Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів
Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам
Технологія профілактики й запобігання конфліктам
Засоби профілактики та запобігання конфліктам
Створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню конфліктних ситуацій
Оптимізація управлінських умов функціонування компанії
Вплив особистих причин на конфліктність

Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів

Розрізняють етапи часткового та повного запобігання конфліктів та раннього попередження та випереджаючого їх вирішення. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту, обмеження його негативного впливу на інтереси опонентів. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, детермінує конфлікт, дозволяє направити взаємодія суб'єктів у русло їх співробітництва для реалізації спільних інтересів. Випереджальне вирішення конфліктів, як і раннє запобігання, означає не що інше, як узгодження позицій та інтересів опонентів у просторі соціальної єдності, досягнення згоди з більш важливих питань громадського життя.
Профілактика конфліктів - це вид управлінської діяльності, яка полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні та послабленні конфліктогенного факторів і обмеження таким чином можливості їх виникнення або деструктивного рішення в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, що виключає або зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними.
Профілактику конфліктів поділяють на первинну і вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов'язано з проведенням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенного групах. При цьому слід враховувати і аналізувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дія або бездіяльність, невербальні прояви тощо). Основними конфліктогенами є загрози, накази, неконструктивно критика, образи, прояв агресивності, егоїзм, приховування інформації, брехня та ін У відповідь на них зазвичай застосовуються аналогічні за силою чи навіть сильніші конфліктогени. Підвищення психологічної культури та психологічної освіти сприяють попередженню агресивності ймовірних учасників конфліктів, психологічного тиску й конфліктогенності спілкування.

Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам

Успіх профілактики та попередження конфліктів визначається рядом передумов: знанням загальних принципів управління в організації і умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій; рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види та етапи розвитку; глибиною аналізу на теоретичній основі конкретної передконфліктноі ситуації, в кожному окремому випадку проявляється унікальна і вимагає особливого комплексу методів і засобів її улагоджування; міра відповідності вибраних методів коригування небезпечної ситуації, яка виникла, її конкретним змістом; ця відповідність залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, але і від їхнього вміння використовувати свій досвід та інтуїцію.
Існує ряд перешкод, що знижують можливість запобігання конфліктів, напрями їх розвитку в конструктивне русло.
Ця перешкода має психологічну природу і пов'язана з такої особистої рисою людської психології, яка характеризується як непереборне прагнення людини до свободи і незалежності. У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання в їх взаємини, оцінюючи подібні дії як прояв прагнення обмежити їхню незалежність і свободу.
Існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини. Виходячи з них, люди вважають свою поведінку особистою справою, а втручання третьої особи розглядається як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя. Ця перешкода має правовий характер, пов'язаний з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моралі набули форми правових норм, які охороняють основні права і свободи людини. Їх порушення може бути кваліфіковано як як не цілком моральне, але і як протиправне (у ряді країн вже прийнято спеціальні законоположення, що забороняють фірмам утручатіся в особисте життя своїх співробітників).
Тому успішна діяльність щодо запобігання конфлікту може вестися тільки в межах, встановлених:
1) психологічними,
2) моральними і 3) правовими вимогами до управління людськими взаєминами. Причому така діяльність стає доцільною тільки в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих або групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми (наприклад, розрив особистих відносин, розпад сім'ї, руйнування трудової групи).
Профілактика конфлікту являє собою вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, а також на його учасників і на використовувані ними ресурси.

Технологія профілактики й запобігання конфліктам

Технологія запобігання конфліктів - це сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на передконфліктну ситуації, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, в результаті яких усуваються наявні протиріччя.
Впливати на передконфліктну ситуацію можна двома шляхами: впливати на власну поведінку та змінити своє ставлення до проблеми; впливати на поведінку опонента.
Ієрархія причин конфлікту.
Існує дуже багато причин зниження якості управління конфліктами. Серед них є три головні.
Перша причина - низька якість обгрунтування управлінських рішень. Спробуємо згадати десять будь-яких відомих нам рішень різного масштабу, починаючи від наших власних рішень і закінчуючи рішеннями з управління економікою країни. Оцінюючи їх якість, ми переконуємося, що багато рішень є або практично не обгрунтованими, або ж обгрунтованими, але погано.
Часто дається неглибока і неповна характеристика об'єкта управління, тобто описова модель, а потім відразу пропонується система заходів щодо управління. Причому технологія їх введення не тільки не розкривається, але й не зачіпаеться. Виходить, що з п'яти моделей, які необхідно детально або хоча б швидко відпрацювати, три взагалі не розглядаються, а дві розробляються не в повному обсязі. Чи можна в цьому випадку розраховувати на ефективність управління? Звичайно, немає. Разом з тим, мінімум 50% з того, що керівники сьогодні не роблять обгрунтовуючи управлінські рішення, вони цілком могли б робити, не витрачаючи додатково нічого, крім власної сумлінності та ретельності.
Друга причина - виражений технократичний підхід до управління соціальними та соціотехнічніми системами. Людина, її стан, перспективи розвитку, способи створення для неї нормальних умов життєдіяльності, формування зацікавленості в якісній роботи - все це в країні продовжують говорити. Однак, на жаль, ще явно недостатньо робиться для реалізації такого підходу в життя. Керівники різних рівнів все ще погано розуміють, не поставивши в процесі підготовки управлінського рішення на перше місце людини, важко розраховувати на досягнення будь-яких цілей, тому що кожне діло проводиться не тільки машинами, а перш за все людьми.
Технократизм в управлінні є практично неминучим, тому що більшість наших керівників мають негуманітарну освіту. Природно, вони не можуть не переносити навички управління технічними і природними системами на керівництво системами соціальними. Адже в технічних і гуманітарних вузах ми практично не готуємо фахівців з управління людьми та колективами. Наскільки нам відомо, в США і Японії до 80% вищого управлінського персоналу фірм мають певну гуманітарну підготовку. У нас приблизно такий же відсоток вищих керівників організацій не має гуманітарної освіти. Цифри, звичайно, приблизні, однак розбіжності в стратегії управління зрозумілі.
Один з виходів із ситуації, яка виникла, полягає в гуманітаризації технічної освіти, підвищення якості викладання суспільно-наукових дисциплін, в більш широкому залученні до управління фахівців-гуманітаріїв, у швидкому розвитку вітчизняної теорії управління, конфліктології.
Третя причина - волюнтаризм, властивий досить значній кількості вітчизняних керівників. Він виявляється, по-перше, у прийнятті рішень про радикальні перетворення тих об'єктів, явищ, систем, які недостатньо добре вивчений. У таких керівників вольовий компонент прийняття рішення домінує над інформаційно-аналітичним. По-друге, для волюнтаристський рішення характерно ігнорування інтересів інших людей або соціальних груп, які також є суб'єктами або об'єктами управлінської діяльності. Керівник волюнтаристський типу абсолютизує правильність власних підходів до вирішення проблеми, не враховуючи думок тих, хто працює разом з ним. Крім того, він відстоює свої особисті інтереси та інтереси наближеної до нього групи на шкоду інтересам інших працівників. Це проявляється в явній невідповідності якості праці й винагороди за працю в різних груп працівників. Такі керівники працюють менше, а отримують в десятки і сотні разів більше своїх співробітників. Природно, що волюнтаризм є причиною багатьох конфліктів всіх рівнів складності.
Групування факторів конфліктів по об'єктивно-суб'єктивним ознаками Фактори конфліктів носять об'єктивно-суб'єктивний характер і можуть бути об'єднані в чотири групи: об'єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні.
Основними об'єктивними факторами виникнення конфліктів є: природне зіткнення інтересів людей в процесі їх життєдіяльності; слабка розробленість і використання нормативних процедур вирішення соціальних протиріч, вада і несправедливий розподіл важливих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ; сам спосіб життя, пов'язки. пов'язаних з матеріальною невпорядкованістю і радикальними, масштабними, швидкими змінами; традиційні для нас стереотипи конфліктного дозволу соціальних протиріч і т.д.
Основними організаційно-управлінськими чинниками конфліктів є: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, індивідуально-функціональні та ситуативно-управлінські.
У типових соціально-психологічних факторів конфліктів відносяться: втрата і спотворення інформації в процесі міжособистісні і міжгрупових комунікації; розбалансована співпрацю людей; вибір різних способів оцінки результатів діяльності; різний підхід до оцінки одних і тих же складних подій; внутрішньогрупповой фаворитизм; змагання і конкуренція; обмежена здатність до децентрації т.д.
Основними особистісними чинниками конфлікту виступають: суб'єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої; низька конфліктостойкость; поганий розвиток емпатії; неадекватний рівень очікувань та ін
Напрями профілактики та запобігання конфліктам
Робота і профілактика щодо попередження конфліктів повинна проводитися керівниками, провідними спеціалістами та членами колективів, психологами та конфліктологами за такими основними напрямами: створення умов, які сприяють профілактиці деструктивних конфліктів, оптимізація організаційно-управлінських рішень (створення сприятливих умов для життєдіяльності працівників, об'єктивна оцінка їх трудового внеску , справедливий розподіл матеріальних благ тощо); управління компетенцією працівників; усунення соціально-пcіхологіческіх і особистісних причин конфліктів. Управління компетенцією, хоча і є складовою частиною управлінської діяльності, але виділяється в окремий напрям через його особливу важливість.
Компетенція людини формується на основі знань, навичок і способів спілкування в колективі. Етапи компетенції включають навчання людини, активне використання знань та їх застареванія. Для того, щоб компетенція співробітників перебувала на належному рівні, цими процесами необхідно управляти як на рівні організації (оцінки наявних ресурсів, їх зіставлення з потребами, прийняття рішень по досягненню необхідного рівня компетенції), так і на рівні окремої особистості (підвищення кваліфікації, поліпшення навичок спілкування тощо).
Управління компетенцією працівників сприяє звуженню об'єктивних зон конфліктів, а, отже, запобігання та профілактики.
Важливим напрямком роботи в цій сфері є також врахування соціально-психологічних факторів і особистих рис персоналу. Для гармонізації соціальної взаємодії в трудовому колективі необхідно збалансування: соціальних ролей; взаємозалежності в рішеннях і діях; взаємних послуг; самооцінки та зовнішньої оцінки.
Кожна людина в своєму житті "грає" певну роль: чоловіка (дружини), брата (сестри), керівника, підлеглого і т.п. Якщо очікувана від неї роль відповідає вимогам партнера (або організації, в якій він працює), то протилежна сторона не пред'являє до неї претензій. У той же час людина, у свою чергу, очікує чогось від протилежної сторони. Якщо і її очікування справджуються, то спостерігається баланс соціальних ролей. У цих умовах підстави для конфлікту відсутні. Порушення балансу є чинником, що сприяє розвитку конфліктних відносин.
Крім того, слід враховувати, що кожен партнер може грати по відношенню до іншої ролі старшого, рівного або молодшого. Якщо протилежна сторона приймає роль, яка відводиться їй, то рольовий конфлікт не відбувається. В іншому випадку баланс соціальних ролей порушується, що сприяє створенню конфліктної ситуації.
Причиною конфліктної поведінки може служити також порушення балансу взаємозалежності, коли спостерігається занадто велика залежність від партнера, який зачіпає особисту свободу дій. Для профілактики конфліктів необхідно вміти визначати, який ступінь залежності протилежної сторони є для неї дискомфортно.
Гармонія у відносинах порушується і в разі зміни балансу взаємних послуг. Стан напруги, що провокує початок конфлікту, частіше за все пов'язано з тим, що людина, яка зробила послугу колезі і очікує від нього аналогічних дій, не отримує бажаного.
Профілактиці конфліктів сприяє також підтримання балансу між самооцінкою і зовнішньої оцінкою людини. За значної розбіжності між ними людина відчуває певну міру психологічної напруженості, що може спровокувати розвиток конфліктних відносин.
Попередження та профілактика конфліктів у колективі багато в чому залежать також від обліку особистих рис персоналу (характеру, темпераменту і т.п.), рівня психологічної сумісності працівників, дотримання ними загальноприйнятих норм і правил поведінки і т.д.

Засоби профілактики та запобігання конфліктам

Створення сприятливої ​​обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктів Підтримка співробітництва як універсальний спосіб запобігання та профілактики конфліктів. Підтримка та зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її рішення носить комплексний характер і включає методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.
Найважливішими з соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, є наступні:
Метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктерів у спільну справу, у процесі здійснення якої в можливих супротивників з'являється поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати наявні проблеми.
Метод доброзичливості, емпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття до інших людей, до розуміння їх внутрішнього стану припускає вираження необхідного співчуття товаришеві по роботі, готовність надати йому практичну підтримку. Використання цього методу особливо важливо у кризових ситуаціях, коли вираз жалю і співчуття, широка й оперативна інформація про події, які відбуваються, здобувають особливо важливе значення.
Метод збереження репутації партнера, поваги до її гідності. У разі виникнення будь-яких розбіжностей, які можуть спровокувати конфлікт, найважливішим методом запобігання негативному розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення його до нашої гідності та авторитету.
Метод взаємного доповнення передбачає покладання на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку виявляються дуже міцними.
Метод недопущення дискримінації людей вимагає Уникати підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще і яких-небудь відмінностей між ними. З точки зору профілактики конфліктів метод має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття образи.
Метод психологічного піднесення припускає, що настрій людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила безліч способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття, взаємні симпатії і створюють морально-психологічну атмосферу в організації, яка запобігає виникненню конфліктів.
Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру.
Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникнення конфліктів Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов'язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Ще більше конфліктів викликано протиріччями спільної діяльності в діаді "начальник - підлеглий". Однією з основних причин конфліктів, що виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все - управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їх авторами та виконавцями, а також іншими людьми, інтереси яких ці рішення стосуються. Конфліктогенного є не тільки некомпетентні рішення керівника, а й такі ж рішення підлеглого. Прийняття обгрунтованих управлінських рішень - найважливіша умова запобігання конфліктів всіх рівнів.
Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликано не самими рішеннями та протиріччями, які виникають під час їх виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв'язок вказує багато дослідників, що займаються вивченням причин конфліктів.
Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обгрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необгрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, які виконують конкретне рішення, часто призводять до конфліктів.
Розглянемо етапи підготовки та прийняття управлінського рішення, типові помилки, які допускаються при цьому.
Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти в тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.
Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об'єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об'єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки з її допомогою ми даємо опис того, в якому стані знаходиться об'єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об'єктивно, глибоко і всебічно ми оцінюємо стан об'єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практично неможливо прийняти правильне рішення, яке не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекручена або поверхневої описову моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об'єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: "Що є?"
Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, які приймають рішення, з різних причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об'єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно.
Сенс полягає не тільки в тому, щоб отримати потрібну інформацію про об'єкт управління, але і в тому, щоб ця інформація об'єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти в його стані. Припустимо, що реальний стан об'єкта управління характеризується на 70% з позитивного боку, а на 30% - з негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо отримати абсолютно повну інформацію про стан об'єкта управління. Отримуючи інформацію, можна усвідомлено або неусвідомлено зібрати, наприклад, 40% даних, що характеризують об'єкт управління з позитивного боку, та 5% - з негативного. В отриманій таким чином описовий моделі немає жодного слова неправди. Все правильно, тільки порушено співвідношення позитиву й негативу: насправді воно - 7: 3, а в описовий моделі - 8:
1. Чим більше ступінь спотворення співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об'єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенного.
Може здатися парадоксальним, іноді 30% теоретично можливого обсягу інформації, яку можна отримати про актуальний стан об'єкта управління, будуть більш корисними, ніж 45% або навіть 70%. Якщо в цих 30% інформації 21% характеризує об'єкт управління з позитивного боку, а 9% - з негативного, то співвідношення позитиву й негативу буде 7: 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об'єкт управління 70% можливого обсягу інформації. Але якщо ці 70% будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такий інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об'єктивних результатів.
По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об'єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об'єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхневе знання ними об'єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити й у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть якщо всю іншу роботу з його підготовки буде Опрацьовані сумлінно.
Припустимо, що ми сформували хорошу описову модель об'єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все-поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки досить глибоко і всебічно оцінити стан об'єкта управління, але і пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об'єкта управління.
Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, з яких причин об'єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальній і дозволяє відповісти на запитання: "Чому так?" Чим точніше нам вдалося визначити систему причин, під впливом яких об'єкт управління виявився в певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо.
Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об'єкта управління якість управлінських рішень може бути різною. Якщо рішення ухвалене тільки на основі поверхового описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемної впливу на об'єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації і незначні кінцеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обгрунтовані, але якість обгрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обгрунтування можна приймати "снайперської" рішення. Його націлене тільки на ті фактори, які безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. "Снайперської" рішення дозволяє при мінімальних витратах ресурсів домогтися швидких і значних результатів.
Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні і другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає в дійсності. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об'єкта управління де завгодно, але тільки не в своїх власних помилках.
Під час обгрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні і другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, які з них ми зможемо впливати найбільш суттєво. Наприклад, перший з двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об'єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, ніж перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежним.
Перш ніж приймати управлінські рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об'єкта управління. Це третій етап обгрунтування управлінського рішення. Подумки представивши і оцінивши можливі варіанти розвитку об'єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: "Що буде?". Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об'єкта управління, та існуючі тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об'єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об'єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об'єкта управління сприятливі, а прогнозовані стану мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до конфліктів.
Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може і не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів з реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об'єкті управління:
майбутнє за умови найбільш несприятливого збігу обставин - можливий найгірший варіант, можливо кращий варіант розвитку подій;
найбільш ймовірний варіант прогнозу розвитку об'єкта управління.
Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвитку події не тільки психологічно, а й матеріально. Ключові моменти у майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями - це означає вміти їх передбачити.
Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно досить ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об'єкт управління. Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на питання: "Чого хочемо?".
На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так вже й складно. Але це справедливо тільки для простих об'єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічних й соціальними системами - це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого і далекоглядної визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Ще Сенека говорив, що для того, хто не знає, в яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складний і відповідальний етап підготовки управлінського рішення.
У визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представленими неоднозначно, а також варіативної, у вигляді програми-мінімум і програми-максимум. Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може являти собою систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Вже сам процес обмірковування кожної з п'яти груп цілей допомагає керівникові більш глибоко і всебічно зрозуміти, до якої найближчій і перспективною "гавані" буде "плисти" організація, яку він очолює.
Для того, щоб цілі не перетворилися на голі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх трьох рівнів. Без таких критеріїв важко визначити, що рухаємося ми до поставленої мети, або йдемо в зворотному напрямку. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення представляють собою або недієві або слабкі елементи управлінського рішення.
Помітний вплив на формування керівником цілей управління здійснюють критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу начальника цеху судять по тому, наскільки швидко і точно він виконує вказівки директора підприємства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок чи, принаймні, імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання плану, то однією з основних цілей керівника буде: "План - будь-яку ціну". Економічна доцільність плану конкретного господарства може в цьому випадку займати підлегле становище. Виробляти в цеху будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в одержанні максимального прибутку.
Звичайно, критерії оцінки роботи керівника з боку вищих інстанцій - це не єдиний фактор, який впливає на вибір ним цілей діяльності. Проте ці критерії, як правило, впливають на формування цілей управління, і керівники зобов'язані це враховувати.
Типовою помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються надто абстрактно, тобто немає ясних критеріїв їх досягнення, або ж визначаються тільки перспективні цілі і не говориться про найближчих (або навпаки). Відсутність програми-мінімуму і програми-максимуму також свідчить про те, що керівник не в повному обсязі обгрунтував прийняте рішення з точки зору формулювання цілей управління. Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, що ми хочемо, можна приймати управлінське рішення. Воно має дати відповідь на питання: "Що робити?". Побудова управлінської моделі є п'ятим етапом у процесі підготовки та прийняття рішення.
Саме рішення, добре чи погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу безпосереднього прийняття рішення, зазначимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції в якості відповіді на запитання: "Що робити?" І на запитання: "Як робити?". Звичайно, в процесі прийняття рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. Планується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не задавати собі питання, яким чином ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ своєї думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні плани, які вражають своїми масштабами і зухвалістю. Їх єдиний недолік в тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом у прийнятті управлінського рішення є відповідь на питання: "Як робити?"
Ще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв'язків з факторами, на які ми впливаємо, наслідки можуть бути прямими і непрямими. Якщо особа, яка приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, які є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш серйозними. Їх важливо передбачити, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець всі наші прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності.
Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина і обсяг перетворень об'єкта управління не повинні перевищувати глибини й обсягу наших знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об'єкта управління, в роботі яких ми втручаємося, а й системи, пов'язані з ними. Іноді ми не можемо передбачити всі наслідки управлінських впливів. Етапи підготовки та прийняття управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, в якій кожен елемент пов'язаний з іншими. Якщо, наприклад, описову модель побудовано не найкращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення полягає в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини сформованого положення справ, то це в першу чергу говорить про недостатню глибину та всебічність описову моделі. Проблеми, що виникають у процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку якість роботи на двох перших етапах обгрунтування рішення.
Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте у керівника, кінцеві, проміжні й найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є у нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини.
У загальному вигляді послідовність роботи з підготовки та прийняття управлінського рішення можна представити як схему (рис.4.2). Кожна модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об'єкта управління, а також від глибини та масштабів тих перетворень, яких ми хочемо в останньому зробити. Відомо, що однією з властивостей системи є наявність у ній одного або декількох складових системи факторів. Знання цих факторів, по-перше, свідчить про те, що ми дійсно розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш ефективно управляти нею. Найважливішим складовими системи чинником всіх без винятку моделей, створюваних під час обгрунтування та прийняття рішення з управління соціальними та соціотехнічних системах, є людина.
Звичайно, приймаючи рішення, оцінюють, в якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації; причини треба шукати в нестачі матеріальних ресурсів; прогноз на майбутнє стосується кількості та якості продукції, що випускається; цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки; способами досягнення мети - вкладення фінансових коштів, удосконалення структури організації, використання нової техніки. Все це, звичайно, правильно, але все це не головне. Найголовніше вкладені в людини, яка є єдиною рушійною силою будь-якої організації, будь-якої справи. Людина також є основним джерелом усіх труднощів і проблем.
Оцінюючи стан справ в організації, необхідно перш за все визначити стан людей, які в ній працюють, їх кількість і якість. Важливо оцінити їхню професійну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, виявити соціальні групи і характер взаємин як усередині груп, так і між ними, визначити групові інтереси і т.д. Причини досягнень і помилок у роботі організації слід перш за все шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього швидше за все пов'язано з недоліками в професійній підготовці людей, з їх культурою, що не відповідає характеру діяльності, з неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у ​​гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб .
Діяльність - важливий фактор формування особистості людини. Змінюючи діяльність, потрібно перш за все прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, в чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них. Ті зміни, які відбуваються в людині під впливом соціального й матеріального середовища, нової діяльності, складають чи не головний результат діяльності керівника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найважливіших цілей управління організації вдосконалення людей, які в ній працюють, то в кінцевому підсумку таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними.
Ядром власне управлінського рішення буде те, чим і як зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, способи їх усвідомлення і формування різні. Головне - належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити і оцінити людей. Якщо це зроблено, то за належної якості управління самим процесом діяльності організація є фактично "приречені" на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних та внутрішньоособистісних конфліктів.
Будь-яке знання є відносним. Рекомендації, охарактеризовані вище, не підходять на всі випадки життя. У керівника не повинно виникати враження, що після прийняття хорошого рішення основне вже зроблено. Прийняттям обгрунтованого управлінського рішення діяльність керівника не закінчується, а практично тільки починається. Життя настільки складне, динамічне і різноманітне, передбачити абсолютно все ніколи і нікому не вдається. У процесі реалізації рішення часто виникають ситуації, що вимагають уточнення, перегляду і навіть прийняття принципово іншого рішення. Втілення рішення в життя - це сьомий, найбільш складний і найменш вивчений етап управлінської діяльності.
Восьмий етап - оцінка результатів діяльності. Наступний (дев'ятий) етап - це прийняття рішення на продовження або припинення діяльності. Десятий, останній, етап - узагальнення отриманого досвіду. Це самостійний і дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді практично одним із найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника.
Таким чином, обгрунтовані управлінські рішення, компетентне керівництво співробітниками, колективами - це важливі умови профілактики конфліктів між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору керівництво, компетентний взаимооценка начальниками і підлеглими результатів діяльності співробітників можуть запобігти значній частині конфліктів між ними.
Коригування власної поведінки і ставлення до ситуації Коригування власної поведінки і ставлення до ситуації пов'язане з такими моментами, як: вміння вчасно усвідомити, що спілкування стало передконфліктнім, і зрозуміти необхідність повернення до нормального спілкування; терпимість до інакомислення; вміння розуміти партнера; турбота про зниження ступеня своєї агресивності і тривожності; управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, перебуваючи в стані збудження або перевтоми; готовність до вирішення проблем шляхом співпраці, компромісів, поступок, Уникати зіткнень; розуміння необхідності відмови від занадто великих очікувань; прояв зацікавленості в партнері; здатність зберігати конструктивні способи взаємодії з людьми навколо нас у складних ситуаціях, тобто конфліктостойкость; збереження почуття гумору.
Способи і прийоми впливу на поведінку опонентів Способи і прийоми впливу на поведінку опонента полягають в тому, щоб: не вимагати від усіх навколо неможливого, враховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні; не прагнути перевіховувати людини через прямий вплив; оцінювати психічний стан партнера в процесі спілкування і уникати обговорення гострих проблем, якщо існує підвищена ймовірність його агресивної реакції; знати і використовувати закони кінесіологіі (способи невербального передачу інформації за допомогою міміки, жестів, пози, рухів) для більш точного оцінки психічного стану партнера; своєчасно інформувати всіх навколо про обмеження своїх інтересів; НЕ перебивати опонента під час обговорення проблеми; завчасно інформувати партнерів про свої рішення, які стосуються їхніх інтересів; не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних проблем; не критикувати особистісні риси опонента; НЕ заганяти в глухий кут, не принижувати і не ображати опонента, дати йому можливість "зберегти своє обличчя"; прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися; використовувати конструктивну критику.
Якщо спілкування носить офіційний, суто діловий характер, то виникнення конфліктів більш імовірно, ніж тоді, коли співрозмовники встановили психологічний контакт. Чим прихильнішими до вас співрозмовник, тим імовірніше ви сприймати його не як сторонню особу, а як людину, яка щось означає особисто для вас, і тим менше буде ймовірність конфліктів. Для встановлення неформального контакту бажано почати обговорення ділових проблем двома-трьома питаннями особистого характеру - про здоров'я, успіхи, родину співрозмовника. Ці питання повинні бути не формальними, а щирими. Бажано, щоб очі співрозмовників під час бесіди були приблизно на одному рівні. Люди, які спілкуються, повинні або стояти, або сидіти. Психокорекція поведінки членів колективу з боку керівника З метою запобігання та профілактики конфліктів дуже ефективно використовувати методи психокорекції поведінки. Люди в конфліктній ситуації, як правило, ведуть себе далеко не кращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива.
Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділяють наступні: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психологічне консультування; аутогенних тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки. Соціально-психологічний тренінг (СПТ). Воно може бути використано для корекції поведінки особистості в конфлікті. Застосування СПТ передбачає врахування ряду принципів:
довірчого спілкування, яке полягає у створенні атмосфери довіри, почуття спільності під час СПТ; "Тут і тепер", яка полягає в аналізі ситуацій спілкування, які виникають в процесі спільної роботи учасників; персоніфікації висловлювань, яка вимагає від учасників відкритого висловлювання власної думки, зняття захисних реакцій, готовності нести відповідальність за свою позицію; активності, яка реалізується в залученні всіх учасників у роботу, дискусії, вправи, ігри і т.д.; акцентування мови почуттів, що пропонує вільне вираження своїх почуттів, які виникають у спілкуванні, і відкрите передача їх тому, хто ці почуття викликав; конфіденційності, що вимагає збереження учасниками в таємниці інформації, отриманої від інших учасників. Базові методи СПТ - групова дискусія та ігрові методи.
Групова дискусія як метод СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь проблеми з метою прийти до спільної думки про неї. У процесі дискусії відбувається зіставлення думок з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв'язку і майстерності керівника дискусії кожен учасник тренінгу має змогу побачити, наскільки великі індивідуальні відмінності людей у ​​сприйнятті й ​​поясненні тих самих конфліктних ситуацій. Серед ігрових методів СПТ найбільше поширення одержали метод ділової гри та метод рольової гри. У діловій грі найбільше уваги приділяється відпрацьовуванню взаємодії учасників гри в ситуаціях конфлікту, і набагато менше - аналізу міжособистісних відносин, причин і мотивів вчинків учасників конфліктної ситуації. На думку психологів, основний акцент тут робиться на інструментальному аспекті навчання.
У рольовій грі предмет вивчення складають закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної. Рольова гра - це групова дискусія, але "в особах", де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про характер поведінки учасника конфлікту, а також ситуації, яку пропонується розіграти по ролями. Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-експерти, які повинні обговорити, чия лінія поведінки була найправильніша. Близько 70% учасників СПТ зазначили в самозвітах, що змінили свою поведінку в конфліктах і намагаються не використовувати конфронтаційні способи вирішення проблем.
Використання СПТ для корекції конфліктної поведінки керівників забезпечило зниження ймовірності використання стратегій Уникати і суперництва, збільшення ймовірності вибору компромісу і співпраці. За допомогою СПТ можливий формувальний вплив на вибір оптимальних способів поведінки в конфлікті - зниження стратегій відкритого суперництва та орієнтації на компроміс і Уникати конфліктів, а також вибір співробітництва. Індивідуальне псіхоконсультірованіе використовується з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як спосіб надання психологічної допомоги, спрямованої на зміну світосприйняття та поведінки особистості. Психолог у процесі консультування створює умови для того, щоб змінити того, кого консультують. Ключем до цієї зміни є терапевтичні стосунки між консультантом і людиною, що звернулася до нього. За допомогою психологічного консультування часто забезпечуються позитивні зміни в конфліктній поведінці людей, які звернулися за допомогою. Аутогенних тренування (АТ) припускає освоєння людиною прийомів м'язової релаксації, самонавіювання, розвитку концентрації уваги і сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ можливе управління своїм психічним станом, зниження ситуативної напруженості і агресивності. Дослідження підтверджують психокорекційної можливості АТ у формуванні конструктивної поведінки у конфліктах. Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги у вирішенні реальних конфліктів сприяє вибору оптимальних способів взаємодії з опонентом. Індивідуальні бесіди з психологом, підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді ("Я" - "він" - "психолог") допомагають людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному розв'язанню міжособистісних конфліктів.
Самоаналіз власної поведінки в конфліктній ситуації застосовується під час конфлікту або після його завершення. У самоаналіз конфлікту важливо дотримуватися певних принципів: об'єктивності, нейтральності, неупередженості, рівності критеріїв, відсутності "подвійного стандарту". Самоаналіз, підкріплений самоспостереження, самоконтроль і самовладання, дозволяє поліпшувати відносини з людьми.
Для управління конфліктом найбільш раціональним є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію і поведінку учасників конфлікту.
Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти і виправити помилки і прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам'ятати, що конфліктом слід уміти управляти до того, як він стане настільки сильним, що придбає деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття, розуміння, симпатії і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розселяв його переконання. Конфлікт - це сигнал про те, що відбулося щось негативне в процесі спілкування між людьми або з'явилися якісь істотні розбіжності в поглядах.
У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації і відповідна практика. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як: вміння відрізняти головне від другорядного. Здавалося б, усе дуже просто, але життя показує, що зробити це дуже нелегко. Практично нічого, крім інтуїції, не може людині допомогти. Але якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно є "питанням життя і смерті", а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєво, то можна діяти за порадою Д. Карнегі:
"Не дозволяйте собі засмучуватися через дрібниці, якими варто знехтувати й забути. Пам'ятайте, що життя занадто коротке, щоб витрачати його на дрібниці!" Уміння відрізнити головне від другорядного повинно допомогти кожному знайти правильну лінію поведінки в конфліктах;
внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, що не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш активним, реагувати на найменші відтінки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - це свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати належний стиль поведінки;
емоційна зрілість і стійкість - це, по суті, здатність і готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях; знання засобів впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не тиснути або, навпаки, прискорити події для того, щоб володіти ситуацією та вміти адекватно реагувати на неї;
вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що одне і те ж подію можна оцінити по-різному, в залежності від позиції, яку займає. Якщо розглядати конфлікт з позиції свого "Я", буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ж ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все буде здаватися іншим. Важливо вміти оцінювати, порівнювати, поєднувати різні позиції;
готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (або стримування) упереджено поведінки дозволять швидше перебудуватися, вчасно і адекватно відреагувати на зміну ситуації;
вміння сприймати дійсність такою, яка вона є, а не такою, якою людині хотілося б її бачити. Цей принцип тісно пов'язаний з попереднім, урахування його сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки і змісту;
прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, з усіх безвихідних ситуацій в кінці кінців можна знайти вихід, а зовсім безвихідних ситуацій не буває;
спостережливість, необхідна не тільки для оцінки людей навколо і їх вчинків. Багато непотрібних реакцій, емоцій і дій відпаде, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;
далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їхнього розвитку. Знання того, що до чого призведе, охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає виникненню конфліктної ситуації;
прагнення зрозуміти інших, їхні помисли і вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті виникають тільки тому, що не всі люди вміють або не хочуть обтяжувати себе тим, щоб свідомо ставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей в тій чи іншій ситуації;
вміння отримувати досвід з всього, що відбувається, тобто вчитися на помилках, причому не тільки на своїх. Таке вміння враховувати причини минулих помилок і невдач допомагає уникати нових.
Найкращим методом і одночасно самим ефективним є профілактика конфлікту. Ви проводите експертизу майбутніх дій фірми з точки зору інформаційних проблем і виявляєте можливі конфлікти в цій області. Потім проводите підготовку населення до вашої появи в зоні їх інтересів. Причому робите так, так, щоб вони не тільки не заперечували проти вас, а навпаки раділи вашої появи там. Як це зробити? Потрібно так подати інформацію про ваше майбутнє появі, щоб вона виглядала, як однозначний плюс для тієї групи людей, чиї інтереси ви хочете торкнутися. Природно це не завжди можливо, але в іншому вам доведеться діяти за іншою технологією.
Для менеджера з персоналу тема взаємовідносин у колективі завжди актуальна. Крім звичайних ситуацій служба персоналу нерідко стикається і з важкими, конфліктними випадками, які вимагають мобілізації сил, ресурсів, вміння адекватно вести себе і мінімізувати психологічний дискомфорт.
Проте до того, як виникне така ситуація, підрозділ з управління персоналом, має вжити усіх необхідних заходів. Воно має створити такі умови, які сприятимуть безконфліктному взаємодії співробітників компанії. Багато в чому успіх вирішення цього завдання залежить від правильного налагодження відносин в ланках "керівник - керівник", "керівник - підлеглий", "спеціаліст - спеціаліст", а також від грамотності та компетентності співробітників служби персоналу.
У числі основних напрямів діяльності з попередження конфліктів необхідно назвати наступні.

Створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню конфліктних ситуацій

У першу чергу це стосується умов життєдіяльності працівників в компанії. Важливо, щоб працівнику було не тільки комфортно працювати в приміщенні (зручне планування, хороше освітлення, наявність необхідної оргтехніки та кімнатних рослин, тощо), але і психологічно приємно перебувати в даному просторі. М'які кольори, корпоративно стилізована обстановка, можливість вільного переміщення, особисте робоче простір (десять співробітників у невеликому кабінеті, яким би не був дружним колектив, рано чи пізно пошкодують про відсутність робочих місць в коридорі) є частиною досягнення як фізичного, так і психологічного комфорту. Велике значення має обладнання кімнат психологічного розвантаження, створення тренажерних залів в безпосередній близькості від місць трудової діяльності, забезпечення можливості здійснення водних процедур і т.п.
Сюди відноситься також і справедливий розподіл матеріальних благ у колективі, грошових винагород, премій, надбавок. Важливо, щоб цей розподіл було збалансованим і справедливим. Аналіз конфліктів між працівниками організацій з різною формою власності показує, що об'єктивною причиною їх виникнення є нестача матеріальних ресурсів та їх несправедливий розподіл.

Оптимізація управлінських умов функціонування компанії

Сюди відноситься грамотне і ясне розподіл обов'язків, чітке розуміння структури функціонування компанії, відкриті, розвинені комунікації в компанії, відносини в колективі, відносини з керівництвом.
Більше 50% конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов'язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. А в діаді "начальник - підлеглий" доводиться говорити про ще більшій кількості конфліктів, викликаних протиріччями спільної діяльності. Однією з основних причин конфліктів, що виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми неписьменних рішень (перш за все управлінських), які провокують конфлікти між учасниками.
Спробуємо визначити, що може зробити спілкування в діаді "керівник - підлеглий" безконфліктним?
1. Ставте ясні завдання. Віддаються працівникам розпорядження мають бути чіткими і повними. Не варто сподіватися, що вас правильно зрозуміли, переконайтеся, як саме вас зрозуміли. Нехай співробітник викладе сам завдання так, як він її представляє, визначить її цілі, очікувані результати та способи їх досягнення.
2. Забезпечте можливості для виконання дорученої роботи. Якщо у вас є можливість забезпечити працівника всім необхідним для виконання доручення, зробіть це. Ініціативність працівника не виключає сотруднічество.3. Дотримуйтесь законодавство. Все, що б не відбувалося в компанії, має відповідати законодавству. Будьте прикладом для своїх співробітників.
4. Не будьте категоричними. Залишайте працівникам шанс виправити допущені помилки, не робіть поспішних висновків. Не допускайте потурання, будьте мудрі і справедливі.
5. Будьте об'єктивні. Оцінюючи результати діяльності працівників, завжди враховуйте початкові умови, компетентність, досвід та інші фактори. Якщо судити лише за результатами інших співробітників, це буде не зовсім правильно.
6. Критикуйте грамотно. Ще Сенека говорив, що "найсильніша той, у кого є сила управляти собою", тому, критикуючи, не переходьте на особисті оцінки, критикуйте по суті, щодо справи, вчинку.
7. Чи не узагальнюйте. Критикуючи, не переносите оцінки на весь колектив, говорите конкретно. Фрази "так Ви взагалі", "Ви завжди так говорите ...", "все, що Ви робите ..." неприпустимі.
8. Будьте помірні. Прояв негативних емоцій неминуче, проте, спробуйте керувати собою в яскравих емоційних ситуаціях.
9. Будьте конструктивні. Критикуючи, говорите про те, як ви пропонуєте виправити помилки, пропонуйте вихід із ситуації. Вказати на помилку завжди легше, ніж знайти рішення.
10. Будьте рівними. За психологічному статусу керівник і співробітник рівні. Тому, спілкуючись, важливо показувати, що ви визнаєте це рівність. Можна бути багатшими, старше, досвідченіше, але за своєю суттю всі люди рівні один перед одним.
11. Будьте справедливі. Ніколи не дозволяйте собі зриватися на співробітниках, які знаходяться у вас в підпорядкуванні. Поганий настрій або власна неуважність не дають вам підстав бути неповажних до своїх співробітників і використовувати їх як "громовідводу".
12. Будьте прикладом. Є прикладом для своїх співробітників. Прояв безконфліктності, вміння контролювати свої емоції і згладити ситуацію, об'єктивності, поваги, толерантності подає позитивний приклад для працівників. Саме такого керівника будуть поважати і навіть прощати йому деякі недоробки, адже він - та людина, яка має слід вчитися. Ніхто не в силах дати повну гарантію на відсутність конфліктів в організації, конфлікти - це природне явище, джерелом яких виступають протиріччя і проблеми.
Однак своєчасний аналіз організаційних умов, характеру взаємин у колективі, політики діяльності можуть вказати вам моменти, на які слід звернути увагу.

Вплив особистих причин на конфліктність

Конфліктні ситуації виникають не тільки з організаційних причин, а й з особистих. До таких відносяться всі ті чинники, які стосуються безпосередньо особистості співробітника - це особливості сприйняття, характер, принципи, ціннісні орієнтації, сімейні взаємини та ін Не новиною буде зауваження, що особисте самопочуття відбивається на працездатності співробітника, на показниках діяльності, на формуванні відносин з колективом, тому особисті проблеми можуть створити і проблеми в діловій сфері.
На наявність особистих проблем у співробітника можуть вказати наступні моменти:
перш активний співробітник не проявляє колишньої зацікавленості в діяльності;
працівник уникає спілкування, став замкнутим, зануреним в себе;
працівник став приймати лікарські препарати, які раніше не брав;
працівник став надмірно буркотливим, постійно не задоволеним;
збільшилася кількість помилок, що допускаються працівником;
працівник став неуважним і розсіяним;
почастішали випадки прогулів, відсутності на робочому місці.
На закінчення необхідно звернути увагу ще й на те, що безконфліктний колектив починає формуватися на етапі його створення та підбору персоналу. Відповідність кандидата всім професійним, психологічним, моральним, фізичним вимогам багато в чому визначає ефективність його подальшої діяльності і взаємини в колективі.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
122.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Види конфліктів Способи профілактики та вирішення конфліктів
Запобігання конфліктів у колективі
Удосконалення системи запобігання конфліктів у колективі
Універсальні технології запобігання та вирішення соціальних конфліктів
Діяльність психолога з профілактики внутрішньогрупових конфліктів
Сутність і форми експертної профілактики
Суть і значення конфліктів в політиці
Сутність політичних конфліктів Конфлікти в Росії
Сутність процес розвитку класифікації конфліктів Управління конфліктною ситуацією
© Усі права захищені
написати до нас