Сучасні конкурентні стратегії
Курсова робота з дисципліни
«Маркетинг»
Перм 2008
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4
Глава 1. Конкуренція. Конкуренти. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 6
1.1. Конкуренція ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.2. Конкурентне середовище підприємства ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
1.3. Елементи аналізу конкурентів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
Глава 2. Сучасні конкурентні стратегії: види і вимоги до них. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .12
2.1. Сучасні конкурентні стратегії. Загальне поняття. ... ... ... ... ... ... .12
2.2. Сучасні конкурентні стратегії їх види і вимоги до них. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
2.2.1. Стратегії лідера ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
2.2.1.1.Расшіреніе ринку ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
2.2.1.2. Оборонні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 14
2.2.1.3.Расшіреніе частки ринку ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 17
2.2.2. Стратегії претендентів на лідерство ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 20
2.2.2.1. Наступальні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 21
2.2.2.2. Атакуючі стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 23
2.2.3. Стратегії послідовників ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .... 25
2.2.4. Стратегії мешканців ніш ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... 26
Глава 3. Застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі супермаркетів «Родина». ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .... 28
1.3. Історія компанії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
2.3. «Сім'я» на ринку Пермі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
3.3. Конкурентні стратегії, що застосовуються мережею супермаркетів «Родина» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 32
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 34
Введення
1.Актуальность проблеми дослідження
Конкуренція-це суперництво між людьми, фірмами та територіями і організаціями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. І це самий дешевий і ефективний метод економічного контролю, він стоїть суспільству мінімальних витрат. Такий контроль є своєрідною силою, яка штовхає виробника на скорочення витрат виробництва і цін, на збільшення обсягу збуту, на боротьбу за замовлення і споживача, на поліпшення якості.
Компанії можуть надавати велику споживчу цінність, пропонуючи клієнтам більш низькі, у порівнянні з конкурентами, ціни на аналогічні товари та послуги або пропонують істотні вигоди, які виправдовують більш високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів. Перший крок у цьому напрямку - аналіз конкурентів. Наступний крок - розробка конкретних конкурентних стратегій, які дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найбільш сильне з усіх можливих перевагу перед ними.
У сучасному світі, а зокрема в нашій країні тема конкуренції та конкурентних стратегій дуже актуальна, тому що в Росії лише починають розвиватися «здорові» конкурентні відносини, і, отже, щоб вийти на ринок і вижити на ньому, фірмі або підприємству необхідно розробляти стратегічні плани і застосовувати конкурентні стратегії.
Компанії можуть досягати конкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, які задовольняють потреби цільових споживачів більшою мірою, ніж пропозиції конкурентів.
2.Об `єктив і предмет дослідження
Об'єктом дослідження даної роботи є таке явище як конкуренція.
Предмет дослідження курсової роботи-сучасні конкурентні стратегії.
3.Мета і завдання дослідження
Мета дослідження:
Розкрити і проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії», виявити їх основні види і вимоги пред'являються до них і визначити їх ефективність.
Завдання дослідження:
1. знайти і проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії»
2. виявити основні види конкурентних стратегій і вимоги, що пред'являються до їх реалізації. Навести приклади застосування стратегій.
3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносинах.
РОЗДІЛ 1. Конкуренція. Конкуренти.
Конкурентна стратегія означає свідомий вибір набору різних дій з метою доставити покупцю унікальне поєднання цінностей. Ці дії базуються на стійкому конкурентній перевазі фірми.
Стійку конкурентну перевагу - це тривала вигода застосування деякої унікальної, що створює споживчу цінність, стратегії, заснованої на унікальній комбінації внутрішньофірмових ресурсів і здібностей, які не можуть бути скопійовані твоїми конкурентами. Воно дає можливість твоєму бізнесу підтримувати і покращувати свої конкурентні позиції на ринку і виживати в боротьбі з конкурентами протягом тривалого часу ...
Застосування конкурентних стратегій полягає в місці фірми, підприємства на ринку, потім встановлюються цілі і об'єкт, на який буде спрямована стратегія.
1.1. Конкуренція.
Конкуренція-це суперництво на якому-небудь сегменті ринку між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. Такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Для ефективного планування та подальшого застосування конкурентних стратегій, компанії необхідно з'ясувати про своїх конкурентів усе, що можливо. Компанія повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту і методи стимулювання збуту з тими, які використовує її конкуренти, аналізувати свої переваги і недоліки. Проаналізувавши поточну ситуацію, вона може відповісти-пустивши в хід більш ефективні маркетингові кампанії, у відповідь на дії своїх конкурентів.
Щоб правильно вибрати конкурентну стратегію, треба визначити позицію організації в конкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів, провівши збір і аналіз необхідної інформації. Вибір стратегії визначається результатом досліджень двох проблем:
1. потрібно встановити привабливість цієї галузі в довгостроковій перспективі.
2. потрібно визначити конкурентні позиції підприємства і його продуктів в порівнянні з іншими підприємствами в цій сфері.
Існує п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, і позиції даної організації в конкурентній боротьбі в цій сфері, а саме:
1. Вхід конкурентів (Entry of competitors). Наскільки легко чи важко для нових учасників почати конкурувати, які є бар'єри.
2. Загроза товарів-замінників (Threat of substitutes). Наскільки просто замінити продукт або послугу, зокрема, здешевити.
3. Ринкова влада покупців (Bargaining power of buyers). Наскільки сильно положення покупців. Чи можуть вони спільно замовляти великі обсяги.
4. Ринкова влада постачальників (Bargaining power of suppliers). Наскільки сильно положення продавців. Чи багато існує потенційних постачальників або тільки декілька, монополія?
5. Конкуренція серед існуючих гравців (Rivalry among the existing players). Чи присутній сильна конкуренція між існуючими гравцями? Чи є домінуючий гравець або всі рівні за силою і розміром.
Модель конкурентних сил Портера є, ймовірно, одним з найбільш часто використовуваних інструментів бізнес-стратегії. Вона довела свою корисність у багатьох випадках. Модель Портера особливо сильна в аспекті "ззовні всередину".
1.2. Конкурентне середовище підприємства
2. чисельність персоналу
3. активи
4. доступ до інших джерел коштів
5. обсяг продажів
6. частка ринку
7. рентабельність
8. керівники фірми
9. наявність і розміри філіальної мережі
10. перелік основних видів послуг
11. інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і т.д.)
Аналіз якісної інформації про діяльність конкурентів:
1. репутація конкурентів
2. популярність, престиж
3. досвід керівництва і співробітників
4. частота трудових конфліктів
5. пріоритети
6. гнучкість маркетингової стратегії
7. ефективність продуктової стратегії
8. робота в області впровадження на ринок нових продуктів
9. цінова стратегія
10. збутова стратегія
11. комунікаційна стратегія
12. організація маркетингу
13. рівень обслуговування клієнтів
14. прихильність клієнтів
15. реакція конкурентів на зміни ринкової ситуації
Результати аналізу показують:
- Де сильні місця у конкурентів і де вони слабкіше;
- Чому конкуренти віддають перевагу;
- Як швидко можна очікувати реакції конкурентів;
- Які існують бар'єри для виходу на ринок;
- Які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі. (3, 97)
Оцінка конкурентного середовища дає можливість вирішити ряд завдань:
- Визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;
- Виявити ступінь домінування підприємств на ринку;
- Встановити найближчих конкурентів;
- Виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.
Все це в комплексі дозволить більш обгрунтовано підійти до питань розробки конкурентної стратегії.
РОЗДІЛ 2. Сучасні конкурентні стратегії: види і вимоги до них.
2.1. Сучасні конкурентні стратегії. Загальне поняття.
Конкурентна стратегія - це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на головній арені, де борються суперники. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб домогтися стійкою і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.
Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма зовсім не обов'язково повинна бути найкращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лідерствовать, а в решті бути «на других ролях».
Вибір маркетологами компанії конкурентної стратегії визначається взаємодією трьох чинників:
1. Конкурентною позицією фірми. (Чи є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші)
2. Стратегічним завданням. (Чи прагне фірма домінувати на ринку або розраховує зайняти зручну прибуткову нішу)
3. Ринковою ситуацією. (Чи знаходиться фірма на ранньому етапі зростання або у фазі пізньої зрілості)
Далі розглянемо конкурентні стратегії для самих різних ситуацій.
Курсова робота з дисципліни
«Маркетинг»
Перм 2008
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4
Глава 1. Конкуренція. Конкуренти. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 6
1.1. Конкуренція ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.2. Конкурентне середовище підприємства ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
1.3. Елементи аналізу конкурентів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
Глава 2. Сучасні конкурентні стратегії: види і вимоги до них. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .12
2.1. Сучасні конкурентні стратегії. Загальне поняття. ... ... ... ... ... ... .12
2.2. Сучасні конкурентні стратегії їх види і вимоги до них. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
2.2.1. Стратегії лідера ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
2.2.1.1.Расшіреніе ринку ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
2.2.1.2. Оборонні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 14
2.2.1.3.Расшіреніе частки ринку ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 17
2.2.2. Стратегії претендентів на лідерство ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 20
2.2.2.1. Наступальні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 21
2.2.2.2. Атакуючі стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 23
2.2.3. Стратегії послідовників ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .... 25
2.2.4. Стратегії мешканців ніш ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... 26
Глава 3. Застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі супермаркетів «Родина». ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .... 28
1.3. Історія компанії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
2.3. «Сім'я» на ринку Пермі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
3.3. Конкурентні стратегії, що застосовуються мережею супермаркетів «Родина» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 32
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 34
Введення
1.Актуальность проблеми дослідження
Конкуренція-це суперництво між людьми, фірмами та територіями і організаціями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. І це самий дешевий і ефективний метод економічного контролю, він стоїть суспільству мінімальних витрат. Такий контроль є своєрідною силою, яка штовхає виробника на скорочення витрат виробництва і цін, на збільшення обсягу збуту, на боротьбу за замовлення і споживача, на поліпшення якості.
Компанії можуть надавати велику споживчу цінність, пропонуючи клієнтам більш низькі, у порівнянні з конкурентами, ціни на аналогічні товари та послуги або пропонують істотні вигоди, які виправдовують більш високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів. Перший крок у цьому напрямку - аналіз конкурентів. Наступний крок - розробка конкретних конкурентних стратегій, які дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найбільш сильне з усіх можливих перевагу перед ними.
У сучасному світі, а зокрема в нашій країні тема конкуренції та конкурентних стратегій дуже актуальна, тому що в Росії лише починають розвиватися «здорові» конкурентні відносини, і, отже, щоб вийти на ринок і вижити на ньому, фірмі або підприємству необхідно розробляти стратегічні плани і застосовувати конкурентні стратегії.
Компанії можуть досягати конкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, які задовольняють потреби цільових споживачів більшою мірою, ніж пропозиції конкурентів.
2.Об `єктив і предмет дослідження
Об'єктом дослідження даної роботи є таке явище як конкуренція.
Предмет дослідження курсової роботи-сучасні конкурентні стратегії.
3.Мета і завдання дослідження
Мета дослідження:
Розкрити і проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії», виявити їх основні види і вимоги пред'являються до них і визначити їх ефективність.
Завдання дослідження:
1. знайти і проаналізувати поняття «сучасні конкурентні стратегії»
2. виявити основні види конкурентних стратегій і вимоги, що пред'являються до їх реалізації. Навести приклади застосування стратегій.
3. визначити ефективність конкурентних стратегій в ринкових відносинах.
РОЗДІЛ 1. Конкуренція. Конкуренти.
Конкурентна стратегія означає свідомий вибір набору різних дій з метою доставити покупцю унікальне поєднання цінностей. Ці дії базуються на стійкому конкурентній перевазі фірми.
Стійку конкурентну перевагу - це тривала вигода застосування деякої унікальної, що створює споживчу цінність, стратегії, заснованої на унікальній комбінації внутрішньофірмових ресурсів і здібностей, які не можуть бути скопійовані твоїми конкурентами. Воно дає можливість твоєму бізнесу підтримувати і покращувати свої конкурентні позиції на ринку і виживати в боротьбі з конкурентами протягом тривалого часу ...
Застосування конкурентних стратегій полягає в місці фірми, підприємства на ринку, потім встановлюються цілі і об'єкт, на який буде спрямована стратегія.
1.1. Конкуренція.
Конкуренція-це суперництво на якому-небудь сегменті ринку між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. Такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Для ефективного планування та подальшого застосування конкурентних стратегій, компанії необхідно з'ясувати про своїх конкурентів усе, що можливо. Компанія повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту і методи стимулювання збуту з тими, які використовує її конкуренти, аналізувати свої переваги і недоліки. Проаналізувавши поточну ситуацію, вона може відповісти-пустивши в хід більш ефективні маркетингові кампанії, у відповідь на дії своїх конкурентів.
Щоб правильно вибрати конкурентну стратегію, треба визначити позицію організації в конкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів, провівши збір і аналіз необхідної інформації. Вибір стратегії визначається результатом досліджень двох проблем:
1. потрібно встановити привабливість цієї галузі в довгостроковій перспективі.
2. потрібно визначити конкурентні позиції підприємства і його продуктів в порівнянні з іншими підприємствами в цій сфері.
Існує п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, і позиції даної організації в конкурентній боротьбі в цій сфері, а саме:
1. Вхід конкурентів (Entry of competitors). Наскільки легко чи важко для нових учасників почати конкурувати, які є бар'єри.
2. Загроза товарів-замінників (Threat of substitutes). Наскільки просто замінити продукт або послугу, зокрема, здешевити.
3. Ринкова влада покупців (Bargaining power of buyers). Наскільки сильно положення покупців. Чи можуть вони спільно замовляти великі обсяги.
4. Ринкова влада постачальників (Bargaining power of suppliers). Наскільки сильно положення продавців. Чи багато існує потенційних постачальників або тільки декілька, монополія?
5. Конкуренція серед існуючих гравців (Rivalry among the existing players). Чи присутній сильна конкуренція між існуючими гравцями? Чи є домінуючий гравець або всі рівні за силою і розміром.
Модель конкурентних сил Портера є, ймовірно, одним з найбільш часто використовуваних інструментів бізнес-стратегії. Вона довела свою корисність у багатьох випадках. Модель Портера особливо сильна в аспекті "ззовні всередину".
1.2. Конкурентне середовище підприємства
Будь-яка фірма зіштовхується з безліччю різноманітних конкурентів. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, конкурентне середовище визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д.
На силу конкурентної боротьби в сфері комерції впливає безліч чинників. Проте, деякі з них повторюються частіше від інших:
1. Боротьба посилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей.
2. конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. (У бистрорасшіряющемся ринку суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку).
3. Суперництво зростає у відповідності з розміром віддачі від успішних стратегічних маневрів. (Чим більше віддача від стратегії, тим більша ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр).
4. Боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. (Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більш дорогою), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток).
5. Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів.
Аналіз конкурентів і планування конкретних дій щодо головних суперників часто приносять більше користі, ніж істотне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватись на те, де конкурент слабший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
1.3. Елементи аналізу конкурентів.
Виділяються стратегічні групи конкурентів:
1. Прямі конкуренти
2. Потенційні конкуренти:
- Існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, вдосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів і в результаті стати прямими конкурентами;
- Нові фірми, що вступають у конкурентну боротьбу.
Аналіз діяльності конкурентів пов'язаний із систематичним накопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна розділити на дві групи:
1. аналіз кількісної чи формальної інформації про конкурентів
2. аналіз якісної інформації про конкурентів Що мотивує конкурента?
Цілі на майбутнє для різних сфер діяльності на всіх рівнях управління. Як конкурент веде або може вести себе? Чи використовує сучасні стратегії конкурентної боротьби. Як конкурент веде конкурентну боротьбу? Уявлення про самого себе і галузі. Можливості, сильні і слабкі сторони. Це основні питання, відповіді на які здатна дати аналіз діяльності конкурентів. Така інформація, представлена в кількісному вигляді є об'єктивною і відображає фактичні дані про діяльність конкурентів. Якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато хто не формалiзуються, параметри. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів, фахівців, експертів. У ході проведення аналізу конкурентів, накопичується і аналізується інформація:
Аналіз кількісної інформації про діяльність конкурентів:
1. організаційно-правова форма2. чисельність персоналу
3. активи
4. доступ до інших джерел коштів
5. обсяг продажів
6. частка ринку
7. рентабельність
8. керівники фірми
9. наявність і розміри філіальної мережі
10. перелік основних видів послуг
11. інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і т.д.)
Аналіз якісної інформації про діяльність конкурентів:
1. репутація конкурентів
2. популярність, престиж
3. досвід керівництва і співробітників
4. частота трудових конфліктів
5. пріоритети
6. гнучкість маркетингової стратегії
7. ефективність продуктової стратегії
8. робота в області впровадження на ринок нових продуктів
9. цінова стратегія
10. збутова стратегія
11. комунікаційна стратегія
12. організація маркетингу
13. рівень обслуговування клієнтів
14. прихильність клієнтів
15. реакція конкурентів на зміни ринкової ситуації
Результати аналізу показують:
- Де сильні місця у конкурентів і де вони слабкіше;
- Чому конкуренти віддають перевагу;
- Як швидко можна очікувати реакції конкурентів;
- Які існують бар'єри для виходу на ринок;
- Які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі. (3, 97)
Оцінка конкурентного середовища дає можливість вирішити ряд завдань:
- Визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;
- Виявити ступінь домінування підприємств на ринку;
- Встановити найближчих конкурентів;
- Виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.
Все це в комплексі дозволить більш обгрунтовано підійти до питань розробки конкурентної стратегії.
РОЗДІЛ 2. Сучасні конкурентні стратегії: види і вимоги до них.
2.1. Сучасні конкурентні стратегії. Загальне поняття.
Конкурентна стратегія - це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на головній арені, де борються суперники. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб домогтися стійкою і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.
Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма зовсім не обов'язково повинна бути найкращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лідерствовать, а в решті бути «на других ролях».
Вибір маркетологами компанії конкурентної стратегії визначається взаємодією трьох чинників:
1. Конкурентною позицією фірми. (Чи є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші)
2. Стратегічним завданням. (Чи прагне фірма домінувати на ринку або розраховує зайняти зручну прибуткову нішу)
3. Ринковою ситуацією. (Чи знаходиться фірма на ранньому етапі зростання або у фазі пізньої зрілості)
Далі розглянемо конкурентні стратегії для самих різних ситуацій.
2.2. Сучасні конкурентні стратегії їх види і вимоги до них.
Філіп Котлер виділив чотири види конкурентних стратегій, виходячи з частки ринку, що займається фірмою:
1. стратегії лідера ринку
2. стратегії претендента на лідерство
3. стратегії послідовника
4. стратегії мешканця ніші (нішера)
2.2.1. Стратегії лідера.
Фірма-лідер-це фірма, яка займає більшу частку ринку певного продукту, домінує на ньому, у порівнянні з іншими учасниками ринку, причому це визнають і її конкуренти. Для того, щоб залишити за собою домінуюче положення, лідеру потрібно прагнути до розширення ринку в цілому і свого сегменту, знаходити нових споживачів, знижувати ціни за рахунок зниження витрат і т.д. Для такої організації будь-яка стратегія виправдана, якщо вона веде до збільшення прибутковості, а пов'язаний з нею ризик - невеликий. Такі компанії, зазвичай, подають приклад своїм конкурентам, встановлюючи і змінюючи цінову політику, розширюючи частку ринку і т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox та інші ...)
Але для того, щоб зміцнити своє становище, лідерові необхідно прагнути до розширення ринку в цілому, залученню нових споживачів, знаходженню нових способів споживання і застосування продукції. І щоб впевнено домінувати-фірма повинна знаходити способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку з допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, і спробувати розширити свою частку ринку.
Щоб всього цього досягти фірма слід наступних стратегій.
2.2.1.1. Розширення ринку.
При розширенні ринку, як правило, перемогу здобуває лідер.
Реалізувати цю стратегію він може наступними способами:
1. Залучення нових покупців (Наприклад: Компанія Johnson & Johnson домоглася одного з самих значних успіхів у створенні нового класу споживачів дитячого шампуню. Дані статистики та демографічні прогнози говорили про реальність загрози зменшення обсягів його продажів у зв'язку зі зниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампунь нерідко використовують і інші члени сім'ї, і запропонували рекламну кампанію, спрямовану на дорослих споживачів. Через деякий час дитячий шампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів.).
2. Нові способи застосування продукту (Наприклад: Мобільний телефон з MP3-плеєром, виходом в інтернет, відправленням SMS-повідомлень, вбудованою фото-та відео-камерою і т.д.).
3. Збільшення інтенсивності використання продукту. Це спроба переконати споживачів збільшити інтенсивність користування продекціей фірми. (Наприклад: Компанія Procter & Gamble запевняє споживачів, що ефективність шампуню "Head & Shoulders" різко підвищується при дворазовому збільшенні його разової порції.).
Подібна стратегія зазвичай вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару, поки попит ще розширюємо, а тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще невелика.
2.2.1.2. Оборонна стратегії.
Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так, фірма, яка намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи щодо захисту її частки ринку. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій:
1. Позиційна оборона. Спрямована на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; в чистому вигляді рідко приводить до успіху, так як має супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики та пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.
2. Флангова оборона. Спрямована на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти.
3. Упереджувальний оборона. Заснована на передбачає діях, які роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або суттєво послаблюють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна знизити ціну на свою продукцію. Упереджувальний оборона нерідко носить чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. (Уявімо, що велика фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Щоразу, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організує витік інформації про свої плани зниження цін на продукцію та розширення виробництва. Чутки страхітливо впливають на конкурентів , а лідер ринку продовжує спокійно працювати.)
4. Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту упереджувальний і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючий конкурента, після чого вдарити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробки в новинках конкурента). Найбільш ефективною зарекомендувала себе стратегія, яка полягає в обороні, розвідці утворюються в лавах наступаючих проломів, зосередженні сил і вирішальному наступі. Ще один метод контратаки - вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернути війська для захисту споконвічних земель (Один з найбільш рентабельних рейсів авіакомпанії Northwest Airlines - маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розгорнувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що знизила ціни на рейс Міннеаполіс-Чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до попереднього рівня). Ще одна поширена форма контратаки - економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок - лобіювання проведення виконавчій чи законодавчій владою невигідних конкурентові акцій.
5. Мобільна оборона. Спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщує фокус своїх дій з поточного продукту до більш повного розуміння глибинних потреб споживачів, що торкаються весь спектр технологічних та інших можливостей організації. З огляду на значний потенціал лідера це робить малоперспективною атаки з боку конкурентів. Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів у цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. (Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе "енергетичними", що вимагало від них занурення "пальців" дослідників в суміжні галузі - нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.).
6. Стискуються оборона. Заснована на «здачу» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на більш значних і сильних; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати кошти, відпущені на маркетингові дії.
2.2.1.3. Розширення частки ринку.
Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши належну їм частку ринку. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в десятки мільйонів доларів. Не дивно, що тут звичайна конкурентна боротьба може перетворитися на жорстокі маркетингові війни. Було проведено дослідження, яке показало, що норма прибутку компанії, розрахована як норма повернення інвестицій (НВИ) до сплати податків, зростає відповідно до зростання відносної частки ринку компанії. Середнє значення НВИ для компаній, частка ринку яких була менше 10%, склала 2%. У середньому кожні 10% частки ринку відповідали 5% НВИ до сплати податків. Дослідження показало, що компанії, частка ринку яких складає 40%, мають НВИ, рівну 38,5%, що майже в три рази перевищує відповідні показники компаній, що володіють 10-відсотковою часткою ринку.
Розширення частки обслуговується ринку аж ніяк не означає автоматичного зростання прибутку. Багато чого залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити одержуваний дохід, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників:
1. Можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючою компанії зазвичай супроводжується заявами конкурентів про "монополізації" ринку. Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частки ринку. (Так наприклад, в 1995 році компанія Microsoft вирішила припинити атаку ринку, потенційний обсяг якого становив $ 2 млрд. Microsoft мала намір придбати компанію Intuit - розробника користуються величезною популярністю пакетів програмного забезпечення з ведення особистих фінансів. Коли Міністерство юстиції США пригрозило порушенням справи про порушення антитрестівського законодавства, Microsoft вважала за краще відступити від своїх планів).
2. Економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. Компанія, що володіє 60% ринку, повинна усвідомлювати, що деякі споживачі в принципі негативно ставляться до будь-якої монополії, інші - лояльні по відношенню до конкуруючих постачальникам, треті мають специфічні потреби, четверті вважають за краще мати справу з невеликими компаніями. Компанії чекають чималі витрати на оплату послуг юристів, підтримка відносин з пресою та лобіювання розширення ринку. У цілому розширення частки ринку недоцільно в тих випадках, коли компанія не має можливості реалізувати економію на масштабах виробництва або досвіді, при наявності непривабливих сегментів ринку, бажання споживачів використати різні джерела постачання і високих бар'єри на виході. Лідер галузі повинен сконцентруватися скоріше на розширення ринку в цілому, ніж на боротьбі за збільшення частки ринку.
3. Можливість неправильної стратегії маркетингу-мікс, спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякі елементи маркетингу-мікс, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни.
Виявилося, що компанії, які володіють високою часткою ринку, перевершують своїх конкурентів у трьох областях: у розробці нової продукції, відносному якості товарів і маркетингових витратах.
1. Компанії, що володіють значною часткою ринку, розробляють і впроваджують у виробництво більше нових продуктів.
2. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше шансів розширити належну їм частку ринку в порівнянні з компаніями, якість продукції яких стабільно або знижується.
3. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, зазвичай збільшують свою частку ринку. Зростання витрат по організації збуту продукції позитивно позначається на розширенні ринку як споживчих товарів, так і промислової продукції. Збільшення витрат на рекламу позитивно позначається на розширенні частки ринку переважно споживчих товарів. Підвищення витрат на просування товарів ефективно для всіх видів товарів.
4. Значне (в порівнянні з конкурентами) зниження цін на продукцію не дозволяє компанії істотно збільшити частку ринку, так як деякі конкуренти відповідають менш значним зменшенням цін, а інші запропонують споживачам додаткові блага і за ту ж ціну.
2.2.2. Стратегії претендентів на лідерство.
Претенденти на лідерство-це агресивно атакуюча лідера та інших конкурентів по фронту фірма, що використовує всі можливі і неможливі стратегії й атаки. Претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, а, отже, і ціни, виробляти престижні або незвичайні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг або розгортати блискучу рекламну кампанію. Існує безліч прикладів, коли компанія, що претендує на лідерство, вибивала грунт з-під ніг фаворита і обходила його. (Компанія Canon, розміри якої в середині 1970-х рр.. Становили лише одну десяту компанії Xerox, сьогодні перевершила колишнього лідера з випуску копіювальних апаратів .).
Перевага претендента полягає в тому, що він керується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси на її досягнення.
Для початку претендент повинен визначити цілі стратегії (багато фірм своєї довготривалої метою ставлять розширення частки ринку) та об'єкт атаки:
1. Наступ на позиції лідера. Це досить ризикована стратегія, але й потенційно найефективніша. Найкращий об'єкт атаки-це великий сегмент ринку, на який лідер направляє мало зусиль, або споживачі незадоволені якістю його продукту або послуг, що надаються. В першу чергу треба провести дослідження потреб споживачів і рівень їх задоволеності. Є й інший спосіб-захопити сегмент лідера, за допомогою випуску принципово нового продукту. (Наприклад: Canon відвоювала значну частку ринку Xerox, представивши портативні копіювальні апарати).
2. Атака на близькі за розмірами фірми-конкуренти, які не в змозі впоратися із задоволенням потреб покупців, мають важке фінансове становище, їх продукція не користується попитом, у зв'язку з низькою якістю або / високими цінами.
3. Атака на невеликі місцеві та регіональні фірми, які мають складне фінансове становище і не справляються з задоволення потреб споживачів.
2.2.2.1. Наступальні стратегії.
Компанія визначилася з цілями і з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.
1. Фронтальний наступ. Це концентрований удар по основним силам конкурента: його продукту, цінами і його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських і грошових ресурсів як мінімум в три рази, ніж у об'кта атаки. Одним з видів такого наступу є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить відповідних кроків, а коли вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики грунтується на великих інвестиціях атакуючого в модернізацію технологій, спрямовану на скорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, у чому особливо досягли успіху японські компанії.
2. Фланговое наступ. Являє собою даний маркетингове чуття, звичайно його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Представляє з себе напад на найбільш вразливі місця конкурента. Може виявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером; або сегменатаціонном: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом і задовольняє їх. Флангова стратегія-це вміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень у ринкових сегментах та розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - наступ у кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, яка проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації та задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака більш ефективна, ніж фронтальний наступ.
3. Спроба оточення. Передбачає наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому то її http://marketing.ephotolink. ru / glossary /? id_word = 809товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючого своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака придушить волю до опору обороняється.
4. Обхідний маневр. Передбачає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. При досягненні певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де має безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на ринку відеоігор полягав у тому, що вона запропонувала ринку чудові технології і перевизначила конкурентний простір)
5. Партизанська війна. Полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх сторін: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії з просування товарів або, як виняток, юридичні акції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна - це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться дуже дорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдино ефективну відповідь агресорові-партизану - стрімка контратака.
2.2.2.2. Атакуючі стратегії.
Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальний напрямок дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку.
1. Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, у порівнянні з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом - основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок передбачає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція та послуги не поступаються за якістю товарів та послуг лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і не відчувають дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента.
2. Стратегія більш дешевих товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільно у випадку, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевше, У цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.
3. Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію більш високої якості за більш високою ціною, ніж лідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок більш дешевої продукції.
4. Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів.
5. Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.
6. Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або більш якісні послуги
7. Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося зміцнити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажу з допомогою мережного маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).
8. Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і / або використовуючи сучасне виробниче обладнання, що дозволяє проводити більш агресивну цінову політику. (Саме ця стратегія допомогла Японії домогтися переваги на світовому ринку.)
9. Інтенсивна реклама. Деякі претенденти атакують лідера, збільшуючи свої витрати на рекламу. Однак підвищені витрати на рекламу виправдані тільки в тих випадках, коли претендент справляє дійсно конкурентноздатний продукт або його реклама перевершує рекламні звернення лідера ринку.
Зазвичай для розширення частки ринку претендентові доводиться використовувати комплекс вищеописаних стратегій і його успіх визначається найбільш ефективним їх поєднанням.
2.2.3. Стратегії послідовників.
До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретної «чужий» стратегії. Однак, послідовники теж можуть дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення сегмента ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, ніж стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за більш низькою ціною, одержуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях зі споживачами.) Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, наслідувач або пристосуванець.
1. Наслідувач. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам. (Такі компанії, як Apple Computer і Rolex, постійно стикаються з проблемою підробок, особливо на Далекому Сході.)
2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненого марочного назви. (Наприклад: "Сосо-Соlo" замість "Coca-Cola".) Двійник паразитує на інвестиціях лідера. (Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. Виробляє імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими марками "Tasteeos", "Fruit Rings", "Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)
3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т.п. Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більше того, імітатор допомагає лідеру уникнути повної монополії в галузі.
4. Пристосуванець. Зазвичай видозмінює або поліпшує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосуванець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.
Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвичай він заробляє менше, ніж лідер.
2.2.4. Стратегії для мешканців ніш.
Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не становить особливої конкуренції великим фірмам. Її особливість - це спеціалізація на конкретному товарі / послузі. При тому останнім часом цієї стратегії стали приділяти увагу і великі фірми.
Компанія, що вподобали певну нішу, домагається суттєвого збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибутку, у той час як компанії, що діють на масових ринках, на великі обсяги прибутку.
Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, що оперують у нішах, обирають одну з наступних ролей:
1. Спеціалізація з кінцевим користувачам. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)
2. Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів чи продуктів з них.)
3. Спеціалізація в залежності від розмірів і важливості клієнтів. Компанія спрямовує зусилля на обслуговування дрібних, середніх або великих клієнтів.
4. Географічна спеціалізація. Компанія продає товари / послуги в певній місцевості або регіоні.
5. Продуктова спеціалізація. Компанія виробляє тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)
6. Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.
7. Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.
8. Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)
9. Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту. (Наприклад: Копання з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх в ємностях великого обсягу і реалізує їх на бензозаправних станціях.)
Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна подбати про створення нових ніш. Варто зауважити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.
Глава 3. Застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі супермаркетів «Родина».
Розглянемо застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі сепермаркетов «Сім'я».
Мережа супермаркетів «Родина» - одна з лідируючих роздрібних мереж в Пермському краї. Об'єднання супермаркетів в єдину мережу відбулося 2 вересня 2002 року. На сьогоднішній день у складі «Сім'ї» 25 магазинів, 21 з яких розташовані в м. Пермі, та 4 - у містах області: Березниках, Добрянці, Чусовом. Власником бренду є керуюча компанія «ЕКС» (м. Перм).
Крім традиційного формату «супермаркет» мережа магазинів «Сім'я» працює у форматі «гіпермаркет». У мережі функціонують 2 гіпермаркети: «Велика сім'я» (вул. Революції, 13) і гіпермаркет «Родина» у ТРК «Столиця».
3.1. Історія компанії.
Мережа магазинів "Сім'я" починалася з універсаму. Вивіска "Сім'я" з'явилася на універсамі в листопаді 2001 року. Питання про назву майбутньої мережі обговорювалося довго і вирішувалося дуже важко. Врешті-решт зупинилися на назві СІМ'Я, тому що і слово просте, і сенс має багатий, і звернення до покупців однозначно: у наших магазинах є все найсмачніше для всіх членів сім'ї.
Універсаму не просто давали ім'я. Визнаний лідер своїм авторитетом повинен був витягувати та інші магазини. Якщо магазини носять одне ім'я, то можна очікувати і відповідний рівень сервісу, і величину асортименту.
Універсам стає зразком для наслідування. У універсам приїжджають вчитися, переймають досвід і нові технології. Стає завдання: магазини під вивіскою "Сім'я" повинні стати схожими, мати єдиний рівень сервісу, у покупця "Сім'ї" формуються певні очікування і ці очікування повинні виправдовуватися в будь-"Родині".
У квітні 2004 року відбулося відкриття гіпермаркету "Велика сім'я". Гіпермаркет став принципово новим форматом торгової точки для нашого міста. Гіпермаркет "Сім'я" - формат, при якому у продажу представлені 50% продовольчих товарів і 50% - промислових. Загальна площа торгового залу супемаркета складає - 4700 кв. м ., Тут розташовуються понад 40 тисяч промислових і продуктових найменувань товарів, які розосереджені у відділах: м'ясному, рибному, ковбасному, сирному, бакалійному, вино-горілчаному, побутової хімії, товарів для дому, для пікніка, для саду-городу, для покупців особливо привабливий відділ декоративної косметики. Багатий асортимент товарів для дітей: дитяче харчування, косметика, іграшки. Широкий вибір трикотажу для дітей і дорослих, канцтоварів, періодики, продаж відео та CD продукції, при виборі якої покупець може скористатися апаратурою для прослуховування диску. Безліч товарів для тварин. Декоративне оформлення відділів робить вибір покупок вельми привабливим заняттям, а якщо покупець заблукав у цьому достатку товарів, розташовані в торговому залі інформаційні кіоски підкажуть вартість кожного товару і допоможуть укластися в бюджет.
Торговий зал обладнаний пекарнею, що виробляє 25 найменувань хлібобулочних і 93 - кондитерських виробів, в залі є багатий вибір напівфабрикатів, готових страв 300 найменувань, відкрита викладка салатів. Для обслуговування покупців встановлено 30 касових терміналів. У торговому залі є інформаційна служба, до завдань якої входить оформлення дисконтних карток, товарних чеків, вирішення інших питань, що виникають у покупців. Гіпермаркет "Велика сім'я" користується заслуженою популярністю, і для жителів Індустріального району в лютому 2005 року відкрився ще один гіпермаркет "Сім'я" - у торговельно-розважальному комплексі "Столиця".
3.2. «Сім'я» на ринку Пермі.
Лідером пермського ринку продуктового ритейлу є мережа супермаркетів «Віват». Цей рітейлер лідирує за кількістю магазинів, і має більший товарообіг.
Мережа супермаркетів «Родина» на пермському ринку є претендентом на лідерство. На даний момент компанії належить 23 супермаркети в Пермі плюс гіпермаркет на вулиці Революції 13 і гіпермаркет у ТРК «Столиця». У Пермській області розташовуються 4 супермаркети в Чусовом, Добрянці і в Березниках.
«Сім'я» займає 39% частки ринку-це другий результат (перший-«Віват-Норман» з 49%), і має досить великий товарообіг.
З вищесказаного випливає, що головним конкурентом мережі супермаркетів «Родина» є роздрібна мережа «Віват-Норман».
3.3. Конкурентні стратегії, що застосовуються мережею супермаркетів «Родина».
1. Розширення ринку (власні пекарні, кондитерські, продаж готової продукції).
2. Атакуючі стратегії:
Стратегія знижок (Пр.: три товару за STOP-ціною, «головна дорога знижок» і т.д.).
Інтенсивна реклама.
Стратегія підвищеного рівня обслуговування (У мережі «Сім'я» з 2004 року розроблено і діє єдиний стандарт обслуговування: це чітко сформульовані правила професійного спілкування персоналу магазину з покупцями. Починаючи з етапу підбору персоналу, компанія забезпечує підтримання високої якості обслуговування).
3. Фланговое наступ. (У географічному сенсі: займає території, незайняті «Віват», або ті території, де споживачі не задоволені якістю послуг, що надаються; У сегментационной сенсі: задовольняє потреби споживачів, не продумані конкурентом).
Ринок пермського продовольчого рітейлу поки досить вільний, так що жорсткої конкуренції і маркетингових воєн чекати не доводиться. Мережі роздрібної торгівлі в Пермі тільки починають освоювати і застосовувати конкурентні стратегії.
Висновок
Конкурентні стратегії це важлива і невід'ємна частина сучасних ринкових відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію, виходячи з займаної позиції на ринку, тобто чи є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Проводить аналіз своїх конкурентів і оцінює свої можливості, і лише потім вибирає підходящу для себе конкурентну стратегію.
Для кожного сегмента характерно оригінальне поведінку споживачів, а, значить, власна конкурентна стратегія, яку найкращим чином може реалізувати підприємство на цьому сегменті.
У конкурентній боротьбі можна дотримуватися наступальної і захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих ресурсами. Є дві основні причини сходитися "врукопашну" з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги. Перша - спроба виграти ринкове простір, перевершивши сильні сторони слабшого суперника. Атака більш слабкого суперника в пору його найбільшої сили приносить рішучу перемогу і провідне становище в конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного або декількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат на атаку з отриманими вигодами. При атаці слабких сторін конкурента нападаючий перенацілює свої сильні сторони і ресурси безпосередньо на слабкості суперника. Атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій. На ринку всі фірми можуть стати об'єктами атаки з боку конкурентів (у тому числі нових учасників ринку і фірм, які прагнуть поліпшити свої позиції).
Допустимі стратегічні помилки
1. Імітація дій лідерів або сильних конкурентів, коли на ринку вже немає місця для подібних продуктів і таких конкурентів.
2. Економія на маркетингу та просуванні у спробах вирішити всі проблеми на основі якості та експлуатації достоїнств товару.
3. Заняття багатьох слабких позицій на ринку замість однієї сильної.
4. Використання кредиту для фінансування знижують витрати інвестицій в нове обладнання, а потім попадання в пастку високих постійних витрат через невеликих грошових потоків для повернення кредиту.
5. Атака ринкових лідерів без наявності істотних конкурентних переваг чи адекватної фінансової потужності.
6. Агресивні спроби захоплення частини ринку, що провокують суперників відплатити повною мірою і ціновою війною.
7. Вихід на кращу частину ринку без відповідної репутації у покупців за відомими престижним товарам.
8. Звернення до косметичного поліпшенню продукту замість реальних нововведень в істотних споживчі властивості.
Ці помилки зазвичай відбуваються в результаті відчаю, поганого аналізу галузевих і конкурентних умов та / або переоцінки своїх можливостей.
Список літератури
1. Нормативно-правові акти.
2. Література.
2.1. Білоусова С.М., Бєлоусов А.Г. Маркетинг. Друге видання-Ростов н / Д.: Фенікс, 2003
2.2. Котлер Ф. Основи маркетингу. Короткий курс-М.: Видавничий дім «Вільямс», 2003
2.3. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Навчальний посібник-К.: Видавничий центр «Академія», 2002
2.4. Еріашвалі Н.Д. Маркетинг. Друге видання-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000
3. Сайти в інтернеті.
3.1. http://www.marketing.spb.ru/
3.2. http://www.md-marketing. ru
3.3. http://www.competitive.ru
3.4. Http://www. Lib.4i5.ru/cu423.htm
3.5. http://www.ecsocman.edu.ru
3.6. http://www.semya.perm.ru
3. Спроба оточення. Передбачає наступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чому то її http://marketing.ephotolink. ru / glossary /? id_word = 809товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючого своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака придушить волю до опору обороняється.
4. Обхідний маневр. Передбачає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. При досягненні певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де має безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на ринку відеоігор полягав у тому, що вона запропонувала ринку чудові технології і перевизначила конкурентний простір)
5. Партизанська війна. Полягає в невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх сторін: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії з просування товарів або, як виняток, юридичні акції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна - це стратегічна альтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться дуже дорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдино ефективну відповідь агресорові-партизану - стрімка контратака.
2.2.2.2. Атакуючі стратегії.
Розглянуті раніше стратегії дозволяють визначити загальний напрямок дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку.
1. Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, у порівнянні з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом - основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок передбачає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція та послуги не поступаються за якістю товарів та послуг лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і не відчувають дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента.
2. Стратегія більш дешевих товарів. Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої або низької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільно у випадку, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевше, У цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції.
3. Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство пропонує продукцію більш високої якості за більш високою ціною, ніж лідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок більш дешевої продукції.
4. Стратегія розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів.
5. Стратегія інновацій. Претендент повинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.
6. Стратегія підвищення рівня обслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або більш якісні послуги
7. Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon вдалося зміцнити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажу з допомогою мережного маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами за лідерство на полицях універмагів).
8. Стратегія зниження витрат виробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і / або використовуючи сучасне виробниче обладнання, що дозволяє проводити більш агресивну цінову політику. (Саме ця стратегія допомогла Японії домогтися переваги на світовому ринку.)
9. Інтенсивна реклама. Деякі претенденти атакують лідера, збільшуючи свої витрати на рекламу. Однак підвищені витрати на рекламу виправдані тільки в тих випадках, коли претендент справляє дійсно конкурентноздатний продукт або його реклама перевершує рекламні звернення лідера ринку.
Зазвичай для розширення частки ринку претендентові доводиться використовувати комплекс вищеописаних стратегій і його успіх визначається найбільш ефективним їх поєднанням.
2.2.3. Стратегії послідовників.
До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретної «чужий» стратегії. Однак, послідовники теж можуть дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення сегмента ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, ніж стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за більш низькою ціною, одержуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях зі споживачами.) Правда, проходження за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідь агресивних дій конкурентів. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, наслідувач або пристосуванець.
1. Наслідувач. Дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам. (Такі компанії, як Apple Computer і Rolex, постійно стикаються з проблемою підробок, особливо на Далекому Сході.)
2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненого марочного назви. (Наприклад: "Сосо-Соlo" замість "Coca-Cola".) Двійник паразитує на інвестиціях лідера. (Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. Виробляє імітації пластівців для сніданку відомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими марками "Tasteeos", "Fruit Rings", "Corn Flakes" стоять майже на долар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)
3. Імітатор. Щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т.п. Його політика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак, більше того, імітатор допомагає лідеру уникнути повної монополії в галузі.
4. Пристосуванець. Зазвичай видозмінює або поліпшує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосуванець стає претендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.
Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, зазвичай він заробляє менше, ніж лідер.
2.2.4. Стратегії для мешканців ніш.
Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не становить особливої конкуренції великим фірмам. Її особливість - це спеціалізація на конкретному товарі / послузі. При тому останнім часом цієї стратегії стали приділяти увагу і великі фірми.
Компанія, що вподобали певну нішу, домагається суттєвого збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибутку, у той час як компанії, що діють на масових ринках, на великі обсяги прибутку.
Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, що оперують у нішах, обирають одну з наступних ролей:
1. Спеціалізація з кінцевим користувачам. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.)
2. Спеціалізація по вертикалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів чи продуктів з них.)
3. Спеціалізація в залежності від розмірів і важливості клієнтів. Компанія спрямовує зусилля на обслуговування дрібних, середніх або великих клієнтів.
4. Географічна спеціалізація. Компанія продає товари / послуги в певній місцевості або регіоні.
5. Продуктова спеціалізація. Компанія виробляє тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)
6. Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.
7. Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.
8. Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайняту суму позичальникові.)
9. Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту. (Наприклад: Копання з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх в ємностях великого обсягу і реалізує їх на бензозаправних станціях.)
Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна подбати про створення нових ніш. Варто зауважити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.
Глава 3. Застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі супермаркетів «Родина».
Розглянемо застосування конкурентних стратегій на прикладі мережі сепермаркетов «Сім'я».
Мережа супермаркетів «Родина» - одна з лідируючих роздрібних мереж в Пермському краї. Об'єднання супермаркетів в єдину мережу відбулося 2 вересня 2002 року. На сьогоднішній день у складі «Сім'ї» 25 магазинів, 21 з яких розташовані в м. Пермі, та 4 - у містах області: Березниках, Добрянці, Чусовом. Власником бренду є керуюча компанія «ЕКС» (м. Перм).
Крім традиційного формату «супермаркет» мережа магазинів «Сім'я» працює у форматі «гіпермаркет». У мережі функціонують 2 гіпермаркети: «Велика сім'я» (вул. Революції, 13) і гіпермаркет «Родина» у ТРК «Столиця».
3.1. Історія компанії.
Мережа магазинів "Сім'я" починалася з універсаму. Вивіска "Сім'я" з'явилася на універсамі в листопаді 2001 року. Питання про назву майбутньої мережі обговорювалося довго і вирішувалося дуже важко. Врешті-решт зупинилися на назві СІМ'Я, тому що і слово просте, і сенс має багатий, і звернення до покупців однозначно: у наших магазинах є все найсмачніше для всіх членів сім'ї.
Універсаму не просто давали ім'я. Визнаний лідер своїм авторитетом повинен був витягувати та інші магазини. Якщо магазини носять одне ім'я, то можна очікувати і відповідний рівень сервісу, і величину асортименту.
Універсам стає зразком для наслідування. У універсам приїжджають вчитися, переймають досвід і нові технології. Стає завдання: магазини під вивіскою "Сім'я" повинні стати схожими, мати єдиний рівень сервісу, у покупця "Сім'ї" формуються певні очікування і ці очікування повинні виправдовуватися в будь-"Родині".
У квітні 2004 року відбулося відкриття гіпермаркету "Велика сім'я". Гіпермаркет став принципово новим форматом торгової точки для нашого міста. Гіпермаркет "Сім'я" - формат, при якому у продажу представлені 50% продовольчих товарів і 50% - промислових. Загальна площа торгового залу супемаркета складає -
Торговий зал обладнаний пекарнею, що виробляє 25 найменувань хлібобулочних і 93 - кондитерських виробів, в залі є багатий вибір напівфабрикатів, готових страв 300 найменувань, відкрита викладка салатів. Для обслуговування покупців встановлено 30 касових терміналів. У торговому залі є інформаційна служба, до завдань якої входить оформлення дисконтних карток, товарних чеків, вирішення інших питань, що виникають у покупців. Гіпермаркет "Велика сім'я" користується заслуженою популярністю, і для жителів Індустріального району в лютому 2005 року відкрився ще один гіпермаркет "Сім'я" - у торговельно-розважальному комплексі "Столиця".
3.2. «Сім'я» на ринку Пермі.
Лідером пермського ринку продуктового ритейлу є мережа супермаркетів «Віват». Цей рітейлер лідирує за кількістю магазинів, і має більший товарообіг.
Мережа супермаркетів «Родина» на пермському ринку є претендентом на лідерство. На даний момент компанії належить 23 супермаркети в Пермі плюс гіпермаркет на вулиці Революції 13 і гіпермаркет у ТРК «Столиця». У Пермській області розташовуються 4 супермаркети в Чусовом, Добрянці і в Березниках.
«Сім'я» займає 39% частки ринку-це другий результат (перший-«Віват-Норман» з 49%), і має досить великий товарообіг.
З вищесказаного випливає, що головним конкурентом мережі супермаркетів «Родина» є роздрібна мережа «Віват-Норман».
3.3. Конкурентні стратегії, що застосовуються мережею супермаркетів «Родина».
1. Розширення ринку (власні пекарні, кондитерські, продаж готової продукції).
2. Атакуючі стратегії:
Стратегія знижок (Пр.: три товару за STOP-ціною, «головна дорога знижок» і т.д.).
Інтенсивна реклама.
Стратегія підвищеного рівня обслуговування (У мережі «Сім'я» з 2004 року розроблено і діє єдиний стандарт обслуговування: це чітко сформульовані правила професійного спілкування персоналу магазину з покупцями. Починаючи з етапу підбору персоналу, компанія забезпечує підтримання високої якості обслуговування).
3. Фланговое наступ. (У географічному сенсі: займає території, незайняті «Віват», або ті території, де споживачі не задоволені якістю послуг, що надаються; У сегментационной сенсі: задовольняє потреби споживачів, не продумані конкурентом).
Ринок пермського продовольчого рітейлу поки досить вільний, так що жорсткої конкуренції і маркетингових воєн чекати не доводиться. Мережі роздрібної торгівлі в Пермі тільки починають освоювати і застосовувати конкурентні стратегії.
Висновок
Конкурентні стратегії це важлива і невід'ємна частина сучасних ринкових відносин. Фірма чи підприємство вибудовує свою конкурентну стратегію, виходячи з займаної позиції на ринку, тобто чи є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші. Проводить аналіз своїх конкурентів і оцінює свої можливості, і лише потім вибирає підходящу для себе конкурентну стратегію.
Для кожного сегмента характерно оригінальне поведінку споживачів, а, значить, власна конкурентна стратегія, яку найкращим чином може реалізувати підприємство на цьому сегменті.
У конкурентній боротьбі можна дотримуватися наступальної і захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих ресурсами. Є дві основні причини сходитися "врукопашну" з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги. Перша - спроба виграти ринкове простір, перевершивши сильні сторони слабшого суперника. Атака більш слабкого суперника в пору його найбільшої сили приносить рішучу перемогу і провідне становище в конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного або декількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат на атаку з отриманими вигодами. При атаці слабких сторін конкурента нападаючий перенацілює свої сильні сторони і ресурси безпосередньо на слабкості суперника. Атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій. На ринку всі фірми можуть стати об'єктами атаки з боку конкурентів (у тому числі нових учасників ринку і фірм, які прагнуть поліпшити свої позиції).
Допустимі стратегічні помилки
1. Імітація дій лідерів або сильних конкурентів, коли на ринку вже немає місця для подібних продуктів і таких конкурентів.
2. Економія на маркетингу та просуванні у спробах вирішити всі проблеми на основі якості та експлуатації достоїнств товару.
3. Заняття багатьох слабких позицій на ринку замість однієї сильної.
4. Використання кредиту для фінансування знижують витрати інвестицій в нове обладнання, а потім попадання в пастку високих постійних витрат через невеликих грошових потоків для повернення кредиту.
5. Атака ринкових лідерів без наявності істотних конкурентних переваг чи адекватної фінансової потужності.
6. Агресивні спроби захоплення частини ринку, що провокують суперників відплатити повною мірою і ціновою війною.
7. Вихід на кращу частину ринку без відповідної репутації у покупців за відомими престижним товарам.
8. Звернення до косметичного поліпшенню продукту замість реальних нововведень в істотних споживчі властивості.
Ці помилки зазвичай відбуваються в результаті відчаю, поганого аналізу галузевих і конкурентних умов та / або переоцінки своїх можливостей.
Список літератури
1. Нормативно-правові акти.
2. Література.
2.1. Білоусова С.М., Бєлоусов А.Г. Маркетинг. Друге видання-Ростов н / Д.: Фенікс, 2003
2.2. Котлер Ф. Основи маркетингу. Короткий курс-М.: Видавничий дім «Вільямс», 2003
2.3. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Навчальний посібник-К.: Видавничий центр «Академія», 2002
2.4. Еріашвалі Н.Д. Маркетинг. Друге видання-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000
3. Сайти в інтернеті.
3.1. http://www.marketing.spb.ru/
3.2. http://www.md-marketing. ru
3.3. http://www.competitive.ru
3.4. Http://www. Lib.4i5.ru/cu423.htm
3.5. http://www.ecsocman.edu.ru
3.6. http://www.semya.perm.ru