Теорія організації 5

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... (Назва інституту)
Кафедра «... ... ... ... ..»
Курсова робота
на тему «Теорія організації»
з дисципліни «Менеджмент»
Виконав студент 1 курсу, 1 семестру
спеціальності ... .... (Наприклад, бухоблік і аудит або у вас там шифр)
Павлов Микола Миколайович
Москва
2005
ЗМІСТ
ВСТУП 3
1. ОСНОВНІ ВЛАСТИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ МАЙБУТНЬОГО 4
2. ПЕРСПЕКТИВНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ
ОРГАНІЗАЦІЙ 9
3. РІЗНОВИД ОРГАНІЗАЦІЇ МАЙБУТНЬОГО 14
3.1. Мережеві організації 14
3.2. Віртуальні корпорації 16
3.3. Багатовимірні організації 17
3.4. Кругові корпорації 20
3.5. Інші організації 21
ЗПКЛЮЧЕНІЕ 26
СІСОК ЛІТЕРАТУРИ 27
ДОДАТОК 1. 28
ДОДАТОК 2. 29
ДОДАТОК 3. 31
ВСТУП
В останні десятиліття вивчення організацій та їх поведінки стало головним завданням досліджень, що проводяться спільно представниками кількох наукових дисциплін. Вивчення організацій поступово перетворилося на самостійну наукову галузь-теорію організації.
Непрямим шляхом внесок у теорію організації внесли фахівці, що працюють у віддалених областях знань, як біологія, математика, психологія тварин, логіка і філософія. Безпосередньо сприяли створенню теорії організації соціологи, антропологи, фахівці з соціальної психології людини, політичних наук та історії. Крім того, сприяли її розвитку дисципліни, пов'язані з областю підприємницької діяльності: загальна теорія ділового керівництва, теорія людських відносин, дослідження операцій і наука управління, а також промислова соціологія. Все зростаючий інтерес, що проявляється фахівцями з суспільних наук до дослідження підприємства, свідчить про значення соціальних і культурних норм у розвитку організації. Основні закономірності таких змін ми розглянемо в наступних темах. Оскільки слова організація і система мають подібне значення, важливо розуміти, що позначається терміном «організація». Так, система - (гр.-ціле, складене з частин, об'єднання) найчастіше визначається як - сукупність елементів, що знаходяться у відносинах і зв'язках один з одним, яка утворює певну цілісність, єдність.
Виділяють системи матеріальні та абстрактні, статичні і динамічні, органічні і неорганічні, відкриті і закриті і т.д. в залежності від підстав класифікації систем.
«Організація - (лат.-organizo-повідомляю стрункий вигляд, влаштовую):
1. внутрішня упорядкованість, взаємодію, узгодженість більш-менш диференційованих і автономних частин цілого, обумовлена ​​його будовою;
2. сукупність процесів або дій, що ведуть до утворення і вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого.
У загальному значенні під організацією (соціальною організацією) мають на увазі способи упорядкування і регулювання дій окремих індивідів і соціальних груп »[1].
У вузькому значенні під організацією розуміють щодо автономну групу людей, орієнтовану на досягнення певної наперед визначеної мети, реалізація якої вимагає спільних координованих дій.
1. ОСНОВНІ ВЛАСТИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ МАЙБУТНЬОГО
До кінця 1990-х років стало очевидним, що найважливішою, багато в чому визначальною рисою організацій - господарюючих суб'єктів все в більшій мірі стає використання потенціалу підприємництва всередині підприємств. Такі революційні перетворення мають охопити лінійні, функціональні, маркетингові структури і навіть вищі ланки апарату управління.
Зазначені структури стануть автономними «внутрішніми підприємствами», які будуть купувати і продавати товари і послуги, беручи участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках, і об'єднуватися єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами і підприємницькою культурою. Керівники автономних підрозділів повинні співпрацювати з метою надання ринкового характеру внутрішньої економіки фірми, що викликає необхідність створення стратегічних альянсів, спільного використання технологій і вирішення загальних проблем. Орієнтовна схема організації з «внутрішнім ринком» наведена на рис. 1.1. (Додаток 1.).
Організаційні ринки (як називають тепер феномен «внутрішніх ринків») скорочують витрати з ведення обліку та звітності, накладні витрати та інші виробничі витрати завдяки випрямленню операцій. Вони сприяють запобіганню конфліктів та налагодженню кооперування, оскільки створюють міцну основу для ділових взаємин. Підрозділи, що мають економічну свободу усередині підприємств, оперативніше можуть провести зміни в процесах виробництва товарів, надання послуг, в системі відносин зі споживачами.
Структури, техніка і методи управління майбутнього, що є предметом аналітичних досліджень і прогностичних розробок, судячи з усього, будуть повністю реалізовані і широко розповсюджуватися в XXI столітті. Проте вже й сьогодні вони стають реалією: нові, нерідко революційні зміни в управлінні, пов'язані з використанням інформаційних технологій, наукових знань, горизонтальних структур, «внутрішніх ринків» та інші, в різних масштабах і модифікаціях входять у практичне життя.
Головною властивістю організації майбутнього, як показують дослідження, стане постійне пристосування до динамічної зовнішньому середовищі. Образно кажучи, організація буде нагадувати хамелеона, що змінює свій колір у зв'язку із змінами світла, емоцій, температури.
Як адаптується механізм, організація буде змінюватися відповідно до змін зовнішніх умов і об'єктивних вимог до неї. Узагальнення, що відбуваються і намітилися тенденцій показує, що на перший план вийдуть такі риси організацій, як велика гнучкість, прихильність індивідуумам, переважне використання команд, висока внутрішня конкурентоспроможність, прагнення до диверсифікації. Спробуємо дати характеристику цих властивостей організацій (рис. 1.2. Додаток 1.).
Організація майбутнього перш за все повинна бути гнучкою. Вона мобільна, прихильна до адаптації до змін зовнішнього середовища, що, безумовно, означає зміни і для її клієнтів. Вона охоче приймає зміни. При цьому перетворенням піддаються не які-небудь другорядні елементи організації, а її сутнісне ядро ​​- структури, процеси, методи. Динаміка організаційних змін залежить від темпів розвитку техніки і технології, умов розвитку бізнесу. Навіть процвітаючі організації можуть постраждати від власної консерватизму. Відомі випадки, коли компаніям після скорочення десятків тисяч робочих місць доводиться заповнювати нові десятки тисяч вакансій, які вимагають нових навичок і вмінь, спрямованих на прискорення і поглиблення змін у діяльності організації.
Можна передбачити, що тенденція до вичерпання ресурсів буде посилюватися, особливо в міру того, як компанії будуть усвідомлювати свою внутрішню здатність до конкуренції. Приносить успіх гнучкість повинна стати частиною організаційної культури. Організація повинна адаптуватися до змін (наприклад, переходити до матричних структур, організації команд, надання послуг у різних формах) і оперативно реагувати на запити клієнтів. Це відбувається, коли індивідууми прихильні цінностям гнучкої організації.
Дослідження показали, що замість гарантованої безпеки в традиційній ієрархії працівники виявляють інтерес до професійного росту, придбання навичок, підвищення цінності своєї роботи. Поряд з цим вони хочуть брати участь у вирішенні проблем у своїх організаціях. Вимога до організації якраз і полягає в тому, щоб вона забезпечувала участь людей у ​​вирішенні проблем. Це означає, що вона буде інвестувати капітал у навчання, розвиток своїх працівників. Як показує досвід, компанії, які збільшують витрати на навчання персоналу, домагаються більш високих показників прибутковості та продуктивності, ніж ті, які скорочують ці витрати. Навчанням і розвитком персоналу необхідно активно управляти, керуючись тим, що працівники повинні бути підготовлені до вирішення як поточних, так і перспективних проблем. Переважне використання команд. Серед умінь, які організація вимагає від своїх працівників, все більш помітне місце займає вміння працювати в командах, які в перспективі будуть відігравати важливу роль у всіх видах діяльності. Самокеровані команди стають ключовими ланками гнучкої організації. Команди повинні формуватися навколо проблем. Якщо проблема вирішена, то дані команди будуть розформовані і створені інші.
Індивідууми можуть входити спочатку в одну, потім в іншу команду, а команди, у свою чергу, змінюються в залежності від нових вимог. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком організації. При самоврядуванні груп обмежується керівна роль керуючих в організації. Група має загальну мету. Відповідальність і підзвітність використовуються для оцінки ступеня досягнення поставлених цілей. При цьому основним показником успіху стає задоволення запитів споживачів (а не збільшення запасів товарів або зростання рентабельності). Вважається, що прибуток буде забезпечена і випуск товарів буде рости, якщо запити споживачів будуть задоволені. Принципове значення має те, що оцінки і система оплати праці встановлюються за результатами діяльності групи, а не тільки за індивідуальні досягнення. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кілька професій замість вузької спеціалізації.
Нова корпоративна модель, розвиток кооперації між конкурентами, постачальниками і споживачами змінюють традиційні уявлення про межі компанії. Професійні знання і вміння кожного партнера дозволяють створювати "кращу в усьому» організацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні, що неможливо досягти в окремій компанії. У результаті підвищується ефективність виробництва, виникає обстановка взаємної довіри і відповідальності. Партнерство тут менш формально. Компанії об'єднуються для того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, які для окремо взятих компаній не існують. Інформаційні мережі допомагають встановлювати зв'язки між компаніями. Враховуючи процеси організаційного розвитку, які в різних поєднаннях вже здійснюються в даний час, можна припустити, що в майбутньому отримають поширення структури, які утворюють горизонтальні корпорації, які характеризуються зазначеними вище особливостями.
Сила організації - в її внутрішній конкурентоспроможності, яка грунтується на знаннях і досвіді її персоналу. Організація мобілізує весь свій потенціал, забезпечує раціональну його організацію і використання відповідно до вимог клієнтів, ринку. Не орієнтовані на ринок функції не будуть забезпечуватися ресурсами, а також фінансуватися. Зокрема, одним з ключових конкурентних якостей вважається здатність адаптуватися до потреб клієнтів та надавати їм інноваційні послуги - організаційні, технологічні або структурні. Важливим чинником конкурентоспроможності стає вміння будувати відносини між працівниками, управляти роботою і персоналом, навчання в цій області.
Прагнення до диверсифікації. Організація майбутнього повинна прагнути до диверсифікації робочої сили і постачальників. Диверсифікація використовується для підвищення конкурентоспроможності компанії та розширення надаються клієнтам. Необхідно надати можливість усім працівникам внести внесок у зміни, виділити час, необхідний для їх навчання. Зв'язок з диверсифікацією проявляється в тому, що організації моделюються по-різному: для досягнення різних цілей, виконання різної роботи, для різних людей і культур. Новітня тенденція полягає в русі до множинності та плюралізму організацій. Компанії, навіть зовсім невеликі, щоб досягти успіху, повинні прагнути функціонувати як транснаціональні корпорації. Їх ринок може залишатися місцевим або регіональним, але конкуренція на цьому ринку буде вестися на глобальному рівні. Їх стратегія також повинна бути глобальною в області технологій і фінансів, продукції і ринків, інформації та охоплення населення. Це також відноситься і до організацій, які не займаються бізнесом.
Розширення доступу до знань, що стало можливим завдяки інформаційній революції, змінює саму природу відносин між фахівцем і непрофесіоналом, між організацією та працівником, між джерелом благ та їх одержувачем. Базова освіта, підвищення професійно-технічної підготовки та кваліфікації працівників відповідно до потреб ринку праці, а також підтримка розвитку новаторського мислення мають суттєво важливе значення для економічного та технічного прогресу, формування інноваційного суспільства, заснованого на знаннях.
Забезпечення адаптивності організації і управління знаннями стає чи не головним завданням сучасного керівника. Джерелом мобільності організації стає здатність працівників до зміни професій, культурного і громадського середовища, їх освіта та довічне навчання. На перший план виходить використання освітніх технологій, наприклад за допомогою дистанційного навчання. Нерівномірний розподіл технологічних знань серед різних працівників і організацій вважається дефіцитом знань. Труднощі ж, породжувані неповним соціально-економічним знанням, призводять до появи інформаційних проблем.
Дефіцит знань та інформаційні проблеми нерозривно пов'язані в реальному житті, і щоб вивільнити укладений у знаннях потенціал, організації повинні вирішувати ці проблеми одночасно. Для того щоб постійно скорочувати дефіцит знань, перед кожною організацією стоять такі найважливіші завдання, як:
· Придбання знань;
· Засвоєння знань;
· Передача знань.
По суті кажучи, вже формується нова функція управління, в завдання якої входить акумулювання інтелектуального капіталу, виявлення та поширення наявної інформації й досвіду, створення передумов для поширення й передачі знань. Безпосередній практичний інтерес представляє характер впливу нової функції на організацію діяльності компанії. У перспективі можна передбачити поділ великої організації на малі самоврядні структури. Великий завод як би поступається дорогу малим «цільовим фабрикам», які виробляють невеликі партії різноманітних товарів або складові частини для більш складної продукції. Такий же підхід поділяє великі організації, де працюють службовці, на малі офіси, які надають якісь певні послуги. Цей перехід від великомасштабних систем до малих автономним підрозділам мінімізує чисельність бюрократичного апарату, передбачає тісну взаємодію між підрозділами і робить зміни більш гнучкими. Інтеграція всіх операцій в єдине ціле здійснюється за допомогою інформаційних систем. Комп'ютерно-інтегроване виробництво використовує системи потужних персональних комп'ютерів для сприяння всім фазах діяльності - від проектних розробок до виробництва, управління запасами і розподілу. В офісах локальні структури або поєднані між собою комунікаційні системи роблять те ж саме, дозволяючи людям «працювати на відстані» при будь-якому їх місцезнаходження. Організація стає сукупністю, що складається з окремих гнучких виробничих систем.
Кожен підрозділ управляється самостійної групою, якій надано майже повний контроль - від проектування продукції до її виробництва, збуту і надання сервісних послуг. Робочі групи несуть відповідальність за розподіл бюджету, заробітної плати, премій та інших ресурсів. Вони зазвичай обирають своїх лідерів, використовувані операційні системи і механізми для роботи з постачальниками та іншими підрозділами. Групи повинні координувати свою діяльність з іншими підрозділами організації. Зазначені вище зміни відкривають для організацій нові можливості географічного розширення ринків і збільшення виробничих ліній. Гнучкість і здатність адаптуватися до змін стають більш важливими факторами, ніж постійне прагнення досягати результатів будь-яку ціну.
2. ПЕРСПЕКТИВНІ НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙ
На рубежі двох століть, напередодні нового, XXI століття перспективні проблеми розвитку управління мають особливе значення для Росії, де відбуваються великомасштабні, глибинні процеси подолання економічного і управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин. У зв'язку з цим інтерес представляє дослідження еволюції організаційних структур управління та її етапів, характерних для розвитку організацій в XX столітті. На рис. 2.1 (Додаток 2.) Представлені основні характеристики цього процесу.
Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в Росії при становленні ринкової економіки. Головною рисою перехідного періоду є створення принципово нових інституційних умов ринкових відносин і на цій основі - нових моделей поведінки підприємств. Досвід останніх років показує, що здійснити лібералізацію цін і приватизацію легше, ніж домогтися реальних, відчутних і довгострокових змін у поведінці підприємств. У цей період, який може зайняти десятиліття, ні обсяг виробництва, ні прибуток, ніякої іншої показник або сфера діяльності самі по собі не можуть служити кінцевим показником результативності управління. В рівній мірі важливим є і положення на ринку, та інвестиційна активність, і продуктивність, і розвиток людських ресурсів, і якість праці і фінансові результати. Контроль за всіма цими параметрами безпосередньо залежить від управління.
Не менш важливим чинником ефективного управління є ставлення до людей як до ведучого ресурсу, капіталу, а не як до чинника витрат виробництва. Поєднати інтереси акціонерів з інтересами економіки і суспільства в цілому - корінна проблема управління в перехідний період. Від її рішення залежатиме здатність російських підприємств конкурувати на світових ринках. Деякі найбільш помітні тенденції розвитку організацій показані на рис. 2.2 (Додаток 2.).
Процес модифікації організаційних структур управління, конкретних форм і методів керівництва виробничо-збутовими операціями розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних з них можна назвати наступні.
1) Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за результати своєї роботи. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. У відносно невеликому органі корпоративного управління концентрується рішення лише стратегічних питань розвитку, пов'язаних з великими інвестиціями. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.
2) нововведенческая експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринки нових виробів і технологій та діючих на принципах ризикового фінансування. Широко поширеною практикою великих компаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку.
3) дебюрократизація, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього робляться самі різноманітні заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників [2].
Якщо спробувати узагальнити основні вимоги до організації управління, прогнозовані на основі аналізу вже намітилися тенденцій, то можна виділити такі їх різновиди.
Орієнтація на передбачення. Організація може забезпечувати оперативні, незалежні і відповідальні дії своїх працівників, тільки коли передбачення буде служити загальною базою для прийняття рішень, представляти для працівників мета, на досягнення якої вони можуть зосередити зусилля. Це особливо важливо в умовах, коли організації повинні управляти різнорідними в культурному відношенні групами як усередині країни, так і за кордоном. Досягнення загального розуміння і реалізація такого підходу всередині і поза фірми є одними з ключових функцій вищого управлінського персоналу.
Інтеграція та перехрещення функцій. Традиційна функціональна організація охоплює такі окремі сфери, як маркетинг, виробництво, наукові дослідження, дослідно-конструкторські розробки та ін Організація управління в XXI столітті, буде мати форму матриці, оскільки жодне важливе рішення не зможе прийматися, якщо воно не буде передбачати інтеграцію та координацію цілого ряду функції.
Глобалізація. Зростання виробничих і технологічних можливостей в усьому світі, загальність споживчих і ресурсних ринків вимагають глобальної організації дій. Фірма не може тільки виробляти або експортувати товари в інші країни. Вона повинна мати глобальну стратегію, яка дозволяє діяти в ряді країн на будь-якій стадії ланцюжка зі створення доданої вартості. Наприклад, людські ресурси, фінанси, сировина можуть бути знайдені в будь-якій частині світу. І аналогічно наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, виробництво можуть здійснюватися в одній країні, а ринки можуть перебувати в ряді інших країн. Розповсюдження інформаційних технологій. Фірма буде значною мірою залежати від використання інформаційних технологій в інтересах підвищення ефективності операцій і прийнятих рішень, досягнення стійких конкурентних переваг на ринку. Комп'ютери, інформаційні системи, системи зв'язку будуть робити істотний вплив на діяльність організацій і результати їх роботи, на інтеграцію виробничих та обслуговуючих процесів партнерів і підвищення їх конкурентоспроможності.
Орієнтація на акціонера. Компанія не зможе функціонувати як закрита організація, зацікавлена ​​лише у досягненні своїх внутрішніх цілей. Менеджмент як і раніше буде приділяти переважну увагу акціонерам компанії, але інтереси інших власників капіталу також стануть одним з пріоритетів корпоративного управління. Фірми будуть відігравати більш активну роль у підтримці культурних та інших традиційних безприбуткових організацій. Зросте значимість питань етики ведення бізнесу в інших країнах. Буде потрібно вироблення певних світових стандартів для глобальної корпорації.
Гнучкість і адаптивність. Організація XXI століття буде швидко адаптуватися до змін галузевих ринків і зовнішнього середовища. Адаптивність як найважливіша властивість організації буде забезпечуватися цілеспрямованим навчанням і тренуванням працівників, включенням самоаналізу в процес діяльності. Частиною студіюючої системи організації стануть послідовне експериментування, застосування відповідних засобів оцінки діяльності.
Провідна роль клієнта. Ринкова орієнтація і задоволення потреб клієнтів залишаться ключовими факторами. Компанії повинні будуть сприйняти цей підхід як постійне умова прийняття рішень у сфері бізнесу. Найбільш повне відображення вимог клієнта до нового продукту або послуги стане їх нагальною потребою. Все більше число фірм буде засновувати свої системи заохочень та компенсацій виходячи з рівня задоволення потреб клієнта.
Прискорення виходу продукції. Конкуренція, заснована на часі, є відносно новим і дуже важливим параметром бізнес-стратегії. Компанії-лідери надають дедалі більшого значення оперативності бізнесу при створенні гнучких і мобільних організацій. Конкуренція, заснована на часі, є вирішальною у прискоренні розвитку та організації виробництва нових продуктів. Дослідження показують, що на загальні результати діяльності значний вплив робить затримка виходу нового продукту на ринок. Життєвий цикл продукту стає коротшим для більшості продуктів і послуг, тому вплив прискорення процесу розробки нового продукту і його виходу на ринок набуває особливого значення. Важливо також прискорювати інші види діяльності фірми, включаючи вироблення керуючих впливі у зв'язку зі змінами зовнішнього середовища.
Зростання ролі інновацій та підприємництва. У фахівців викликає велике занепокоєння той факт, що великі організації не є в достатній мірі інноваційними і підприємницькими, що інновації притаманні переважно малим фірмам. У швидко мінливих зовнішніх умовах інновації в кожній фірмі повинні здійснюватися своєчасно й ефективно. З цим питанням пов'язана і конкуренція, заснована на часі, оскільки економічно об'єктивною необхідністю є значне скорочення часу на випуск нового продукту. Зазначені характеристики взаємопов'язані і при відповідній інтеграції можуть помножити ефективність фірми.
У новітній літературі в галузі управління багато місця приділяється розгляду шляхів переходу до так званим горизонтальним корпораціям. Аналіз накопиченого досвіду показує, що просте зменшення розмірів підприємств не призвело до суттєвого збільшення продуктивності. Відбувається подальше переосмислення шляхів розвитку. Ті чи інші відмінності нових організаційних моделей не виключають того, що є деякі загальні ознаки горизонтальної корпорації, яка, як стверджується, займе провідне місце серед ділових організацій майбутнього. У сучасних умовах керуючі можуть реально лідирувати тільки в тому випадку, якщо вони широко використовують інформаційні технології. «Прийняття обгрунтованих рішень знаходиться в прямій залежності від того, який обсяг інформації надходить і як вона використовується. Керівники постійно отримують величезний обсяг різноманітної інформації, проте багато з них не можуть достатньо ефективно її використовувати. Ця проблема в найближчому майбутньому стане ще більш актуальною ». [3] Основні напрямки змін окремих елементів моделей управління - сучасної та майбутньої - представлені в табл. 2.1 (Додаток 2.). Сьогодні можна тільки припускати, як буде виглядати організація XXI століття, якими будуть її основні характеристики, риси і вимоги, що із себе будуть представляти її цінності, структури і поведінка.
3. РІЗНОВИД ОРГАНІЗАЦІЇ МАЙБУТНЬОГО
3.1. Мережеві організації
В останні десятиліття відповіддю організацій в усьому світі на посилення конкуренції в глобальному масштабі став відхід від централізовано координуються, багаторівневої ієрархії і рух до різноманітних, більш гнучким структурам, що нагадує скоріше мережі, ніж традиційні управлінські піраміди. Перенесення ринкових відносин у внутрішню сферу компаній («внутрішні ринки») викликало до життя новий тип структур - мережеві організації, в яких послідовність команд ієрархічної структури замінюється ланцюжком замовлень на поставку продукції та розвитком взаємовідносин з іншими фірмами. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, діяльність яких координується ринковими механізмами замість командних методів. Вони розглядаються як форма, що відповідає сучасним вимогам зовнішнього середовища. Разом з тим ефективність мережевих організацій нерідко знижується через помилки керівників при розробці організаційних структур і в процесі управління ними.
Розвиток мережевої організації відбувалося таким чином. Нові організаційні форми виникали у відповідь на необхідність подолання недоліків старих форм, які вже не відповідали вимогам зовнішнього середовища. Керівники починали експериментувати з новими підходами, вели пошук більш ефективних форм розподілу ресурсів та координації діяльності. Виявилося й те, що чим ширше застосовується нова форма, тим більше можливостей для її неправильного використання. Проектування нових структур, що не враховує поточні недоліки в організації, призводить до того, що нова форма втрачає свою життєздатність.
Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, фірми, що використовують старі організаційні структури, воліють розташовувати всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. На противагу цьому багато мережеві організації використовують загальні активи кількох фірм, які працюють у різних ланках ціннісної ланцюга.
По-друге, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів. Проте ці механізми - не просто взаємини незалежних господарюючих суб'єктів. Насправді різні компоненти мережі обмінюються інформацією, кооперуються один з одним, поставляють продукцію для того, щоб утримувати певне місце в ціннісній ланцюга.
По-третє, хоча підрядні мережеві організації були приватним явищем, багато хто недавно розроблені мережі передбачають більш дієву і зацікавлену роль учасників спільних проектів. Як показує досвід, таке добровільне активна поведінка учасників не тільки покращує кінцеві результати, але і сприяє виконанню контрактних зобов'язань.
По-четверте, у ряді галузей, число яких постійно зростає (включаючи комп'ютерну, напівпровідникову, автомобільну та ін), мережі являють собою об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємне володіння акціями учасників групи - виробників, постачальників, торговельних і фінансових компаній.
Хоча мережеві організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, стабільні, динамічні й внутрішні мережі включають в себе елементи різних організаційних структур як базових складових нових форм.
У результаті «мережева організація включає в себе елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів, характерну для матричної організації. Однак мережева організація сама по собі має ряд обмежень ». [4]
Найбільш поширена загроза ефективності стабільної мережі - це вимога повної утилізації її ресурсів на користь центру фірми. У цьому випадку ціни, якість продукції та технічні параметри організації не вдосконалюються шляхом ринкової конкуренції. Це може виразитися в нездатності постачальників конкурувати на ринку, а центру фірми - використовувати їх потенціал у повній мірі (табл. 3.1. Додаток 3). В інтересах максимізації ефекту і центр фірми, та його постійні партнери мають розглядати межі своєї взаємозалежності
Стабільна мережа також може бути порушена непродуманими модифікаціями. Деякі центральні фірми намагаються встановити всі умови роботи в ланцюзі для постачальників Надмірне втручання в процес постачання і розподілу з боку центральної фірми може відхилятися іншими. Але в певних рамках тісне співробітництво корисно. У той же час якщо добровільність у ланцюзі не дотримується, то пригнічується творчий початок. І в результаті фірма-центр перетворює організацію в вертикально інтегровану функціональну систему.
Кожна фірма (підрозділ) повинна підтримувати власну компетентність і протистояти факторам, загрозливим діяльності мережі.
3.2. Віртуальні корпорації
Останнім часом широко обговорюється питання про появу нового виду продукції, що отримала назву віртуальної. Ця продукція (або послуги) може створюватися завдяки останнім досягненням в області обробки інформації, організаційної динаміки і розвитку виробничих систем. Випуск такої продукції стає доступним у будь-який час, в будь-якому місці і в незліченній кількості варіантів моделей і форматів. Ідеальний віртуальний продукт - це те, що виробляється моментально і адресно, на вимогу замовника. Загальною рисою цієї продукції є те, що вона оплачується споживачем миттєво.
«Віртуальний продукт (як фізичний продукт, так і послуги) існує навіть до того, як він зроблений. Його концепція, дизайн і виготовлення зберігається в пам'яті працівників, програмах комп'ютерів і гнучких виробничих ліній. Інша відмінна особливість віртуальної продукції - зростання ролі споживача як сопроізводітеля продукції - може бути простежено на прикладах багатьох галузей. У кожному випадку замовник може не тільки контролювати результати, але в процесі виробництва встановлювати міцні і тривалі зв'язки з постачальником.
Віртуальна продукція стає результатом комбінації численних і різноманітних досягнень в технологіях. Наприклад, нові процеси у пресі пов'язані з використанням лазерів, ксерографії, інтегральних схем, мікропроцесорів, високошвидкісних комунікаційних процесів, технологій дисплеїв і досягнень в програмному забезпеченні ». [5]
Велику значимість для споживачів має не тільки віртуальна продукція, але і поява корпорацій нового типу, призначених для виробництва такої продукції. Для того щоб створювати віртуальну продукцію, компанія повинна повністю перебудувати свою діяльність, вміти контролювати все більш складні види інформації і освоювати нові організаційні та виробничі навички. Принципи утворення віртуальної організації наводяться на рис. 3.1 (Додаток 3.).
«Віртуальна корпорація зародилася в уяві футуристів, перетворилася на ймовірність для теоретиків управління і тепер стала економічною необхідністю для суспільства». [6] Відмінними рисами віртуальної організації є:
· Непостійний характер функціонування;
· Здійснення зв'язків та управлінських дій на основі інтегрованих і локальних інформаційних систем і телекомунікацій;
· Взаємини з усіма партнерськими та іншими зацікавленими організаціями через серію угод, договорів і взаємне володіння власністю;
· Утворення тимчасових альянсів організацій в суміжних областях діяльності;
· Часткова інтеграція з материнською компанією і збереження відносин спільної власності до тих пір, поки це вважається вигідним;
· Договірні відносини працівників з адміністрацією у всіх ланках.
Базова мета віртуальної корпорації - об'єднання ключових технологій і компетенції для того, щоб найбільш повно задовольнити попит на споживчому ринку. Групи працівників, об'єднані за допомогою комп'ютерних мереж, здатні брати участь в єдиному виробничому процесі, не тільки перебуваючи в одному місці, а й одночасно в різних місцях, розкиданих по всьому світу.
Віртуальні корпорації будуть функціонувати успішно тільки за умов спільної роботи в такій команді, в якої працівники, керівництво, замовники, постачальники і державні органи прагнуть до досягнення загальних цілей.
3.3. Багатовимірні організації
У сучасних умовах динамічного науково-технічного та суспільного розвитку підприємства часто піддаються реорганізації. У ході цього процесу затрачуються значні зусилля і час, долається опір різних ланок організації, приймаються різноманітні заходи для підтримання її стабільного стану та підвищення рівня продуктивної діяльності.
Аналіз показує, що протистояння змінам в організації прямо пропорційно зусиль, котрі прикладає в напрямку змін. Чим динамічніше зовнішнє середовище, тим вище прагнення до стабільності. При цьому реорганізація є лише одним з можливих шляхів адаптації до змін середовища. Узагальнення практики та дослідження свідчать про можливість розробки такої моделі організації, яка могла б адаптуватися до змін без перебудови. Така організація називається багатовимірної.
Необхідність в організації випливає з поділу праці. Організовувати означає розділяти працю і координувати його таким чином, щоб отримати бажаний результат. У типовій організаційній структурі горизонтальне розподіл показує, як розділений праця на кожному з рівнів, тобто як розподіляється відповідальність. Вертикальне розподіл показує, як праця на різних рівнях координується і інтегрується, тобто як розподіляється влада. Існує три напрямки поділу праці в організації, а отже, і три типи організаційних одиниць:
· Функціонально визначені структури, продукт яких споживається всередині організації (вхід системи) (наприклад, відділи постачання, фінансовий, юридичний, кадрів, НДДКР, будівництва, виробничі відділення і цехи);
· Структури, певні по продукції або послуг, результати діяльності яких споживаються поза організації (вихід системи) (наприклад, заводи та відділення, що входять до великих корпорації);
· Ринкові структури, які визначаються за класифікацією зовнішніх клієнтів організації, яким дана організація продає свою продукцію (наприклад, відділення у відповідних географічних районах або відділення, які обслуговують великих споживачів, оптовиків).
Структура організації відображає відносну важливість кожного з трьох критеріїв, покладених в її основу, - функціонального, продуктового або ринкового. Наприклад, для однопродуктових компанії найбільш важливі функціональні підрозділи, для багатопродуктових компанії - продуктові підрозділи, а для багатонаціональних компаній, особливо провідних гостру конкурентну боротьбу з іншими фірмами, - ринкові підрозділу по країнах чи регіонах.
У багатовимірної організації з «внутрішнім ринком» будь-які функції, які відділення не може виконувати самостійно, воно купує в інших підрозділів - зовнішніх і внутрішніх. Наприклад, таке функціональний підрозділ, як обробка даних, може купувати фінансові послуги у спеціалізованого фінансового підрозділу, яке також має функціональну спрямованість. В обмеженому ряді випадків два або більше багатофункціональних відділення можуть ділити функції з підлеглими їм підрозділами в рамках однієї сфери діяльності.
Виробничі та сервісні підрозділи можуть бути розділені на підвідділи, наприклад за марками товарів, моделями, розмірами і т. д. Якщо вони досить великі, то такі підрозділи можуть покладати відповідальність за конкретні види діяльності (наприклад, виробництво, транспортування і реалізацію) на окремих працівників . Ці фахівці будуть здійснювати зв'язок з постачальними відділеннями. Сервісні ланки підрозділяються на підвідділи, наприклад в різних регіонах країни. Функціональні підрозділи можуть займатися маркетинговими дослідженнями, закупівлями і т. д. Нарешті, оскільки маркетинговий відділ в організації з «внутрішнім ринком» може мати зовнішніх користувачів, він сам може вести ринкову діяльність з просування на ринок своїх послуг.
Хоча багатовимірні структури можуть формуватися на будь-яких рівнях організації, на практиці зазвичай вони застосовуються до вищого рівня організації або до її автономним підрозділам.
Слід підкреслити, що є велика схожість багатовимірних організацій з матричними структурами, які користуються системою множинності команд, що виходять як від проектних, так і від функціональних керівників. Принципова відмінність між багатовимірної і матричної організаціями полягає в тому, що в матричній організації у працівників два керівники. Один є керівником відділу введення (матеріальних ресурсів), частиною якого вони є, інший очолює відділ випуску (продукції), до якого вони прикріплені.
У багатовимірної організації підрозділи, послуги яких купуються іншими підрозділами, підпорядковуються тільки одному керівнику, який очолює відділення, частиною якого вони є. Глава підрозділу, на який вони працюють для подальшої реалізації продукції зовнішньому споживачеві, не є їхнім керівником.
3.4. Кругові корпорації
Постійне підвищення освітнього рівня робочої сили і як наслідок більш повне задоволення встановлюються цілей висувають завдання організаційних змін, які покликані поліпшити взаємодію управління в різних підрозділах організації, а також взаємодія організації з зовнішнім середовищем. Ротація робіт, різноманітність функцій, програми індивідуального професійного розвитку, автономні робочі групи - це нововведення, спрямовані на поліпшення якості трудового життя.
Однак, як показують дослідження, якщо не забезпечується участь працівників у прийнятті рішень, то всі інші зміни вносять лише тимчасове поліпшення в діяльність організації. На будь-якому рівні організації якість роботи персоналу пропорційно його участі в процесі прийняття рішень. У свою чергу, необхідність у тому участі пропорційна рівню освіти працівників: чим вище рівень освіти, тим більша потреба в участі у прийнятті рішень. Коли працівникам надають можливість брати участь у прийнятті рішень, які вони позитивно сприймають, то їх участь стає конструктивним. Децентралізація управління дає персоналу низового рівня право приймати ті рішення, які зазвичай приймаються нагорі. Вона збільшує демократизм тільки за умови, якщо зростає автономність організаційних структур низового рівня управління. Автономність структур підвищується, коли рішення на кожному рівні організації приймаються без остраху бути скасованими.
Діяльність організаційних систем, включаючи корпорації, - це не сума діяльності її частин, взятих окремо, а продукт їх взаємодії. Організаційна діяльність залежить як від взаємодії її частин, так і від взаємодії організації з іншими системами зовнішнього середовища. Розуміння цього веде до того, що керівники повинні концентрувати увагу на взаємодії, а не просто на діях.
Дозвіл протиріч, пов'язаних з усіма видами взаємодії всередині організації або поза нею, завдання побудови демократичної ієрархії призвели до появи нового типу організації, що отримала назву кругової. «Кругова організація - це демократична ієрархія». [7] На відміну від ієрархічного командного будови системи управління демократія в організаціях володіє такими сутнісними характеристиками, як: відсутність безроздільного авторитету; можливість для кожного члена організації брати участь (безпосередньо або через своїх представників) у прийнятті всіх рішень, які його безпосередньо зачіпають; здатність членів організації (індивідуально або колективно) приймати рішення, які зачіпають тільки тих, хто їх приймає. У централізованій ієрархії кожен працівник (крім вищого керівника) є суб'єктом вищої влади. При демократії будь-який керівник є суб'єктом колективної влади працівників.
Основна структурна характеристика кругової організації полягає в тому, що навколо кожного керівника формується рада. Кожен рада (крім самих верхніх і нижчих ланок організації) в ідеалі повинен мати мінімальний членство: керівник, який очолює раду, і безпосередній підлеглий цього керівника. Рада керівника, у якого більше двох підлеглих, складається, як правило, з цих підлеглих. Будь-яка порада має право залучати до участі у своїй роботі сторонніх представників.
Участь в раді зазвичай обов'язково для керівників, але добровільно для їхніх підлеглих. Добровільна участь у раді багатьох працівників є хорошим показником його значущості. У кругової організації керівники не є командирами і навіть просто вищестоящими посадовими особами. Від них вимагається, щоб вони стали лідерами, тими, хто навчає інших. Саме ці ролі багато керівників вважають складними і вимагають значного часу для адаптації.
Розширення використання демократичного підходу в круговій організації може істотно підвищити ефективність і якість управління. Багато чого залежить від того, наскільки автономними є структурні одиниці організації, який обсяг самоконтролю вони здійснюють. Велику значимість при цьому набуває кооперація між відносно автономними підрозділами організації.
3.5. Інші організації
Дослідження широкого кола науково-технічних, інтелектуальних, трудових та інших факторів, що впливають на зміну організаційних систем, дозволяє певною мірою передбачати їх основні риси, властивості і характер функціонування в майбутні десятиліття. Однією з таких різновидів є інтелектуальна організація.
У дослідженнях фахівців з управління наголошується, що інтелектуальна організація буде формуватися з великого числа дрібних взаємодіючих підприємств за принципом швидше «вільного суспільства», ніж «тоталітарної держави». За своєю природою такі організації повинні бути повністю плюралістичним, тобто допускають зіткнення конкуруючих точок зору і боротьбу конкуруючих постачальників, що відрізняє їх від витратних організацій, широко практикують адміністративний контроль. Розглядаючи права працівників такої організації, вчені в галузі управління перш за все називають свободу слова, право вільної комунікації з іншими працівниками незалежно від їхнього рангу і меж структурних підрозділів. Вважається, що право приймати важливі рішення, такі, як «що робити» і «хто буде виконувати роботу» в початковий період, буде утримуватися традиційною ієрархічною структурою. Однак поступово відбудеться передача цих прав більш дрібним і гнучким самоврядним робочим групам, які будуть самі відповідати за весь робочий процес і його результати. Досвід наділення кожного працівника повноваженнями та отримання віддачі від можливості вибору і широкого партнерства перетворить робочі групи в інформаційні навчальні лабораторії.
«Архітектура інтелектуальних організацій буде гнучкою, здатною змінюватися в залежності від нових завдань і реагувати на місцеві умови. Чи не проектувальники організації, що знаходяться на самому її верху, а рішення працівників середнього і нижнього рівнів управління, які вільно обирають способи координації роботи групи з роботою організації в цілому, зроблять організацію дієздатної і адаптивної. Такі гнучкі системи вимагають нових форм дисципліни праці і контролю з широким залученням працівників у процес прийняття рішень для того, щоб краще визначити, які зв'язки і групи зв'язків працюють і стають вигідними, а які є неефективними. Цим системам також потрібні гарантії того, що свобода вибору не буде обмежена, щоб кожен працівник міг проявити на практиці свої таланти і навички, свій інтелект ». [8]
Головною якісною характеристикою інтелектуальної організації стає перехід від адміністративного контролю та координації до прямої відповідальності і контролю виконавців, які працюють у взаємозалежних групах, що складаються з рівних за рангом людей. У будь-яких організаціях виконавцям необхідний, з одного боку, високий рівень індивідуальної і групової автономії для стимулювання їх особистої ініціативи. З іншого ж боку, вони потребують широкі зв'язки всередині групи і поза нею, щоб мати необхідну інформацію для прийняття рішень. Бюрократичні організації не заохочують ні особистої ініціативи, ні розширення кола обов'язків, навіть якщо мають місце спроби наділити їх цими повноваженнями.
В інтелектуальній організації кожен працівник використовує особистий інтелект, щоб встановити, які проблеми і з ким треба вирішувати, як виконувати роботу, і повинен мати можливість проявити свій талант, знання і досвід. У певному сенсі фактично вся робота, заснована на знаннях, полягає в тому, щоб зробити вибір - де знайти інформацію, які методи застосувати, якого джерела інформації можна довіряти. Людина без свободи дій не може застосувати повною мірою свою інтуїцію, розум або досвід. Без свободи вибору і прийняття спільних рішень, без права діяти на підставі цих рішень робочі групи також виявляються непродуктивними. Не маючи гарантованих прав, групи виявляються в ситуації, коли бюрократія і керівники поступово захоплюють контроль над кожним аспектом діяльності. Таким чином, інтелектуальні організації захищають свободу підприємництва кожного учасника, створюючи системи, в яких працівники знають, що необхідно робити, завжди зможуть знайти спосіб домогтися виконання необхідного. Самоврядні робочі групи (керуючі) використовують інтелектуальний потенціал кожного працівника для отримання результатів, які демонструють принцип «ми всі - це більше, ніж кожен з нас» Інтелектуальні організації надають робочим групам інформацію, знайомлять із процесами і проводять навчання працівників, необхідне для становлення самоврядування. А групи, у свою чергу, надають можливості для індивідуального розвитку, замінюючи відносну монотонність і виснажливої ​​роботи, заснованої на ієрархії, на задоволеність від спільного навчання працівників та їх спільних досягнень. Досвід прийняття рішень і розподілу відповідальності за значний обсяг діяльності дає виконавцям правдиву зворотну інформацію. Навчання відбувається завдяки великій кількості інформації, спілкування всередині групи і з іншими групами, з постачальниками і споживачами. Таке співробітництво, засноване на знаннях, загальні завдання і цінностях, високого ступеня відповідальності і передбачає розвиток самоврядування, перетворюється на систему контролю найвищого рівня. Пошук практичного шляху переходу від укорінених структур бюрократичного контролю до конфедерації груп, наділених повноваженнями, є організаційною завданням майбутнього.
У майбутньому свобода і колективізм будуть мати таке ж основне значення, яке мали бюрократія і ієрархія в організаціях XX століття.
У теорії організації і на практиці навчаються організації розглядаються як безперервний джерело створення конкурентних переваг компанії, як їхня стратегія постійного оновлення методів та підвищення ефективності всіх видів діяльності. Організації, які не навчаються (і відповідно не змінюються) в умовах швидких змін зовнішнього середовища, вважаються приреченими. Звідси і рекомендації створювати групи, які навчаються в процесі діяльності, зосереджувати увагу на необхідності генерування нових ідей у ​​процесі навчання.
Деякі дослідники організацій звернули увагу на те, що середня тривалість життя більшості компаній від створення до закриття становила менше 40 років. Проте цілий ряд фірм залишалися чинними і процвітаючими навіть після двохсотлітньої діяльності. Аналіз цих тенденцій приводив до висновку, що більша частина корпорацій помирає передчасно через нездатність навчатися. Вони виявляються нездатними адаптуватися і розвиватися в той час, як змінюється їх зовнішнє середовище.
Тривалий процвітання фірми, мабуть, тісно пов'язане з організаційною здатністю ефективно і продумано керувати власним розвитком. Фірми з зазначеними вище характеристиками («живі компанії») мають більш тривалий життєвий період. Ті ж організації, які роблять акцент тільки на збільшення доходів акціонерів, мають менше можливостей для довгострокового виживання. Вони отримали назву «економічних компаній». Теорією організаційного навчання запропоновано п'ять дисциплін, оволодіння якими покликане подолати недоліки у стереотипах мислення, знаннях і уміннях персоналу. Ці дисципліни взаємопов'язані, доповнюють один одного, кожна з них впливає на позитивну дію всіх інших. Мова йде про наступних дисциплінах (умовах) досягнення головних цілей навчання працівників:
1. Системне мислення.
2. Особисте майстерність.
3. Ментальна модель.
4. Створення спільного бачення.
5. Групове навчання.
У результаті досліджень виявлено наступні чотири категорії навчальних способів: 1) підтримуючі (тобто використовуються в основному при стратегії «підготовки угод»), 2) способи прогнозування (тобто використовуються в основному для «вироблення стратегій майбутнього»), 3 ) перехідні (тобто використовуються як для «підготовки угод», так і для «вироблення стратегій майбутнього»), 4) утилітарні, або універсальні (тобто застосовуються для всіх стратегій).
Вивчення споживача, групи зовнішніх консультантів та змістовний аналіз є універсальними способами навчання. Вивчення споживача застосовується широко і ефективно. Способи отримання необхідної інформації від основних контрагентів можуть використовуватися або з поточних питань з мінімальним залученням людей в організації або, навпаки, з питань діяльності, орієнтованої в майбутнє, з залученням як споживача, так і членів організації. Групи зовнішніх консультантів можуть грати кілька ролей - від надання допомоги організації в пошуку специфічних проблем з мінімальним залученням членів організації до допомоги керівництву у розробці та виконання в організації довгострокових програм, які орієнтовані на досягнення ефективності у майбутньому.
Управління знаннями - це процес визначення того, які знання необхідні всередині організації, які існують проблеми і які потрібні навички для вирішення проблеми або завершення проекту. Карта ефективних знань визначає колективна думка про те, які потрібні знання та досвід для успішного виконання кожного етапу в процесі вироблення рішення. Ключовим моментом у цьому процесі є структура, що застосовується компанією для організації знань таким чином, щоб при необхідності їх можна було ідентифікувати і виділити. Історія навчання може бути описана у вигляді сценаріїв, які націлені на навчальні проекти та групи. Інформація ретельно збирається з відповідних опитувань людей з різними перспективами проектів навчання, а також з документації. Інформація ретельно сортується за темами і подіям, орієнтуючи учасників на дослідницькі пошуки, на прагматичне консультування. Розгорнуті звіти і накопичується досвід можуть зміцнити прагнення компанії стати студіюючої організацією.
ВИСНОВОК
У результаті мого курсового дослідження я прийшла до наступних висновків. У новому XXI столітті перспективні проблеми розвитку організацій мають особливе значення для Росії, де відбуваються великомасштабні та глибинні процеси подолання економічного і управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин.
І наука, і розвивається на її основі практика управління (розглянутого в широкому сенсі як цілеспрямована організація спільної діяльності людей) мають вже більш ніж стоп'ятдесятирічний історію розвитку в промисловості, сільському господарстві, сфері послуг та інших секторах економіки. Різноманітний досвід, накопичених в різних країнах світу - високорозвинених і менш розвинених, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та інших) важливу роль відіграють перспективні шляхи розвитку організації майбутнього, тобто, здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінність, координувати виконання завдання функцій, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності.
Тому велике теоретичне і практичне значення мають проведені в цей час обговорення та дослідження, думки вчених і бізнесменів про основні тенденції нововведення розвитку організацій в XXI ст.
Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні організаціями, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в Росії при становленні ринкової економіки. В умовах, коли одна система економічних відносин повсюдно замінюється на іншу, коли швидко руйнується централізовано-командний тип управління і замість цього формуються ринкові структури, на перший план висувається завдання виживання підприємств.
Ті структури і методи розвитку організації майбутнього, які в західних фірмах відпрацьовувалися протягом багатьох десятиліть, в перехідний період не можуть переноситися на російські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової та банківської діяльності. Проблема вдосконалення організації в даний час обумовлена ​​переходом до сучасної концепції менеджменту. Перший етап - діагностика існуючої системи управління організацією - пов'язаний зі збором і обробкою інформації з різних аспектів менеджменту (організаційна структура, управлінські кадри, методи прийняття рішень і т.д.).
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Бір С. Мозок фірми. - М.: Радіо і зв'язок, 1993.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник - 2-е вид. - М.: Фірма Гардарика. 1996.
3. Лимаренко А.В. Закони організації та соціальні алгоритми (методологічний нарис загальної теорії організації). - Владивосток: Вид. ДВГУ, 1989, с. 34-57.
4. Мільнер Б.З., Євенко Л.І., Рапопорт В.С. Системний підхід до організації управління. - М.: Економіка, 1983.
5. Мільнер Б.З. Теорія організацій: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 335 с.
6. Райсс М. Кордони «безмежних» підприємств: перспективи мережевих організацій / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1. С. 92-97.
7. Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Том перший. - М.: Іздатцентр, 1997.
8. Теорія організації: Навчальний посібник / Смирнов Е.А. - М: Инфра-М, 2004 р. 248 с.
9. Теорія організації: Навчальний посібник / О.М. Шматків, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 1999 р. - 196 с.
10. Теорія організації: Навчальний посібник. / Акулов В.Б., Рудаков М.М.; ПГУ, Румянцева З. Сучасний менеджмент (Курс лекцій) / / Російський економічний журнал. 1995. № 9. С. 51-60.
11. Шрайегг Г., Носса К. зжила чи себе організаційна структура?
/ / Проблеми теорії і практики управління. 1994. № 4. С. 78-83.
12. http://media.karelia.ru/ ~ resource / econ / Teor_org /
ДОДАТОК 1.

Рис. 1.1 Організація з внутрішнім ринком

Рис. 1.2. Основні властивості організацій майбутнього
ДОДАТОК 2.

Рис. 2.1 Еволюція організаційної структури

Сучасні тенденції розвитку організації

Розвиток інтегрованих операційних систем
Розвиток організаційних структур
Розвиток систем управління якістю
Розвиток систем стимулювання
Стабілізація складу працівників
Залучення працівників в управління
Гнучке виробництво, реінжиніринг, мінімум запасів, зниження розмірів підприємств
Дивізіональні структури, мережеві структури, малі групи, внутрішні ринки, стратегічні центри прибутку
Бездефектна робота, активізація персоналу, партнерство з постачальниками, самоконтроль
Участь у прибутках, розвиток нематеріального стимулювання
Перекваліфікація, самостійність працівників, поліпшення складу працівників
Робочі групи і комітети, демократизація управління


Рис. 2.2. Сучасні тенденції розвитку організацій
Таблиця 2.1. Основні напрями змін окремих елементів моделей управління
Об'єкт зміни
Сучасна модель
Майбутня модель (XXI ст.)
Організація
Ієрархія
Мережа
Структура
Самодостатність
Взаємозалежність
Очікування працюючих
Задоволення насущних потреб
Якісний ріст персоналу
Керівництво
Автократичною
Цільова орієнтація
Робоча сила
Однорідність
Належність до різних культур
Робота
Індивідуальна
Групова
Ринки
Внутрішні
Глобальні
Вигоди
Вартість
Час
Орієнтація
Прибуток
Споживачі
Ресурси
Капітал
Інформація
Управління
Рада директорів
Різні комбінації органів управління
Якість
Досягнення заданого рівня
Безкомпромісна досягнення можливого рівня
ДОДАТОК 3.
Таблиця 3.1. Основні характеристики мережевих організацій
Тип мережі
Особливості організації
Сфери застосування
Недоліки, пов'язані з розширенням мережі
Недоліки пов'язані з модифікацією структури
Стабільна
Велика фірма (з центром), що створює ринково орієнтовані зв'язку з обмеженим потоком інформації вгору і вниз
Видобувні галузі потребують великих капіталовкладенні Об'єднання власності партнерів обмежує ризик і спонукає до повного використання всіх ресурсів
Надмірне використання послуг постачальників або продавців може призвести до їх зайвої залежності від центру фірми
Великі надії покладаються на кооперацію можуть обмежити творчий потенціал партнерів
Внутрішня
Спільне володіння, розподіл ресурсів за ціннісної ланцюга з використанням ринкових механізмів
Видобувні галузі потребують великих капіталі вкладенні Ринкові ціни дозволяють оцінювати роботу внутрішніх підрозділі
Фірма може рас ширити володіння активами за межі можливостей «внутрішнього ринку» і механізмів оцінки результатів діяльності
Керівники фірми використовують команди замість впливу і стимулів, щоб направляти внутрішні операції
Динамічна
Незалежні елементи фірми вздовж ціннісної ланцюга формують тимчасові союзи з великого числа потенційних партнерів
Галузі з низьким технічним рівнем з коротким виробничим циклом і динамічно змінюються високотехнологічні галузі (електроніка, біотехнологія і т. д.
Експертиза може виявитися занадто вузькою і вигоди від ціннісної ланцюга можуть дістатися іншій фірмі
Можуть бути розроблені дієві механізми, щоб запобігти опір партнерів Обмежене спілкування з нижчестоящими і вищестоящими партнерами
Скасування відносин переважного підпорядкування
Центри індивідуальної вигоди (прибутку)
Географічна рассредоточенность
Відділення вироблення політики від прийняття рішень
Використання інформаційних технологій та телекомунікаційних процесів
Спільна робота замовників, постачальників, керівників, виконавців, державних органів
Свобода негайного доступу до інформації
Спільна власність і мінливі альянси
Об'єднання ключових технологій і компетенцій
Прискорене виробництво та обслуговування
Зрослі індивідуальні права
Освіта в рамках організації
ПРИНЦИПИ ОСВІТИ
Підпис: ПРИНЦИПИ ОСВІТИ

Рис. 3. 1. Віртуальна організація: принципи освіти
Рис. 3.1. Віртуальна організація: принципи освіти


[1] Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Том перший. - М.: Іздатцентр, 1997, с. 56.
[2] Теорія організації: Навчальний посібник / О.М. Шматків, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 1999 р. - с. 54
[3] Мільнер Б.З. Теорія організацій: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 1998. - С. 107
[4] Райсс М. Кордони «безмежних» підприємств: перспективи мережевих організацій / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1. с. 39.
[5] Теорія організації: Навчальний посібник / Смирнов Е.А. - М: Инфра-М, 2004 р., с. 187
[6] Шрайегг Г., Носса К. зжила чи себе організаційна структура?
/ / Проблеми теорії і практики управління. 1994. № 4. С. 44.
[7] Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Том перший. - М.: Іздатцентр, 1997. С. 47.
[8] Теорія організації: Навчальний посібник / О.М. Шматків, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 1999 р. - с. 122
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
150.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Теорія організації 4
Теорія організації
Теорія організації 6
Теорія організації 3
Класична теорія організації
Теорія і практика організації фірм
Теорія організації в системі наук
Теорія організації ТОВ Реал Гіпермаркет г Н Новгород
Організація і організаційна теорія по книзі Дафта Р Організації
© Усі права захищені
написати до нас