Туристична фірма ЗАТ Москва-тур - розробка плану маркетингу

ЗМІСТ

Введення

Глава 1. Характеристика плану маркетингу організації

1.1 Поняття і сутність планування маркетингу

1.2 Процес складання плану маркетингу

1.3 Алгоритм плану маркетингу

1.4 Структура та зміст розділів плану маркетингу

Глава 2. Аналіз діяльності ЗАТ «Москва-Тур» і розробка плану маркетингу

2.1 Особливості маркетингу послуг. Короткий опис бізнесу компанії. Місія

2.2 Зовнішній маркетинговий аудит «Москва-Тур»

2.2.1 Макро-середовище. PEST аналіз

2.2.2 Аналіз ринку: обсяг, зростання, тенденції, товарні переваги

2.2.3 Аналіз мезо-середовища: конкуренція, споживачі, посередники

2.3 Внутрішній аудит «Москва-Тур»

2.3.1 Операційні результати

2.3.2 Оборот, прибутку

2.3.4 Аналіз маркетингу-мікс

2.4 SWOT-аналіз

2.5 Маркетингові цілі і стратегії

2.5.1 Стратегічне наступ. Матриця Ансоффа

2.5.2 Стратегічні цілі (обсяг продажів, прибуток, витрати і т.д.)

2.5.3 Основна стратегія. Стратегічну перевагу

2.5.4 Конкурентні стратегії, цінові стратегії

2.5.5 Цільовий ринок

2.5.6 Цілі щодо конкурентів. Конкурентні переваги

Глава 3. Рішення щодо маркетингового міксу. Тактичні програми та їх обгрунтування

3.1 Продуктова політика

3.2 Цінова політика

3.3 Політика розподілу

3.4 Політика просування

3.5 GAP-аналіз

3.6 Маркетинговий бюджет і календарний план

3.7 Контроль

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Маркетингові дослідження в Росії є тією областю, яка ще недостатньо добре розвинена. Інтерес до проведення маркетингових досліджень зростає з боку фірм, що пропонують на ринку, як товари, так і послуги. Дослідження допомагають знизити ризик прийняття рішення, вибрати оптимальний варіант з наявних альтернатив, оцінити ефективність маркетингових зусиль, зроблених фірмою раніше. Поступово посилюється тенденція усвідомлення фірмами потреби в проведенні маркетингових досліджень, особливо якщо ініціюється дорогий проект з придбання нового обладнання або виведення на ринок нового товару або послуги. Але не всі підприємства готові сьогодні фінансувати маркетингові дослідження заради отримання такого нематеріалізованих продукту, як інформація. Найчастіше дослідники стикаються з ситуацією, коли фірма відчуває потребу в інформації, але не в змозі отримати її самостійно, тому звертається із запитом на проведення дослідження в агентство з маркетингових досліджень. Далі події розгортаються часто таким чином: отримавши пропозицію і оцінку вартості дослідницького проекту, фірма виявляється не готовою витрачати на нього такі кошти. Цьому є певні причини, пов'язані з неправильним поданням замовників про маркетинговому дослідженні. Існує думка, що вартість дослідження сьогодні занадто велика для того, щоб всі бажаючі могли собі його дозволити. Однак вартість дослідницьких послуг російських агентств набагато нижче, ніж, наприклад, в Європі. Біда скоріше в тому, що замовник не в змозі оцінити якість наданої йому дослідницької послуги, а отже, не завжди розуміє, за що він платить ..

По-перше, замовнику не завжди ясно, яку інформацію отримає фірма і як нею слід розпорядитися. Є певні сумніви в тому, що опитування споживачів допоможе передбачити, який асортимент продукції слід пропонувати на ринку в наступному сезоні. Отже, замовнику «цікаво» дізнатися думку споживача, але за цим «інтересом» не варто практична готовність що-небудь змінити в існуючому порядку дій. Це впливає на оцінку розміру гонорару за проведення дослідження.

По-друге, неясно, якими характеристиками повинен володіти такий продукт, як інформація. Купуючи верстат чи наймаючи працівника, ми маємо деякі критерії, на основі яких оцінюємо і порівнюємо різні пропозиції. Видається виправданим підходити до визначення інформації як до міру зниження невизначеності при прийнятті управлінського рішення. При такому підході також стає зрозуміло, наскільки складним є процес отримання інформації, яка володіє необхідними характеристиками по надійності, достовірності і економічності. Сумніви в достовірності одержуваної інформації (часто породжуються розбіжністю відомостей з різних джерел, які використовують різні методики збору даних) не сприяють формуванню стійкого попиту на дослідницькі послуги.

По-третє, замовник має слабке уявлення про процедуру дослідження, вона здається йому досить простий (що в черговий раз впливає на оцінку розміру гонорару) і тому може змінюватися на будь-якій стадії проекту.

Безумовно, все вищесказане в меншій мірі стосується великих компаній або спільних підприємств, які за роки формування ринку зуміли встановити міцні партнерські відносини з дослідницькими організаціями. Але існує ще чимало підприємств, які мають віддалене уявлення про маркетингові дослідження. Дивно, але автори репрезентованої підручника також нарікають на неправильне розуміння сутності та процесу маркетингового дослідження.

Однак у міру збільшення нової управлінської когорти, представленої високоосвіченими менеджерами, усвідомлення важливості маркетингових досліджень буде рости не тільки з метою обгрунтування потенційного попиту при бізнес-плануванні. Турбулентність середовища посилює потребу організацій в безперервному одержанні нових знань, частиною цього процесу є маркетингові дослідження.

Ідентифікація проблеми - вже половина рішення, тому знання проблем проведення маркетингового дослідження буде сприяти підвищенню їх якості при виконанні досліджень власними силами та поліпшення розуміння роботи дослідних організацій з боку замовників.

Перерахованими вище факторами обумовлена ​​актуальність теми дипломного дослідження, метою якого є аналіз можливості прогнозування фінансового стану підприємства на основі результатів маркетингового аналізу.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішені наступні завдання:

досліджено основні напрямки маркетингового аналізу та можливості застосування його результатів при плануванні бухгалтерських і фінансових показників;

проведено аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, а також фінансових показників ЗАТ «Москва-Тур»;

спрогнозовані перспективи подальшого розвитку ЗАТ «Москва-Тур» при здійсненні запланованих маркетингових заходів.

Таким чином, об'єктом даного дослідження є компанія ЗАТ «Москва-Тур», предметом - маркетинговий аналіз попиту на продукції, роботи і послуги ЗАТ «Москва-Тур».

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, розбитих на параграфи, висновків і списку використаної літератури.

Глава 1. Характеристика плану маркетингу організації

1.1 Поняття і сутність планування маркетингу

Розробка та впровадження системи управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає вирішення наступних завдань:

виділення в залежності від горизонту планування і управління трьох рівнів забезпечення конкурентоспроможності: оперативного, тактичного і стратегічного;

формування для кожного рівня управління одиничних і комплексних оціночних показників конкурентоспроможності (при цьому комплексним показником конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні може виступати конкурентоспроможність продукції (робіт або послуг); на тактичному рівні повинна використовуватися система комплексних показників фінансово-економічного становища; на стратегічному рівні доцільно залучити систему показників характеристик інвестиційної привабливості підприємства);

розробка правил розрахунку та інтерпретації результатів оцінки конкурентоспроможності;

визначення для кожного рівня та відповідних бізнес-процесів складу завдань з управління конкурентоспроможністю підприємства (тобто підтримання в рамках допустимих значень відповідних комплексних, приватних і одиничних показників конкурентоспроможності);

формування функціональної структури системи управління конкурентоспроможністю підприємства;

розробка організаційних регламентів функціонування системи управління конкурентоспроможністю;

створення адекватної інформаційної бази підтримки прийняття рішень з управління конкурентоспроможністю підприємства.

Розглянемо співвідношення таких понять, як мета і конкурентоспроможність. Для підприємства мету можна сформулювати: як бути краще за інших учасників конкретного ринку за деякими показниками діяльності протягом тривалого періоду. Передбачається, що ці переваги дозволяють краще задовольняти потреби клієнта з його індивідуальним критеріям. Маючи на увазі, що процес задоволення індивідуальних потреб - це завжди система погоджень, то організованість елементів, уміння в конкретній ситуації знаходити вірне рішення і досягати згоди у продажу товару є найважливішими елементами в конкурентній боротьбі за споживача.

Таким чином, існують дві сторони конкурентоспроможності. Це елементи, її складові (висока якість товару, додатковий сервіс товару, обслуговування протягом всього терміну служби і т.д.), і цільове рішення задачі продажу товару в конкретній ситуації (конкретний покупець з його індивідуальних потреб, його можливість і здатність вибирати з безлічі конкуруючих на ринку організацій за власною шкалою переваг, особистих якостей самого продавця). Перемога в конкурентній боротьбі (збільшення частки компанії на ринку), по суті, висловлює результати конкурентоспроможності. Співвідношення конкурентоспроможності та конкуренції можна охарактеризувати як відношення «потенціал-використання потенціалу».

Першість в конкурентній боротьбі можливо при високому рівні обох складових, а програш - при слабкій організації і хорошому товар. Стійкий виграш не можливий при поганому товар, його низькій якості або рівні технології виробництва. Таким чином, цілеспрямована організація підприємницького типу в конкурентних умовах повинна володіти двома атрибутами.

По-перше, певною властивістю, необхідним для організації процесу досягнення мети у зовнішньому середовищі на конкурентних умовах. У нашому випадку це властивість - конкурентоспроможність. Найважливішою умовою при встановленні характеру даної властивості організації виступають властивості самого середовища. Таким властивістю в ринкових умовах є наявність ресурсів. Саме в ресурсонесущей середовищі розгортається конкуренція як за доступ до ресурсів, так і за досягнення цілей діяльності організації. Дана вимога відноситься до всіх ресурсів, якими оперує менеджмент: капітал, технологія, персонал, інформація. Науково-технічний прогрес, перехід від індустріального до інформаційного суспільства змінює співвідношення витрачених ресурсів. Разом з тим, зміст механізму конкурентної боротьби і її цілі не змінюються, а, отже, і незмінним залишається вимога до конкурентоспроможності як властивості організації, що функціонує в середовищі з подібними властивостями.

По-друге, певною системою управління діяльністю організації, що базується на ключовому властивості (конкурентоспроможності) для досягнення цілей її функціонування. У сучасних ринкових умовах характерною для процесу целедостижения підприємницької організації є множинність цілей. Це, з одного боку. З іншого, - відбулося ускладнення вимог споживача до товарів і супроводжуючим послуг, до посилення індивідуалізації даних вимог. Процес целедостижения вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке становище зумовлює востребоваемость ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність целедостижения, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.

Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес целедостижения підприємницької організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи управління (множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління.

Власне властивість конкурентоспроможність складається з двох головних частин: адаптивності та інноваційності. Адаптивність організації розуміють як властивість приспосабливаемости, як форму відносин організації із зовнішнім середовищем, як процес внутрішньоорганізаційної перебудови. У свою чергу, інноваційність представляють як здатність оновлюватися, як внутрішньоорганізаційні процеси перебудови за критеріями: ритмічність, технологічність, мінімальна собівартість. Іншими словами, процеси відновлення повинні бути постійними і ритмічними, технологізувати, тобто стандартними процедурами досягнення цілей оновлення, а також реалізовувати обновленческие процеси з мінімальними витратами.

У свою чергу, створення цих властивостей підприємства спирається на більш приватні властивості елементів організації. Так, зокрема, адаптивність не може формуватися без здатності технічної бази, технологічного обладнання підприємства виробляти різноманітні вироби. Саме діапазон виробів, потенційне їх різноманітність визначає гнучкість техніко-технологічної бази фірми.

Принципова схема залежності розглянутих властивостей, що формують конкурентоспроможність організації в умовах невизначеності, наведена у Додатку 1.

Виділений вид відносин «потенціал - використання потенціалу», що виникають у процесі формування конкурентоспроможності організації, має ряд відмінностей. Даний вид відносин представляє основу потенційного підходу до ефективності управління. Мета управління полягає в максимізації використання потенціалу. Цей критерій організованості відносин ефективний в умовах стабільного зовнішнього середовища і разових епізодичних реформ організації. Соціально-психологічний аспект подібних систем зводиться до організації перехідного періоду за критерієм мінімізації витрат ресурсів, зниження рівня негативних наслідків, виникаючих протиріч.

Проблема раціональної переробки ресурсів в організації вирішується в разовому порядку. Принциповим стає вимога порядку, упорядкованості внутрішньоорганізаційних відносин. Реалізація цієї вимоги передбачає наявність певної оргструктури (від лінійної до дивізіональної). У такому режимі досяжний лише разовий ефект. Проблема полягає в забезпеченні постійного ефекту в умовах невизначеності.

Інший підхід в оцінці ефективності - забезпечення виживання організації в довгостроковому періоді. Якісної особливістю даного підходу є сталість змін. Причиною постійної перебудови організації є, за термінологією М. Мескона ^1, рухливість зовнішнього середовища. Мова йде про властивість зовнішнього оточення господарюючого суб'єкта в розвинених ринкових відносинах, його постійній зміні. Швидкість таких змін визначається рівнем розвитку і глибиною відносин.

У цих умовах темпи розвитку економіки визначаються ступенем надання свободи вибору підприємству у напрямках підприємництва. Мова йде про такі атрибути економіки сучасного ринкового господарювання, як права на інтелектуальну власність, правові рамки господарської взаємодії, гарантії господарських відносин, межі підприємницького ризику, рівень незмінності «правил гри». Для підприємства, націленого на отримання постійного ефекту в умовах такого роду невизначеності, найважливішою вимогою до зовнішнього середовища стає свобода вибору.

Самоорганізація підприємства в питаннях внутрішнього устрою стає обов'язковою вимогою його виживання. Це, з одного боку. З іншого, - внутрішньоорганізаційні відносини є наслідком умов вибору форм і механізмів господарських зв'язків, передусім, партнерів ринкового взаємодії. По суті, мова йде про форму механізму конкуренції та його відмінності в сферах економіки. Саме його конкретизація, точніше кордону механізму конкуренції визначають «правила» внутриорганизационного пристрої підприємства, що забезпечує виживання в умовах невизначеності. Дана умова дозволяє вибрати конкретну форму таких властивостей, як конкурентоспроможність, інноваційність, адаптивність, що забезпечують постійний ефект діяльності підприємства на ринку.

Задачу формування високої конкурентоспроможності розглянемо на прикладі вибору конкретних рівнів розвитку двох її складових: адаптивності та інноваційності організації. Завдання формулюється як вибір з набору альтернатив поєднання даних двох показників за критерієм конкурентоспроможності. Передбачається лінійна залежність рівня конкурентоспроможності від кожного з них. Наприклад, висока інноваційність організації при певних умовах дозволяє досягти високої конкурентоспроможності. Аналогічна залежність і за показником адаптивності. Можливі поєднання величин аналізованих показників і конкурентоспроможності розглянемо на множині, зображуваному площиною в координатах «інноваційність-адаптивність». Для упорядкування процедури перегляду варіантів по кожній з координат введемо відповідні масштаби в шкалах вимірювань з такими вимогами, щоб максимальна величина приймала значення, рівне одиниці, мінімальне - нулю. Отже, в координатах «інноваційність-адаптивність» виділимо квадрат зі стороною, рівної «1», площа квадрата укладає все безліч поєднань значень даних показників від мінімальних до максимальних. На всій безлічі поєднань виділимо п'ять областей, якісно визначають величину конкурентоспроможності (ефекту). Співвідношення названих областей в координатах «інноваційність-адаптивність» наведено у Додатку 2.

Область 5 на схемі характеризує низькі рівні інноваційності та адаптивності, що відповідає слабкій конкурентоспроможності. Високий рівень інноваційності організації розуміємо як налагоджену систему пошуку нововведень (як у зовнішньому середовищі, так і всередині компанії), оцінки їх здійсненності в умовах підприємства, економічну оцінку їх освоєння, здатність персоналу (кваліфікаційний рівень) домогтися запланованого ефекту, ефективний мотиваційний механізм зміни поведінки працівників . В інноваційній організації розвинене і таке явище, як внутрішньофірмовий трансферт знань. Однією з ключових особливостей сучасної інноваційної організації є розвинені процеси набуття знань з досвіду і умінь співробітників та інших джерел, включаючи зовнішні, а також використання накопиченого інтелектуального потенціалу у підвищенні результативності діяльності.

При цьому інформаційні технології, організаційна структура та бізнес-процеси, організаційна культура об'єднані для реалізації функцій управління знаннями. В даний час вже склалася певна структура управління знаннями. До основних її елементів віднесені наступні ^2: управління інтелектуальним капіталом - авторськими правами, патентами, ліцензіями, використанням доходу та ін; виявлення, організація та поширення наявної в компанії інформації і реальних знань; створення робочого клімату для поширення й передачі знань; передача в компанію знань від акціонерів для створення інноваційної корпоративної стратегії.

Центральним завданням функції управління знаннями є виявлення та додаткове використання внутрішніх ресурсів на основі пошуку передового досвіду та неповторення вже пройденого ^3.

Високий рівень адаптивності організації представляє здатність у відносно короткий період пропонувати своїм клієнтам нові вироби або оновлені сервісні послуги під нові вимоги споживачів. Важливим показником тут служить величина частки фірми на даному ринку. Незмінність частки або її збільшення в умовах, коли якісно змінюються вимоги клієнта, є показником високої адаптивності.

Відносини «бізнес-клієнт» зазнали суттєва зміна у бік індивідуалізації запитів. Підприємець, підприємство, організація тепер для виживання в конкурентній боротьбі повинні задовольняти індивідуальні потреби. Індивідуалізація потреб зводиться до багатокритеріальної задачі створення товару та його сервісу (супроводу). Це знаходить своє вираження у трьох групах критеріїв. По-перше, товар повинен задовольняти певні потреби даного клієнта. Отже, потрібно не тільки різноманітність товарів, а й широкий спектр їх модифікацій. По-друге, індивідуалізація сервісу товару. Першим кроком у розвитку індивідуалізації є вибір способу, яким поставляється товар. По-третє, індивідуалізація часу поставки. Це може бути і період, протягом якого поставляються його комплектуючі, а на останній стадії - складання та приймання замовником.

Іншими словами, відносини, вибудовуються раніше по одній групі критеріїв (насамперед, споживчих: якість, ціна, зручність і т.п.), еволюціонували в три групи критеріїв, що пов'язують не лише вимоги до споживчих якостей товару, але і до сервісу та обслуговування цього товару.

Мова йде про ускладнення відносин, з одного боку, і, з іншого, - про індивідуалізації як однієї з форм розмаїття зовнішнього середовища, в якому функціонує організація. З теорії відомо, що в цьому випадку організація для свого виживання повинна мати не менше за формою різноманітність, ніж зовнішнє середовище. На практиці це означає, що підприємства змушені будуть навчитися організовувати свою діяльність в нових складних умовах. Прийняття «нових правил гри» у відносинах «організація-клієнт» є необхідною умовою виживання за сучасних ринкових відносинах.

Необхідно додати, що в даний час зовнішнє середовище для організації стала більш однорідною за напруженістю конкурентних відносин. Якщо раніше конкурентоспроможність вибудовувалася, в тому числі, і на ефективності систем просування товару по територіях, то в даний час будь-який товар можна отримати в будь-якому регіоні. Такий стан посилює вимоги до гнучкості, адаптивності, інноваційності поведінки організації. Тільки тоді організація здатна генерувати різноманіття товарів, і, головне, форм поведінки по відношенню до клієнта і на цьому будувати свою конкурентоспроможність.

У цих умовах навіть невелике збільшення частки компанії на конкретному ринку вказує на високий рівень адаптивності, на високу розвиненість даного властивості організації.

Інший напрям прояви адаптивності - освоєння виробництва нових видів товарів такого ж класу, що і у конкурентів. Розширення обсягів продажів на конкретному ринку при скороченні присутності на інших - це теж приклад пристосування до мінливих кон'юнктурі.

Отже, високий рівень приспосабливаемости на базі освоєння нововведень відповідає максимальної конкурентоспроможності і позначений на схемі областю 1.

Область 4 вказує на таке поєднання аналізованих властивостей організації, коли адаптивність досягається лише на основі освоєння номенклатурного ряду товарів, передбачених проектом використання технологічної лінії. Конкурентоспроможність підприємства в цих умовах обмежується можливостями технологічної лінії і може бути досить високою на короткому проміжку часу, поки обладнання морально не амортизовано.

Область 3 відповідає конкурентоспроможності підприємства, де добре налагоджені процеси оновлення, досягнута висока інноваційна проникність. Разом з тим є серйозні помилки в стратегічному маркетингу, не створена база для спрямованого на клієнта оновлення технології і товарного ряду.

На практиці по конкретних товарах і ринкам у будь-якій компанії спостерігаються в кожен період окремі недоліки в функціональних видах управління, у взаємозв'язках з клієнтами та постачальниками, тому найбільш ймовірне значення конкурентоспроможності визначається областю 2. При цьому ймовірне співвідношення величин конкурентоспроможності наведено у Додатку 2.

1.2 Процес складання плану маркетингу

Маркетингова стратегія полягає в довгостроковому узгодженні можливостей фірми з ситуацією на ринку. Маркетингові заходи на цьому рівні управління:

вдосконалення організаційної структури фірми;

організація проникнення на нові товарні ринки;

розробка і виведення на ринок нового товару;

відхід з ринків, де стало неможливим отримання стійкого прибутку;

проникнення на нові ринки.

Стратегія являє собою план досягнення цілей компанії, в якому відображаються всі елементи маркетингу, фінансові ресурси, виробничі можливості.

В основі стратегії маркетингу лежать п'ять стратегічних концепцій:

вибір цільових ринків;

сегментація ринку;

вибір методів виходу на цільові ринки;

вибір методів і засобів маркетингу;

визначення часу виходу на ринок.

Стратегічне управління організацією, заснований на формуванні конкретного властивості, може бути представлено наступним чином (Додаток 3).

Розвиток організації за критерієм системності реалізується через проходження наступній послідовності стадій: 1 - 4. Це означає, що кожен елемент організації починає мати запланованим, формованим властивістю. По суті, перехід до децентралізованої схемою управління організацією змінює і саму парадигму управління як цілеспрямованого зовнішнього впливу на об'єкт для переведення його в інший стан. Розвиток елементів організації до рівня самостійного прийняття рішень у невизначеній зовнішньому середовищі - це необхідність забезпечення виживання підприємства. З іншого боку, організація як цілісність, як об'єкт цілеспрямованого розвитку в зовнішньому середовищі повинен володіти певними атрибутами. Головним з них виступає керованість. У зв'язку з цим стратегічне управління фірмою з такого роду децентралізацією набуває іншу, відмінну від традиційної форму.

Системне управління розвитком організації може бути представлено наступною послідовністю формованих властивостей: а) системна гнучкість; б) системна адаптивність; в) системна конкурентоспроможність. При цьому завдання стратегічної і оперативної діяльності можна поділити наступним чином.

Стратегічна діяльність повинна бути орієнтована, по-перше, на розвиток потенціалу для забезпечення самоорганізації і, по-друге, на поглиблення і розширення методів управління організацією. Оперативна діяльність в цих умовах, що спирається на самоорганізацію її елементів і підрозділів, націлюється на оперативне (ситуаційне) використання властивості в конкурентній обстановці. Крім цього, підрозділи повинні працювати над ефективним застосуванням нового інструментарію в конкретних ситуаціях.

Кожне самостійне підрозділ, що працює з клієнтом, має освоїти завдання оперативної диверсифікації товарного ряду на базі закономірностей життєвого циклу товару. Різноманітність виробленого товару визначається рівнем гнучкості устаткування. Конкретизація товарного ряду визначається на базі маркетингових досліджень, замовником на які виступає власне самостійний підрозділ. Крім цього підрозділ повинен постійно вести пошук нової сприятливої ​​ринкової ніші. Подібна форма самоорганізації самостійних підрозділів забезпечує розвиток підприємства за головним критерієм - виживання.

Схема взаємозв'язків стратегічної і оперативної діяльності організації на прикладі формування властивості адаптивності наведена в Додатку 3.

Розглянута проблема формування властивостей інноваційності, адаптивності та конкурентоспроможності являє актуальну задачу реструктуризації російських підприємств. Накопичений в Росії досвід обмежується лише переходом на структуру, властиву ринку. Мова йде про виділення таких функціональних елементів в організації, як виробництво, закупівля, НДДКР, збут, інвестиції, фінанси, персонал.

Тактика маркетингу - комплекс дій, які забезпечують реалізацію обраної стратегії маркетингу, виходячи з ситуації на певний момент ринкової ситуації і включають в себе реалізацію цілей компанії на кожному ринку і по кожному товару на заданий відрізок часу.

Маркетингова тактика орієнтована на кон'юнктурні чинники формування попиту на вже наявні товари. Маркетингові заходи на цьому рівні управління:

вивчення ринків з метою формування попиту та стимулювання збуту;

аналіз товарів і управління їх номенклатурою з метою максимального задоволення ринкових вимог;

прямі контакти зі споживачами;

збільшення і навчання персоналу;

активну участь у виставках і ярмарках;

розширення номенклатури (диверсифікація) просуваються товарів;

створення і підвищення ефективності сервісу;

адаптація товару до специфічних вимог покупця;

рекламні заходи;

управління цінами.

Важливо підкреслити, що тактика маркетингу повинна забезпечувати активність діяльності фірми і стимулювати кожного її працівника.

Тактика маркетингу завжди пов'язана зі стратегією і є засобом реалізації стратегії.

У загальному сенсі тактика - визначення та заходи з реалізації завдань фірми на кожному ринку і по кожному товару в конкретний період часу. Тактика будується на оцінці поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні завдань фірми по мірі зміни кон'юнктури, індексу цін, загострення конкурентної боротьби, сезонного падіння попиту, зменшення інтересу покупців до товару. Тактика розробляється на найближчі рік - півтора і регулярно, не чекаючи зазначеного терміну, піддається ревізії, і якщо необхідно коригуванню. Зазвичай до завдань, що вирішуються тактикою маркетингу, ставляться такі:

- Організація виробництва конкурентоспроможного товару,

- Організація руху товару на ринку,

- Організація виходу на ринок з новим товаром,

- Організація реклами та регулювання збуту,

- Організація сервісного технічного обслуговування.

У цілому маркетингова тактика повинна забезпечувати стійкий рівень прибутку, активну поведінку всіх комерційних служб на ринку, швидке реагування на зміну ринкової ситуації, прийняття відповідних заходів на дії конкурентів, коригування виробничої діяльності. У тактиці велика увага приділяється співробітникам фірми, щоб забезпечити активність і розвинути ініціативу. Тактика фірми, зацікавленої в своїх співробітників, виглядає наступним чином:

- Вище керівництво. На найвищих посадах перебувають особи, відповідальні за збут; забезпечена сприйнятливість до нових способів управління; створена атмосфера заохочення ініціативних співробітників;

- Вимоги до персоналу. Ведеться регулярна перепідготовка керуючих середньої ланки; рішуче пониження на посаді осіб, котрі мають потрібної компетенції; схема структури фірми доведена до всіх; ведеться регулярне інформування на всіх рівнях про політику фірми;

- Ставлення до діяльності інших фірм. Заохочується вивчення і використання чужого досвіду; ведеться систематичний аналіз тенденцій розвитку своєї галузі та суміжних галузей в країні, де йде торгівля, щоб враховувати поточний і перспективний збут; систематично залучаються консультанти для оцінки діяльності фірми.

1.3 Алгоритм плану маркетингу

Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:

- Стратегічне планування;

- Тактичне (поточне) планування (планування маркетингу).

Стратегічне планування - управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Воно спирається на чітко сформульовану програму фірми і включає наступні етапи (рис. 1.1).

Рис.1.1 - Етапи стратегічного планування

1-й етап "Програма" містить конкретну мету. Вона повинна відповісти на питання:

- Що являє собою наше підприємство?

- Хто є нашими клієнтами?

- Що коштовно для цих клієнтів?

- Яким буде підприємство?

- Яким воно має бути?

На питання потрібно відповідати з точки зору задоволення потреб і запитів клієнтів. Програма повинна бути не дуже широкою і не дуже вузькою. 2-й етап: Програма фірми, викладена на попередньому етапі, розгортається в докладний перелік допоміжних зусиль і завдань для кожного рівня керівництва. 3-й етап: План розвитку господарського портфеля розробляється на основі оцінки привабливості кожного товару, виробленого фірмою на конкретному ринку. Для цього враховуються такі показники:

- Розміри та місткість ринку;

- Темпи зростання ринку;

- Розміри одержуваної на ньому прибули;

- Інтенсивність конкуренції;

- Циклічність і сезонність ділової активності;

- Можливість зниження собівартості.

Головний планований показник на цьому етапі - це обсяг продажів кожного виду товару. (Господарський портфель - сума цих товарів).

4-й етап: Стратегія зростання фірми розробляється на основі аналізу, проведеного на 3-х рівнях, представлених в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Інтенсивне зростання виправдане, коли підприємство не до кінця використовувало можливості, властиві її товарах і ринкам. Тому плануються конкретні заходи щодо збільшення збуту на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу (стимулювання споживачів, встановлення більш низьких цін, використання реклами).

Розширення меж ринку здійснюється за рахунок впровадження товарів на нові ринки.

Удосконалення товару полягає у спробах підприємства збільшити збут за рахунок розробки нового або вдосконаленого товару на існуючих ринках.

Інтеграційний ріст виправданий, коли підприємство може отримати частку вигоди за рахунок переміщення в рамках своєї галузі вперед, назад або по горизонталі. Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль постачальників (переміщення в галузі назад); наприклад, фірма купує підприємство постачальників.

Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу (переміщення вперед), наприклад, можна купити підприємство з оптової торгівлі товарами своєї фірми.

Горизонтальна інтеграція - спроби фірми отримати у володіння або поставити під більш жорсткий контроль ряд підприємств конкурентів (переміщення по горизонталі).

Диверсифікаційний зростання виправдане, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання, або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими і фірма може використовувати свій накопичений досвід.

Існує 3 різновиди диверсифікації:

- Концентрична - розширення номенклатури товарами, схожими на існуючі;

- Горизонтальна - поповнення асортименту товарами, не пов'язаними з уже існуючими, але можуть викликати інтерес у існуючої клієнтури;

- Конгломератна - поповнення асортименту товарами, які не мають відношення ні до застосовуваної технології, ні до існуючих ринків.

1.4 Структура та зміст розділів плану маркетингу

Стратегічне планування фірми визначає, якими виробництвами вона буде займатися і викладає завдання цих виробництв. Поточний план є сукупністю окремо розроблених планів по кожному товару і кожному ринку.

Розробляються плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності.

Всі ці плани в сукупності позначаються одним терміном "План маркетингу". Склад елементів плану маркетингу представлений на рис.1.2:

Рис. 1.2 - Етапи поточного планування

Зведення контрольних показників включає:

- Обсяг продажів в рублях і в% до минулого року;

- Розмір поточного прибутку в рублях і в% до минулого року;

- Бюджет для досягнення цих цілей в рублях і в% - від запланованої суми продажів;

- Розмір бюджету на рекламу в рублях і в% від запланованої суми продажів.

Така інформація допоможе вищому керівництву фірми швидко зрозуміти основну спрямованість плану маркетингу. За зведенням поміщається зміст плану і описуються його розділи.

У розділі "Поточна маркетингова ситуація" описуються сегменти ринку, наводяться основні товари, перераховуються конкуренти і вказуються канали розподілу (торгові агенти, торгові точки, прямі поставки, магазини).

У розділі "Небезпеки і можливості" перераховуються всі небезпеки й можливості, які можуть виникнути перед товаром.

Небезпека - ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або деяким подією, яка за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль може призвести до підриву життєвого циклу товару або до його припинення.

Маркетингова можливість - привабливе напрям маркетингових зусиль, на якому фірма може домогтися конкурентної переваги.

Перелік завдань і проблем формується у вигляді конкретних цілей (наприклад, домогтися завоювання 15% частки ринку при існуючих 10%, або збільшити прибуток до 20%). Задля цієї мети, розробляється стратегія маркетингу, тобто сценарій дій на цільових ринках з зазначенням цих ринків, нових товарів, реклами, стимулювання збуту ... Кожну стратегію потрібно обгрунтувати й уточнити, яким чином вона враховує вищевикладені небезпеки і можливості.

Стратегія маркетингу - раціональне логічна побудова, керуючись яким фірма розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на якому фірма зосередить свої основні зусилля. Після розробки стратегії маркетингу, розробляється детальна програма заходів щодо виробництва і реалізації товару з закріпленням відповідальних виконавців, встановленням термінів і визначенням витрат. Ця програма дозволить скласти бюджет на поточний рік.

Одночасно, керівник підприємства повинен розглянути комплекс маркетингу і в загальних рисах уточнити конкретні стратегії у відношенні таких елементів комплексу маркетингу, як:

- Нові товари;

- Організація продажів на місцях;

- Реклама;

- Стимулювання збуту;

- Розподіл товарів;

- Ціни.

Бюджети: План заходів у програмі дій дозволяє управляючому розробляти відповідний бюджет, який прогнозує прибутки і збитки. Бюджет містить 3 основних графи: надходження, витрата, прибуток.

В "Надходження" міститься прогноз щодо числа та середньої ціни товарних одиниць, які плануються до продажу.

У графі "Витрати" вказуються витрати виробництва, товароруху і маркетингу.

У графі "Прибуток" - різниця між "Надходженнями" і "Витратами".

Затверджений бюджет є основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведенні маркетингових заходів.

Порядок контролю: Тут викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого плану. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцях або кварталах. Це означає, що вище керівництво фірми може оцінювати результати, досягнуті в конкретні відрізки часу і виявляти виробництва,. не зуміли домогтися поставлених показників. При розробці бюджету маркетингу використовують дві схеми. Перша-планування на основі показників цільового прибутку. Друга - планування на основі оптимізації прибутку. Розглянемо першу схему по етапах:

1.Оценка загального обсягу ринку на наступний рік. Вона формується шляхом зіставлення темпів зростання та обсягів ринку в поточному році.

2. Прогнозування частки ринку в майбутньому році. Hаприклад, збереження частки ринку, розширення ринку, вихід на новий ринок.

3. Прогноз обсягу продажів наступного року, тобто, якщо частка ринку становить n% -, а прогнозований загальний обсяг ринку в натуральних одиницях дорівнює m одиниць, то розрахунковий обсяг складе X одиниць.

4. Визначення ціни, за якою товар буде проданий посередникам (ціна за одиницю).

5. Розрахунок суми надходжень планованого року. Визначається множенням обсягу продажів на ціну за одиницю.

6. Розрахунок собівартості товару: сума постійних і змінних витрат.

7. Прогноз валового прибутку: різниця валової виручки (доходу) і валовий собівартості реалізованої продукції.

8. Розрахунок контрольного показника цільового прибутку від збуту, відповідно до планованим коефіцієнтом рентабельності.

9. Витрати на маркетинг. Визначаються як різниця суми валового прибутку та цільового прибутку за планом. Отриманий результат показує, яку суму можна витратити на проведення маркетингу з урахуванням витрат на оподаткування.

10. Розподіл бюджету на маркетинг за наступними складовими комплексу маркетингу: реклама, стимулювання збуту, маркетингові дослідження.

Рис. 1.3 - Можливий вид функції реакції збуту

Друга схема планування на основі оптимізації прибутку. Оптимізація прибутку вимагає від керівництва фірми чіткого усвідомлення взаємозв'язку між об'ємом продажів і різними складовими комплексу маркетингу. Для забезпечення взаємозв'язку між обсягом продажів і одним або декількома етапами комплексу маркетингу можна використовувати термін "Функція реакції збуту". Функція реакції збуту - прогноз ймовірного обсягу продажів протягом певного відрізку часу при різних умовах витрат на один або кілька елементів комплексу маркетингу (рис. 1.3.)

Попередню оцінку функції реакції збуту стосовно діяльності фірми можна зробити трьома способами: статистичними, експериментальними, експертними.

Глава 2. Аналіз діяльності ЗАТ «Москва-Тур» і розробка плану маркетингу

2.1 Особливості маркетингу послуг. Короткий опис бізнесу компанії. Місія

Закрите акціонерне товариство «Москва-Тур», іменоване надалі «Товариство», засновано відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації.

Повне найменування Товариства російською мовою - Закрите акціонерне товариство «Москва-Тур».

Скорочене найменування Товариства російською мовою - ЗАТ «Москва-Тур».

Товариство є юридичною особою, має у власності майно, що обліковуються на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Місцезнаходження товариства: 111024, м.Москва, Перовський проезл, д. 2, стр. 4.

Поштова адреса: 111024, м. Москва, Перовський проїзд, д. 2, стр. 4.

Місце зберігання документів: 111024. Г. Москва, Перовський проїзд, буд.2. стр. 4.

Основною метою Товариства є отримання прибутку.

Для досягнення своїх цілей Товариство здійснює наступні види діяльності:

міжнародна туристична діяльність та організація туристичних поїздок по Росії;

створення і реалізація турів та туристичних послуг (а саме: послуг проживання, послуг харчування, послуг гідів, перекладачів, тур супроводжуючих; транспортних послуг, паспортно-візове обслуговування; інформативні, маркетингові, рекламні, консультаційні послуги) в області іноземного та російського туризму;

надання туристичних послуг, організація та ведення готельного господарства, надання інших сервісних послуг, у тому числі щодо візового оформлення російським і закордонним фірмам і громадянам;

прокат туристичного спорядження, побутової техніки, обладнання та автомобілів;

організація та експлуатація об'єктів туристичного, спортивного, оздоровчого і профілактичного призначення;

організація торгових підприємств, підприємств громадського харчування і їх експлуатація;

створення та експлуатація ресторанів, кафе, барів і інших пунктів громадського харчування;

торгово-закупівельна діяльність відповідно до чинного законодавства, включаючи комісійну торгівлю товарами народного споживання як вітчизняного, так і зарубіжного виробництва;

послуги косметичного салону, перукарень;

редакційно-видавнича діяльність;

візова підтримка і придбання авіаквитків;

екскурсійна діяльність на території Росії та інших країн, індустрія дозвілля;

різні форми навчання за кордоном;

організація і проведення в РФ і за кордоном спеціалізованих семінарів, конференцій, виставок, ярмарків, презентацій

організація і проведення в РФ і за кордоном спеціалізованих семінарів, конференцій, виставок, ярмарків, презентацій та інших рекламно-виставкових та інформаційних заходів;

готельна діяльність (створення готельних комплексів, мотелів, кемпінгів та інших аналогічних об'єктів);

надання побутових послуг, - як при власних готельних комплексах, так і шляхом створення спеціалізованих пунктів і центрів;

працевлаштування громадян, у тому числі й іноземних, як на території Росії, так і за кордоном;

закупівля, зберігання і реалізація виробів медичної техніки, предметів медичного призначення;

науково-впроваджувальна діяльність;

операції з цінними паперами;

інвестиційна діяльність;

розміщення банківських пунктів обміну іноземної валюти, розміщення нотаріальних контор та виконання робіт, пов'язаних з експлуатаційно-технічним забезпеченням роботи цих пунктів і контор;

закупівля і реалізація кольорових і чорних металів, виробів, брухту;

переробка брухту, виробів з кольорових і чорних металів, у тому числі безвідходне виробництво;

ріелтерська діяльність;

продаж житлових приміщень з аукціонів і на конкурсній основі;

діяльність при здійсненні операцій купівлі-продажу, дарування, обміну, міни житлових приміщень (у тому числі посередницька), по розселенню комунальних квартир, відселення мешканців з будинків, що підлягають реконструкції;

висновок договір купівлі-продажу житлових приміщень з довічним утриманням;

надання послуг з оцінки вартості житлових приміщень;

діяльність (у тому числі посередницька) по здачі в оренду житлових приміщень, що перебувають у власності як юридичних, так і фізичних осіб;

продаж нежитлових приміщень, а також земельних ділянок з аукціонів і на конкурсній основі;

надання послуг з оцінки майна;

здійснення транспортних перевезень;

виробництво, реалізація, скупка виробів із золота і дорогоцінних металів;

а також інші види діяльності, не заборонені чинним Законодавством РФ.

Товариство може займатися будь-якими видами діяльності не забороненими Законом. Окремі види діяльності, перелік яких визначається Законом, Товариство може здійснювати тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).

2.2 Зовнішній маркетинговий аудит «Москва-Тур»

2.2.1 Макро-середовище. PEST аналіз

Для аналізу дальньої зовнішнього середовища використовується так званий PEST - аналіз, представлений в таблиці 2.1 (Політика, Економіка, Соціум, Технології).

Таблиця 2.1

PEST-аналіз

Таким чином, вплив більшості зовнішніх факторів на діяльність фірми позитивно, що свідчить про сприятливу обстановку на ринку з точки зору можливості вступу на нього.

2.2.2 Аналіз ринку: обсяг, зростання, тенденції, товарні переваги

Вивчення основних показників ринку туризму показує, що, незважаючи на певне зростання фінансових показників туристських підприємств рівень розвитку туризму в РФ в даний час невисокий. У порівнянні з іншими країнами активність російських громадян залишається на низькому рівні у зв'язку з недостатньою платоспроможністю населення. Лише 21% населення Росії здійснюють подорожі. Для порівняння у Німеччині та Японії подорожують 80% населення, у Великобританії - 70%. При цьому послугами турфірм для організації своєї подорожі користуються тільки 5,5% росіян. У своїй діяльності туристські фірми стикаються з багатьма проблемами, основними з яких є: нестабільність податкової політики, висока конкуренція на ринку туристичних послуг, недостатня підтримка з боку держави, нестача власних коштів, неплатоспроможність споживача. Ці ж проблеми виявив і опитування, респондентами якого стали 48 співробітників турфірм. Він показав, що більшість проблем туристського ринку виникає через відсутність ринкової культури відносин між турфірмами, використання недобросовісних прийомів в конкурентній боротьбі (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Основні проблеми туристського ринку Росії ⁴

В результаті проведеного дослідження зроблені такі висновки:

стійка робота компаній на ринку туризму залежить від їх здібностей компенсувати фактори впливу зовнішнього середовища і швидко переорієнтувати діяльність на інші сегменти ринку;

великі компанії туристського ринку є взаємозалежними і повинні виробляти загальну економічну стратегію діяльності;

можливості компаній максимізувати прибуток визначаються її здатністю впровадження інновацій в передові технології;

ринок туризму має унікальні фактори конкурентоспроможності на відміну від товарного ринку і потребує подальших дослідженнях;

законодавчим органам РФ слід прийняти доповнення до існуючих нормативних актів, які регулюють ринок туризму з урахуванням його особливостей.

У Росії починає складатися мережа організацій, що надають туристичні послуги у вигляді створення і просування турпродукту. Проте участь турфірм поки що обмежується лише незначною часткою в організації туристичних потоків. Важливою проблемою турфірм є низький професіоналізм персоналу та відсутність законодавчо проробленої державної політики підтримки індустрії туризму.

Хоча середні темпи зростання бізнесу 50 лідерів туристичного ринку Росії дещо сповільнилися, їх виручка вперше перевищила позначку $ 3 млрд. Помітні зміни відбулися в першій п'ятірці: колишніх лідерів - компанії "Інна-тур", "Тез тур" і "Наталі Турс" потіснив "Інтурист ", якому вперше дісталося перше місце.

У 2006 році сумарна виручка 50 найбільших туроператорських компаній Росії збільшилася на 26% - з $ 2416000000 до $ 3,046 млрд. У 2005 році цей показник перевищував 27%. Не так швидко, як в 2005-м, росла і середня виручка учасників рейтингу - 34,7% проти 41%.

Частка увійшли до рейтингу туроператорів в загальному обороті галузі проте вже сьогодні досить велика, хоча вітчизняний турринок тільки починає консолідуватися. За оцінкою глави керівника Федерального агентства з туризму (Ростуризм) Володимира Стржалковского, загальний оборот туристичної галузі в Росії в 2006 році склав близько $ 29,5 млрд. У цю цифру глава агентства включає гроші, які принесли три основні сектори туристичного бізнесу - виїзний, в'їзний та внутрішній туризм. Близько половини обороту доводиться, на його думку, на частку внутрішнього ринку, оцінити який особливо складно: лише 20% "внутрішніх" туристів користуються послугами турфірм. Решту $ 14750000000 ділять між собою в'їзний і виїзний ринки. Обсяг останнього агентство "Турінфо", зокрема, оцінює приблизно в $ 6 млрд. Таким чином, виходячи з даних рейтингу, в якому як і раніше поки беруть участь в основному туроператори, що займаються виїзним і в'їзним туризмом, виходить, що найбільші компанії контролюють близько 10% всього турринку Росії і більше 20% в сегменті в'їзду-виїзду.

П'ятірка лідерів в 2006 році помітно змінилася. На перше місце вийшов "Інтурист", який раніше не піднімався вище шостий рядки рейтингу. У минулому році компанія купила авіаброкерскую фірму "Мегаполюс-Авіачартер", туроператора "Скайвей" і контрольний пакет компанії "Рів'єра", яка в 2005 році зайняла 12-у строчку рейтингу з річним оборотом $ 74 млн. Учасники ринку вважають, що саме ці поглинання допомогли "Інтуриста" збільшити виручку на 216,5%, з $ 106 880 000 до $ 338,31 млн. У самій компанії, правда, говорять, що це результат масштабної роботи з реструктуризації та розвитку бізнесу групи.

Інформація про те, що АФК "Система", якою належить компанія, має намір в найкоротші терміни вивести "Інтурист" в лідери турринку, з'явилася півтора роки тому. Незадовго до цього в компанію прийшов новий президент - Олександр Арутюнов, до цього був головою правління Московського банку реконструкції та розвитку. У лютому 2006 року Володимир Євтушенков, президент АФК "Система", якій належить компанія, заявив: "Інтурист''працює на дуже важкому ринку з дуже важким законодавством, і ми багато разів хотіли позбутися від цієї структури". Він розповів, що в 2006 році почнеться підготовка до виведення туроператора на IPO, зазначивши, що "Інтурист" - "абсолютно непрофільний актив" і в тому випадку, якщо провести IPO не вдасться, він "буде проданий тому, хто займається туристичним бізнесом".

Компанії "Інна-тур" і "Тез тур", що зайняли в 2005 році в рейтингу першу-другу рядки, перемістилися на друге-третє місце, незважаючи на значне збільшення виручки - 18,89% і 25,46% відповідно. "Наталі Турс", хоча й показала зростання виручки вищий, ніж у решти фірм - 55,9%, також опустилася на одну позицію - з третьої на четверту. П'ятірку замикає турфірма "Нева", що збільшила виручку на 44,56% і зберегла за собою п'яте місце.

Виділити з числа туроператорів компанії, які свій основний бізнес роблять на продажу авіаквитків, дозволяє Топ-20 продавців авіаквитків. У цьому році ми вперше публікуємо таку таблицю, а також Топ-20 туроператорів, що лідирують по середній вартості замовлення (про те, як були складені таблиці 2 і 3 - див. довідку). Лідерами квиткового бізнесу стали компанії "Інна-тур" і "Капітал-тур". Остання була створена в 2005 році засновниками "Інни-тур" Ігорем та Інною Бельтюкова і в основному рейтингу посіла шосте місце з оборотом $ 175,9 млн. Основна сфера діяльності "Капітал-туру" - консолідаторскій бізнес: компанія бере на себе функції замовника чартерних рейсів на популярні курорти і потім продає місця на них іншим туроператорам. Перше місце по середній вартості туру отримала компанія "Бриз Лайн", що спеціалізується на продажу морських круїзів. В основному рейтингу вона на 31-му місці з виторгом $ 15,59 млн. ⁵

Бізнес 50 лідерів туристичного ринку Росії в 2007 році зростав значно швидше, ніж у 2006 - їх валовий виручка перевищила $ 5,2 млрд., збільшившись на 73%. Про це свідчать дані шостого щорічного рейтингу «Найбільші туроператори Росії», який «Коммерсант» підготував спільно з інформаційним агентством «Турінфо». Основним гравцям вдалося зберегти свої позиції в п'ятірці. Новачком в ній стало туристичне підрозділ групи S7 (авіакомпанія «Сибір»), яке в минулому році посилило свої позиції, купивши 90% оператора «Туренергосервіс».

Сумарна валова виручка за минулий рік, заявлена ​​50 найбільших російських туркомпаніями, зросла майже втричі - з $ 3,046 млрд. до $ 5,278 млрд. Роком раніше темпи зростання цього показника становили лише 26%, а в 2007-му він досяг 73,3%. Набагато швидше росла і середня виручка компаній - 44,6% проти 34,7% у 2006-му.

Настільки серйозне зростання виручки найбільших компаній відбувався на тлі вступу в силу механізму фінансового забезпечення діяльності туроператорів. З 1 червня набули чинності поправки до закону «Про основи туристської діяльності в РФ», які зобов'язали туроператорів з міжнародного та внутрішнього туризму отримати банківські гарантії або поліси страхування відповідальності на суму 5 млн. і 0,5 млн. руб. відповідно. Наявність фінансового забезпечення стало обов'язковою умовою включення компанії в Федеральний реєстр туроператорів, вести який початок Федеральне агентство по туризму. Проходження поправок, що вводили механізм фінзабезпечення, через Держдуму восени 2006 року супроводжувалося скандалом. Представники Російського союзу туріндустрії намагалися торпедувати законопроект, заявляючи, що запропоновані Ростуризмом суми гарантій занадто великі для середніх і невеликих туроператорів, які змушені будуть піти з бізнесу, якщо поправки набудуть чинності.

Лідери туристичного бізнесу за підсумками 2007 року дійсно значно збільшили свої показники. У компаній, що ввійшли до першої п'ятірки, темпи приросту виручки до 2006 року не опускалися нижче 44%. Так, у TEZ Tour вони склали 44,2%, у «Наталі Турс» - 63,8%, а у групи компаній «Інтурист», що зайняла перше місце, - 55,2%.

2.2.3 Аналіз мезо-середовища: конкуренція, споживачі, посередники

Проведемо аналіз ланцюжка цінності ЗАТ «Москва-Тур» та її конкурентів у таблиці 2.2.

Таким чином, як видно з таблиці 2.2, витрати ЗАТ «Москва-Тур» на інноваційну діяльність практично за всіма показниками вище, ніж у конкурентів, що свідчить про достатній увагу керівництва фірми до інновацій, що є необхідною умовою для підтримки існуючої позиції на ринку і завоювання більшої частки, що є необхідним для організації, яка розпочала роботу порівняно недавно і знаходиться у стадії зростання.

Таблиця 2.2

Аналіз ланцюжка цінності інноваційної організації та її конкурентів

Таблиця 2.3

Аналіз на корпоративному рівні

Таким чином, компанія перебуває на стадії зростання, до теперішнього часу займаючи чільне становище на ринку туристичних послуг. Для подальшого успішного функціонування представляється необхідним проведення заходів щодо стимулювання збуту - рекламні, PR-акції, формування іміджу фірми в очах споживачів і проведення заходів, що стимулюють зростання впізнаваності марки в очах клієнтів.

2.3 Внутрішній аудит «Москва-Тур»

2.3.1 Операційні результати

У табл. 2.3 представлена ​​динаміка активів ЗАТ «Москва-Тур» за даними бухгалтерської звітності за 2007 - 2008 рр..

Таблиця 2.3

Динаміка активів і пасивів ЗАТ «Москва-Тур» за 2007 - 2008 рр..