Сутність управлінського обліку і його місце в інформаційній системі організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


ЗМІСТ

Введення

1. Сутність управлінського обліку і його місце в інформаційній системі організації

2. Економічна характеристика організації

3. Організація управлінського обліку

3.1 Завдання та функції управлінського обліку

3.2 Формування внутрішньої організаційної структури

3.3 Організація управлінського обліку по місцях виникнення витрат і втрат відповідальності

3.4 Взаємозв'язок показників і результатів діяльності організації в управлінському та фінансовому обліку

4. Організація внутрішніх та інформаційних потоків

4.1 Система внутрішньогосподарської звітності за рівнями управління і сегментами

4.2 Організація управлінського обліку

4.3 Розробка системи управлінського обліку

4.4 Автоматизація управлінського обліку

Висновок

Список використаних джерел

Програми

Додаток А - Структура підпорядкування в організації

Додаток Б - Структура підпорядкування в організації



ВСТУП

У умовах ринкових відносин в нашій країні підприємство стало юридично і економічно самостійним. Ефективне управління виробничою діяльністю підприємства все більше залежить від рівня інформаційного забезпечення його окремих підрозділів і служб.

Як показує практика, підприємства потребують оперативної економічної та фінансової інформації, що допомагає оптимізувати витрати і фінансові результати, приймати обгрунтовані управлінські рішення.

Перехід російських підприємств на ринкові відносини вимагає нових підходів до організації внутрішньофірмового управління. В умовах мінливої ​​ринкової середовища істотно зростає потік інформації, яку необхідно оперативно обробити для прийняття єдино вірного управлінського рішення. Розширюється спектр управлінських завдань, що вирішуються керівниками виробництв, виникає необхідність у поділі повноважень, у тому числі в частині прийняття управлінських рішень. Це можливо лише в умовах ефективного інформаційного забезпечення.

Разом з тим, як свідчить практика, в даний час деякі російські підприємства мають, таким чином, організовану систему бухгалтерського обліку, щоб міститься в ній інформація була придатна для оперативного управління та аналізу.

Узагальнення західного та вітчизняного досвіду господарювання дозволяє зробити висновок про те, що управлінський облік в даний час дозволяє найбільш вдало реалізувати функції обліку, планування, контролю і регулювання собівартості продукції - одного з найважливіших показників діяльності організації. Крім того, управлінський облік стали використовувати в оптимізації витрат, прибутку, капітальних вкладень і ряду інших показників. Причому вищевказані показники формуються в управлінському обліку не тільки в цілому по організації, але і за її структурним підрозділам, іншим центрам витрат, окремим службам.

Враховуючи практичну значимість управлінського обліку, нами була обрана тема цієї випускної кваліфікаційної роботи, так як управлінський облік вважають одним з нових перспективних напрямків бухгалтерської практики.

У першому розділі випускної кваліфікаційної роботи розглядається сутність обліку, його роль в управлінні, відмінності фінансового та управлінського обліку. У розділі дано вимоги, які пред'являються до управлінського обліку, його централізація і децентралізація.

У другому розділі приведена економічна характеристика підприємства філія санаторію «Тихий Дон», взятого в якості базового об'єкта дослідження.

У третьому розділі розкрито завдання і функції управлінського обліку. Розглянуто можливість організації управлінського обліку за місцями виникнення витрат і центрами відповідальності. Вказана взаємозв'язок управлінського і фінансового обліку.

У че6твертом розділі розкрито зміст звітності, а також порядок її складання. Розкрито функції трансфертних цін у системі внутрішньої звітності та методи їх обчислень. Показана можливість і необхідність організації автоматизації управлінського обліку.

За результатами проведеного дослідження зроблені практичні висновки і пропозиції.

1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ ТА ЙОГО МІСЦЕ В ІНФОРМАЦІЙНІЙ СИСТЕМІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Серйозні зміни, що відбуваються в нашій країні в останнє десятиліття, вимагають перегляду багатьох принципів, і перш за все принципів управління економічними суб'єктами. Завдання управління вимагають нових видів інформації, яку генерує обліково-фінансова підсистема кожної організації. Те того, наскільки дієва ця система, наскільки кваліфіковано погостріше інформаційний обмін, залежить якість аналітичної обробки вихідних даних, а отже, якість прийнятих на їх основі конкретних управлінських рішень, успішність функціонування економічного суб'єкта в цілому, а в кінцевому підсумку - ступінь досягнення цілей, поставлених перед ним його власниками.

В умовах створення і функціонування транснаціональних корпорацій, посилення концентрації капіталу, зовнішньої і внутрішньої конкуренції, кооперування і комбінування виробництва та ряду інших процесів істотно змінилися вимоги до ведення та організації бухгалтерського обліку. Особливо очевидними стали недоліки калькуляційного обліку. При виготовленні кінцевого продукту кількома суміжними цехами, а іноді і підприємствами, продажу продукції в різні країни та регіони і ряді інших особливостей усереднені дані про собівартість кінцевого продукту не дозволяють ефективно управляти собівартістю продукції [27].

З метою вдосконалення калькуляційного обліку в ряді країн почали застосовувати нові методи обліку витрат на виробництво і калькулювання - облік витрат за цінами відповідальності, калькулювання собівартості по системах «стандарт-кост» і «директ-костинг», що перетворили калькуляційний облік в систему виробничого обліку.

У процесі розвитку система виробничого обліку прийняла на себе крім облікової інші функції управління - планування, контролю, аналізу, прийняття рішень, що перетворило це систему в систему управлінського обліку. Управлінський облік сьогодні можна визначити як облікову систему організації, що забезпечує інформаційну підтримку системи управління підприємницькою діяльністю. Цей процес включає виявлення, вимір, фіксація, збір, зберігання, захист, аналіз, підготовку, інтерпретацію, передачу і прийом інформації, необхідної управлінському апарату для виконання його функцій. Управлінський облік є важливим елементом системи управління організацією і функціонує паралельно з системою фінансового обліку.

Управлінський облік - це встановлена ​​організацією система збору, реєстрації, узагальнення та подання інформації про господарську діяльність організації та її структурних підрозділів для здійснення планування, контролю і управління цією діяльністю.

В економічно розвинених країнах на постановку і ведення управлінського обліку витрачається до 90% робочого часу та інших ресурсів в загальних витратах на постановку і ведення бухгалтерського обліку [26].

Проведення дослідження російських підприємств показує, що 40-50% всієї інформації є надлишковими, в той час як в обліку відсутні близько 50% необхідної для прийняття рішень інформації. І навіть на тих підприємствах, де інтенсивно використовуються комп'ютери та сучасне програмне забезпечення, часто до 80% управлінських процесів не мають інформаційної підтримки. Це пояснюється тим, що впровадження систем комплексного автоматизованого управління організацією саме по собі не означає формування ефективної структури інформаційної підтримки процесу прийняття управлінських рішень, а лише створює програмну та технічну середовище для вдосконалення управління підприємством.

Управління являє собою спрямований вплив адміністрації організації на господарські процеси з метою збільшення прибутку і збереження власного капіталу.

Основою прийняття і здійснення управлінських рішень є інформація про всі аспекти діяльності організації.

Інформаційна система складається з ряду взаємозалежних підсистем - конструкторської, технологічної, економічної та ін

В управлінському обліку використовується в основному економічна інформація, яка складається з планової, нормативної, облікової (дані фінансового, статистичного, податкового та управлінського обліку) та іншої інформації.

Склад іншої інформації може бути різним. До неї можна віднести матеріали аудиторських перевірок, пояснювальні та доповідні записки, коментарі фахівців з проблем виробництва і збуту відповідних продуктів і т.п. У складі іншої інформації деякі факти не мають кількісної та вартісної оцінки, наприклад припущення експерта про можливі фінансові ускладнення основного покупця продукції.

Процес збору інформації про господарську діяльність організації полягає у визначенні, класифікації, оцінки та вимірі господарських операцій та інших економічно значущих подій з метою подальшого їх відображення в системі.

Під реєстрацією розуміють упорядкований і послідовне відображення господарських операцій та інших економічно значущих подій у первинних документах та облікових регістрах.

Узагальнення інформації являє собою аналіз, підготовку та інтерпретацію інформації.

У процесі аналізу інформації визначають склад інформації, що подається користувачам, коло користувачів, взаємозв'язок різних показників діяльності організації, залежність показників від економічно значущих подій і ситуацій. Процес підготовки та інтерпретації інформації передбачає подання логічно пов'язаної планової, облікової та іншої інформації, що включає по необхідності аналітичні та прогнозні ув'язнення.

Підготовлена ​​інформація надається користувачам у вигляді звітів табличного, графічного і текстового формату.

Визначень того, що таке бухгалтерський облік, можна знайти безліч і в економічній літературі, і в нормативній.

Нормативним є визначення, наведене у статті 1 Федерального закону «Про бухгалтерський облік»: «Бухгалтерський облік являє собою упорядковану систему збору, реєстрації та узагальнення інформації в грошовому вираженні про майно, зобов'язання організації і їх руху шляхом суцільного, безперервного і документального обліку всіх господарських операцій »[2].

Розглянувши формулювання Закону, ми бачимо, що в ній фігурують, по-перше, зміст облікової діяльності (збір, реєстрація та узагальнення інформації), по-друге, форма відображення інформації (грошові кошти), а по-третє, спосіб реалізації цієї діяльності ( суцільний, безперервний і документальний облік). На жаль, немає у визначенні головного - мети такої діяльності, і це характерно для всієї системи бухгалтерського обліку, регульованої російським законодавством.

В останні роки все частіше стали використовувати термін «фінансовий облік», «управлінський облік», «податковий облік» і навіть «виробничий облік». Оскільки у всіх цих найменуваннях фігурує слово «облік», очевидно, що всі вони мають щось спільне. Спільним для всіх цих видів діяльності виявляється використання однієї і тієї ж інформаційної бази - відомостей облікового характеру, що формуються в системі інформаційного обміну організації.

Узагальнимо розглянуту термінологію, наочно представивши співвідношення між різними складовими обліку на малюнку 1.

Малюнок 1 - Інформаційне поле управлінського (УУ), виробничого (ПУ), фінансового (ФУ) і податкового (НУ) обліку

Інформаційно-методологічне поле кожної зі складових облік гілок представимо у вигляді кола чи його сегмента. Інформація, що реєструється і оброблювана в рамках процедур управлінського обліку, зображена у вигляді великого кола УУ, в рамках процедур фінансового обліку - великого кола ФУ. Область перетину цих двох кіл відповідає їх інформаційній базі - первинної облікової документації, причому область З - це інформація про витрати, що лежить в основі виробничого обліку (ПУ), який, у свою чергу, є частиною управлінського обліку. Податковий облік (НУ), хоча і має свою власну методологію, заснований на інформації, зареєстрованої у сфері фінансового обліку, і тому на інформаційному полі має область перетину з його системою.

Для російських фахівців, що займаються побудовою систем управлінського обліку, особливо актуальне порівняння цієї області облікової діяльності з фінансовим обліком. До детального опису спільності і відмінностей ми звернемося в розділі 3. Зараз же повернімося до того, з чого ми почали, - з визначення того, що таке управлінський облік.

При бажанні вдумливий читач в різних літературних джерелах (у тому числі і в російськомовних, останніх років) може знайти кілька десятків визначень, побудованих за тим же принципом, що й визначення бухгалтерського обліку, наведене в Законі про бухгалтерський облік [2]. В якості прикладу розглянемо два визначення, наведених авторами досить відомих у нашій країні навчальних посібників.

Ч.Т. Хорнген, Дж. Фостер: «Управлінський облік - процес ідентифікації, вимірювання, збору, систематизації, аналізу, розкладання, інтерпретації та передачі інформації, необхідної для управління будь-якими об'єктами» [29].

С.А. Миколаєва: «Управлінський облік - це система збору, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності в розрізі, необхідному для управління об'єктами, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства» [20].

Такі визначення типові: зазвичай автори перераховують деякі функції цього роду діяльності, а деякі - ще й цілі. Виходить, що управлінський облік - це сукупність деяких дій, які керівники (або хто-то за їх вказівкою) виробляють для того, щоб потім «управляти». Насправді керівник приймає свої рішення іноді не чекаючи не тільки «інтерпретації», а й навіть «збору» інформації. У зовсім невеликих організаціях ніякої формалізованої системи «ідентифікації, збору ... і т.д.» немає, а управлінські рішення приймаються, причому на основі того ж роду інформації, що і у великих компаніях, тільки ця інформація «сидить в голові» в одного- двох-трьох або трохи більшого числа керівників і співробітників. Значить, не дивлячись на відсутність формалізованої «системи, управлінський облік там є, оскільки є головне - інформаційний обмін, причому не тільки всередині організації, але й між самою організацією і зовнішньої по відношенню до неї середовищем. Інформаційний обмін може бути влаштований у вигляді процесу збору та обробки деяких відомостей, іноді вимагає контролю та аналізу, але у всіх випадках він формує інформаційне поле, своєрідну «рамку» для прийняття управлінських рішень.

У сучасних умовах актуальними стають процеси інтеграції бухгалтерського управлінського обліку та менеджменту, які утворюють взаємодія двох концепцій. Взаємодія менеджменту (як концепції управління) і управлінського обліку (як концепції інформаційної підтримки управління) створює можливість зниження ризику прийняття помилкових управлінських рішень. Завдання постановки і ефективного функціонування системи управлінського обліку в організації можуть успішно вирішуватися лише в тому випадку, коли чітко сформульовані управлінські потреби організації. Останнє є прерогативою менеджменту.

Управлінський облік покликаний «супроводжувати» менеджмент, сприяю реалізації всіх його функцій. Такими, як відомо, є планування, облік, аналіз, контроль і мотивація. Їх реалізації повинна сприяти інформація, накопичена в системі управлінського обліку. Для цього в системі управлінського обліку структурується на ряд взаємопов'язаних елементів - власної облік (включаючи калькулювання), бюджетування, управлінський аналіз, управлінський контроль, внутрішня звітність.

Саме управління, оперативне, тактичне чи стратегічне, і боротьба за фінансовий результат, і безліч інших питань, для вирішення яких потрібно облікова інформація, мало що стоять самі по собі. Все перераховане служить способами досягнення головного - цілей самої організації. І це необов'язково прибуток. На різних стадіях розвитку організації на перший план можуть висуватися розширення ринків збуту, і скорочення витрат, і просто виживання в жорстко конкурентному середовищі. Будь-яке управлінське рішення має бути направлене на досягнення завдань в даний момент перед організацією цілей. А система інформаційного обміну в організації повинна бути така, щоб забезпечувати цей процес найкращим чином [22].

Таким чином, управлінський облік - це система інформаційного обміну в організації, призначена для прийняття управлінських рішень, спрямованих на досягнення цілей всієї організації.

Основна мета управлінського обліку - надання керівникам і фахівцям організації та структурних підрозділів планової, фактичної і прогнозної інформації про діяльність організації та зовнішньому оточенні для забезпечення можливості прийняття обгрунтованих управлінських рішень.

Основні користувачі інформації управлінського обліку - вище керівництво організації, керівники структурних підрозділів та спеціалісти.

Вище керівництво формує стратегічні цілі управління організацією. Для досягнення цих цілей воно отримує:

  • інтегровані управлінські звіти про результати виробничої, фінансової та інвестиційної діяльності організації і її основних структурних підрозділів за минулий звітний період і на конкретний період;

  • матеріали аналізу впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на результати діяльності організації та її основних структурних підрозділів;

  • планові та прогнозні показники на майбутній період.

Керівники структурних підрозділів формують оперативну стратегію реалізації довгострокових цілей розвитку організації. Вони отримують управлінські звіти про діяльність підрозділів на конкретний момент, результати їх аналітичної обробки, планову та прогнозну інформацію про підрозділ, а також інформацію про суміжні підрозділах і контрагентів.

Фахівці отримують інформацію в межах своєї компетенції про діяльність організації та її структурних підрозділів, а також прогнози внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на результати господарської діяльності.



2. ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА САНАТОРІЮ «ТИХИЙ ДОН»

У курортному селищі Лазаревське знаходиться одна з найкращих оздоровниць міста Сочі - санаторій «Тихий Дон».

Створився він на кошти колгоспів, радгоспів та інших сільськогосподарських підприємств Азовського, Зерноградського і Некліновського районів Ростовської області як міжколгоспний санаторій кліматобальнеологічний профілю 2 квітня 1970 року. За 33 роки функціонування тут лікувалися, відпочивали і поправляли своє здоров'я понад 350 тисяч осіб.

З березня 1998 року санаторій «Тихий Дон» є структурним підрозділом Ростовського сільськогосподарського кооперативу із санаторно-курортного обслуговування «Донагрокурорт». Найскладнішим для колективу є період з листопада по середину травня. Залишаються з меншим обсягом робіт служби розміщення, харчування, лікувально-оздоровчі та система атракцій.

Путівки на санаторно-курортне обслуговування розподіляються згідно пайових внесків сільськогосподарських підприємств.

Вартість путівок для пайовиків встановлена ​​в межах 30% від вартості комерційної путівки. Таких пільгових путівок пайовикам виділяється 20% від загальної кількості. Активно ведуться переговори зі службами соціального захисту населення, регіонів з фондами соціального страхування про придбання путівок зі зниженими цінами для людей пенсійного віку, для ветеранів, інвалідів війни та праці. Ведеться робота з організації відпочинку дітей із загальноосвітніх та спортивних шкіл в дні осінніх, зимових та весняних канікул.

Санаторій «Тихий Дон» повною мірою можна назвати комплексним господарством, до складу його входять: два спальні корпуси на 500 місць, котеджі на 160 спальних місць, лікувальний корпус на тисячу відвідувань у день, відкритий і закритий плавальні басейни з морською водою, клуб, їдальня з актовим залом на 400 місць і трьома залами для харчування на 840 посадочних місць, бібліотека, кіноконцертний зал, гараж на 25 автомобілів, котельня продуктивністю 15 т пари на чес, база ремонтно-будівельної дільниці, пральня, база паркової служби, підсобне господарство, складське приміщення, житловий фонд.

В даний час санаторій «Тихий Дон» приймає 8000 чоловік на рік, тобто є цілорічним. Взимку він працює в тому ж режимі, що і в літній час.

Є в санаторії своя грязелікарня, різні процедурні кабінети: фізіотерапії, магнітотерапії, рефлексотерапії, електрона, лазеротерапії, ванні кімнати для отримання радонових, Мацестінскіе ванн. До послуг відпочиваючих надана можливість медичного обстеження сучасними методами діагностики - всіма видами рентгенологічного, клінічного та біохімічного, лабораторного дослідження.

Напрями діяльності:

- Санаторно-курортне лікування;

- Сімейний відпочинок.

Основні лікувальні профілі санаторію: лікування захворювань нервової і серцево-судинної систем, хвороби опорно-рухового апарату та шлунково-кишкового тракту, гінекологічні захворювання і патологія органів нетуберкульозного характеру.

Для питного лікування і процедур активно використовується Лазаревська мінеральна вода.

Харчування відпочиваючих організоване по замовленому меню. Приймаються на відпочинок і лікування: дорослі з дітьми. Вартість дитячої курсівки 50% від вартості дорослої путівки. Для дітей обладнані дитячі спортивні та ігрові майданчики під керівництвом вихователів.

На малюнку 2 представлені можливі види діяльності санаторію «Тихий Дон» та частка кожного вила в обсязі наданих санаторієм послуг.

Рисунок 2 - Види діяльності санаторію «Тихий Дон»

Для обслуговування відпочиваючих у санаторії функціонують два басейни з морською водою: відкритий і закритий.

У штаті здравниці працюють кандидати медичних наук, лікарі вищої та першої категорії. Більшість медичних сестер мають першу кваліфікаційну категорію.

Санаторій «Тихий Дон» підтримує найтісніші зв'язки з науково-дослідними інститутами фізіотерапії та курортології м. Москви, м. Сочі та інших міст. З 1976 року в санаторії розгорнуто підсобне господарство, що є важливою підмогою в поліпшенні постачання співробітників продуктами харчування.

У санаторії склалася певна організаційна структура. Очолює управління санаторієм директор, в безпосередньому підпорядкуванні у якого знаходяться керівники структурних підрозділів, а саме:

1) заст. директора з експлуатації і будівництв, у веденні якого управління ремонтно-будівельної службою, парковим господарством, службою експлуатації житлового фонду;

2) заст. директора з медичної частини, який очолює медичну частину санаторію, в тому числі старший, середній, молодший медичний персонал, пляж, аптеку;

3) заст. директора з технологічної частини, який керує діяльністю обслуговуючих виробництв, а саме роботою котельні; службою енергетики; службою обслуговування та ремонту водопроводу, каналізації; службою зв'язку і слабкострумових комунікацій; службою обслуговування і ремонту інженерного і сантехнічного обладнання;

4) головний бухгалтер очолює бухгалтерію і відповідає за організацію бухгалтерського обліку в санаторії, йому підпорядковуються бухгалтера і касир, а також співробітники обчислювального центру.

Нижче на малюнку 3 наведена організаційна структура санаторію «Тихий Дон».

Глибина аналізу, достовірність та об'єктивність аналітичних висновків забезпечується залученням і аналітичною обробкою різноманітних джерел інформації.

Проаналізуємо стан ресурсного забезпечення санаторію «Тихий Дон». Нижче в таблиці 1 представлені ресурси організації, від стану яких залежить досягнення певних обсягів виробництва послуг, що дозволяють здійснювати беззбиткове виробництво.

На підставі даних таблиці 1 можна зробити висновок тому, що у аналізованого підприємства в 2006 році в порівнянні з 2005 роком зросла середньорічна вартість основних фондів на 107,2% за рахунок введення капітальних вкладень, що є позитивним чинником. При цьому середньорічна вартість оборотних коштів знизився на 3,85 за рахунок збільшення оборотності.

При збільшенні витрат на оплату праці в 2006 році в порівнянні з 2004 роком на 13,6%, чисельність працівників санаторію «Тихий Дон» знизилася на 10,8%.

Рисунок 3 - Організаційна структура санаторію «Тихий Дон»

Таблиця 1

Ресурси організації

Показник

2004

2005

2006

2006 р. до





2004 р.,%

2005 р.,%

Середня чисельність працівників, чол.

324

288

289

89,2

100

Середньорічна вартість основних засобів, тис. руб.

40420

41267

44220

109,9

107,2

У тому числі виробничих, тис. руб.

33266

34148

36875

110,8

107,9

Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. руб.

3207

3492

3370

105,0

96,5

Виробничі витрати всього, тис. руб.

77099

89599

100289

130,0

111,9

У тому числі:

- Матеріальні, тис. руб.

- На оплату праці, тис. руб.


31609

24516


43478

25830


52107

27838


164,8

113,6


119,8

107,8

Проаналізуємо фінансові результати господарської діяльності підприємства санаторію «Тихий Дон». Фінансові результати визначимо шляхом зіставлення доходів і витрат по звичайних видах діяльності та інші доходи і витрати.

Результати діяльності організації за 2004-2006 рр.. наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

Результати діяльності організації

Показник

2004

2005

2006

2006 р. до





2004 р.,%

2005 р.,%

Виручка від продажів

80822

92970

104432

129,2

112,3

Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг, тис.руб.

77099

89599

100289

130,1

11,9

Валовий прибуток, тис. руб.

3723

3371

4143

111,3

122,9

Комерційні та управлінські витрати, тис. руб.

-

-

-

-

-

Прибуток (збиток) від продажу, тис. грн.

3723

3371

4143

111,3

127,9

Сальдо операційних результатів, тис.руб.

661

366

385

58,2

105,2

Позареалізаційні витрати, тис. грн.

637

247

1669

2,6 рази

6,75 рази

Позареалізаційні доходи, тис.руб.

402

815

1261

3,1 рази

154,7

Прибуток (збиток) до оподаткування, тис. грн.

4149

4305

4120

99,3

95,8

Податок на прибуток та інші аналогічні платежі, тис. грн.

821

986

967

117,8

98,1

Відкладені податкові активи

14

8

20

142,9

2,5 рази

Відкладені податкові зобов'язання

169

57

75

44,4

13,6

Штрафи за податками, податок на поставлений дохід

42

130

1

2,4

0,8

Чистий прибуток (збиток), тис. руб.

3131

3140

3097

98,9

98,6

За даними таблиці 2 можна зробити висновок, що за аналізований період відбулися дуже серйозні зміни в отриманні виручки від продажу послуг. Так, у 2006 році вона виросла в порівнянні з 2004 роком на 129,2%, а порівняно з 2005 роком на 112,3%. При цьому собівартість проданих товарів, робіт, послуг зросла приблизно на ті ж величини.

Валовий прибуток, як показник проміжного доходу, так само зросла в 2006 році в порівнянні з 2005 роком і 2004 роком відповідно на 122,9% та 111,3%. У той же час прибуток до оподаткування знизився відповідно на 4,2% і 0,7%. По-перше за рахунок зростання дебіторської заборгованості на 3804 тис.руб. в 2006 році в порівнянні з 2005 роком або на 158,2%, а також витрат на охорону навколишнього середовища та відрядження понад ліміт.

Стримуючими факторами падіння прибутку до оподаткування з'явилися доходи від оренди та реалізації непотрібних основних засобів. Зниження обсягу оподатковуваного прибутку відповідно вплинуло на чистий прибуток. Можливість податкового регулювання пом'якшило падіння чистого прибутку. Якщо в 2006 році в порівнянні з 2005 роком оподатковуваний прибуток знизився на 4,2%, то чистий прибуток на 1,4%.

Проробивши короткий аналіз результатів господарської діяльності санаторію «Тихий Дон» можна зробити висновок про необхідність створення маркетингової групи. А також пильної уваги до дебіторської заборгованості, яку необхідно знижувати.

Фінансове становище підприємства, його ліквідність і платоспроможність безпосередньо залежать від того, наскільки швидко кошти, вкладені в активи, перетворюються в реальні гроші, що пояснюється швидкістю обороту коштів.

У таблиці 3 наведені показники, що характеризують ділову активність організації санаторію «Тихий Дон».

Таблиця 3

Показники, що характеризують ділову активність організації санаторію «Тихий Дон» за 2004-2006 р.р.

Показник

2004

2005

2006

2006 р. до





2004 р.,%

2005 р.,%

Середня величина всього капіталу, тис. руб.

56573

59673

64052

113,2

107,3

Виручка від продажів, тис.руб.

80822

92970

104432

129,2

112,3

Прибуток до оподаткування, тис. руб.

4149

4305

4120

99,3

95,8

Фондовіддача, грн.

2,0

2,25

2,36

118,0

104,9

Число оборотів:

- Всього капіталу

-Власного капіталу

- Оборотних коштів

- Запасів

-Дебіторської заборгованості

- Кредиторської заборгованості

1,43

1,51

25,2

25,2

10,1

33,9

1,56

1,65

26,6

26,6

11,3

36,1

1,63

1,79

31,0

31,0

10,6

21,5

114,0

118,5

123,0

123,0

95,6

63,4

104,5

108,5

116,5

116,5

93,8

59,6

Період обороту, днів:

- Всього капіталу

- Власного капіталу

- Оборотних коштів

- Запасів

-Дебіторської заборгованості

- Кредиторської заборгованості

255

242

14,5

14,5

32,9

10,8

234

221

13,7

13,7

32,3

10,1

224

204

11,8

11,8

34,4

17,0

87,8

84,3

81,4

81,4

104,6

157,4

95,7

92,3

86,1

86,1

106,5

168,3

Рентабельність,%:

- Всього капіталу

- Власного капіталу

- Продаж

7,3

7,8

4,6

7,2

7,7

3,6

6,4

7,1

4,0

87,7

91,0

87,0

88,9

92,2

111,1

Для аналізованого підприємства швидкість обороту як усього капіталу в 2006 році в порівнянні з 2004 і 2005 роками динамічно зростала при відносно невеликій рентабельності продажів.

За цей же період динамічно зростала виручка від продажів і фондовіддача. Так, в 2006 році в порівнянні з 2005 роком фондовіддача зросла на 104,9%. Що стосується дебіторської заборгованості то число днів обороту в 2006 році зріс як у порівнянні з 2004 роком, так і в порівнянні з 2005 роком вона зросла відповідно на 4,6% і на 6,5%, що негативно вплинуло на рентабельність усього капіталу. Щодо кредиторської заборгованості так само, відбулося зростання, але частково це позитивний фактор.

Незважаючи на невисоку рентабельність продажів, підприємство санаторій «Тихий Дон» нормально функціонуюче підприємство. Якщо врахувати сезонність санаторно-курортної галузі.

Користувачі звітності з метою управлінського обліку стикаються з проблемою оцінки того, як окремі напрями бізнесу впливають на результати діяльності організації в цілому. Об'єднання в них статтях звітності інформації характеризує діяльність в розрізі окремих сегментів. Ускладнює прийняття правильного управлінського рішення. Значимість такої інформації визначається тим, що рівень ризику по окремих сегментах бізнесу різний і значно відрізняється

Операційним сегментом названа частина діяльності з виробництва певного товару, виконання певної послуги чи однорідної групи послуг, яка схильна до ризиків діяльності, відмінним від ризиків по інших товарах і послугах або однорідними групами товарів, робіт, послуг.

Нами виділені операційні сегменти. Які суттєво різняться щодо ризику виробництва та продажу продукції (різна рентабельність), процесів виробництва товарів, виконання робіт і надання послуг, методів продажу товарів та поширення послуг.

Оцінка дається з точки зору характеристики коливання основних показників, в першу чергу цін, прибутку, рентабельності. Таким чином, основою для виділення окремих сегментів є результати аналізу їх діяльності.

Позиція організації санаторію «Тихий Дон» у частині виділення сегментів повинна бути оформлена окремим пунктом облікової політики.

Інформацію, визнану пріоритетною, повинна бути розкрита в звітах з управлінського обліку.

У процесі аналізу сегментів перш за все слід оцінити їх внесок у формування виручки та прибутку організації в цілому. Не менш важлива оцінка відносних показників, а саме рентабельність продажів.

Порівняльний аналіз показників характеризують діяльність сегментів бізнесу за центрами прибутку, дозволяє побачити проблеми їх функціонування.

Проведемо аналіз діяльності окремих сегментів санаторію «Тихий Дон» за 2005 р. і 2006 р., які наведені в таблиці 4 і 5.

Таблиця 4

Аналіз сегментів бізнесу по центам прибутку за 2005 р.

Показу-тель

Санаторно-курортний

Котельня

Мед. послуги

Житловий фонд

Інші

Разом


Сума, тис.

руб.

Уд.вес,%

Сума, тис.

руб.

Уд.вес,%

Сума, тис.

руб.

Уд.вес,%

Сума, тис.

руб.

Уд.вес,%

Сума, тис.

руб.

Уд.вес,%

Сума, тис.

руб.

Виручка

82110

88,3

4094

4,4

221

0,2

2252

2,4

4293

4,7

92970

Витрати

80744

90,1

4137

4,6

133

0,1

2687

3,0

1898

2,2

9599

Прибуток

(Збиток)

1366

40,6

-43

-1,3

88

2,6

-435

-12,9

2395

4,0

3371

Рентабельність продажів,%

-

1,7

-

-1,1

-

39,8

-

-19,3

-

55,8

3,6

Як показують дані таблиці 4, найбільша частка в продажах припадає на санаторно-курортні послуги 88,3%. Разом з тим величина витрат даного сегменту займає ще більшу питому вагу, ніж виручка - 90,1% від загальної величини витрат. У результаті рентабельність продажів даного сегмента, нижче, ніж середня рентабельність продажів підприємства в цілому: за середньої рентабельності 3,6%, рентабельність продажів сегменту «Санаторно-курортного» становить 1,7%.

Звертає на себе увагу негативна рентабельність продажів сегментів «Житловий фонд» і «Котельня». Які відповідно становлять -19,3% і -1,1%.

У таблиці 5 представлений аналіз сегментів бізнесу за центрами прибутку за 2006 рік.

Таблиця 5

Аналіз сегментів бізнесу за центрами прибутку за 2006 рік

Показник

Санаторно-курортний

Котельня

Медичні послуги

Житловий фонд

Інші

Разом


Сума

тис.

руб ..

Уд.

вага,%

Сума, тис.

руб.

Уд.

вага,%

Сума, тис.

руб.

Уд.

вага,%

Сума,

тис.

руб.

Уд.

вага,%

Сума,

тис.

руб.

Уд

вага,%

Сума, тис.

руб.

Виручка

95886

91,7

4576

4,4

304

0,3

2459

2,4

1207

1,2

104432

Витрати

92348

92,1

4195

4,2

164

0,1

2839

2,8

752

0,8

100248

Прибуток (збиток)

3488

84,3

431

10,4

140

3,5

-380

-9,2

455

11,0

4143

Рентабельність продажів,%

-

3,6

-

9,4

-

46,1

-

-15,6

-

37,8

4,0

Дані наведені в таблиці 5 показують, що рентабельність продажу в 2006 році сегмент «Санаторно-курортні» послуги зросла. Разом з тим зріс і питома вага витрат. Через модернізації котельні вона зі збиткової в 2005році перейшла в рентабельне виробництво. Але як і раніше збитковим залишається сегмент «Житловий фонд» рентабельність у 2006 році склала -15,6%.

Підводячи підсумки необхідно відзначити те, що на нашу думку сегмент «Санаторно-курортний» необхідно розбити за центрами витрат. З урахуванням сказаного слід зробити висновок, що успішний розвиток підприємства санаторію «Тихий Дон» буде залежить від того, наскільки ефективно буде діяльність сегмента займається санаторно-курортними послугами, в тому числі від впровадження автоматизованого управлінського обліку на підприємстві.

3. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

3.1 Завдання та функції управлінського обліку

Фінансовий облік, будучи за своєю природою ретроспективним, завжди має справу з фактами, які вже відбулися. В управлінському ж обліку оперування даними минулих періодів - не головне, це лише засіб для того, щоб витягти з нього уроки і використовувати в якості орієнтира при розробці тактики досягнення цілей організації на майбутнє. В управлінському обліку інформація служить цілям управління, тому, що тут первинне - управління або облік, першість слід віддати першому.

Метою управлінського обліку є підготовка та подання менеджерам організації достовірної, повної та своєчасної інформації для прийняття управлінських рішень, спрямованих на досягнення цілей організації.

Система управлінського обліку в організації діє за допомогою ряду функцій. Всі функції можна розділити на дві групи на підставі того, форму або зміст інформаційних потоків визначає дана функція (малюнок 4).

Малюнок 4 - Функції управлінського обліку

Серед функцій, які забезпечують організацію інформаційних потік, можна виділити наступні:

- Розробка і / або впровадження систем обміну інформацією між різними сегментами організації і представлення інформації (підготовка різного роду внутрішніх управлінських звітів);

- Аналіз інформації;

- Планування діяльності.

Функції, що визначають зміст інформаційних потоків, - це:

- Координація діяльності підрозділів, сегментів організації або окремих співробітників;

- Мотивація персоналу;

- Контроль за виконанням планів.

Мета управлінського обліку досягається в рамках зазначених функцій за допомогою рішення низки завдань, які самі по собі можуть конкретизуватися підзадач (завданнями більш низького рівня).

Можна сформулювати безліч завдань, що вирішуються в системі управлінського обліку в організації. У всіх випадках набір індивідуальний і залежить від цілей та завдань самої організації, від того, яка ситуація склалася в її бізнес-середовищі, якої ринкової стратегії і тактики дотримується її керівництво, від того, наскільки формалізовані і стандартизовані обліково-аналітичні процедури та процес прийняття рішень в організації.

Щоб уникнути помилок при впровадженні управлінського обліку на підприємстві, необхідно правильно визначити його завдання. Як правило, виділяють такі завдання:

- Представлення інформації (оцінка запасів; обгрунтування продажних цін; обчислення прибутку; формування інформації про доходи і витрати; розробка та подання керівництву внутрішніх звітів);

- Аналіз (визначення шляхів найбільш ефективного використання ресурсів підприємства, виявлення можливості росту фінансової результативності та оптимізації фінансового результату; підготовка інформації для прийняття рішень про структуру та обсяги випуску продукції; підготовка інформації для прийняття рішень про способи фінансування різних проектів, сегментів, видів діяльності; розробка варіантів інвестування);

- Планування (прогнозування майбутніх значень показників; розробка тактичних і стратегічних планів; підготовка інформації для прийняття рішень про систему короткострокових або довгострокових цілей і завдань організації);

- Мотивація (мотивація співробітників; розробка способів участі співробітників в прибутку підприємства; розмежування сфер відповідальності співробітників; вироблення способів оцінки ефективності роботи підрозділів і співробітників);

- Координація (координація діяльності різних сегментів бізнесу; оптимізація структури бізнесу; вироблення політики в галузі розподілу накладних витрат між підрозділами організації; організація поточного обміну інформацією між підрозділами);

- Контроль (організація внутрішнього фінансового контролю; організація внутрішнього аудиту; порівняння фактично досягнутих показників з плановими і розробка рекомендацій керівництву щодо усунення або недопущення виявлених відхилень у майбутньому).

Організація виробничого процесу - це сфера відповідальності менеджерів, а аж ніяк не облікових працівників. Бухгалтер-аналітик приймає участь в управлінні виробництвом тільки там і тоді, де і коли мова йде про вартісні оцінках ресурсів і фінансових показниках результативності. Техніко-технологічна інформація використовується в ряді процедур управлінського обліку тільки як інформаційна база для розрахунку різних нормативів і фінансових оцінок. При цьому бухгалтери-аналітики працюють у тісному контакті з менеджерами і фахівцями підрозділів, розуміючи, що їхня робота цінна не сама по собі, а лише остільки, оскільки вона дозволяє здійснювати процес управління.

Менеджерам облікова інформація необхідна як інформаційна база для вирішення завдань управління організацією. Необхідність вирішення цих завдань змушує власників і менеджерів будувати, підтримувати і розвивати систему обороту обліково-управлінської інформацією, тобто управлінський облік.

3.2 Формування внутрішньої організаційної структури

Організація управлінського обліку є внутрішньою справою самої організації. На відміну від фінансового обліку, ведення управлінського обліку не є обов'язковим для організації. Система управлінського обліку служить лише інтересам ефективного управління, тому рішення про доцільність її ведення керівник організації приймає виходячи з того, як він оцінює витрати і вигоди від її функціонування. Система управлінського обліку є ефективною, якщо вона дозволяє полегшити досягнення цілей організації з найменшими витратами на організацію і функціонування самої системи.

Організаційна структура системи управлінського обліку будується з урахуванням структури самої організації; інформаційних потреб керівництва; технічних можливостей і особливостей комп'ютерної інформаційної системи; кваліфікації працівників [15].

Щоб правильно організувати управлінський облік і уникнути помилок у його віданні, керівництво має правильно визначити форму організації.

В останні роки великі підприємства дотримуються особливої ​​форми організації діяльності - відповідальність поділена не за традиційним функціональним принципом, а по лініях продукції, кожна з яких групує навколо себе певні функціональні підрозділи та ресурси. Таким чином, виділяється самостійна частина організації, яка працює на зовнішнього споживача - сегмент діяльності. З урахуванням точки зору у сегмента можна виділити відокремлені активи і результати операцій з основної діяльності, а також сформувати звітність.

Найбільш поширені функції бухгалтерів-аналітиків - облік витрат, калькулювання собівартості, бюджетування та аналіз відхилень. Організація управлінського обліку залежить від того, яка форма реалізації цих функцій буде доцільною для даної організації. Щоб уникнути помилок при веденні управлінського обліку, необхідно вирішити питання про форму взаємодії управлінського і фінансового обліку, тому що облік витрат і підготовка звітів про собівартість лежать на перетині цих двох видів обліку. Якщо управлінський облік побудований як окрема система, то така структура ніяк не пов'язана з фінансовим обліком, і в цьому випадку можна говорити про автономну систему управлінського обліку. Якщо частина рахунків дублює рахунку фінансового обліку, то їх називають дзеркальними рахунками (рахунками-екранами). План рахунків в управлінському обліку розробляється з урахуванням особливостей і потреб самої організації.

Ефективність ведення управлінського обліку залежить від вибору методики його ведення (підходів до оцінки активів, способів обробки фінансової інформації з урахуванням фактору часу, способів калькулювання витрат та ін.) Методи ведення управлінського обліку мають бути відображені в документах організаційного характеру (наказах, розпорядженнях керівництва). Ці документи обов'язкові для фахівців, що працюють у системі управлінського обліку, а також для всіх, хто використовує в своїй роботі облікові дані, - менеджерів всіх рівнів, маркетологів і ін сукупність документів, що регламентують способи ведення управлінського обліку, складає облікову політику в області управлінського обліку . У ній повинні бути відображені методичні та організаційні аспекти ведення управлінського обліку.

В даний час управлінський облік на більшості підприємств будується на засадах автономії. Проте розподіл фінансового, податкового та управлінського обліку на окремі системи має ряд недоліків. До них відносяться в першу чергу додаткові витрати на утримання персоналу, що виконує дублюючі функції. Цей недолік можна усунути шляхом сумісності комп'ютерних інформаційних систем, що забезпечують паралельне ведення кількох видів обліку. Базова облікова інформація єдина для фінансового, управлінського та податкового обліку, тому основною проблемою є перенесення даних в регістри управлінського обліку. Унітарна система організації обліку позбавлена ​​цих недоліків, але вона вимагає впровадження багатофункціональної автоматизованої системи, яка не може бути дешевою. Але будь-яка організація повинна прагнути в міру свого зростання до інтегрованої системи ведення обліку. Крім того, співробітник, який розробляє і забезпечує ведення управлінського обліку, в управлінській ієрархії знаходиться не вище за головного бухгалтера. Теоретично така структура можлива, але на практиці вона призводить до конфлікту інтересів, зіткнення амбіцій, в кінцевому рахунку - до неможливості оперативно готувати управлінську звітність. Ця помилка відноситься до області організаційних рішень [14].

Одна з помилок управлінського обліку - безсистемність підготовлюваної управлінської звітності. Звіти готуються різними відділами у відповідності зі своїм розумінням змісту та оформлення. У результаті до керівництва потрапляє незв'язаний набір форм, які часто можуть суперечити один одному і давати неправильну картину діяльності підприємства.

Зайва деталізація при плануванні також ускладнює ведення управлінського обліку. Оскільки прогнози грунтуються на передумовах з певним ступенем імовірності, зайва деталізація планових форм призводить до марної трати часу для планування показників, точність виконання яких близька до нуля.

Багато підприємств використовують одну звітність і для центрів витрат, і для центрів прибутку. При вирішенні цього питання, фахівці, які ведуть управлінський облік, визначають центри витрат і центри прибутку і розробляють належну систему звітів і контрольних показників.

У багатьох компаніях часто плутають такі поняття, як бухгалтерська і управлінська прибуток. У результаті звіт про рух грошових коштів являє собою набір показників з різних форм звітності, підготовлених за різними методиками, і тому дає викривлену картину.

Щоб уникнути такої помилки пре веденні управлінського обліку, як відсутність споживачів інформації управлінського обліку, необхідно на початковому етапі організації управлінського обліку скласти список рішень, прийняття яких має суттєвий вплив на фінансовий стан підприємства, і список показників, значення яких слід мати на увазі тим, хто приймає ці рішення. Як правило, список таких рішень починається з ціноутворення, а одним з найважливіших показників при цьому є собівартість товару, продукції чи послуг.

У процесі впровадження управлінського обліку важливо залучати кваліфікованих фахівців, які зможуть налагодити ефективну систему обліку. Не в кожній організації є фахівці, які можуть виконати весь складний комплекс робіт, пов'язаних з постановкою управлінського обліку. При вивченні діяльності підрозділів, в яких буде впроваджуватися управлінський облік, як правило, виявляється чимало проблем. З'ясовується, що одні відділи дублюють інші, а багато важливі напрямки роботи залишаються осторонь. Тому, можливо, доведеться змінювати організаційну структуру підприємства. Вона повинна стати більш раціональною, економічною. Можливо, з'являться нові підрозділи (наприклад, відділ маркетингу), а деякі відділи вирішено буде об'єднати. Після введення всіх нововведень на підприємстві розробляється механізм збору інформації та проводиться навчання співробітників, що ведуть облік господарської діяльності. Так створюється база даних, яка дозволяє регулярно робити розрахунки. Управлінські звіти, в яких відображається діяльність підприємства, перший час можна складати раз на місяць. Далі в міру вдосконалення системи управлінського обліку керівник підприємства в будь-який момент зможе бачити поточний стан всієї організації. Тому в подальшому потрібно прагнути до того, щоб інформація була оновлена ​​так часто, як це визначається особливостями діяльності підприємства. При цьому неважливо, як будуть виглядати звіти. Це кожне підприємство вирішує для себе відповідно до внутріфірмовими стандартами. Головне, щоб отримані дані було зручно використовувати для прийняття управлінських рішень.

Надмірна увага тільки до облікових даних на шкоду їх управлінської корисності для організації може призвести до того, що маніпулювання цифрами зможе затьмарити саму проблему, задля вирішення якої ведеться управлінський облік. Прикладом миє служити система числення собівартості зі складними багатоступінчатими розрахунками, часто змінюються нормативами, величезними звітами про собівартість, які для керування не несуть ніякої важливої ​​інформації. Тому організація повинна детально розробити систему ведення управлінського обліку, зручну для всіх фахівців (бухгалтерів, економістів, менеджерів та ін) [13].

При веденні управлінського обліку організація повинна враховувати такий фактор, як учітиваемость ресурсів. Учітиваемость ресурсів передбачає впровадження системи подання звітності відповідно до організаційними особливостями. Система звітності повинна сприяти підвищенню ефективності використання ресурсів і допомагати оцінювати якість управління. Основою побудови системи звітності є реалізація управлінських цілей і завдань в масштабі всієї організації за допомогою розподілу обов'язків. Економісти повинні реалізувати таку систему обліку і звітності, яка буде реєструвати дані, і надавати менеджерам у вигляді звітів відповідні доходи, витрати, активи, зобов'язання і пов'язані з ними кількісні показники. При такій системі менеджерам буде легше здійснювати контроль і управління всіма зазначеними елементами.

Великі і середні організації мають у своїй організаційній структурі спеціальні підрозділи, завданнями яких є здійснення окремих процедур управлінського обліку. Такі служби, що працюють на рівні всієї організації, можна назвати штабними. Крім того, в окремих підрозділах і центрах відповідальності призначаються спеціальні співробітники, що здійснюють координацію обліково-управлінської роботи як всередині підрозділу, так і з вищестоящими рівнями управління.

У теорії управління відомо, що в даний час найбільш поширеними є три форми організації:

Унітарна (лінійно-функціональна) структура з встановленою ієрархією взаємовідносин і відповідальності, що існує невизначено довгий час (Малюнок 5). Це класична форма організаційної структури, вона характеризується суворої підпорядкованістю співробітників нижчої ланки управління керівникам вищої та передачею інформації і команд переважно по вертикалі.

Малюнок 5 - Лінійно-функціональна форма організації

Лінійно-функціональна форма організації має безперечні переваги, зокрема:

- Стимулює професійну спеціалізацію;

- Не допускає дублювання функцій і обов'язків всередині організації;

- Покращує вертикальну координацію у кожній з функціональних гілок.

Більшість санаторно-курортних організацій в даний час мають лінійно-функціональну організацію.

Проте істотні і недоліки цієї форми організації: відсутність формальних горизонтальних зв'язків призводить до того, що інформація може досягти нижчих рівнів на «сусідній вертикалі», тільки піднявшись до самого верху по «нашої» функціональної гілки. Це ускладнює координацію між окремими функціональними гілками, сприяю прояву конфлікту інтересів і цілей окремих функціональних гілок і тим самим збільшує витрати (фінансові та часові) на управління такою системою. Тому компанії, що працюють в найбільш технологічних галузях або випускають продукцію за одиничними замовленнями (аерокосмічна галузь, консалтинг та аудит, виробництво програмного забезпечення), не задовольняючись такою схемою, мають хоча б зачатки матричної форми організації. При лінійно-функціональній формі організації крім бухгалтерів-аналітиків, що працюють безпосередньо в структурі обліково-фінансової служби (у фінансовій вертикалі), призначаються економісти, нормувальники, адміністратори цехів, відділів, служб (обліково-фінансові співробітники на середніх і нижчих рівнях виробничої, збутової і інших вертикалей).

Організація управлінського обліку багато в чому залежатиме від того, яка форма реалізації цих функцій буде доцільною для даної організації. Оскільки облік витрат і підготовка звітів про собівартість лежать на стику управлінського і фінансового обліку, слід для початку вирішити питання про форму їх взаємодії.

У практиці обліку існують дві основні форми зв'язку фінансового та управлінського обліку: інтегрована (в літературі в неї є й інші назви - єдина, унітарна, одноколові, моністичний) і автономна (замкнута, бінарна). Перша має місце, якщо і в фінансовому, і в управлінському обліку використовуються одні й ті ж регістри обліку (рахунки) і одна й та ж кореспонденція рахунків. Якщо управлінський облік побудований у вигляді окремої (частково, може бути, дублюючої) системи рахунків, то така структура ніяк з фінансовим обліком не пов'язана, хіба що на рівні первинної бухгалтерської документації - у цьому випадку можна говорити про автономну систему управлінського обліку. Якщо частина рахунків дублює рахунку фінансового обліку, то їх називають дзеркальними рахунками (або рахунками-екранами). План рахунків в управлінському обліку розробляється з урахуванням особливостей і потреб самої організації.

Другим важливим моментів в організації управлінського обліку є рішення про методики ведення управлінського обліку: підходах до оцінки активів, способи обробки фінансової інформації з урахуванням фактору часу, способі калькулювання витрат і т.д. які методи будуть обрані, має бути зафіксовано в документах організаційного рівня регулювання бухгалтерського обліку - у наказах та розпорядженнях керівника організації. Ці документи стануть обов'язковими не тільки для фахівців, що працюють у системі управлінського обліку, але і для всіх, хто використовує в своїй роботі облікові дані - це менеджери всіх рівнів, технологи, маркетологи та ін фактично сукупність документів, що регламентують способи ведення управлінського обліку, складають облікову політику в області управлінського обліку. З деяких питань вона може відповідати облікову політику в галузі фінансового обліку, з інших питань можуть бути обрані інші підходи. Наприклад, для цілей прийняття управлінських рішень корисно подавати інформацію у формі калькуляції по змінним (прямим) витратам, для цілей складання зовнішньої звітності достатньо розрахувати повну собівартість. Якщо використовується одноколові система обліку, обрані методи будуть відображені і в наказі про облікову політику організації (у галузі фінансового обліку), і в розпорядженнях, що стосуються ведення управлінського обліку.

Крім методичного аспекту облікова політика в сфері управлінського обліку повинна регламентувати і організаційний аспект - це стосується і до використовуваного плану рахунків, і до форм планових, звітних і аналітичних документів, і до структури обліково-фінансової служби.

Що стосується сучасної російської практики, то в силу переважно податкової орієнтації фінансового обліку управлінський облік в переважній більшості випадків будується на засадах автономії. Незважаючи на те, що такий стан речей - реальність, очевидні і недоліки розділення інформаційних систем. Крім витрат на утримання персоналу, що виконує дублюючі функції, особливої ​​актуальності набуває питання сумісності комп'ютерних інформаційних систем, що забезпечують паралельне ведення двох (або навіть трьох, з урахуванням фінансового та податкового обліку) облікових процедур. Оскільки базова облікова інформація єдина і для фінансового, і для управлінського, і для податкового обліку, перенесення даних в регістри управлінського обліку представляє собою проблему, яка, на жаль, вирішується у більшості випадків найменш продуктивно, ручним способом. Унітарна система організації обліку позбавлена ​​зазначених недоліків, тим не менш, вона вимагає впровадження багатофункціональної автоматизованої системи, яка сама по собі не може бути дешевою. Однак саме до інтегрованої системи ведення обліку слід прагнути в міру зростання будь-якої організації.



3.3 Організація управлінського обліку за місцями виникнення витрат і центрами відповідальності

Центр відповідальності - це частина організації, що виділяється в обліку для контролю за її діяльністю.

У кожному центрі відповідальності здійснюються видатки і виробляється продукція (роботи, послуги). Витрати кожного центру відповідальності обов'язково вимірюються і контролюються менеджером центру або виконавцем. Однак виробничу продукцію, виконану роботу або надану послугу не завжди можна виміряти як дохід центру відповідальності. Наприклад, практично неможливо виразити в якості доходу послуги, що надаються бухгалтерією. Не всі центри відповідальності, що прирівнює доходи і витрати, можуть приймати рішення по використанню отриманого прибутку [13].

За принципом можливості і доцільності обчислення прибутку та його використання центри відповідальності поділяються на три види:

- Центр витрат;

- Центр прибутку;

- Центр інвестицій.

У центрах витрат контролюються, як правило, тільки їхні витрати. Їх основною метою є мінімізація витрат.

У центрах прибутку менеджер контролює не тільки витрати, але і доходи. Зіставленням доходів і витрат по центру визначають прибуток. Основною метою центру прибутку є отримання максимально високого прибутку.

Центри інвестицій контролюють не тільки витрати, доходи і прибуток, а й використання прибутку, в тому числі інвестиції у власні активи. Центрами інвестицій є дочірні організації та інші досить самостійні частини головної організації.

За принципом здійснення виробничих функцій можна виділити наступні центри відповідальності: постачання, виробництва, збуту продукції, управління.

Центр відповідальності за постачання планує, враховує і контролює закупівлі товарно-матеріальних цінностей, їх зберігання, витрати при купівлі та зберігання матеріальних цінностей, їх відпуск у виробництво.

Центр відповідальності за виробництво планує, враховує і контролює витрати на виробництво продукції, обсяг і асортимент продукції, що випускається, її якість. Обчислює її собівартість.

Центр відповідальності по збуту продукції (центри продажів) планує, враховує і контролює витрати з продажу продукції (робіт, послуг), обсяг і структуру проданої продукції, виручку від продажу, рентабельність проданої продукції та її окремих видів. Центр продажу іноді називають центром доходів.

Центр управління (служба головного технолога, бухгалтерія, служба управлінського обліку і т.д.) планує, враховує і контролює витрати на їх функціонування і визначає ефективність своєї діяльності.

Основа функціонування центрів відповідальності - зіставлення фактичних затрат з витратами за кошторисом. Кошторис є, по суті, фінансовим планом для кожного центру відповідальності. При складанні кошторисів до уваги беруть, як правило, тільки витрати, контрольовані відповідним центром.

Особливо важливо застосовувати гнучкі кошториси, що дозволяють перераховувати очікувані витрати на фактичний обсяг виробництва. Для здійснення перерахунків витрати ділять на змінні, напівзмінні і постійні. При перерахунку витрат змінні витрати множать на коефіцієнт фактичної зміни обсягу виробництва; напівзмінні витрати - на коефіцієнт фактичної зміни обсягу виробництва та коефіцієнт залежності даного виду витрат від обсягу виробництва; постійні витрати коригуванню не підлягають.

Зіставлення фактичних витрат з витратами за кошторисом здійснюють у звіті про виконання кошторису. Зазвичай у звіті вказують найменування контрольованих витрат, витрати по кошторису, фактичні витрати і відхилення фактичних витрат від кошторисних.

Центри прибутку крім звіту про виконання кошторису складають звіти з прибутку.

Система обліку за центрами відповідальності може бути ефективним засобом управління витратами і прибутком, якщо будуть забезпечені:

- Обгрунтований вибір переліку центрів відповідальності;

- Обгрунтовані кошторису витрат за центрами, стимулюють зменшення витрат;

- Правильний вибір контрольованих витрат;

- Обгрунтований вибір відповідальних за витрати, доходи і прибуток;

- Взаємозв'язок звітності центрів відповідальності різних рівнів;

- Функціонування системи обліку за центрами відповідальності паралельно з системою фінансового обліку.

Управлінський облік часто визначають як облік за центрами відповідальності. Однак подібний підхід не розкриває весь спектр завдань, що вирішуються в системі управлінського обліку.

Об'єктів управлінського обліку виступають минулі і майбутні результати функціонування сегментів підприємницької діяльності.

Сегмент є основною інформаційною одиницею управлінського обліку, що виділяється для отримання звітної та прогнозної інформації. Отже, від того, яким чином буде вирішено питання про сегментацію бізнесу, залежить подальше функціонування всієї системи управлінського обліку, в тому числі і успішність проведення управлінського аналізу. Говорячи інакше, обраний організацією підхід до сегментації бізнесу позначиться на тому, наскільки якісною і придатною для цілей управління опиниться інформація, зібрана в системі управлінського аналізу. У цьому зв'язку питання про сутність сегментів, порядку їх формування та класифікації заслуговує особливої ​​уваги.

Сегментація бізнесу, перш за все, повинна створити передумови для реалізації в системі управління організацією двох найважливіших функцій - планово-аналітичної та контрольно-мотиваційної.

Класифікація сегментів підприємницької діяльності представлена ​​на рисунку 6. У ролі класифікаційного ознаки виступають найважливіші функції управлінського обліку. На практиці запропоновані підходи можуть застосовуватися в різних поєднаннях. Головне, щоб обрана організацією методика максимально задовольняла інформаційні запити менеджменту, вимагаючи при цьому мінімальних витрат.

Контрольно-мотиваційна функція реалізується шляхом розподілу організації на центри відповідальності. Вона базується на наступному положенні: кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і тільки ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює. В умовах ринкових відносин організаційний аспект сегментації підприємницької діяльності дозволяє розподілити фінансову відповідальність і створити механізм мотивації, позитивно впливає на організаційну поведінку виконавців.

Малюнок 6 - Класифікація сегментів підприємницької діяльності

Структуризація бізнесу на центри відповідальності, на відміну від поділу його на інформаційні сегменти, є типовою для всіх організацій, незалежно від їх галузевої приналежності, розмірів та організаційної форми.

Для ілюстрації змісту організаційного аспекту сегментації бізнесу можна скористатися формулою розрахунку рентабельності активів (РА), яка широко використовується в економічній аналізі:

РА = Р / А = (N - S) / А, (1)

де РА - рентабельність активів сегменту бізнесу;

N - доходи (виручка) сегменту бізнесу;

Р - прибуток сегменту бізнесу;

S - витрати сегменту бізнесу;

А - вартість його активів.

Ступінь відповідальності керівників сегментів бізнесу за окремі складові цієї залежності представлена ​​в таблиці 6.

Таблиця 6

Ступінь впливу керівників організаційних сегментів бізнесу на параметри виробничої діяльності

Вид центру відповідальності (ЦО)

Показник, контрольований керівником ЦО, і що становить основу його мотивації

Центр витрат

S

Центр доходів

N

Центр прибутку

Р = N - S

Центр інвестицій

РА = Р / А = (N - S) / А

Вищевикладене дозволяє зробити висновок: розподіл організації на центри відповідальності являє собою лише один з аспектів сегментації бізнесу, необхідних для реалізації контрольно-мотиваційної функції управлінського обліку.

Центр витрат - це будь-яка одиниця діяльності організації, що виділяється в обліку для здійснення контролю за витратами даної одиниці. Передбачається, що в цій одиниці можна організувати нормування, планування, облік використаних ресурсів, оцінку їх використання і визначити відповідального за витрати ..

Центром витрат може бути окреме робоче місце, наприклад по збірці будь-якого об'єкта, окрема виробнича операція або кілька операцій, що мають однакову характеристику, окремий верстат або група верстатів, бригада, дільниця, цех або інша частина організації.

В якості центру витрат може виступати організаційна одиниця (бригада, дільниця, відділення, цех тощо), або ж відповідна організаційна одиниця підрозділяється на окремі центри витрат. Основою виділення центрів витрат є єдність виконання операцій і функцій та використовуваного обладнання.

Вибір центрів витрат залежить від організаційних та інших особливостей організації, а також цілей, поставлених її керівництвом. Слід при цьому враховувати, що зі збільшенням центрів витрат ефективність контролю за витратами підвищується з одночасним збільшенням витрат на ведення обліку. Менеджери повинні встановити оптимальне поєднання витрат на ведення обліку з ефектом здійснення контролю за витратами по кожному центру витрат.

На вибір центрів витрат великий вплив надає можливість закріплення відповідальності керівників структурних підрозділів і виконавців за витрати по кожному центру. У зв'язку з цим центри витрат створюються відповідно до деталізованої схемою організації підприємства і переліком посадових обов'язків кожного працівника організації. При необхідності в посадові інструкції працівників вводяться відповідні зміни.

Визначення центрів витрат починають з нижчого рівня управління витратами - окремих виконавців. За кожним виконавцем закріплюють відповідальність за ті витрати, розмір яких залежить від нього.

Після встановлення центрів витрат першого рівня визначають центри затрат другого, третього і наступних рівнів. При цьому центри витрат наступних рівнів можуть нести відповідальність і за центри витрат попередніх рівнів.

По кожному центру витрат відповідальність відповідних керівників або виконавців встановлюється тільки за контрольованим ними витрат. При встановленні контрольованих витрат часто виникають проблеми, оскільки багато витрати можуть контролюватися частково.

При віднесенні витрат до контрольованих і неконтрольованих необхідно враховувати рівень управління і час здійснення витрат. Сутність впливу першого чинника полягає в тому, що одні й ті ж витрати можуть бути неконтрольованими на одному рівні і контрольованими на іншому. Наприклад, заробітна плата начальника цеху є неконтрольованою статтею витрат на рівні цеху, але вона є контрольованою на рівні керівника організації, що затверджує штатний розклад.

Після вибору центрів витрат по кожному з них складають кошторис витрат. При цьому до кошторису включають лише ті витрати, які безпосередньо контролюються виконавцем або іншими відповідальними за витрати.

Для організації контролю витрат по кожному центру важливе значення має облік фактичних витрат по кожному центру. Для цього на кожен центр витрат, як правило, відкривають окремий аналітичний рахунок з обліку витрат на виробництво, кожному центру приписують певний номер (шифр витрат).

Прямі витрати враховують по центрах витрат на підставі первинних документів, в яких проставляють шифри витрат. Непрямі витрати за центрами ділять на два види:

- Безпосередньо пов'язані з Вашим центру;

- Розподіляються з інших центрів витрат.

Деякі організації на витрати центру відносять тільки ті накладні витрати, які виникають в даному центрі. Ставка накладних витрат по таким центрам визначається діленням суми накладних витрат на обсяг продукції (робіт, послуг) даного центру, який може бути виражений в одиницях виробів, їх вартості, в людино-або машиночаса, прямої заробітної плати. Решта накладні витрати в таких організаціях розподіляють за відповідними ставками, минаючи центри витрат.

В організаціях, які розподіляють накладні витрати обох видів, застосовують ставки розподілу накладних витрат за видами накладних витрат.

Ефективність функціонування центрів відповідальності багато в чому залежить від змісту звітів за центрами витрат. Основні принципи цієї звітності:

- Включення до звіту тільки контрольованих витрат;

- Укрупнення показників звітності за центрами після сходження від нижчого рівня управління у вищому;

- Наявність у звітності інформації про відхилення, що дозволяє реалізувати принцип управління за відхиленнями.

Сутність принципу управління за відхиленнями полягає в припущенні, що менеджеру більш високого рівня управління немає необхідності оперативно контролювати окремі видатки і доходи центрів відповідальності нижчих рівнів управління, якщо їх величини суттєво не відрізняються від заданих. Якщо ж відхилення по витратах і доходах істотні (зазвичай більше 5%), то менеджерам більш високого рівня управління представляється додаткова інформація, що пояснює виникли відхилення у відповідному центрі відповідальності. На основі додаткової інформації менеджер приймає рішення в межах своїх повноважень або подає відповідну інформацію вищестоящому керівнику.

При складанні звіту про виконання кошторису витрат організації в цілому слід мати на увазі, що для керівника організації і його заступника з економіки всі витрати є контрольованими. Тому у звіті про виконання кошторису витрат з організації наводяться дані про загальногосподарських витратах, одержуваних за даними бухгалтерського фінансового обліку.

3.4 Взаємозв'язок показників і результатів діяльності організації в управлінському та фінансовому обліку

Облік, метою якого є формування періодичної зовнішньої звітності для того, щоб будь-який користувач, навіть не має відношення до даної організації, міг створити деяке враження про її фінансовий стан на звітну дату, - це бухгалтерський фінансовий облік. Якщо ж облік ведеться для того, щоб забезпечити керівництво на майбутнє, - це бухгалтерський управлінський облік.

Щоб уникнути серйозних помилок при інтеграції управлінського і фінансового обліку, необхідно розуміти різницю між цими видами обліку. Для фінансового обліку метою діяльності є складання фінансових документів для зовнішніх користувачів. Це періодичний процес, і як тільки звітність складена, мета досягнута. Метою управлінського обліку є забезпечення процесу прийняття управлінських рішень. А ця мета досягається безперервно.

Фінансовий облік має справу тільки зі доконаним фактом, у той час як управлінський облік - з тим, що має бути (в майбутньому). Таким чином, фінансовий облік має ретроспективну спрямованість, а управлінський - перспективну.

У фінансовому обліку використовується інформація тільки в грошовому вираженні, в системі подвійного запису. У рамках же управлінського обліку подвійний запис не використовується, а інформація циркулює не тільки в грошовому вираженні. Тут використовуються також натуральні вимірники (штуки, годинник, штатні одиниці), умовно-натуральні (умовні консервні банки - в консервній промисловості), комплексні (тоннокілометри і пасажирокілометрів - для вантажних і пасажирських перевезень) [18].

У фінансовому обліку на відміну від управлінського обліку є рівняння:

Активи = Власний капітал + Позиковий капітал

Фінансовий облік ведеться відповідно до чіткими професійними чи законодавчими стандартами. Управлінський облік ведеться методами, зручними для самої організації. Це можуть бути методи та методики, які організація розробила сама, або ті, що стали широко відомими з публікацій і отримали широке поширення в практиці.

Фінансовий облік повинен вестися обов'язково, це визначено вимогами законодавства. Кожне підприємства самостійно вирішує питання організації та ведення управлінського обліку.

Фінансова звітність готується регулярно, раз на квартал або місяць, а підсумкова - раз на рік. Частота визначається нормативними актами або професійними стандартами, завжди зовнішніми по відношенню до організації. Управлінська звітність готується на вимогу, суворої періодичності немає. Окремі обліково-управлінські документи вимагають регулярності подання, але регламент і періодичність подання визначається самою організацією.

У фінансовому обліку збираються дані по організації в цілому, і фінансова звітність є єдиною для всієї організації. У управлінському обліку можуть розглядатися окремі підрозділи, робочі місця, процеси, проекти та ін

Інтеграція фінансового та управлінського обліку проводиться за такими правилами:

1-й етап:

1) визначення центрів фінансового обліку (центрів прибутку, центрів витрат);

2) визначення центрів консолідації;

3) формалізація процесів створення, реорганізації та ліквідації центрів фінансового обліку;

результатом даного напрямку повинна стати розробка положення про фінансову структуру підприємства.

2-й етап:

1) визначення статей обліку господарської діяльності підприємства, які суттєво впливають на результат її діяльності;

2) угруповання статей по типу (дохідна / видаткова) і за видом діяльності (комерційна, виробнича та ремонтно-будівельна);

3) угруповання статей обліку в рамках центрів фінансового обліку;

4) правила рознесення витрат за центрами фінансового обліку.

Результатом цього етапу є розробка положення про управлінський облік.

Інтеграція управлінського та бухгалтерського обліку буде сприяти:

- Виявлення областей найбільшого ризику і вузьких місць у діяльності підприємства;

- Формування цінової політики, в тому числі меж знижок при різних видах збуту і платежу;

- Формуванню асортиментної політики та формування економічної стратегії на майбутнє;

- Обчислення собівартості продукції, що випускається для розрахунку та оцінки фінансових результатів.

Інтеграція обох систем обліку (бухгалтерської та управлінської) дає велику кількість переваг. До них можна віднести: повна відповідність даних систем управлінського та бухгалтерського обліку, яке засноване на використанні обома системами єдиної інформації; високий рівень достовірності управлінської інформації, що досягається завдяки відсутності необхідності в додатковій ручній обробці бухгалтерських даних; відсутність необхідності в утриманні додаткового обслуговування для ведення управлінського обліку .

Щоб уникнути помилок при інтеграції системи фінансового та управлінського обліку, необхідно ретельно вивчити організаційну та управлінську структуру підприємства, систему обліку та документообігу; впровадити модулі управлінського обліку; впровадити або адаптувати використовувану автоматизовану систему (бухгалтерську програму) до розробленої моделі; розробити посадові інструкції; навчити персонал підприємства.

Помилковою є думка, що управлінська звітність може бути протиставлена ​​фінансової та податкової, вона лише доповнює її. Вона призначена для внутрішнього використання і не може бути надана на бік. Її конфіденційність повинна бути забезпечена самою системою організації управлінського обліку.

Інтеграція систем фінансового та управлінського обліку забезпечує можливість одержання оперативної та якісної інформації про поточні витрати і результати, підвищення ефективності прийнятих управлінських рішень.

Однією з основних проблем і помилок організації управлінського обліку є відображення його даних на рахунках. Різниця в методах і цілях фінансового та управлінського обліку не виключає необхідності інформаційного взаємозв'язку між ними. Зокрема, такий зв'язок передбачає діючий План рахунків, який виходить з можливості обліку витрат на виробництво всередині єдиної системи бухгалтерського обліку (фінансового та управлінського) або відокремлено із застосуванням спеціалізованої системи обліки. Таким чином, допускається можливість існування однокруговій і двохколовий систем організації обліку.

Традиційним варіантом є єдина система бухгалтерського обліку. Вона добре знайома і застосовувана на практиці. Одноколові система зазвичай функціонує без використання спеціальних рахунків управлінського обліку. Для цілей управління вона групує інформація фінансового обліку в спеціальних накопичувальних регістрах, доповнюючи її своїми даними і результатами розрахунків. Однак для великих підприємств така система не є оптимальною, оскільки не дозволяє отримати своєчасну і достовірну інформацію про витрати. Вдосконалення цієї системи пов'язані з виділенням для кожного елемента витрат спеціального рахунку управлінського обліку. Так, у розділі 3 Плану рахунків «Витрати на виробництво» модно відкрити рахунки 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування на соціальні потреби», 33 «Амортизація», 34 «Інші витрати», 37 « Відображення загальних витрат ». Ця система забезпечує динамічність обліку, можливість пристосувати його до виробничих умов. Але даний підхід вимагає додаткових витрат часу для ведення додаткових рахунків.

Двохколовий система обліку використовується на тих підприємствах, де необхідно деталізувати управлінський облік. При цьому кожна система обліку є замкнутою. При двохколовий системі кожен вид обліку має самостійний план рахунків або в загальному плані виділяються відособлені рахунки для управлінського обліку, а всі інші використовуються у фінансовій бухгалтерії. При цьому фінансовий і управлінський облік можуть вестися окремо і мати різні підсумкові дані. Зв'язок між фінансової та виробничої бухгалтерією рекомендується організувати за допомогою так званих відображають рахунків, або рахунків-екранів. Відбивні рахунки призначені для перенесення важливою для управлінського обліку інформації з фінансової бухгалтерії в управлінську і навпаки. Однак така система обліку буде найбільш оптимальною для територіально відокремлених філій підприємства, тому що при збереженні єдності фінансового обліку і управління всією організацією забезпечується індивідуальний облік по кожному підрозділу, що підвищує ступінь відповідальності.

Більшість підприємств використовують тільки ту нумерацію рахунків для обліку витрат і виходу продукції, яку встановив виробник комп'ютерної програми, керуючись вимогами Мінфіну Росії. І цього цілком достатньо для бухгалтерського і податкового обліку. Однак якщо кожному рахунку привласнити ще й особливий код, то можна істотно спростити ведення обліку управлінського. У такому випадку, працюючи з комп'ютерною програмою, відображаючи операції на бухгалтерських рахунках, можна в будь-який момент вивести дані управлінського обліку.

Для цього в першу чергу треба скласти розгорнутий план рахунків бухгалтерського обліку витрат і виходу продукції. Далі потрібно присвоїти коди кожної позиції і пов'язати номери рахунків з кодами. Потім необхідно передати результати програмісту, який внесе необхідні поправки в програму.

Розшифровка рахунку 20 «Основне виробництво» буде виглядати наступним чином (таблиця 7).

Таблиця 7

Розшифровка рахунку 20 «Основне виробництво»

рахунку

Новий № рахунку

Назва рахунку

20

20-10

Витрати на основну сировину

20

20-11

Витрати на додаткову сировину

20

20-12

Витрати на воду, електроенергію та ін

20

20-20

Витрати на заробітну плату робітникам

20

20-21

Витрати на заробітну плату АУП

20

20-30

Витрати на оренду

20

20-31

Витрати на охорону

20

20-40

Інші витрати

Щоб планувати господарську діяльність, підприємство щорічно складає фінансовий план. Кожному рядку цього плану присвоюється власний код (таблиця 8).

Таблиця 8

Витрати на виробництво і реалізацію

Код рядка

Назва

210

Витрати на виробництво і реалізацію

211

Прямі витрати - сировина, матеріали

212

Прямі витрати - заробітна плата

213

Непрямі витрати - заробітна плата

214

Непрямі витрати - інші витрати

Коди в таблицях проставляються довільно. Тепер в номер рахунку треба внести код рядка фінансового плану (таблиця 9).

Таблиця 9

Зведена таблиця

Колишній № рахунку

Код фінансового плану

Доопрацьований № ​​рахунку

Назва рахунку

20-10

211

20-211-10

Витрати на основну сировину

20-11

211

20-211-11

Витрати на додаткову сировину

20-12

211

20-211-12

Витрати на воду, електроенергію та ін

20-20

212

20-212-20

Витрати на заробітну плату робітників

20-21

213

20-213-21

Витрати на заробітну плату адміністрації

20-30

214

20-214-30

Витрати на оренду

20-31

214

20-214-31

Витрати на охорону

20-40

214

20-214-40

Інші витрати

Переваги даного варіанта полягає в тому, що бухгалтер буде заносити інформацію в програму тільки один раз, а використовуватися вона буде і в фінансовому, і в управлінському обліку.

Крім того, з'являється можливість оперативно формувати звіти щодо виконання фінансового плану. Вони будуть виводитися або в самій програмі, або в Excel. Дана система дозволить легше аналізувати ефективність окремих проектів в рамках основного виробництва, оцінювати їх собівартість і фінансові результати. Важливо, що ці зміни не ускладнять роботу бухгалтера. У проводках будуть використані стандартні номери рахунків, ніяких додаткових записів робити не потрібно.



4 ОРГАНІЗАЦІЯ ВНУТРІШНІХ ТА ІНФОРМАЦІЙНИХ ПОТОКІВ

4.1 Система внутрішньогосподарської звітності за рівнями управління

Після того, як визначено мету, завдання та умови функціонування системи управлінського обліку, потрібно оцінити, з яких елементів ця система повинна складатися і на яких рівнях вона може працювати.

Компонентами цієї системи є:

  1. Матеріальні компоненти:

а) відділ або фахівець, що займається даною роботою;

б) оргтехніка;

в) програмне забезпечення;

  1. Нематеріальні компоненти:

а) параметри управлінського обліку (напрямки, центри доходів, центри витрат);

б) план рахунків для управлінського обліку; система кодів для кодування руху грошових коштів;

в) форми звітів про витрати (з угрупованням за центрами витрат і видами витрат), звіту про прибутки та збитки, звітів фінансового аналізу отриманих системою управлінського обліку результатів та ін;

г) облікова політика;

  1. Процедурні компоненти:

а) методика збору інформації для потреб управлінського обліку;

б) наявність різних рівнів системи управлінського обліку.

Рівні системи управлінського обліку класифікуються в залежності від специфіки бізнесу.

На першому рівні відбувається реєстрація всіх фінансово-господарських операцій в особливій базі даних.

Другий рівень - занесення даних в консолідованому, узагальненому вигляді з застосуванням інших регістрів (наприклад, бухгалтерських) як джерел консолідованої інформації.

На третьому рівні надаються вибіркові звіти з окремих питань.

Найбільш оптимальним, як видається, є перший рівень з елементами другого, тобто тотальна реєстрація всіх фінансових операцій з включенням даних по окремих блоках.

При аналізі балансу важливо звертати увагу на те, чого у підприємства більше - активів або пасивів. Якщо підприємство працювало неефективно, має багато боргів перед бюджетом, постачальниками, працівниками, не створювало активів (наприклад, віддало товар у борг недобросовісному клієнту), то у такого підприємства боргів могла накопичитися більше, ніж активів. У цьому випадку баланс покаже замість прибутку в пасиві збиток в активі. На основі балансу розраховується маса показників, що характеризують фінансовий стан підприємства. У світовій практиці використовується принцип зменшення ліквідності, який вимагає, щоб найбільш ліквідні активи і найбільш термінові зобов'язання в пасиві ставилися на верхні місця. Відповідно до цього принципу на першому місці в управлінському балансі повинні бути гроші (каса, розрахункові, спеціальні рахунки), на другому - фінансові вкладення та видані позики, на третьому - дебіторська заборгованість, на четвертому - готова продукція, матеріали, запаси, на п'ятому - необоротні активи (довгострокові фінансові вкладення, капітальні вкладення, основні засоби), на шостому - збитки, їли такі є. У пасиві на перше місце ставляться отримані короткострокові позики, на друге - короткострокова кредиторська заборгованість, на третє - заборгованість з податків перед бюджетом, на четверте - довгострокові зобов'язання, на п'яте - власний капітал, що включає в себе статутний капітал і чистий прибуток, розподілену або нерозподілений по фондах і резервах.

При використанні плану рахунків управлінського обліку буває змішування різних за економічною сутністю і типами контрагентів відносин. Щоб цього не відбувалося, необхідно, щоб угруповання активів і пасивів за рахунками була досить детальної. При цьому ідеальна система управлінського обліку дає можливість бачити розрахунки з кожним окремо взятим клієнтом. Технічно це можливо здійснити за допомогою впровадження аналітичного обліку по кожному клієнту.

Для зручності кожному рахунку присвоюється свій номер. Ці номери можуть наближатися до кодування, яку встановлює офіційно затверджений план рахунків бухгалтерського обліку. Однак дане відповідність не є обов'язковим, а в ряді випадків воно й просто неможливо.

Рахунки, що використовуються в управлінському рахунку, ділять на балансові, оборотні і позабалансові. Управлінський план рахунків складається на основі міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ) або російського Плану рахунків та введенням додаткових аналітик.

Управлінський план рахунків, побудований на основі російського, є синтезом декількох класифікаторів управлінського обліку. Він схожий на простий перелік основних лінійних статей балансу та звіту про прибуток і збитки, розділами якого є:

  1. «Активи»;

  2. «Зобов'язання»;

  3. «Капітал»;

  4. «Доходи і витрати»;

  5. «Інші доходи і витрати»;

  6. «Прибуток до оподаткування»;

  7. «Чиста нерозподілений прибуток (непокритий збиток) поточного періоду».

Подібна побудова плану рахунків зручно, оскільки дозволяє уникнути багатьох помилок і не вимагає досить трудомісткої процедури реформації, коли дані, підготовлені за схемою обороту коштів підприємства, наводяться до функціональних звітів для фінансового аналізу і дозволяють після будь-якої операції відразу ж бачити головний результат - нерозподілений прибуток.

Інструкція про застосування Плану рахунків рекомендує використовувати рахунки 20-29 для групування витрат за статтями, місцями виникнення та іншими ознаками, а також для обчислення собівартості продукції (робіт, послуг), а рахунки 30-39 - для обліку витрат за елементами.

Використання одних і тих же рахунків для бухгалтерського і управлінського обліку з однаковими номерами безглуздо. Застосування одних і тих самих знаків рахунків і в бухгалтерському, і в управлінському обліку вносить плутанину в кодування і кореспонденцію рахунків, а, отже, призведе до появи непотрібних помилок і перекручування інформації. Підприємства можуть самостійно визначати склад і методику використання рахунків 20-39, виходячи з особливостей своєї діяльності.

Таким чином, виникає можливість паралельно використовувати дві групи рахунків виробничого обліку:

  1. Рахунки 20-29 застосовуються для групування витрат за статтями в розрізі центрів витрат, місць виникнення витрат, носіїв витрат;

  2. Рахунки 30-39 застосовують для групування витрат за елементами витрат.

Перша група рахунків визначає ведення управлінського обліку, друга - ведення фінансового. Щоб забезпечити взаємозв'язок між цими видами обліку, застосовують спеціальні відображають рахунки-екрани: рахунок 37 «Віддзеркалення загальних витрат» або рахунок 27 «Розподіл загальних витрат».

Можливо також використання системи рахунків управлінського обліку, що включає багато рахунки, призначені для фінансового обліку, але помічені зірочкою, що дозволить відрізнити їх.

Зазвичай рахунки управлінського і фінансового обліку, що відображають витрати на виробництво, ведуться в єдиній системі бухгалтерського обліку без відокремлення калькуляційних рахунків в систему управлінського обліку.

У розділі III Плану рахунків можна відкрити такі рахунки: 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування на соціальні потреби», 33 «Амортизація, 34« Інші витрати », 37« Віддзеркалення загальних витрат ».

За Дебету рахунку 30 «Матеріальні витрати» в кореспонденції з рахунками 10 «Матеріали», 60 «Розрахунки з постачальниками і підрядниками відображається вартість витрачених на виробництво матеріалів, покупної енергії, виконаних сторонніми організаціями робіт промислового характеру, матеріальної складової інших витрат у кореспонденції з відповідними рахунками . До рахунку 30 відкривають субрахунки за видами і напрямами матеріальних витрат.

За Дебету рахунку 31 «Витрати на оплату праці» в кореспонденції з рахунками 70 «Розрахунки з персоналом з оплати праці», 96 «Резерв майбутніх витрат" відображаються суми нарахованої заробітної плати, включаючи премії і будь-які інші форми оплати праці персоналу організації. На даний рахунок також нараховують різні соціальні виплати за рахунок коштів організації, які не можуть бути списані на Дебет рахунку 69 «Розрахунки по соціальному страхуванню і забезпечення». У Дебет даного рахунки відносяться також нарахування в резерви майбутньої оплати відпусток, на виплату щорічної винагороди за вислугу років і т.д. До цього рахунку необхідно вести субрахунки, що характеризують види і напрямки нарахувань на оплату праці.

За Дебету рахунку 32 «Відрахування на соціальні потреби» в кореспонденції з рахунків 69 «Розрахунки по соціальному страхуванню і забезпеченню" відображаються суми, нараховані для формування фонду соціального захисту. Якщо відрахування на соціальні потреби набувають форму податку, то рахунок 32 кореспондує з Кредитом рахунку 68 «Розрахунки з податків і зборів». Майбутні соціальні виплати, які раніше здійснювали за рахунок фонду споживання або прибутку, що залишається в розпорядженні організації, за рішенням власника або його представників (ради директорів і т.п.) нараховують по Дебету рахунку 32 в кореспонденції з рахунком 96 «Резерви майбутніх витрат». До рахунку 32 необхідно вести субрахунки за видами відрахувань на соціальні потреби.

За Дебету рахунку 33 «Амортизація» в кореспонденції з рахунками 02 «Амортизація основних засобів», 04 «Нематеріальні активи», 05 «Амортизація нематеріальних активів» відображають витрати організації на амортизацію, нараховані відповідно до прийнятих нею методами і нормами амортизації.

За Дебету рахунку 34 «Інші витрати» в кореспонденції з рахунками 60 «Розрахунки з постачальниками і підрядниками», 71 «Розрахунки з підзвітними особами», 76 «Розрахунки з різними дебіторами і кредиторами», 79 «Внутрішньогосподарські розрахунки» та іншими рахунками відображають витрати, які не знайшли відображення на інших рахунках з обліку витрат за економічними елементами, тому що вони не відносяться ні до одного з цих елементів. Ведення субрахунків обов'язково, тому що витрати, що відображаються на рахунку, занадто різнорідні.

Щомісяця рахунки з обліку елементів витрат закривають у Дебет відображає рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат» записом:

Дебет рахунку 37 «відображення загальних витрат»,

Кредит рахунків 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування на соціальні потреби», 33 «Амортизація», 34 «Інші витрати».

Зібрані на рахунку 37 суми розподіляють між калькуляційними рахунками і записують у Дебет рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати», 29 «Обслуговуючі виробництва та господарства», а також у Дебет рахунку 44 «Витрати на реалізацію».

Застосування двох груп рахунків дозволить уникнути багатьох помилок ведення обліку. При формуванні витрат по звичайних видах діяльності (собівартості продукції (робіт, послуг)) повинна бути забезпечена їх угруповання по елементах. Для цілей управління організується облік витрат за статтями витрат, перелік яких організація встановлює самостійно. Перелік елементів витрат суворо визначений, а перелік калькуляційних статей кожна організація встановлює самостійно.

Хоча число рахунків збільшується, кількість бухгалтерських записів (кореспонденцій рахунків) при цьому зменшується завдяки застосуванню відображають рахунків-екранів.

Кореспонденція рахунків при використанні блоків рахунків у системі управлінського і фінансового обліку.

I Управлінський облік за носіями витрат, по центрах обліку витрат, по центрах відповідальності:

1) розподіл витрат по носіях витрат (продукції, послуги) за нормативною вартістю:

Дебет рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжне виробництво», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»,

Кредит рахунку 27 «Розподіл загальних витрат»;

2) закриття інформації про об'єкти обліку в розрізі носіїв за фактичною вартістю:

Дебет рахунку 27 «Розподіл загальних витрат»,

Кредит рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжне виробництво», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати», 27 «Розподіл загальних витрат»;

3) списання відхилень в частині перевитрати (економії) фактичних витрат перед нормативними:

Дебет рахунку 27 «Розподіл загальних витрат»,

Кредит рахунку 20 «Основне виробництво».

II Фінансовий облік:

1) відображення матеріальних витрат:

Дебет рахунку 30 «Матеріальні витрати»,

Кредит рахунків 10 «Матеріали», 16 «Відхилення вартості матеріальних цінностей» та інші, а також рахунки 60 «Розрахунки з постачальниками і підрядчиками»;

2) нарахування заробітної плати:

Дебет рахунку 31 «Витрати на оплату праці»,

Кредит рахунку 70 «Розрахунки з персоналом з оплати праці»;

3) нарахування відрахувань у позабюджетні фонди:

Дебет рахунку 32 «Відрахування у позабюджетні фонди»,

Кредит рахунку 69 «Розрахунки по соціальному страхуванню і забезпечення»;

4) нарахування зносу за основними засобами, нематеріальними активами:

Дебет рахунку 33 «Амортизація»,

Кредит рахунків 02 «Амортизація основних засобів», 04 «Нематеріальні активи», 05 «Амортизація нематеріальних активів»;

5) відображення інших витрат:

Дебет рахунку 34 «Інші витрати»,

Кредит рахунків 60 «Розрахунки з постачальниками і підрядниками», 71 «Розрахунки з підзвітними особами», 76 «Розрахунки з різними дебіторами і кредиторами»;

6) списання елементів витрат після закінчення періоду:

Дебет рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»,

Кредит рахунків 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування у позабюджетні фонди», 33 «Амортизація», 34 «Інші витрати»;

7) випуск готової продукції:

Дебет рахунку 43 «Готова продукція»,

Кредит рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»;

8) відображення відвантаження готової продукції:

Дебет рахунку 62 «Розрахунки з покупцями і замовниками»,

Кредит рахунку 90 «Продажі».

III Кореспонденція рахунків при використанні єдиної системи рахунків:

1) відображення матеріальних витрат:

Дебет рахунку 30 «Матеріальні витрати»,

Кредит рахунків 10 «Матеріали», 60 «Розрахунки з постачальниками підрядниками»;

2) нарахування заробітної плати:

Дебет рахунку 31 «Витрати на оплату праці»,

Кредит рахунку 70 «Розрахунки з персоналом з оплати праці»;

3) нарахування відрахувань у позабюджетні фонди:

Дебет рахунку 32 "Відрахування на соціальні потреби»,

Кредит рахунку 69 «Розрахунки по соціальному страхуванню і забезпечення»;

4) нарахування зносу за основними засобами, нематеріальними активами:

Дебет рахунку 33 «Амортизація»,

Кредит рахунків 02 «Амортизація основних засобів», 05 «Амортизація нематеріальних активів»;

5) відображення інших витрат:

Дебет рахунку 34 «Інші витрати»,

Кредит рахунків 60 «Розрахунок з постачальниками і підрядниками», 71 «Розрахунки з персоналом з оплати праці», 76 «Розрахунки з різними дебіторами і кредиторами»;

6) списання елементів витрат після закінчення періоду за фактичної вартості:

Дебет рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»,

Кредит рахунків 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування на соціальні потреби», 33 «Амортизація», 34 «Інші витрати»;

7) перерозподіл видатків з елементів на статті витрат за собівартістю:

Дебет рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»,

Кредит рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»;

8) відображення випуску готової продукції за нормативною вартістю:

Дебет рахунку 43 «Готова продукція»,

Кредит рахунку 38 «Випуск продукції (товарів, послуг) за нормативною вартістю";

9) списання витрат за собівартістю:

Кредит рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»;

10) відвантаження готової продукції:

Дебет рахунку 62 «Розрахунки з покупцями і замовниками»,

Кредит рахунку 90 «продажу»;

11) списання відхилень в частині перевитрати (економії) фактичних витрат перед нормативними:

Дебет рахунку 90 «Продажі»,

Кредит рахунку 43 «Готова продукція».

IV Кореспонденція рахунків при перегрупуванні витрат в єдиній системі рахунків:

1) списання елементів витрат після закінчення періоду:

Дебет рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»,

Кредит рахунків 30 «Матеріальні витрати», 31 «Витрати на оплату праці», 32 «Відрахування на соціальні потреби», 33 «Амортизація», 34 «Інші витрати»;

2) перерозподіл видатків з елементів на статті в розрізі центрів витрат:

Дебет рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»,

Кредит рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»;

3) закриття витрат за центрами витрат на що відображає рахунок:

Дебет рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»,

Кредит рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»;

4) розподіл витрат за статтями витрат у розрізі носіїв витрат:

Дебет рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати»,

Кредит рахунку 37 «Віддзеркалення загальних витрат»;

5) випуск готової продукції:

Дебет рахунку 43 «Готова продукція»,

Кредит рахунків 20 «Основне виробництво», 23 «Допоміжні виробництва», 25 «Загальновиробничі витрати», 26 «Загальногосподарські витрати».

4.2 Організація управлінського обліку

Під організацією управлінського обліку розуміють систему умов та елементів побудови облікового процесу з метою отримання достовірної та своєчасної інформації про господарську діяльність організації, здійснення контролю за раціональним використанням виробничих ресурсів та управління виробничою діяльністю. Відповідальність за організацію управлінського обліку в організаціях несуть керівника організацій. Залежно від обсягу облікової роботи вони можуть:

а) Заснувати службу управлінського обліку як структурний підрозділ, очолюване відповідним керівником;

б) Ввести в штат бухгалтерії посади фахівців з управлінського обліку (бухгалтерів-аналітиків).

Для забезпечення раціональної організації управлінського обліку велике значення має розробка плану його організації.

План організації управлінського обліку складається з наступних елементів: план документації та документообігу; план рахунків та їх кореспонденції; план звітності; план технічного оформлення обліку; план організації праці працівників бухгалтерії.

У плані документації вказується перелік документів для обліку господарських операцій та складається розрахунок потреб у бланках. При цьому організації можуть використовувати типові форми первинних облікових документів або застосовувати форми документів, розроблених самостійно. Після визначення потреби у бланках замовляють їх друкування в друкарні або дають заявку на їх придбання.

Основою організації первинного обліку в організаціях є графік документообігу. Під документообігом розуміють шлях, який проходять документи від моменту їх виписки до здачі на зберігання в архів. У графіку документообігу визначається коло осіб, відповідальних за оформлення документів, і вказуються порядок, місце, час проходження документа з моменту складання до здачі в архів.

У плані звітності вказуються: перелік звітних форм, звітний період, за який складається та чи інша форма звіту, терміни подання звітності, найменування служб і підрозділів, а також прізвища посадових осіб, які отримують звіти, спосіб представлення звітів та прізвища працівників, відповідальних за складання звітності з точним зазначенням виконуваних робіт. План звітності, як правило, складається з двох частин. У першій частині містяться необхідні відомості по звітності, що подається вищестоящим користувачам, у другій - по звітності, одержуваної від нижчестоящих підрозділів організації.

У плані технічного оформлення обліку вказується, які обчислювальні машини, прилади та пристрої будуть використані в організації. Крім використання обчислювальних машин у відповідних організаційних формах необхідно передбачити застосування різних обчислювальних таблиць і різного роду засобів механізації вимірювання та рахунки: мірної тари, ваг, лічильників (газових, електричних і т.п.).

У плані організації праці працівників бухгалтерії визначається структура даної служби, її штат, дається посадова характеристика кожному працівникові, намічаються заходи щодо підвищення кваліфікації, складаються графіки облікових робіт.

У середніх організаціях до складу служби управлінського обліку можна включити наступні групи (відділи, бюро, сектори): планування, матеріальну, обліку витрат праці та її оплати, виробничо-калькуляційну, обліку продажу путівок, аналітичну.

Загальна схема структури служби управлінського обліку середніх і великих організацій представлена ​​на рисунку 7.

Малюнок 7 - Структура служби управлінського обліку

Група планування становить головний бюджет, що охоплює основну діяльність організації; бюджети структурних підрозділів організації та інші приватні бюджети (бюджети продажів, закупівель, виробничий і т.п.); операційний бюджет, який деталізує через приватні бюджети статті доходів і витрат і представляється у вигляді прогнозу прибутків і збитків; фінансовий бюджет, який прогнозує грошові потоки організації на планований період; спеціальні бюджети для окремих видів діяльності або програм (соціального розвитку, науково-дослідних робіт тощо).

Матеріальна група:

- Здійснює вибір постачальників матеріальних ресурсів, контроль за надходженням, зберіганням, використанням цих ресурсів;

- Розробляє норми витрати сировини і матеріалів на здійснення виробничої діяльності, норми запасів сировини і матеріалів на складах;

- Приймає участь у виборі типових і розробці нових форм первинних документів та облікових регістрів для обліку надходження, наявності та відпустки всіх видів сировини і матеріалів;

- Здійснює вибір цін для оприбуткування та витрати сировини і матеріалів.

Група обліку витрат праці та її оплати здійснює нормування праці, визначає розцінки оплати праці, веде облік витрат праці за встановленими об'єктами обліку, контролює використання фонду заробітної плати, бере участь у розробці форм первинних документів, облікових регістрів і звітів з праці та заробітної плати.

Виробничо-калькуляційна група визначає перелік центрів витрат та центрів відповідальності, встановлює статті витрат по кожному центру витрат, розробляє форми облікових регістрів і звітів по витратах і випуску продукції, здійснює калькулювання собівартості продукції за центрами витрат і по організації в цілому і контроль за ефективним використанням виробничих ресурсів.

Група обліку продажу продукції визначає порядок обліку і випуску готової продукції, склад покупців, визначає фактичні витрати по продукції, собівартість проданої продукції за її видами, зонам продажу тощо, розробляє форми звітів з продажу продукції, виявляє прибуток і рентабельність з продажу окремих видів продукції, структурним підрозділам, організації в цілому.

Аналітична група здійснює аналіз ефективності діяльності по кожному центру витрат, структурному підрозділу і організації в цілому, виявляє резерви підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів по всіх підрозділах організації та організації в цілому, бере участь у розробці бюджетів організації (спільно з групою планування).

4.3 Розробка системи управлінського обліку

Санаторій «Тихий Дон», реалізуючи путівки, забезпечує санаторно-курортне лікування. Має широкий спектр діагностичної апаратури, відпускає бальнеологічні та фізіотерапевтичні процедури, грязелікування. За медичними показаннями проводяться голкорефлексотерапія, психотерапія, мануальна терапія.

Розташований у мальовничому лісовому парку на висоті 600 метрів над рівнем моря. Розрахований на 350 ліжок.

На території санаторію розташовуються кіноконцертний зал, басейн, лікувальна сауна, тренажерний зал, майданчики для спортивних ігор, тенісний корт, пляж, аеросолярій.

Керівництво санаторієм здійснюють: головний лікар, директор, а також заступник директора, заступник з медичних питань, головний інженер, головний бухгалтер.

Діяльність санаторію забезпечують такі підрозділи: реєстратура; харчоблок; автогараж; матеріальний склад; продуктовий склад; лікувальні відділення; аптека; бар; магазин товарів першої необхідності; служба поточного та капітального ремонту; відділ реалізації путівок і лікувальних послуг; служба зеленого господарства.

На балансі санаторію є об'єкти житлово-комунального господарства (будинки, побудовані для проживання співробітників) та дитячий садок для дітей співробітників.

На схемах, наведених у додатках № 1, відображена підпорядкованість керівників вищої та середньої ланки, на основі якої можна розробляти постановку системи управлінського обліку.

Для практичного втілення ідеї перш за все потрібно сформулювати завдання, які необхідно вирішити.

Система управлінського обліку, що розробляється нами, повинна забезпечити аналіз фінансово-господарської діяльності та контроль діяльності всіх підрозділів організації. Ця система буде являти собою функціонально виділений модуль, що працює в загальній інформаційній середовищі. Однією з основних функцій системи управлінського обліку буде забезпечення користувачів різного рівня інформацією для прийняття ними управлінських рішень.

Інформація повинна містити щонайменше такі розділи:

- Грошові потоки, залишки грошових коштів (в касі і на банківських рахунках);

- Стан розрахунків з організаціями та дебіторсько-кредиторської заборгованості;

- Стан розрахунків та заборгованості підзвітних осіб;

- Наявність і рух матеріальних цінностей по центральному складу і матеріально відповідальним особам;

- Наявність, надходження і витрачання продуктів харчування: на складі, в харчоблоці, барі, дитячому садку;

- Інформація з кадрів;

- Рух відпочиваючих та наявність вільних місць;

- Медикаменти: наявність, надходження, витрати;

- Доходи і витрати - як по окремих підрозділах, так і по організації в цілому;

- Витрати по статтям фінансування;

- Собівартість і реалізаційна ціна ліжко / дня;

- Фінансовий результат;

- Аналіз фінансово-господарської діяльності.

Система, що розробляється повинна служити для отримання інформації за будь-які задані періоди, повинна забезпечувати порівняння з аналогічними періодами і застосовуватися для оцінки фінансового стану організації в будь-який заданий момент. Система повинна дозволяти проведення аналізу всіх ділянок діяльності організації.

Програма повинна забезпечувати постійну інформацію зацікавлених керівників про кількість відпочиваючих, які прибули за певний період, а зайнятості палат, вільних місцях і плановане звільнення місць.

Користувач міг би контролювати собівартість койкодня на Ткання момент, у зв'язку з чим приймати рішення про майбутні витрати.

Пропонована система повинна забезпечувати контрольно-оцінну функцію, яка полягає в представленні керівнику та використання ним інформації такого роду:

- Залишки коштів на певний момент, а також їх надходження і витрати за заданий період часу;

- Наявність, передача, надходження і вибуття матеріальних цінностей (основних засобів, матеріалів, продуктів харчування, медикаментів) як в сумовому, так і в кількісному вираженні;

- Відомості по несплачених рахунках за надійшли цінності та послуги;

- Списки дебіторів і кредиторів;

- Прибуток / збиток організації на запитувану дату, а також на поточний момент.

Аналіз фінансового стану організації в даній системі має базуватися на оцінці задовільності балансу з застосуванням наступних показників:

- Коефіцієнту поточної ліквідності;

- Коефіцієнту забезпеченості власними оборотними засобами;

- Коефіцієнту відновлення (втрати) платоспроможності.

Далі представлені найбільш часто зустрічаються питання, які потребують управлінського рішення. Як приклад взяття питання до директора санаторію і головному лікарю.

1. Завідуюча дитячим садком направила на адресу директора санаторію службову записку з проханням про виплату премії співробітникам дитячого саду за підсумками роботи за I квартал 2006 року.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) виконання планових показників по дитячому саду за I квартал (спеціальний блок);

б) витрати на заробітну плату з дитячого саду (наявність, відсутність економії) (бухгалтер дитячого саду і ЖКГ);

в) витрати на заробітну плату по санаторію (наявність, відсутність економії) (головний бухгалтер);

г) пріоритетні платежі (спеціальний блок);

д) наявність коштів у касі (бухгалтер-касир).

2. Начальник відділу реалізації путівок і послуг просить директора санаторію розглянути питання про укладення договору з АТ «Риба» на придбання акціонерним товариством у наступному році путівок санаторію у відповідності до запропонованого графіком заїзду. У свою чергу, АТ «Риба» зобов'язується поставляти в санаторій рибну продукцію відповідно до домовленостей.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) плановий графік заїздів на наступний рік (спеціальний блок);

б) фактична заповнюваність санаторію по місяцях за минулий період (спеціальний блок);

в) фактичні витрати рибних продуктів в заданий період (спеціальний блок).

3. До директора звернувся його заступник із службовою запискою завідуючого продуктовим складом про виплату премій агенту з постачання, мотивуючи тим, що м'ясна продукція в останній місяць купувалася санаторієм за цінами нижче ринкових і високої якості.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) ціни на м'ясні продукти з попереднім закупівель (спеціальний блок);

б) витрати по санаторію на заробітну плату (наявність, відсутність економії) (головний бухгалтер);

в) пріоритетні платежі (спеціальний блок);

г) наявність коштів у касі (бухгалтер-касир).

4. До директора санаторію звернулася організація - постачальник ПММ з проханням провести авансовий платіж за бензин у сумі 50 тис. руб., Мотивуючи наданням знижки до звичайною ціною у 10%.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) витрата бензину за місяць (бухгалтер за матеріалами);

б) наявність коштів на банківському рахунку (бухгалтер-касир);

в) пріоритетні платежі (спеціальний блок).

5. Заступник головного лікаря звертається до головного лікаря про необхідність підвищення кваліфікації лікарів-терапевтів.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) кількість лікарів-терапевтів, які потребують підвищення кваліфікації (відділ кадрів);

б) наявність необхідних на ці цілі коштів (головний бухгалтер);

в) наявність у штаті санаторію лікарів з вченим ступенем і можливості їх залучення для підвищення кваліфікації лікарів-терапевтів на базі санаторію (відділ кадрів).

6. Завідувач харчоблоком звертається до головного лікаря з приводу збільшення штатної чисельності офіціанток на дві одиниці, мотивуючи поліпшенням якості обслуговування відпочиваючих.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) існуюча норма з обслуговування відпочиваючих на одну офіціантку (відділ кадрів);

б) зайняті ставки і фактична чисельність офіціанток на харчоблоці санаторію (відділ кадрів);

в) економія / перевитрати по статті «Заробітна плата» ха поточний період (головний бухгалтер).

7. Завідувач харчоблоком звертається до головного лікаря з проханням про термінову заміну вийшов з ладу технологічного обладнання, мотивуючи неможливістю забезпечення харчуванням відпочиваючих.

Необхідна інформація для прийняття рішення, джерело інформації:

а) наявність коштів на банківському рахунку (бухгалтер-касир).

Ми розглянули 7 питань (господарських ситуацій), у вирішенні яких керівники використовують ту чи іншу інформацію з управлінського обліку.

Для подальшого вирішення завдання на підставі розглянутих питань слід сформулювати пакети інформації для кожного керівника.

Пакет інформації для директора санаторію

(Питання 1-4) (джерело отримання інформації)

  1. графік заїзду відпочиваючих. Інформація вноситься реєстратурою у міру виникнення;

  2. дані реєстратури забезпечують також відомості про кількість відпочиваючих у санаторії та наявності вільних місць за будь-який заданий період;

  3. витрати матеріальних цінностей по санаторію за задані періоди. Інформація формується з витрат кожного місяця по найменуваннях в кількісному вираженні; у вартісному вираженні; за матеріально відповідальними особами з даних бухгалтера за матеріалами та бухгалтера по продуктах;

  4. ціни на ті чи інші цінності, раніше придбані санаторієм. Цей блок створюється на підставі даних по сплачених рахунках, по найменувань із зазначенням постачальника, дати постачання, № накладної (бухгалтер за матеріалами, бухгалтер по продуктах);

  5. економія / перевитрата за статтями витрат санаторію. Дана інформація може надаватися у вигляді плану видатків; фактичних витрат і відповідно економії або перевитрати за кожною статтею. Фактичні витрати заносяться в автоматичному режимі по мірі виникнення. Економія / перевитрата вважається автоматично на момент запиту (контроль здійснює головний бухгалтер);

  6. програма повинна забезпечувати інформацію про фактичні витрати за статтями та в цілому по санаторію за будь-який період за запитом. Результати діяльності санаторію формуються у вигляді таблиці з наступними показниками: доходи, витрати, прибуток / збиток; може надаватися на момент запиту (головний бухгалтер, бухгалтер за путівками та послуг);

  7. економія / перевитрата за статтями витрат дитячого саду. Дана інформація може надаватися у вигляді плану видатків; фактичних витрат і економії / перевитрати по кожній статті витрат дитячого саду. Фактичні витрати заносяться в міру виникнення (бухгалтер дитячого саду і ЖКГ). Економія / перевитрата вважається автоматично на момент запиту (контроль здійснює головний бухгалтер);

  8. наявність коштів на банківському рахунку: інформація щодо руху коштів на рахунку вводиться відразу після отримання виписок з банку, залишки зчитуються в автоматичному режимі (бухгалтер-касир);

  9. наявність коштів у касі санаторію: у міру надходження і витрачання готівкових коштів робляться записи по касовому звіту, залишки програма зчитує автоматично на момент запиту (бухгалтер-касир);

  10. пріоритетні завдання за статтями витрат. Даний інформаційний блок формується керівниками у міру виникнення проблем, пов'язаних з витрачання коштів;

  11. пріоритетні платежі санаторію. Даний блок формують п'ять керівників: директор, головний лікар, заступник директора, заступник головного лікаря і головний інженер - у міру виникнення необхідності в платежах. Приймають рішення з даних питань директор і головний лікар.

Пакет інформації для головного лікаря санаторію.

(Питання 5-7) (джерело отримання інформації)

  1. доступ до бази даних відділу кадрів;

  2. інформація щодо кількості зайнятих ліжок і наявності вільних місць в санаторії, в тому числі по відділеннях, формується в оперативному режимі за будь-який заданий період (реєстратура);

  3. графік заїзду відпочиваючих і план розміщення. Інформація вноситься реєстратурою у міру виникнення;

  4. економія / перевитрата за статтями витрат санаторію. Дана інформація надається у вигляді плану видатків; фактичних витрат і відповідно економії або перевитрати за кожною статтею. Фактичні витрати заносяться в автоматичному режимі по мірі виникнення. Економія / перевитрата вважається автоматично на момент запиту (контроль здійснює головний бухгалтер);

  5. програма повинна забезпечувати інформацію про фактичні витрати за статтями та в цілому по санаторію за будь-який період за запитом. Результати діяльності санаторію формуються у вигляді таблиці з наступними показниками: доходи, витрати, прибуток / збиток; може надаватися на момент запиту (головний бухгалтер, бухгалтер за путівками та послуг);

  1. наявність коштів на банківському рахунку: інформація щодо руху коштів на рахунку вводиться відразу після отримання виписок з банку, залишки зчитуються в автоматичному режимі (бухгалтер-касир);

  2. наявність коштів у касі санаторію: у міру надходження і витрачання готівкових коштів робляться записи по касовому звіту, залишки програма зчитує автоматично на момент запиту (бухгалтер-касир);

  3. пріоритетні завдання за статтями витрат. Даний інформаційний блок формується керівниками у міру виникнення проблем, пов'язаних з витрачання коштів;

  4. пріоритетні платежі санаторію. Даний блок формують п'ять керівників: директор, головний лікар, заступник директора, заступник головного лікаря і головний інженер - у міру виникнення необхідності в платежах. Приймають рішення з даних питань директор і головний лікар.

Таким чином, ми узагальнили всю інформацію, необхідну, на нашу думку, для ухвалення управлінських рішень з поставлених питань, і сформулювали інформаційні пакети для кожного керівника.

Необхідно відзначити, що роль головного бухгалтера при постановці управлінського обліку змінюється за своєю суттю. Його роль у розпорядженні засобами значно знижується, тепер він більшою мірою забезпечує своєчасність, повноту і достовірність надання економічної інформації.

Аналітичний розділ.

Заключним етапом у розробці системи управлінського обліку є формування аналітичного розділу, який складається з кількох спеціальних програм.

1. Програма з управління собівартістю койкодня дасть можливість в автоматичному режимі в будь-який момент отримувати дані за собівартістю послуг санаторію, а також спостерігати її зміни, пов'язані з проведенням тих чи інших витрат.

Інформація по проведених витрат в нашій організації забезпечує поділ витрат на постійні та змінні шляхом їх кодування при введенні. Відповідно програма з управління собівартістю дасть інформацію з повної і неповної собівартості.

2. Спеціальна програма з ціноутворення дозволить у будь-який момент часу в автоматичному режимі без додаткового введення даних визначити «точку беззбитковості» у вартісному вираженні, зону прибутку і зону збитків, дасть можливість керівнику прийняти рішення і можливе і допустимому зниженні цін на послуги, якщо в цьому є господарська необхідність.

3. Оцінка задовільності балансу. Бухгалтерська програма в нашій організації дозволяє скласти бухгалтерський баланс і всі необхідні форми звітності на будь-який заданий період часу. Оцінка задовільності балансу в автоматичному режимі забезпечується використанням запрограмованих формул і даних із зазначених форм.

4. Для цілей управління витратами великий інтерес може представити програма з управління витратами. Ця програма може бути побудована на основі використання спеціального блоку «Економія / перевитрата за статтями витрат санаторію». Дані цього блоку сформовані за наступними показниками: план витрат; фактичні витрати та відповідно економія або перевитрати по кожній статті. Фактичні витрати заносяться в автоматичному режимі по мірі виникнення бухгалтерських записів. Економія / перевитрата вважається автоматично на момент запиту.

Програма управління витратами забезпечує можливості керівника попрацювати в режимі «А що станеться, якщо ...?» Та спробувати зробити ті чи інші витрати у віртуальному режимі.

5. Програма управління прибутком будується на використанні спеціального блоку «Прибуток / збиток». Дана програма представлена ​​наступними показниками: доходи, витрати, прибуток / збиток. Використання програми дає можливість користувачеві проводити дії за змінами фінансового результату в залежності від цих дій. Робота з програмами 4 і 5 дозволить вибрати оптимальний варіант рішення з управління витратами і прибутком.

Крім запропонованих спеціальних програм можуть бути розроблені програми з визначення ефективності пропонованих інвестиційних проектів, прогнозом грошових потоків і ін

Слід підкреслити, що наша задача вирішена вельми спрощено. У дійсності, перш чес виробити інформаційні блоки для керівників, необхідно розглянути не сім, а кілька сотень питань, з якими стикається кожен керівник. Великі складності виникають при визначенні джерела інформації та забезпечення її введення в поточному режимі.

Очевидно також, що рішення нашої задачі можливе тільки при наявності в організації мережевого інформаційного простору, що вимагає великих грошових коштів.

4.4 Автоматизація управлінського обліку

Ринкові відносини змушують керівників підприємств впроваджувати у себе нові підходи до управління. Одним з таких підходів є постановка управлінського обліку.

У практиці російських підприємств більшість з них відштовхуються від принципу, що управлінський облік - це облік витрат, і систему управлінського обліку зводять до системи витрат і розподілу їх по центрах фінансової відповідальності, центрам витрат, видами продукції, що випускається. Дійсно, роль управління витратами велика, адже ми можемо істотно вплинути на прибуток, тільки змінивши систему обліку витрат на підприємстві. Проте головною метою управлінського обліку є орієнтація управлінського процесу на досягнення стратегічних і тактичних цілей підприємства. Саме з цієї причини система управлінського обліку повинна включати в себе систему збору інформації по конкурентах, покупцям, якості продукції, інформацію про ефективність організаційної структури компанії, методів стимулювання і т.д. система управлінського обліку, таким чином, повинна охоплювати всі служби підприємства і весь спектр даних про його діяльність.

В основі постановки управлінського обліку на підприємстві лежать три джерела:

1) технологія бізнесу в цілому і конкретного виду діяльності зокрема;

2) облікова політика підприємства і правила бухобліку конкретного виду діяльності;

3) нормативна база конкретного виду бізнесу.

На основі цих джерел формується управлінський облік, який представляє собою систему організації, збору та агрегування даних з урахуванням управлінського завдання.

В даний час впровадження управлінського обліку неможливо без застосування сучасного програмного забезпечення та інформаційних технологій.

Основні проблеми, які виникають на етапі впровадження інформаційних технологій, мають як об'єктивний, так і суб'єктивний характер. Системи управління є складно організованим комплексом, що охоплює різні напрямки діяльності підприємства. Логіка, закладена у функціональність даних систем, базується на серйозному і тривалому аналітичному досвіді і припускає наявність підготовлених фахівців для ефективної повсякденної експлуатації. У цьому полягає об'єктивна сторона проблеми.

До суб'єктивних факторів відносяться організаційні та проблеми нестачі підготовлених кадрів.

Залежно від організації процесу вибору системи, узгодженості думок керівників різного рівня виділяються основні рівні готовності підприємства до впровадження інтегрованої інформаційної системи управління:

1) висока ступінь готовності. Вище керівництво, керівники середньої ланки та головні спеціалісти служб АСУП виробили узгоджена думка щодо необхідності запровадження системи, мають уявлення про необхідну функціональності та особливості організації проекту впровадження, мають підготовлений і організований колектив впровадження на підприємстві;

2) середній ступінь готовності. Вище керівництво ініціювало процес вибору системи, служби АСУП активно були залучені в процес аналізу систем, перспективних до впровадження, і займає позитивну позиції; керівники основних напрямків і служб не беруть активної участі в цій справі та не мають уявлення про базову функціональності призначених для автоматизації ввірених їм напрямів. Підготовлений і організований колектив впровадження на підприємстві в явному вигляді відсутня;

3) низький ступінь готовності. Вище керівництво розуміє необхідність інтеграції інформації для прийняття управлінських рішень. У службах АСУП не вироблено єдине думки про впровадження готової системи, розглядаються пропозиції про самостійну розробці. Процес вибору системи не організований, хоча керівнику служби АСУП поставлено завдання попереднього знайомства з існуючими системами. Керівники основних напрямів і служб до даного питання практично не притягуються і розглядають роботи з цього напрямку як додаткове навантаження.

Підприємство з низьким ступенем готовності до впровадження втягуються в тривалий і малоактивний процес аналізу систем, рішення по організації впровадження малоймовірно.

Підприємства із середнім ступенем готовності потенційно готові до організації впровадження, але є недолік інформації про особливості організації проекту впровадження, базової функціональності та можливої ​​ефективності у керівників напрямів і середньої ланки, що може зробити негативний впливу на хід проекту впровадження.

На підприємствах з високим ступенем готовності є велика ймовірність успішного впровадження, в основному все залежить від правильної організації проекту впровадження з боку компанії-виконавця і підприємства, кваліфікацією консультантів і узгодженої роботи учасників проекту.

Аналіз стану сучасного ринку бухгалтерських програм показав, що в даний час представлені бухгалтерські системи наступних типів:

1) найбільш примітивні системи, що представляють собою автоматизоване робоче місце одного бухгалтера. Вони побудовані на принципі складання проводок і служать фактично тільки для отримання оборотних і сальдових відомостей. Ці системи не пристосовані для роботи в мережі, малорухомі і можуть застосовуватися на будь-якому підприємстві незалежно від виду діяльності;

2) функціональні системи, що дозволяють автоматизувати деякі ділянки обліку. Вони можуть використовуватися в мережах, налаштовуються на зміни в законодавстві;

3) спеціалізовані системи, призначені для комплексної автоматизації діяльності підприємства. Ці системи можуть працювати в мережі і, як правило, розробляються під конкретне підприємства, що не дозволяє використовувати їх на підприємстві з іншим видом діяльності, не вдаючись до зміни програмного коду;

4) комплексні корпоративні інформаційні системи, що характеризуються інтегрованими технологічними рішеннями. Ці системи припускають реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві, включаючи управлінський і бухгалтерський облік і налаштування на конкретного замовника.

Комплексні корпоративні інформаційні системи отримали останнім часом найбільше поширення, однак і вони за своєю суттю є або слабо налаштованим на специфіку конкретного підприємства, або реалізують певний вид діяльності підприємства. При цьому зазвичай під налаштуванням розуміється написання додаткових програмних модулів програмістами підприємства, що експлуатує цю систему.

На підставі проведеного аналізу систем автоматизації бухгалтерського обліку можна зробити наступний висновок: жодна з них не є настільки універсальною і функціональної, щоб у ній одночасно враховувалися форма власності підприємства, вид основної діяльності (або кожний вид діяльності, якщо їх декілька) і прийнята на підприємстві облікова політика.

Через значну динаміки змін у нормативній базі власної бухгалтерського обліку, витрати на автоматизацію стають високими. Крім того, істотною проблемою є недостатня оперативність інформації.

Проблемою у побудові системи управлінського обліку є постановка системи автоматизації. Не зменшуючи значення якісної програми для підприємства, необхідно відзначити, що постановка системи управління підприємством та впровадження інформаційних технологій в компанії нерівнозначні. При впровадженні системи управлінського обліку перед підприємстві будуть виникати такі проблеми, як формування нової команди, необхідність навчання персоналу, опір колективу нововведень, встановлення сильних горизонтальних зв'язків і перехід на систему регулярного менеджменту. Однак результати, отримані від впровадження системи управлінського обліку, перевершують всі очікування, тому що в сучасних умовах тільки те підприємство, яке тривалий час утримується на ринку, витрати і результати діяльності організації будуть повністю визначатися ступенем ефективності управління, обсягом і якістю роботи кожного підрозділу і кожного співробітника.

Застосування комп'ютерних технологій дозволить поліпшити якість надаваних послуг і скоротити витрати на їх виробництво.

ВИСНОВОК

У цей час деякі російські організації мають таким чином поставлений бухгалтерський облік, щоб міститься в ньому, була придатна для оперативного управління. Одним з перспективних напрямків бухгалтерської практики вважається бухгалтерський управлінський облік.

Деяким питань, які є прерогативою управлінського обліку, займаються в даний час окремі підрозділи підприємства санаторію «Тихий Дон», наприклад, при складанні оперативної звітності, аналізі економічної діяльності. Однак ця інформація розкидана між різними службами і вельми скрутно її своєчасне і комплексне використання.

В умовах ринкової економіки значно ускладнився процес управління підприємством, якому надана повна господарська і фінансова самостійність. Ускладнюються і завдання, що стоять перед системою бухгалтерського обліку. У цих умовах стає неминучим необхідність впровадження управлінського обліку як самостійної галузі бухгалтерської діяльності.

Управлінський облік можна визначити як самостійний напрям бухгалтерського обліку організації, що забезпечує її управлінський апарат інформацією, яка використовується для планування, управління, контролю і оцінки організації в цілому, а також її структурних підрозділів. Цей процес включає виявлення, вимірювання, фіксацію, збір, зберігання, захист, аналіз, підготовку, інтерпретацію, передачу і прийом інформації, необхідної управлінському апарату для виконання його функцій.

Предметом бухгалтерського управлінського обліку є виробнича діяльність організації та її окремих структурних підрозділів (сегментів), званих центрами відповідальності. На чолі центру відповідальності повинен стояти менеджер, контролюючий витрати, доходи і кошти, що інвестуються в цей підрозділ (сегмент), що входить до складу організації на правах структурних підрозділів, але можуть мати і юридичної самостійності.

Незалежно від розмірів структурного підрозділу в управлінському обліку виділяють чотири типи центрів відповідальності:

- Центри витрат;

- Центри доходів;

- Центри прибутку;

- Центри інвестицій.

У сегменті підприємства центрі витрат керівник має найменшими управлінськими повноваженнями, несе мінімальну відповідальність за отримані результати і відповідає в основному за виробничі витрати. У центрі витрат є можливість організувати нормування, планування та облік витрат виробництва з метою спостереження, контролю та управління витратами виробничих ресурсів, а також оцінки їх використання, при цьому обсяг виробничої продукції, наданих послуг, виконаних робіт не враховується. У той же час, наприклад, начальник відділу постачання несе відповідальність за оцінку і вибір постачальників, якість поставлених матеріально-сировинних ресурсів.

Формування центрів витрат здійснюється на основі вивчення та аналізу організаційних та технологічних особливостей підприємства. Підприємство з централізованою організаційною структурою, як досліджуване базове підприємство санаторій «Тихий Дон», може бути представлено кількома центрами витрат. Одним з них необхідно організувати цю групу маркетингових досліджень, інші вже існують, наприклад, бібліотека. Основним завданням групи маркетингових досліджень, що працює на основі заздалегідь спланованою кошторису витрат, є отримання максимально можливого результату при використанні виділених їм ресурсів. Завданням бібліотеки підприємства є забезпечення художньої та виробничої літературою максимальної кількості відпочиваючих і своїх співробітників при використанні виділених на ці цілі коштів. Керівникам центру витрат надана можливість приймати самостійні рішення про використання виділених ресурсів для досягнення заданої мети, в той же час не дозволено самостійно визначати ціни і обсяг послуг.

Так, група маркетингу не може збільшити обсяг продажу путівок шляхом підвищення цін, а бібліотека не має права скорочувати витрати шляхом зменшення числа читачів, що обслуговуються.

Центр доходів - це цент відповідальності, менеджер якого відповідає за отримання доходів, але не несе відповідальності за витрати. Він кваліфікується як центр доходів тому, що адміністрація організації приймає рішення не покладати на менеджера відповідальність за витрати його підрозділу.

Центр прибутку - це сегмент, керівник якого одночасно відповідає як за доходи, так і за витрати свого підрозділу. Метою центру прибутку є отримання максимального прибутку шляхом оптимального поєднання параметрів вкладених ресурсів, обсягів продукції, що випускається (надання послуг) і ціни.

При всіх своїх перевагах центри прибутку не зацікавлені в реальному використанні виділених їм інвестицій. Цього недоліку позбавлені центри інвестицій, чиї менеджери не тільки контролюють витрати та доходи своїх підрозділів, а й стежать за ефективністю використання інвестованих у них коштів.

Інформаційне обслуговування в системі управлінського контролю передбачає:

- Ідентифікацію витрат і результатів з діяльністю конкретного структурного підрозділу;

- Персоналізацію облікових документів;

- Складання менеджерами кошторисів на майбутнє та звітів про результати діяльності за звітний період.

Крім названих функцій найважливішим завданням бухгалтерського управлінського обліку є кулькулірованіе на базі виконання розрахунків у системі управлінського обліку, де можна розрахувати різні альтернативні варіанти вирішення задачі, вибрати з них оптимальний і оперативно приймати ефективні управлінські рішення.

Управлінський облік сьогодні немислимий без використання ЕОМ. Санаторію «Тихий Дон» необхідно придбати 1С: Бухгалтерія. Версія 8. тобто новий рівень бухгалтерського обліку. Більшість елементів фінансового обліку знаходять застосування в управлінському обліку:

- В обох системах обліку розглядаються одні й ті ж господарські операції. Наприклад, поелементно відображаються у системі фінансового обліку дані про види витрат (сировини і матеріалів, заробітної плати, амортизаційних відрахувань) одночасно використовують і в управлінському обліку;

- На основі виробничої або повної собівартості, розрахованої в системі управлінського обліку, виробляються балансова оцінка виготовлених на підприємстві активів в системі фінансового обліку;

- Методи фінансового обліку застосовуються і в управлінському обліку;

- Оперативна інформація використовується не тільки в управлінському обліку, але і для складання фінансових документів.

Однак найбільш важливою рисою, що об'єднує два види обліку, є те, що їхня інформація використовується для прийняття рішень.

У процесі складання робочого плану рахунків відповідно до принципу справедливої ​​оцінки повинні дотримуватися такі вимоги:

- Специфіка діяльності організації. Необхідно передбачити достатність введених синтетичних і аналітичних рахунків для правильного і повного відображення всіх господарських операцій, які здійснюються організацією;

- Гнучкість робочого плану рахунків;

- Організація ефективної системи документообігу. Вона повинна підтвердити, що первинні документи містять всю необхідну інформацію для реєстрації господарської операції на рахунках синтетичного і аналітичного обліку;

- Повнота аналітичних рахунків для формування бухгалтерської звітності.

Підприємства можуть самостійно визначати склад і методику використання рахунків 20-39, виходячи з особливостей своєї діяльності. Так санаторій «Тихий Дон» миє паралельно використовувати дві групи рахунків виробничого обліку:

- Рахунки 20-29 застосовуються для групування витрат за статтями в розрізі центрів витрат, місць виникнення витрат, носіїв витрат;

- Рахунки 30-39 застосовують для групування витрат за елементами витрат.

Перша група рахунків визначає ведення управлінського обліку, друга - ведення фінансового.

Щоб забезпечити взаємозв'язок між цими видами обліку, застосовують спеціальні відображають рахунки-екрани: рахунок 37 «Віддзеркалення загальних витрат» або рахунок 27 «Розподіл загальних витрат».

Основним рекомендації для успішного впровадження системи управлінського обліку в санаторії «Тихий Дон» наступні:

- Необхідно виділити менеджера, відповідального за проект впровадження та введення управлінського обліку;

- Потрібно вивчити методику постановки і навчити відповідального менеджера;

- Навчити не тільки фінансову службу, а й керівників підрозділів;

- Необхідно автоматизоване ведення обліку;

- Розробити регламент планування та формування управлінської звітності;

- Слід впровадити програмні продукти, інтегровані з бухобліком.

Відповідальність за вирішення всіх цих проблем лягає на керівництво підприємства, яке має виявляти зацікавленість у створенні повноцінної системи управлінського обліку і проявляти ініціативу у вирішенні супутніх організаційних, психологічних і технічних проблем.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина перша і друга. - М.: НОРМА-інфо, 1999.

  2. Федеральний закон від 21 листопада 1996 р. № 129-ФЗ. Про бухгалтерський облік (в редакції від 30.06.2003 р. № 32-ФЗ) / / Парламентська газета. - 2003. - 27 грудня.

  3. Наказ Мінфіну РФ від 29 липня 1998 р. № 32н. Про затвердження Положення по веденню бухгалтерського обліку і бухгалтерської звітності в РФ.

  4. План рахунків бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності організації та Інструкція щодо його застосування. Затверджено наказом Мінфіну Росії від 31 жовтня 2000 р. № 94н.

  5. Положення з бухгалтерського обліку. Інформація за сегментами (ПБУ 12/2000). Затверджено наказом Мінфіну Росії 12 січня 2000 р. № 11н.

  6. Акчуріна Є.В. Бухгалтерський фінансовий облік: Навчальний посібник / Є.В. Акчуріна, Л.П. Солодко. - М.: Іспит, 2004. - 408 с.

  7. Аналіз фінансової звітності: Навчальний посібник / За ред. О.В. Ефімової, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, 2004. - 408 с.

  8. Астахов В.П. Бухгалтерський фінансовий облік: Навчальний посібник. - М.: березень, 2001. - 832 с.

  9. Бабаєв О.А. Бухгалтерський облік: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 256 с.

  10. Басовский Л.Є. Економічний аналіз / Л.Є. Басовський, А.М. Лукова, Н.Л. Басовський. - М.: інфа-М, 2003. - 430 с.

  11. Бухгалтерський облік: Підручник / За ред. Л.В. Соколова. - М.: ТК Велбі, Проспект, 2004. - 768 с.

  12. Вакуленко Т.Г. Аналіз бухгалтерської (фінансової) звітності для прийняття управлінського рішення / Т.Г. Вакуленко, Л.Є. Фоміна. - СПб.: Герда, 2001. - 288 с.

  13. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів 2-н вид., Док. пер. - М.: ІКФ Омега - Л: Вищ. Шк., 2002. - 528 с.

  14. Волкова О.М. Управлінський облік: підручник. -М.: ТК Велбі. Проспект, 2007. - 472 с.

  15. Головізіна А.Т. Бухгалтерський управлінський облік: Навчальний посібник / А.Т. Головізіна, О.Н. Архипова. - М.: ТК Велбі, 2003. - 80 с.

  16. Донцова Л.В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності / Л.В. Донцова, М.М. Никифорова. - М.: Справа та сервіс, 2001. - 304 с.

  17. Керімов В.Е. Управлінський облік: Підручник. - М.: Маркетинг, 2001. - 376 с.

  18. Конзрекова Н.П., Іванова М.П. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 368 с.

  19. Лащинський Н.В. Бухгалтерська (фінансова) звітність: Навчальний посібник. - М.: Перспектива, 2004. - 652 с.

  20. Миколаєва О.Є., Шашкова Т.В. Управлінський облік. -М.: УРСС. 2000. -372с.

  21. Палій В.Ф. Палій В.В. Фінансовий облік. - 2-е вид. - М.: ФБК-ПРЕС, 2001. - 376 с.

  22. Пасько А.І. Бухгалтерський фінансовий облік: Навчальний посібник. - М.: КОНУРС, 2005. - 288 с.

  23. Патров В.В. Про новий план рахунків бухгалтерського обліку. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 80 с.

  24. Патрушіна С.М. Комп'ютер у роботі бухгалтера / С.М. Патрушіна, Є.Г. Верстеннікова та ін - Ростов-на-Дону: Березень, 2004. - 160 с.

  25. Сердліна Є.Б. Проблеми вдосконалення підготовки бухгалтерів в Росії. Міжнародна конференція «Сучасний професійний бухгалтер - вимоги до підготовки і кваліфікації». Тези доповідей. - СПб., 2001. - 197 с.

  26. Скоун Т. Управлінський облік. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 364 с.

  27. Сорокіна О.М. Бухгалтерська (фінансова) звітність організацій: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 432 с.

  28. Федорова М.М. Організаційна структура управління підприємством. - М.: ТК Велбі, 2003. - 273 с.

  29. Хоргрен У.Т., Фостор Дж. Бухгалтерський облік: управлінський аспект. -М.: Фінанси і статистика, 2000. -394с.

  30. Шеремет А.Д. Методика фінансового аналізу діяльності комерційних організацій / А.Д. Шеремет, Є.В. Негашев. - М.: інфа-М, 2003. - 273 с.

  31. Економічний аналіз / За ред. Л.Т. Гіляровський. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527 с.

Додаток А

Структура підпорядкування в організації



Додаток Б

Структура підпорядкування в організації


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Бухгалтерія | Диплом
421.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Сутність управлінського обліку його структура і місце в інформаційній системі підприємства
Місце управлінського обліку в системі облікової інформації
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Стратегія ціноутворення в системі управлінського обліку
Бюджетування в системі управлінського обліку Облік витрат
Сутність і призначення управлінського обліку 2
Сутність і призначення управлінського обліку
Сутність та основи бухгалтерського управлінського обліку
Сутність та основні завдання бухгалтерського управлінського обліку
© Усі права захищені
написати до нас