Теорії людських потреб та їх застосування в менеджменті

Важливо розібратися в питанні, кого і чим можна заохочувати, як це робити. Проте, в будь-якому колективі складно побачити не тільки тих, хто постійно прагне до кращих результатів у праці. У зв'язку з цим виникає питання про покарання працівників, які допустили промахи в роботі, зловживання, розкрадання, підробки, які завдали матеріальний і моральний збитки фірмі.
Говорячи про такий спосіб винагороди, як гроші, немає необхідності переконувати, наскільки це важливо. У бізнесі гроші - символ успіху. Форми грошового заохочення зможуть бути різні: підвищення заробітної плати, премії, участь у прибутку фірми.
Матеріальне стимулювання практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності роботи, її якості які до цього залишалися непоміченими.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності не на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цих методів сприяє короткочасному підвищенню виробництва праці. У кінцевому підсумку відбувається певне звикання до цього виду впливу.
Є ще один конкретний спосіб винагороди - визнання. Як не сильні матеріальні стимули, моральні можуть бути ще сильніше. Особливо велике задоволення доставляє людині суспільне визнання, коли його роботу відзначають в присутності інших членів колективу. Це також підвищення в посаді, званні.
Наступний спосіб - свобода. Для деяких людей постійний контроль і опіка - тільки перешкода в роботі. Якщо така людина справляється з роботою. Йому можна надати більше свободи, наприклад, дозволити вирішувати частину питань будинку.
У цьому аспекті великий інтерес для працівників представляє впроваджувані на підприємствах різні нові типи розкладів роботи (гнучкий графік). Наприклад, змінний графік, при якому дозволяється змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день.
Перемінний день - це графік, при якому дозволяється змінювати тривалість робочого дня. (Наприклад, працювати один день - 10 годин, а інший - 6 годин, але так, щоб в результаті до кінця тижня вийшло всього 490 годин або за місяць 160 годин).
Гнучке розміщення - дозволяє змінювати не тільки години, але і розташування роботи - можна працювати вдома, у філіях і т.п.
Звичайно, не всякі види та організація праці дозволяють використовувати гнучкий розклад часу, але ця форма мотивації знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств.
Ще один спосіб винагороди - перспектива. Багато фірм втрачають своїх кращих працівників, тому, що не дають їм можливості «рости». Якщо керівник хоче утримати таких людей, він повинен відкривати перед ними перспективу професійного росту. Це не означає, що всіх хороших працівників потрібно постійно пересувати на більш високі посади. Можна винагородити інакше, наприклад, доручивши йому нову, більш складну і відповідальну роботу з відповідною оплатою.
Укладаючи це питання, слід сказати про гостру проблему сьогоднішнього дня-поліпшенні умов праці.
Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови праці. Умови праці, вступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно і фактором і наслідком продуктивності праці та її ефективності. Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце.
1 Коротка характеристика заводу «Петросталь».
ЗАТ МОЗ «Петросталь».
В даний час завод є постачальником сталевого прокату для різних галузей промисловості, будівельного комплексу, транспорту. Серед замовників підприємства - багато найбільші заводи Росії: АвтоВАЗ, КАМАЗ, ЗІЛ, ГАЗ і інші, а також фірми країн СНД, Європи, Азії та Америки.
На 01.02.05, на АТ МОЗ «Петросталь» працюють 1880 чоловік. З яких службовців 405 осіб, робітників 1475. Заробітна плата працюючих у кілька разів перевищує рівень споживчого кошика. При прийомі на роботу заповнюється анкета, складається трудовий договір, видається направлення на обов'язковий попередній медичний огляд. Мед. огляд є платною процедурою, але після відпрацьованого місяця працівнику повертаються всі витрачені їм кошти.
За останні роки спостерігалося щорічне зниження кількості працівників. Відсоток плинності становить 16%. Це пов'язано з проблемами стоять всередині підприємства. По-перше, великий ризик травматизму та шкідливі умови праці. По-друге, дуже малий шанс просування по «кар'єрних сходах». Просування можливо тільки у разі відходу керівника на пенсію, або переходу його на звільнене місце на вищу посаду. Процес підвищення людину на посаді залежить скоріше від випадку. Це може бути і створення додаткового керівного місця. Під скорочення потрапляють в основному робітники, а службовці працюють десятиліттями. Причому влаштується на роботу в якості службовця досить проблематично, плинність в цьому секторі мінімальна. Зате влаштується, як робочий можна в будь-який час року. Підприємство постійно потребує робітників.
Зараз чисельність осіб пенсійного віку на підприємстві неухильно зростає. Тенденція зниження кількості службовців молодих працівників у віці до 30 років неухильно знижується протягом останніх п'яти років. Так, наприклад, цього року це 63 людини, в минулому 69. Зате постійне зростання молодих працівників спостерігається по робочих посадах.
2 Актуальні проблеми управління персоналом та їх можливі рішення.
Перед керівником, стурбованим досягненням ефективного управління над своїми підлеглими, стоїть завдання формування такої робочої середовища, яка буде максимально ефективно впливати на їхню трудову мотивацію.
2.1 Дослідження задоволеності працею персоналу ЗАТ «Петросталь»
На основі даних щорічної анкетування, в якому брали участь працівники ЗАТ МОЗ «Петросталь», формулюються основні висновки, до прийняття або відхилення гіпотези та даються рекомендації.
Проведемо аналіз отриманої інформації.
- Розмір заробітної плати.
68% опитаних відзначили середню задоволеність розміром заробітної плати. Слід підвищити матеріальне стимулювання працівників, а так як підняття заробітної плати для збільшення задоволеності призведе до великих витрат то слід налагодити систему премій і бонусів для підняття показника.
- Робота без великих напруг і стресів.
Низький рівень даного показника скоріше пов'язаний з характерними особливостями підприємства.
- Перспективи професійного та службового зростання.
Опитування показало, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання в даній організації. Керівництву варто проявляти більшу зацікавленість у зростанні та прогресі співробітників. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи. Хотілося порекомендувати керівництву підприємства всіляко заохочувати ініціативу молодих працівників у віці до 30 років. Тому що це, можливо, принесе нові ідеї, не боятися довіряти молодим керівні посади.
- Взаємовідносини з безпосереднім керівником.
62% опитуваних відповіли, що їх задовольняє даний показник. Це є наслідком індивідуального підходу до підлеглих. З розвитком організації та збільшенням чисельності персоналу буде все важче підтримувати цей фактор.
- Інформованість на підприємстві. 40% працівників відзначили брак інформації про цілі і завдання підприємства.
- Важливість і відповідальність виконуваної роботи.
74% опитаних працівників задовольняє цей показник задоволеності.
- Умови праці.
У ЗАТ МОЗ «Петросталь» приділяють невелику увагу на цей показник. Наслідком цього і став такий низький результат опитування, 70%.
- Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні.
Низький рівень даного показника скоріше пов'язаний з нестабільністю російського ринку, ніж конкретно з розглянутої організацією.
- Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей.
89% опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Цей показник того, наскільки ефективно організована робота в цілому. Низька оцінка цього показника пов'язана з тим, що організація інтенсивно розвивається і одночасно з розвитком потрібна реорганізація організації робіт, на яку потрібно багато сил і часу.
- Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі.
90% опитаних відповіли, що їх у повніше задовольняє цей показник - найвища оцінка з усіх пунктів анкети. Однак це не означає, що можна забути про даному показнику. У майбутньому в організації так само слід підтримувати хороші стосунки між працівниками.
- Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі.
45% опитаного персоналу відповіли, що їх задовольняє даний показник. А 55% що не задовольняє. Безпосереднім керівникам працівників слід виявити людей з низьким рівнем задоволеності по даному показнику і за можливість надати більше ініціативи у виконуваних ними обов'язки.
- Відповідність роботи вашим здібностям.
Опитування показало дуже низьку задоволеність даним показником. Для его підвищення керівництву слід виявляти здібності працівників і діяти відповідно до отриманої інформації.
- Робота як засіб досягнення успіху в житті.
Більше половини опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов'язано не тільки з підприємством, але і з невисоким рівнем життя в Росії.
2.2 Практичні способи поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами на ЗАТ МОЗ «Петросталь»
Розглянемо можливі способи поліпшення ефективності управління трудовими ресурсами, застосовні до даного підприємства. На основі проведеного дослідження виділити їх можна в п'ять відносно самостійних напрямків:
1. Матеріальне стимулювання.
2. Поліпшення якості робочої сили.
3. Удосконалення організації праці.
4. Залучення персоналу в процес управління.
5. Не грошове стимулювання.
Розмір заробітної плати має нині для робітників найважливіше значення. На обстеженому підприємстві він у 2005 р. становив у середньому, 15 тисяч рублів, що вдвічі більше, споживчого кошика Санкт-Петербурга. Тим не менш, його розміром виявилися задоволені 68% робочих
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці, а, отже, й ефективністю його управління.
Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час, працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце.
Посилення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. Відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
При визначенні якою повинна бути ідеальна робота для підлеглих, не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих.
Ідеальна робота повинна:
- Мати мету, тобто приводити до певного результату;
- Оцінюватися по службі як важлива і варта бути виконаною;
- Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах);
- Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
- Приносити справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
З А До Л Ю Ч Е Н Н Я
В основі мотивації лежить нерозривний зв'язок з біологічними і соціальними потребами людини. Мотивація робить поведінку людини цілеспрямованим і його метою буде те, що зможе призвести до ліквідації випробовується стану потреби в чому-небудь. Висока ефективність управління працівниками можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені в кінцевому результаті і будуть позитивно відноситися до виконуваної роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи і кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з його потреб.
Теорії мотивації грунтуються на виявленні внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти, так чи інакше. Ці теорії відображають механізми, погоджує поведінку людей до задоволення їх потреб.
Всі ці теорії мотивації слід розглядати в комплексі, лише тоді вони дозволяють отримати найбільш адекватну картину відбиваного явища. На основі цього аналізу можна сформулювати основні принципи для ефективного керівництва підлеглими:
- Звертайтесь зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.
- Будьте щирі, хвалячи підлеглих. Нещира похвала відразу розпізнається й буде марною, а щира - може стати потужним засобом підвищення рівня мотивації підлеглого. Всі люди цінують похвалу і визнання за добре виконану роботу. Якщо ви хвалите підлеглих за посередню або погану роботу, то ваші слова залишаться порожнім звуком. Правило тут одне: будьте справедливі і щирі у похвалу, і визнання своїх підлеглих.
- Залучайте підлеглих до активної участі в справах організації. Хороший керівник заохочує працівників до участі в постановці цілей і визначення стандартів виконання роботи. Працівники, які беруть участь у постановці цілей або розробці програм вдосконалення роботи, працюють більш напружено, прагнучи досягти успіху, тому що це ті програми, які вони допомагали розробляти. Вони самі ставили цілі, а не керівник нав'язував їх, щоб змусити працівників працювати більш напружено. Намагайтеся приймати рішення тільки після того, як підлеглі взяли в їх підготовці досить активну участь.
- Зробіть роботу цікавою. Втрата інтересу, пов'язана з нудьгою і одноманітністю, може призводити, до проблем різного роду. Тому слід виявляти нецікаві, монотонні роботи та робити їх у міру можливості більш прийнятними. Можливі підходи - розширення, збагачення праці і делегування повноважень.
- Заохочуйте співробітництво та групову роботу. В організаціях, де заохочуються дружні відносини, працівники з більшою готовністю співпрацювати одна з одною. Це дозволяє створити і зміцнити, командний дух і підвищити ефективність роботи підрозділу і організації в цілому. Згуртована команда також сприяє задоволенню потреби в безпеці, оцінки та самоповагу.
- Давайте працівникам можливість зростання. Проявляйте щиру зацікавленість у своїх співробітниках, їх зростанні та прогресі. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи. Якщо працівник зростає професійно, він зазвичай має більш високу мотивацію і більше задоволений своєю роботою. Активно шукайте можливості для розвитку своїх підлеглих.
- Встановлюйте реалістичні цілі для себе і для інших - досить складні, цікаві і реальні. При цьому цілі повинні бути досяжними. Якщо підлеглі вважають, що перед ними постав лени занадто складні цілі, то мотивація буде знижуватися.
- Давайте регулярну зворотний зв'язок своїм підлеглим про те, як вони працюють, про досягнутий прогрес і про виникаючі проблеми. Зворотній зв'язок підвищує мотивацію працівників до поліпшень у роботі.
- Частіше спілкуйтеся зі своїми підлеглими, пояснюючи їм, що робиться і чому це має бути зроблено. Відкрите спілкування дозволяє посилити довіру і взаєморозуміння між керівником і підлеглими.
- Давайте своїм підлеглим підтримку, коли вона їм необхідна. Це підвищує рівень співпраці між працівниками і керівництвом, підсилює мотивацію до виконання робочих завдань.
Переконайтеся в тому, що працівники розуміють, як їх робота пов'язана із задоволенням їх потреб і досягненням їх особистих цілей. Мотивація працівників підвищується, якщо вони бачать, як досягнення цілей підрозділу та організації допомагає їм у досягненні їхніх власних цілей.
- Визначте заохочення, значимі для кожного підлеглого. Легше впливати на трудову мотивацію підлеглих, якщо ви знаєте, які сприяють більш привабливі для працівників.
- Зв'яжіть заохочення з результатом. Мотивація працівників до досягнення поставлених цілей вище, якщо вони попередньо про поінформовані, що вони повинні робити, щоб отримати винагороду. Заохочення має бути порівнянна з досягнутими результатами
- Організації зазвичай отримують те, що вони заохочують. Система стимулювання повинна бути спроектована так, щоб ініціювати, викликати бажані види поведінки, слід розробляти такі програми, які будуть стимулювати ті види робочого поведінки, які допомагають досягненню потрібного результату, а не намагатися обійтися вже діють у організації схемами матеріального і морального заохочення працівників.
- Не слід заохочувати всіх працівників однаково. Для того, щоб підкріплення поведінки було ефективним, заохочення повинні грунтуватися на результатах роботи. Однакове заохочення всіх працівників буде стимулювати середніх або поганих працівників, і ігнорувати високу продуктивність кращих працівників.
- Відсутність реакції теж може впливати на мотивацію підлеглих. Керівники впливають на своїх підлеглих як тим, що вони роблять, так і тим, чого вони не роблять. Відсутність похвали по відношенню до відзначився працівникові може призвести до того, що наступного разу він проявить менше завзяття для досягнення високого результату.
ЛІТЕРАТУРА
1. Герчикова І.М. Менеджмент. М., Еніт, 2002 р.
2. Глухів В.В. Основи менеджменту. Навчально-довідковий посібник. СПб, 1999 р.
3. Данилов-Данільян В.І. Сучасний менеджмент: Принципи і правила, М., 1996 р.
4. Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. - М.: Справа, 2004-306с ..
5. Ковалик В.М. Теорія і практика управління. -М.: Канді, 2004р.
6. Казначевская Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003 р.
7. Каруанская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень. М., 1998 р.
8. Карнегі Д. Мотиваційні теорії. - М., 2004р.
9. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації-М.: Инфра-М, 2000р.
10. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005р.
11. Черемушкинський П.В. Теорія і практика управління. -М.: Справа, 2001р.
12. http / /: www.allbest.ru
13. http / /: www.rambler.ru
14. http / /: www.zadachi.org.ru
ДОДАТОК 1
Піраміда потреб Абрахама Маслоу

ДОДАТОК 2

Потреби (недолік) чого-небудь

Спонукання або мотиви

Поведінка (дія)

Мета

Результат задоволення потреб: Задоволення Часткове задоволення Відсутність задоволення

Спрощена модель мотивації поведінки через потреби.
.