Міністерство освіти Російської Федерації
Курсова робота захищена з оцінкою «______________»
«_____ »«_______» 2004р.
Студент групи М31 А. А. Гарячих
Викладач В.Г. Фандіна
Барнаул 2004
Зміст.
1.1 Методи і моделі прийняття рішень
1.2 Основні положення методу
1.3 Аналіз чутливості
1.4 Дерево рішень задачі
1.5 Гранична вартість повної інформації
1.6 Багаторівневі задачі прийняття рішень
2 Практична частина
1.1. Методи і моделі прийняття рішень
Коли звертаються до рішень виробничого менеджменту, то припускають, що цей процес тісно пов'язаний з використанням моделей і кількісного аналізу. Теорія прийняття рішень являє собою загальний аналітичний підхід до вибору напрямів дій у будь-якій сфері діяльності людини. Вона широко використовується і у виробничому (операційному) менеджменті, починаючи від аналізу перспектив нових товарів, вибору методів виробництва, планування розміщення і аж до складання виробничих розкладів. У теорії прийняття рішень існують три основні напрями. Їх вибір залежить від ступеня визначеності можливих результатів або наслідків, з якими може зіткнутися менеджер, який приймає рішення. Це наступні типи підходів до прийняття рішень.
Прийняття рішень в умовах визначеності, коли приймає рішення знає з певністю наслідки або результат вибору їм будь-який альтернативи. Менеджеру необхідно порівняти альтернативи і прийняти рішення, що не завжди буває просто. Прикладом є задача складання виробничих розкладів, яка постійно виникає на нижньому рівні виробничого планування і викликає суттєві труднощі з дозволом.
Прийняття рішень в умовах ризику, коли приймає рішення знає ймовірність появи того чи іншого результату. Мета менеджера - максимізувати очікуваний результат.
Прийняття рішень в умовах невизначеності, коли приймає рішення не може оцінити ймовірності появи результату для кожної альтернативи. Цей випадок самий складний для менеджера.
Поза Залежно від типу і складності розв'язуваної задачі, особливостей методу, що використовується для її вирішення, усі приймаючі рішення стикаються з альтернативами, з яких необхідно зробити вибір кращої, і станами зовнішнього середовища. Альтернатива - напрям дій або стратегія, яка може бути обрана приймає рішення. Стан середовища - зовнішня (у нашому випадку економіко-управлінська) ситуація, на яку приймає рішення не може або майже не може впливати. Крім того, доступна йому інформація про середовище може бути неповною і невизначеною. Щоб уявити альтернативи рішень та стану середовища, менеджер може використовувати 2 простих і наочних способи: графічний - побудувати дерево рішень і табличний. Найбільш широко використовуваним методом для вирішення різноманітних завдань менеджменту є метод дерева рішень, і метод платіжної матриці.
Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей.
Цей метод використовується для відповіді на питання, яка з альтернативних стратегій поведінки в найбільшою мірою відповідає досягненню поставлених цілей в умовах невизначеності зовнішнього середовища або ризику.
Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність. Але також рідко він діє в умовах повної невизначеності.
У вигляді матриці, керівник без праці може встановити, який вибір найбільш привабливий при заданих критеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищим очікуваному значенню.
За словами М. Пола Лумби: «Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (або матриці), ми отримуємо платіжну матрицю ». Слова «в поєднанні з конкретними обставинами» дуже важливі, щоб зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на її основі, швидше за все буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим.
Метод може допомогти менеджерам приймати управлінські рішення в переважній більшості ситуацій, практично виникають у роботі. Метод має три переваги:
він змушує менеджера ввести в коло розгляду всі можливі варіанти, у тому числі і несприятливі (відомо, що психологічні особливості змушують менеджерів завищувати очікувані результати або виключати з аналізу несприятливі результати; метод дозволяє уникнути подібних помилок, хоча вони можуть перейти на процедуру прогнозування ймовірностей стану зовнішнього середовища);
він формалізує процес оцінки варіантів і вибору кращого з них навіть в умовах мізерної інформації про варіанти і навколишньому середовищу, тим самим він завжди виявляється кращим, ніж прийняття рішення без використання будь-яких методів;
він використовується на всіх рівнях управління для вирішення різноманітних завдань.
Метод відноситься до теоретико-ігрових методів, але незважаючи на це, він використовує і аналітичні залежності, і прогнозування.
1.2. Основні положення методу
Платіжна матриця - це запис в матричній формі грошових платежів / корисностей. Рядки матриці - альтернативні стратегії поведінки, стовпці - можливі стану зовнішнього середовища. У клітинах матриці вказуються платежі, або вартісні оцінки очікуваних наслідків при прийнятті даної управлінської альтернативи та виникнення певного стану зовнішнього середовища. Платежі можуть мати сенс позитивних результатів або доходів, а також негативних результатів чи витрат. У пером випадку завдання вирішується на максимізацію доходу, у другому - на мінімізацію витрат.
Прийняття рішення в умовах повної невизначеності середовища можливо з використанням трьох критеріїв.
1. МАХ IM АХ - орієнтований на отримання максимального очікуваного результату (підхід оптиміста). Відповідно до нього в якості оптимальної вибирається альтернатива, що дає максимум у клітинах платіжної матриці. У прикладі 9. 1 рішення за цим критерієм - побудувати великий завод.
2. МАХ IMIN - орієнтований на отримання гарантованого виграшу при найгіршому стані зовнішнього середовища (підхід песиміста, критерій Вальда). Відповідно до нього в якості оптимальної вибирається альтернатива, яка має максимальне значення очікуваного результату в найменш сприятливому стані середовища. Тут рішення - відмова від будівництва.
3. Рівноважний підхід (критерій Лапласа), при якому вибирається альтернатива з максимальним значенням усередненого по всіх станів середовища платежу.
Рішення в умовах ризику приймаються в тих випадках, коли існує можливість спрогнозувати (дати оцінку ймовірності) поява того чи іншого стану зовнішнього середовища. Вибір кращого варіанту в цьому випадку проводиться на основі розрахунку очікуваної грошової віддачі (ехресted monetary value EMV). Значення ЙОМУ для кожної альтернативи розраховуються як
зважені за ймовірностями суми платежів (принцип Байєса):
де Рij - платіж при виборі i-й альтернативи і j-oм стан зовнішнього середовища; рj - імовірність виникнення j-го стану зовнішнього середовища.
Критерій вибору кращої стратегії - максимальне значення EMV. Показник EMV - це очікувана середня вигода від прийняття рішення при великому числі варіантів реалізації. Відзначимо, що можливі стану зовнішнього середовища взаємовиключають одне одного і в сукупності вичерпують всі прийняті в розрахунок варіанти, сума ймовірностей їх виникнення завжди повинна бути дорівнює одиниці.
1.3. Аналіз чутливості
Аналіз чутливості - це визначення такого рівня ймовірності, до якого ця альтернатива є кращою. Аналіз виконаємо тільки для випадку двох можливих станів зовнішнього середовища і будь-якого числа альтернатив. У цьому полягає його обмеженість, так як на практиці різноманітність станів середовища може бути набагато більше. З метою виконання аналізу чутливості будуються графіки залежності значень EMV від розподілу ймовірностей між станами зовнішнього середовища.
1.4. Дерево рішень задачі
Крім використання платіжної матриці для вирішення даного типу завдань, як вже вказувалося, можна будувати дерево рішень.
При побудові дерева вузли прийняття рішень означають вибір альтернатив, який робить менеджер, а вузли стану зовнішнього середовища - можливі відповіді середовища. Якщо побудова дерева йде зліва направо, то розрахунок і прийняття рішень - справа наліво:
• у вузлах стану зовнішнього середовища платежі «згортаються» в значення ЕМV з відповідними їм вагами-ймовірностями;
• у вузлах прийняття рішень відбувається вибір кращих альтернатив, наприклад, за критерієм EMV => мах.
При вирішенні простих завдань дерево не дає ніяких переваг, але для вирішення багаторівневих завдань його переваги незаперечні. Дерево, як будь-яке графічне представлення, більш наочно, тому переважно в більш складних ситуаціях.
Виділення тільки двох станів зовнішнього середовища - сприятливого і несприятливого-далеко не єдиний і не найкращий спосіб оцінки зовнішнього середовища, який застосовується лише у випадках, коли інформація про середовище обмежена. Альтернативних варіантів стратегій в загальному випадку може бути багато. І це дозволяє уточнити рішення задачі.
1.5. Гранична вартість повної інформації
Дослідження показують: коли встановлені точні значення ймовірності, методи дерева рішень та платіжної матриці забезпечують прийняття більш якісних рішень, ніж традиційні підходи.
Яка може бути гранична ціна при покупці інформації? Відповідь на це питання дає показник очікуваної вартості повної інформації (EVPI), який розраховується наступним чином:
EVPI = Очікуваний результат - MAX EMV
за наявності повної інформації
Очікуваний результат при наявності повної інформації про зовнішнє середовище дорівнює максимальної вигоди при одному стані зовнішнього середовища, помноженої на ймовірність цього стану, плюс максимальна вигода при іншому стані, помножена на ймовірність цього стану, плюс ... і т. д.
1.6. Багаторівневі задачі прийняття рішень
Завдання можуть бути ускладнені шляхом прийняття рішень на декількох рівнях.
Відзначимо, що тут рішення повинні прийматися двічі, причому рішення про прийняття того чи іншого варіанту будівництва має бути прийнято на основі вже відомих на той час результатів додаткових досліджень.
Це визначає послідовність вирішення завдання, зокрема, послідовність вузлів прийняття рішень в дереві для цього завдання. Розрахунок ведемо справа наліво - від відомого до шуканого.
Розглянемо методи і моделі прийняття рішень на конкретному прикладі:
Тульський танкобудівний завод збирає гусениці для тракторів і танків. Статистика рівня продажів: 150 пар гусениць продаються з імовірністю 40%, 160 пар-35%, 170 пар - 15%, 180пар-10%. Прибуток від реалізації однієї пари гусениць становить 2600р. Непродані гусениці потребують догляду, витрати на догляд однієї пари в місяць складає 500р. Який запас гусениць є для заводу оптимальним? Обчисліть граничну вартість повної інформації про продажі.
150 Гус. (100%) 390тис.р.
150 Гус. 150 Гус. (40%) 385тис.р.
160 Гус. (60%) 416тис.р.
160 Гус.
150 Гус. (40%) 380тис.р.
160 Гус. (35%) 411тис.р.
170 Гус
170 Гус. (25%) 442тис.р.
150 Гус. (40%) 375тис.р.
180 Гус
160 Гус. (35%) 406тис.р.
170 Гус. (15%) 437тис.р.
180 Гус. (10%) 468тис.р.
ДЕРЕВО РІШЕНЬ Приміром
ТАБЛИЦЯ Приміром
Рішення:
EMV1 = 390 (0,4) +390 (0,35) +390 (0,15) +390 (0,1) = 390 УРАХУВАННЯМ
EMV2 = 154 +145,6 +62,4 +41,6 = 403,6 УРАХУВАННЯМ
EMV3 = 152 +143,85 +66,3 +44,2 = 406,35 УРАХУВАННЯМ
EMV4 = 150 +142,1 +65,55 +46,8 = 404,45 УРАХУВАННЯМ
EVPI = 390 (0,4) +416 (0,35) +442 (0,15) +468 (0,1) -406,35 = 414,7-406,35 = 8,35 т. р.
Висновок: Розрахунок EMV показує, що найкращий варіант рішення - запасати 170 гусениць.
2. Практична частина.
Завдання 2-2
Власник магазину збирається відкрити новий відділ. Якщо ринок буде
сприятливий (з імовірністю 0,35), то магазин отримає прибуток 280 тис.д.е., якщо несприятливий (з імовірністю 0,65), він понесе втрати 90 тис.д.е. Позитивні результати маркетингового дослідження підвищують ймовірність сприятливого ринку до 0,8, а негативні - до 0,2. Вартість маркетингового дослідження 40 тис.д.е. Позитивні і негативні результати маркетингового дослідження рівноймовірні. Яким шляхом піде директор магазину? І чи варто йому відкривати новий відділ?
Алтайський державний технічний університет ім. І.І. Ползунова
Кафедра Економіки та організації виробництваКурсова робота
З дисципліни «Основи менеджменту»
на тему «Теорія прийняття управлінських рішень»Курсова робота захищена з оцінкою «______________»
«_____ »«_______» 2004р.
Студент групи М31 А. А. Гарячих
Викладач В.Г. Фандіна
Барнаул 2004
Зміст.
1.1 Методи і моделі прийняття рішень
1.2 Основні положення методу
1.3 Аналіз чутливості
1.4 Дерево рішень задачі
1.5 Гранична вартість повної інформації
1.6 Багаторівневі задачі прийняття рішень
2 Практична частина
Висновок
Список літератури
1.1. Методи і моделі прийняття рішень
Коли звертаються до рішень виробничого менеджменту, то припускають, що цей процес тісно пов'язаний з використанням моделей і кількісного аналізу. Теорія прийняття рішень являє собою загальний аналітичний підхід до вибору напрямів дій у будь-якій сфері діяльності людини. Вона широко використовується і у виробничому (операційному) менеджменті, починаючи від аналізу перспектив нових товарів, вибору методів виробництва, планування розміщення і аж до складання виробничих розкладів. У теорії прийняття рішень існують три основні напрями. Їх вибір залежить від ступеня визначеності можливих результатів або наслідків, з якими може зіткнутися менеджер, який приймає рішення. Це наступні типи підходів до прийняття рішень.
Поза Залежно від типу і складності розв'язуваної задачі, особливостей методу, що використовується для її вирішення, усі приймаючі рішення стикаються з альтернативами, з яких необхідно зробити вибір кращої, і станами зовнішнього середовища. Альтернатива - напрям дій або стратегія, яка може бути обрана приймає рішення. Стан середовища - зовнішня (у нашому випадку економіко-управлінська) ситуація, на яку приймає рішення не може або майже не може впливати. Крім того, доступна йому інформація про середовище може бути неповною і невизначеною. Щоб уявити альтернативи рішень та стану середовища, менеджер може використовувати 2 простих і наочних способи: графічний - побудувати дерево рішень і табличний. Найбільш широко використовуваним методом для вирішення різноманітних завдань менеджменту є метод дерева рішень, і метод платіжної матриці.
Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей.
Цей метод використовується для відповіді на питання, яка з альтернативних стратегій поведінки в найбільшою мірою відповідає досягненню поставлених цілей в умовах невизначеності зовнішнього середовища або ризику.
Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність. Але також рідко він діє в умовах повної невизначеності.
У вигляді матриці, керівник без праці може встановити, який вибір найбільш привабливий при заданих критеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищим очікуваному значенню.
За словами М. Пола Лумби: «Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (або матриці), ми отримуємо платіжну матрицю ». Слова «в поєднанні з конкретними обставинами» дуже важливі, щоб зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на її основі, швидше за все буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим.
Метод може допомогти менеджерам приймати управлінські рішення в переважній більшості ситуацій, практично виникають у роботі. Метод має три переваги:
Метод відноситься до теоретико-ігрових методів, але незважаючи на це, він використовує і аналітичні залежності, і прогнозування.
1.2. Основні положення методу
Платіжна матриця - це запис в матричній формі грошових платежів / корисностей. Рядки матриці - альтернативні стратегії поведінки, стовпці - можливі стану зовнішнього середовища. У клітинах матриці вказуються платежі, або вартісні оцінки очікуваних наслідків при прийнятті даної управлінської альтернативи та виникнення певного стану зовнішнього середовища. Платежі можуть мати сенс позитивних результатів або доходів, а також негативних результатів чи витрат. У пером випадку завдання вирішується на максимізацію доходу, у другому - на мінімізацію витрат.
Прийняття рішення в умовах повної невизначеності середовища можливо з використанням трьох критеріїв.
1. МАХ IM АХ - орієнтований на отримання максимального очікуваного результату (підхід оптиміста). Відповідно до нього в якості оптимальної вибирається альтернатива, що дає максимум у клітинах платіжної матриці. У прикладі 9. 1 рішення за цим критерієм - побудувати великий завод.
2. МАХ IMIN - орієнтований на отримання гарантованого виграшу при найгіршому стані зовнішнього середовища (підхід песиміста, критерій Вальда). Відповідно до нього в якості оптимальної вибирається альтернатива, яка має максимальне значення очікуваного результату в найменш сприятливому стані середовища. Тут рішення - відмова від будівництва.
3. Рівноважний підхід (критерій Лапласа), при якому вибирається альтернатива з максимальним значенням усередненого по всіх станів середовища платежу.
Рішення в умовах ризику приймаються в тих випадках, коли існує можливість спрогнозувати (дати оцінку ймовірності) поява того чи іншого стану зовнішнього середовища. Вибір кращого варіанту в цьому випадку проводиться на основі розрахунку очікуваної грошової віддачі (ехресted monetary value EMV). Значення ЙОМУ для кожної альтернативи розраховуються як
зважені за ймовірностями суми платежів (принцип Байєса):
де Рij - платіж при виборі i-й альтернативи і j-oм стан зовнішнього середовища; рj - імовірність виникнення j-го стану зовнішнього середовища.
Критерій вибору кращої стратегії - максимальне значення EMV. Показник EMV - це очікувана середня вигода від прийняття рішення при великому числі варіантів реалізації. Відзначимо, що можливі стану зовнішнього середовища взаємовиключають одне одного і в сукупності вичерпують всі прийняті в розрахунок варіанти, сума ймовірностей їх виникнення завжди повинна бути дорівнює одиниці.
1.3. Аналіз чутливості
Аналіз чутливості - це визначення такого рівня ймовірності, до якого ця альтернатива є кращою. Аналіз виконаємо тільки для випадку двох можливих станів зовнішнього середовища і будь-якого числа альтернатив. У цьому полягає його обмеженість, так як на практиці різноманітність станів середовища може бути набагато більше. З метою виконання аналізу чутливості будуються графіки залежності значень EMV від розподілу ймовірностей між станами зовнішнього середовища.
1.4. Дерево рішень задачі
Крім використання платіжної матриці для вирішення даного типу завдань, як вже вказувалося, можна будувати дерево рішень.
При побудові дерева вузли прийняття рішень означають вибір альтернатив, який робить менеджер, а вузли стану зовнішнього середовища - можливі відповіді середовища. Якщо побудова дерева йде зліва направо, то розрахунок і прийняття рішень - справа наліво:
При вирішенні простих завдань дерево не дає ніяких переваг, але для вирішення багаторівневих завдань його переваги незаперечні. Дерево, як будь-яке графічне представлення, більш наочно, тому переважно в більш складних ситуаціях.
Виділення тільки двох станів зовнішнього середовища - сприятливого і несприятливого-далеко не єдиний і не найкращий спосіб оцінки зовнішнього середовища, який застосовується лише у випадках, коли інформація про середовище обмежена. Альтернативних варіантів стратегій в загальному випадку може бути багато. І це дозволяє уточнити рішення задачі.
1.5. Гранична вартість повної інформації
Дослідження показують: коли встановлені точні значення ймовірності, методи дерева рішень та платіжної матриці забезпечують прийняття більш якісних рішень, ніж традиційні підходи.
Яка може бути гранична ціна при покупці інформації? Відповідь на це питання дає показник очікуваної вартості повної інформації (EVPI), який розраховується наступним чином:
EVPI = Очікуваний результат - MAX EMV
за наявності повної інформації
Очікуваний результат при наявності повної інформації про зовнішнє середовище дорівнює максимальної вигоди при одному стані зовнішнього середовища, помноженої на ймовірність цього стану, плюс максимальна вигода при іншому стані, помножена на ймовірність цього стану, плюс ... і т. д.
1.6. Багаторівневі задачі прийняття рішень
Завдання можуть бути ускладнені шляхом прийняття рішень на декількох рівнях.
Відзначимо, що тут рішення повинні прийматися двічі, причому рішення про прийняття того чи іншого варіанту будівництва має бути прийнято на основі вже відомих на той час результатів додаткових досліджень.
Це визначає послідовність вирішення завдання, зокрема, послідовність вузлів прийняття рішень в дереві для цього завдання. Розрахунок ведемо справа наліво - від відомого до шуканого.
Розглянемо методи і моделі прийняття рішень на конкретному прикладі:
Тульський танкобудівний завод збирає гусениці для тракторів і танків. Статистика рівня продажів: 150 пар гусениць продаються з імовірністю 40%, 160 пар-35%, 170 пар - 15%, 180пар-10%. Прибуток від реалізації однієї пари гусениць становить 2600р. Непродані гусениці потребують догляду, витрати на догляд однієї пари в місяць складає 500р. Який запас гусениць є для заводу оптимальним? Обчисліть граничну вартість повної інформації про продажі.
150 Гус. (100%) 390тис.р.
150 Гус. 150 Гус. (40%) 385тис.р.
160 Гус. (60%) 416тис.р.
160 Гус.
150 Гус. (40%) 380тис.р.
160 Гус. (35%) 411тис.р.
170 Гус
170 Гус. (25%) 442тис.р.
150 Гус. (40%) 375тис.р.
180 Гус
160 Гус. (35%) 406тис.р.
170 Гус. (15%) 437тис.р.
180 Гус. (10%) 468тис.р.
ДЕРЕВО РІШЕНЬ Приміром
| Запас | Попит, руб. | EMV, руб | |||
| 150 гусениць | 160 гусениць | 170 гусениць | 180 гусениць | ||
| 150 Гус 160 Гус 170 Гус 180 Гус Імовірність | 390 тис 385 тис 380 тис 375 тис 0,4 | 390 тис 416 тис 411 тис 406 тис 0,35 | 390 тис 416 тис 442 тис 437тис 0,15 | 390 тис 416 тис 442 тис 468 тис 0,10 | 390 тис 403,6 тис 406,35 тис 404,45 тис |
Рішення:
EMV1 = 390 (0,4) +390 (0,35) +390 (0,15) +390 (0,1) = 390 УРАХУВАННЯМ
EMV2 = 154 +145,6 +62,4 +41,6 = 403,6 УРАХУВАННЯМ
EMV3 = 152 +143,85 +66,3 +44,2 = 406,35 УРАХУВАННЯМ
EMV4 = 150 +142,1 +65,55 +46,8 = 404,45 УРАХУВАННЯМ
EVPI = 390 (0,4) +416 (0,35) +442 (0,15) +468 (0,1) -406,35 = 414,7-406,35 = 8,35 т. р.
Висновок: Розрахунок EMV показує, що найкращий варіант рішення - запасати 170 гусениць.
2. Практична частина.
Завдання 2-2
Власник магазину збирається відкрити новий відділ. Якщо ринок буде
сприятливий (з імовірністю 0,35), то магазин отримає прибуток 280 тис.д.е., якщо несприятливий (з імовірністю 0,65), він понесе втрати 90 тис.д.е. Позитивні результати маркетингового дослідження підвищують ймовірність сприятливого ринку до 0,8, а негативні - до 0,2. Вартість маркетингового дослідження 40 тис.д.е. Позитивні і негативні результати маркетингового дослідження рівноймовірні. Яким шляхом піде директор магазину? І чи варто йому відкривати новий відділ?