Технології групової роботи щодо прийняття управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Процес прийняття групового рішення тісно пов'язаний з проблемою лідерства і керівництва, тому що прийняття рішення - одна з важливих функцій керівника, а організація групи для прийняття такого рішення - особливо складна функція. У сучасних умовах, коли діяльність груп активізується в багатьох ланках суспільного організму, ця проблема набуває особливої ​​актуальності. Не тільки в соціальній психології, психології управління, але і в повсякденній практиці розроблені різні методи прийняття групових рішень, і справа науки - виявити в повній мірі їх можливості, оцінити їх ефективність та застосовність у різних конкретних ситуаціях. Більш докладний розгляд управлінських аспектів процесу прийняття групового рішення буде сприяти підвищенню якості групових рішень і згуртованості колективів, більш ефективної діяльності груп.

1. Технології групової роботи щодо прийняття управлінських рішень

При прийнятті важливих управлінських рішень доцільно використання колективних експертиз, що забезпечують більшу обгрунтованість і, як правило, більшу ефективність прийнятих рішень.
Крім того, що розробляється управлінське рішення в цьому випадку отримує різнобічну оцінку і аргументованість, цікава також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень.
Процес групового прийняття рішень складається з чотирьох фаз:
встановлення фактів (групове інтерв'ю);
оцінка фактів (думки щодо встановлених фактів);
пошук рішень;
прийняття рішень.
Після постановки проблеми основне завдання полягає в зборі даних із зазначеної проблеми. У цьому полягає перша фаза, яка носить в основному фактографічний і об'єктивний характер. У цей період учасники зборів утримуються від оцінки зібраних фактів.
Друга фаза носить оцінний характер. Учасники мають можливість говорити все, що вони думають про зібраних даних. Керівник зборів в цей час реєструє висловлювані думки.
Третя фаза є пошуки вирішення. Її можна назвати "квазібрейнстормінгом", коли від групи потрібно максимум уяви для породження різноманітних рішення розглянутої проблеми.
Прийняття рішення щодо варіанту дій із запропонованих варіантів розв'язання проблеми становить зміст четвертої фази. При цьому варіанти рішення група зіставляє з діагнозом, встановленим під час другої фази, одні з них вона відкидає, інші - об'єднує і потім приходить до остаточного рішення, що задовольняє всіх учасників групи.
Групова дискусія та її роль у прийнятті групових рішень.
Найбільш досліджена роль групової дискусії, що передує прийняттю групового рішення. Ця проблема, як і інші питання групової динаміки, була вивчена Левіним.
Левіна було проведено багато експериментальних досліджень з вивчення механізму і ефекту групового прийняття рішення та з'ясуванню ролі групової дискусії в процесі прийняття рішення. Були виявлені дві важливі закономірності:
1) групова дискусія дозволяє зіштовхнути протилежні позиції і тим самим допомогти учасникам побачити різні сторони проблеми, зменшити їх опір нової інформації;
2) якщо рішення ініційоване групою, то воно є логічним висновком із дискусії, підтримано всіма присутніми, його значення зростає, так як воно перетворюється на групову норму. Значення групової дискусії вивчалося в подальшому не тільки з точки зору цінності прийнятого рішення, але і з точки зору тих наслідків, які сам факт дискусії мав для групи в плані перестроювання структури внутрішньогрупових відносин. Що ж стосується впливу групової дискусії як стадії, що передує прийняттю групового рішення, то напрямок подальшого аналізу також позначилося досить чітко: почався - особливо на прикладному рівні - активний пошук різних форм групової дискусії, що стимулюють прийняття рішення.
Широко практикується формою є різного роду наради, що - в термінах соціально-психологічного аналізу - є своєрідною формою групової дискусії. Поряд з цим у дослідженнях з проблем групових рішень висунуто й нові форми групових дискусій. Одна з них, введена А. Осборном, отримала назву "брейнштурм" ("мозкова атака"). Суть дискусії такого плану полягає в тому, що для вироблення колективного рішення група розбивається керівником на дві частини: "генераторів ідей" і "критиків". На першому етапі дискусії діють "генератори ідей", завдання яких полягає в тому, щоб накидати якомога більше пропозицій щодо вирішення обговорюваної проблеми. Пропозиції можуть бути абсолютно неаргументованими, навіть фантастичними, але обов'язково умова, що на цьому етапі їх ніхто не критикує. Мета - отримати якомога більший масив найрізноманітніших пропозицій. У зв'язку з цим постає надзвичайно важливе питання про значення критичності особистості під час прийняття рішення. Традиційно критичність позиції розглядається як позитивна риса, що перешкоджає суггестивному впливу. Однак в експериментальних дослідженнях було встановлено, що надмірна критичність на певних фазах прийняття групового рішення грає не позитивну, а негативну роль.
На другому етапі в справу вступають "критики", вони починають сортувати надійшли пропозиції: відсівають абсолютно непридатні, відкладають спірні, безумовно, беруть очевидні удачі. При повторному аналізі спірні пропозиції обговорюються, і з них утримується також максимум можливого. У кінцевому підсумку група отримує досить багатий набір різних варіантів вирішення проблеми.
Принципи методу "мозкового штурму":
чітке формулювання мети та / або завдань і обмежень.
забезпечення максимальної свободи учасникам (надання слова кожному, заохочення соромливих, "притримання" найбільш активних і авторитетних, повна свобода думок, заохочення "божевільних" ідей, аналогій - літературних, музичних, біологічних і т.д.);
ретельне формування складу учасників (визначення чисельності; за спеціалізацією, призначене для повного покриття необхідної області, а в деяких випадках, що виходить за її межі, а також можливості часткової взаємної заміни; психологічний комфорт учасників - відсутність злоякісних конфліктів, явних лідерів; за кваліфікацією - високий і приблизно однаковий рівень);
ієрархічне ведення обговорень: спочатку - максимально вшир, потім оцінка перспективності варіантів і відбір найкращих, потім знову вшир;
величезна роль ведучого і демократичний стиль керівництва: (створення творчої, цілеспрямованої і безконфліктної атмосфери; вміння виявляти пропозиції і направляти хід дискусії (грецький метод).
Існують наступні модифікації процедури проведення мозкового штурму.
Метод індивідуального мозкового штурму. Всі ролі (фасилітатора, фіксатора, генератора і оцінювача ідей) виконує одна людина. Тривалість сеансу - 3-10 хвилин. Фіксація за допомогою ручки, ПК або (найефективніший) - диктофон. Оцінка ідей повинна бути відкладена. Допомагає проведення розминки. Недолік - відсутність синергічного ефекту. Перевага - оперативність і економія на людях.
Письмовий мозковий штурм. Використовується, перш за все, при географічної роз'єднаності учасників, отже, можливість набрати фахівців екстра-класу. Недоліки - відсутність синергетичного ефекту, тривалість процесу.
Метод прямого мозкового штурму. На відміну від класичного методу мозкового штурму процес формулювання проблеми (цілей, обмежень і т.д.) проходить також за допомогою методу мозкового штурму, причому з тим же самим складом учасників.
Метод масового мозкового штурму. Використовується для вирішення глобальних проблем. Створюється компетентна група, яка розбиває вихідну завдання на частини. Потім окремо по кожному блоку проводиться метод мозкового штурму. Наступний етап - збір керівників груп та обговорення всіх ідей.
Метод подвійного (парного) мозкового штурму. Введення критики ідей. Етапи: прямий мозковий штурм, обговорення, продовження висування ідей.
Метод мозкового штурму з оцінкою ідей. Це об'єднання подвійного, індивідуального та зворотного методу. Використовується для вирішення надстрокових проблем. Високі вимоги до учасників: кваліфікація, зібраність, вміння брати участь у методі мозкового штурму. Етапи: генерація ідей, ознайомлення всіх учасників з варіантами ідей і коментарями і самостійна оцінка варіантів, вибір декількох (3-5) кращих варіантів із зазначенням їх переваг та недоліків, обговорення з міні-штурмами, звуження списку кращих варіантів з уточненням достоїнств і недоліків, індивідуальні презентації кращих варіантів та їх колективне ранжування. Недоліки: навантажувальної, конфліктність. Переваги: ​​зняття ефекту "єдиного мозку", можливість організувати конструктивну критику.
Зворотний мозковий штурм. Використовується при реалізації проектів, що складаються з багатьох етапів (елементів). У разі невдачі одного етапу - зрив всього процесу. Отже, найважливіше - переконатися у вірності кожного елемента. Мета мозкового штурму - максимальне виявлення всіх недоліків. Етапи: складання списку існуючих, потенційних та можливих у майбутньому недоліків за допомогою мозкового штурму; їх ранжування.
Метод корабельного ради. Висловлювання проводяться у відповідності з ієрархією. Недоліки: при виникненні ідеї після своєї черги її не можна висловити.
Метод конференції ідей. Це метод мозкового штурму, але в більш невимушеній обстановці, наприклад, за круглим столом.
Метод "брейнстормінгу" деякий час тому вважався дуже популярним, що завоював визнання, особливо при виробленні різних технічних рішень. Однак, як це часто буває з багатьма починаннями, мабуть, якісь сторони методу були переоцінені, що надалі, навпаки, породило досить сильний скептицизм щодо його можливостей. Природно, "брейнштурм" не може замінити собою інші підходи, і його абсолютизація недоцільна. Але в конкретних ситуаціях він приносить певну користь.
Інший метод групової дискусії, розроблений У. Гордоном, - це метод синектики, буквально - метод з'єднання різнорідного. Почерк цього методу нагадує брейнштурм, так як основна ідея та ж - виробити на першому етапі як можна більше різноманітних, а в даному випадку - і прямо протилежних, взаємовиключних пропозицій. Для цього в групі виділяються "сінектори" - своєрідні затравщікі дискусії. Дискусію ведуть саме вони, хоча і в присутності всієї групи. Сінектори - це люди, найбільш активно заявляють свою позицію в групі. Експериментально встановлено, що їх оптимальне число - 5-7 чоловік. Вони починають дискусію, згодом до неї включаються й інші члени групи, але завдання сінекторов - найбільш чітко формулювати протилежні думки: група повинна "бачити" дві виникли крайності у вирішенні проблеми з тим, щоб всебічно оцінити їх. У ході дискусії відкидаються ці крайнощі, приймається рішення, яке задовольняє всіх. При застосуванні методу синектики широко використовується логічний прийом міркування за аналогією. В умовах, наприклад, дискусії з технічних питань допускається навіть така аналогія, коли один з сінекторов ототожнює себе з яким-небудь технічним процесом - струмом води, обертанням валу і т.д. або будь-яким фізичним об'єктом. Широко застосовуються і більш прості аналогії, наприклад, пропонують рішення, посилаючись на досвід інших наук. Як і у випадку з брейнстормингом, подібного роду дискусії широко застосовуються при обговоренні технічних проблем і дають тут також відомий ефект.

1.2 Методи колективного прийняття рішень

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельфі. Даний метод - многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.
Морфологічний метод і метод аналізу кола проблем. Методи полягають у розкладанні вихідної проблеми на компоненти або виникають проблеми, а потім в їх подальшої розбивці на альтернативні способи реалізації. Потім складаються всі можливі варіанти поєднань. Для кожного з них або лише для найбільш перспективних варіантів складається відповідний проект.
Метод аналогій. Ідея методу полягає в вичленуванні виниклої проблеми і спроби її вирішення за допомогою ідей з інших сфер життя і науки. У свій час метод застосовувався настільки успішно, що на його основі народилася ціла наука - синектика. Її область, що займається запозиченням технічних ідей у ​​біології, називається біоніки.
Для використання методу аналогій необхідно:
вичленувати причину труднощів;
гранично формалізувати її до рівня, сприйманого фахівцями з інших областей;
описати цілі майбутнього рішення та об'єктивні обмеження;
виділити область життя або науки, в якій можуть бути близькі за своїм змістом рішення;
підібрати команду фахівців з вибраної області;
організувати і провести мозковий штурм;
інтерпретувати для вихідної області отримані варіанти рішень;
вибрати з них реалізовані і найбільш ефективні.
Випадковий імпульс. Наш розумовий апарат функціонує у вигляді самоукрупняющейся пам'ятною системи. Обсяг уваги відрізняється обмеженістю і асоціативністю. Тобто при одночасному надходженні в мозок двох сигналів при спеціально створених умовах між ними повинна встановитися якась логічний ланцюжок, що може істотно змінити сприйняття кожного з сигналів.
Основні прийоми для прискорення цього процесу:
об'єднання безлічі людей;
відвідування місць, де багато випадкових речей (магазин, виставка, бібліотека і т.д.);
свідоме об'єднання раніше незв'язаних думок, наприклад, за допомогою випадкових слів-підказок.
Метод "635". Шестеро людей висловлюють по три ідеї по заданому питанню за п'ять хвилин. Потім за годинниковою стрілкою листки з їхніми думками передаються, наприклад, за годинниковою стрілкою. За наступні п'ять хвилин кожний учасник повинен ознайомитися з усіма пропозиціями свого сусіда і деталізувати їх. Так надходять до тих пір, поки кожен не попрацював над усіма ідеями групи. Через півгодини, як максимум, готове 18 розроблених пропозицій. Наступні півгодини даються на їх обговорення, доповнення та вибір найкращих варіантів.
Метод модерації. Учасники заповнюють по три картки з коротким описом наявних проблем (анонімно). Модератор тасує отримані картки і по черзі оголошує їх зміст, пропонуючи віднести їх до певних груп. Якщо думки учасників розходяться, остаточне рішення належить автору даної картки. У результаті всі проблеми опиняються розбиті на групи (кластери). Обговорюється кожен із кластерів. Пропонуються такі можливості: виключення (включення) з нього будь-яких проблем, розбиття на декілька більш дрібних груп чи, навпаки, їх укрупнення. Розробляється загальне найменування кластерів. Визначається їх відносна важливість.
Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - "кінгісе", суть якої полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників;
диктатора - за основу береться думка однієї особи.
Цей принцип характерний для військових організацій, а так само для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;
принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимогу індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;
принцип Парето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;
принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно відміняти своє рішення.
Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

2. П'ять стилів керівництва, виділених в моделі Врума-Йеттона

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном в 1973 р. У цій моделі виділяється п'ять стилів керівництва залежно від того, наскільки керівник дозволяє підлеглим брати участь у прийнятті рішень (рис.1).

Малюнок 1. Модель Врума-Йеттона
1-й стиль: керівник сам приймає рішення, використовуючи наявну в нього на даний момент інформацію.
2-й стиль: керівник отримує інформацію від підлеглих і сам приймає рішення, при цьому роль підлеглих зводиться тільки до надання інформації, вони можуть навіть не знати суті проблеми і не допускаються до розробки та оцінки альтернатив.
Третій стиль: керівник викладає сутність проблеми деяким підлеглим, не збираючи їх у групу, вислуховує їхні пропозиції і потім сам приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думку підлеглих.
4-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, кожен з підлеглих вносить свої пропозиції, потім керівник одноосібно приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думки підлеглих.
5-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, всі разом висувають і оцінюють альтернативи з метою прийняття рішення методом консенсусу, при цьому керівник є одним з рівноправних учасників.
Вибір стилю управління керівником залежить від ситуації, що склалася. Кожна ситуація може бути охарактеризована рядом параметрів, які можуть використовуватися керівником у вигляді певних питань, що дозволяють її оцінити.

Список використаної літератури

1. Карпов О.В. Психологія групових рішень. М.: Юрист, 2000
2. Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. - М.: Наука, 2002
3. Никуленко Т.Г. Психологія менеджменту. Ростов н / Д.: Фенікс, 2007
4. Розанова В.А. Психологія управління. М.: ТОВ "Журнал" управління персоналом ", 2003
5. Соловйова Т. Іду на "Ви" Практика мозкового штурму. / / Лабораторія реклами, 2007, № 03 (46) червень
6. Шипунов В.Г. Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом. Управлінська психологія. Управління на підприємстві. М., 2003
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
39.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас