Людина може по-різному намагатися, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути байдуже якість його праці, інший може прагнути зробити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх здібностей в роботі.
Наполегливість продовжувати і розвивати розпочату справу - важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І якщо навіть вони мали добрі результати діяльності на початку, то втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на істотно низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості також негативно позначається на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.
Сумлінність, що означає ответстве6нное виконання роботи, тобто з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох видів робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може мати хороші кваліфікацію і знання, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків абияк, безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися будувати систему мотивування таким чином, щоб вона розвивала у співробітників таку важливу характеристику їхньої поведінки, як сумлінність.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може тому що він прагнути допомогти своїй партії домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку досягнення певних цілей.
Мотив (від франц. Mоtif - спонукання) виступає як, причина, об'єктивна необхідність щось зробити, спонукання до якого-небудь дії. Мотиви до праці формуються до початку професійної трудової діяльності. Людина засвоює цінності і норми трудової моралі та етики, які закладають основи його ставлення до праці. Мотив перебувати «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Створення, підтримка і формування умов для спонукання людей є досить складною справою. Так як мотиви трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Проте мають місце загальні принципи формування і збереження мотивації, і менеджер покликаний, по можливості, шукати мотивацію персоналу та в привабливості праці, її творчий характер, у високій оплаті праці, та в службовому зростанні.
Поведінка людини, як правило, визначається не одним мотивом, а їхньою сумою, в рамках якої вони знаходяться у конкретному відношенні один до одного за рівнем взаємодії на людину. Звідси мотиваційна структура індивіда є основою втілення їм в життя певних дій. Ця структура характеризується певною стабільністю, але в той же час здатна зміняться, в тому числі свідомо, в залежності від виховання людини, освіти та інших факторів. Вивчити цю структуру - це завдання менеджера.
Види мотивів до праці:
1. Мотив соціальності (потреба бути в колективі). Даний мотив особливо характерний для східного (японського) стилю управління персоналом «групова мораль». Потреба працювати в «хорошому колективі», на думку багатьох соціологів, входить до лідируючої групи орієнтації працівника в Росії.
2. Мотив самоствердження характерний для значного числа працівників, переважно молодого і середнього віку. На думку Герцберга, він є власне мотивуючим чинником для співробітників високої кваліфікації.
3. Мотив самостійності притаманний працівникам з «хазяйської» мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді і більш високими заробітками замість установки «бути хазяїном і самостійно вести свій бізнес».
4. Мотив надійності (стабільності) присутній тоді, коли перевага віддається стабільності буття і діяльності. У силу різних причин (історичних, етнічних і д.т.) частка росіян, що орієнтуються на надійність і стабільність, істотно вища за частку тих, хто віддає перевагу ризик і підприємництво.
5. Мотив придбання нового (знань, речей і д.т.) лежить в основі багатьох елементів впливу. Особливо він відчутний у середовищі висококваліфікованих фахівців.
6. Мотив справедливості. У кожному суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості. Проте недотримання справедливості з точки зору працівників веде до де6мотіваціі.
7. Мотив змагальності як основа організації змагання на підприємстві один з найсильніших мотивів, що діють у всі часи. Певна ступінь вираження змагальності генетично притаманна кожній людині. При малих витратах він дає відчутний економічний ефект.
Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів. У залежності від того, які цілі переслідує мотивація можна виділити два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування роботодавцю треба знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк. Це може бути як нормальна оплата роботи або премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення. Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад зниження монотонності праці та ін Другий тип мотивації вимагає від самого менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей [19].
Слід мати на увазі, що в житті немає чітких відмінностей між "зовнішньої" і "внутрішньою" мотивацією. Деякі мотиви в одних випадках породжені "внутрішньої" мотивацією, а в інших - "зовнішньою". Іноді мотив одночасно породжений різними системами мотивації. Загальновідомо, що мотивація надає велике значення на виконання людиною роботи, разом з тим між мотивацією і кінцевим результатом трудової діяльності не є прямій залежності. Іноді людина, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, має гірші результати, ніж не мотивований працівник. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці обумовлено тим, що на останнє впливає безліч інших факторів, зокрема кваліфікація та здібності людини, правильне розуміння виконуваної завдання і багато іншого.
Найбільш часто зустрічається модель мотивації має три елементи:
1. Потреби, які представляють собою бажання, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина і т.д. Але також у таких "невловимих" речі як почуття поваги, можливість професійного росту і т.д.
2. Цілеспрямоване поведінка - прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованого на задоволення потреб у визнанні.
3. Задоволення потреб - поняття "задоволення потреб" відображає позитивне почуття полегшення і комфортного стану, яке відчуває людина, коли його бажання реалізується.
У менеджменті велике значення приділяється також обліку рівнів мотивації. На рівні задовільної поведінки співробітники досягають того мінімуму, який виявляється прийнятним для керівництва. Для тих працівників, чий рівень мотивації характеризується відмінним поведінкою, робота є бажаною частиною, що приносить нагороди і задоволення. Дослідження показали, що співробітники не працюють зазвичай на повну силу і економлять частину своєї енергії, а викладаються лише тоді, коли впевнені, що їхні додаткові зусилля будуть належним чином оцінені і винагороджені. Мотивацію, аналізовану як процес, можна представити у вигляді ряду послідовних етапів (Мал. 1):
· Перший етап - виникнення потреб. Людина відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує почати якісь дії.
· Другий етап - пошук шляхів усунення потреб, визначення напрямів дій, як саме і якими засобами можна задовольнити потребу.
· Третій етап - визначення цілей (напрямів) дії. Відповідно до спрямованістю та силою прояву мотивів людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати, для того щоб задовольнити потребу.
· Четвертий етап - здійснення дії, тобто витрата зусиль для здійснення дії, що дозволяє здійснити потреба. При цьому може відбуватися коригування цілей, оскільки цілі і потреби можуть зазнати зміна в процесі здійснення дій.
· П'ятий етап - отримання винагороди за здійснення дії. Проробивши необхідну роботу, людина отримує те, що він може використовувати для задоволення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до діяльності.
· Шостий етап - усунення потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

1. Виникнення потреб

2. Початок дії мотивів, пошук шляхів усунення потреб

3. Визначення напрямку дії

4. Здійснення дії

5. Отримання винагороди за здійснення дії

6. Усунення потреб

Рис. 1. Схема мотиваційного процесу

Знання логіки процесу мотивації повністю не забезпечує вирішальних переваг в управлінні даним процесом. Можна здогадуватися, які мотиви переважають, але в конкретному виді їх "вичленувати" важко. Дуже непросто виявити, які мотиви є провідними в мотиваційному процесі конкретної людини в конкретних умовах [22].
Важливим чинником є ​​мінливість мотиваційного процесу. Його характер залежить від того, які потреби його ініціюють. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або, навпаки, посилюючи дії окремих потреб. Складові цього взаємодії здатні змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Звідси навіть при глибокому вивченні мотиваційної структури людини, системи його дії, можливі абсолютно непередбачені зміни в поведінці людини і несподівана його реакція на мотивуючі впливи.
Ще один важливий фактор, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним, - ця різниця мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу на них однакових стимулів, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути відносно слабким. Тоді даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.
Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника і узгодження цих мотивів з цілями підприємства.
Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку, мотивують трудову діяльність, посилюють творчу ініціативу. Заохочення вселяє віру у людини в себе, у свій потенціал, здібності, дає надію на успішне виконання нових завдань, що посилює прагнення, трудиться найкращим чином.
Позитивне підкріплення формує установку, в рамках якої працівник прагне до такої лінії поведінки, до виконання таких завдань, до такої якості праці, за допомогою яких виправдовується його очікування справедливого винагороди. Одночасно він, природно, уникає таких дій, які можуть завершитися неприємними наслідками. Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні заходи (негативне підкріплення). Але нерідко в роботі виникають ситуації, коли просто неможливо уникнути застосування негативних заходів. Тут слід враховувати, що такі дії, що застосовуються наодинці з підлеглим, дають набагато більший результат, ніжили застосовувані в присутності інших працівників.
Згідно з теорією менеджменту, щоб розвинути трудову активність за допомогою мотивації, необхідно усунути нееквівалентність відносин «працівник - суспільство», домогтися найбільш повного задоволення потреб людини за рахунок високопродуктивної праці. Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, що відображають багатогранність і неоднозначність цього процесу.
1.3. Теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому будуть описані роботи Абрахама Маслоу, Девіда МакКлелланда і Фредеріка Гсрцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Важливо зрозуміти, що хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними. Розвиток теорій мотивації мало явно еволюційний, а не революційний характер. Вони ефективно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці.
1.3.1. Теорії змісту мотивації
Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби та чинники, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.
Ієрархія потреб за А. Маслоу
Створюючи свою теорію мотивації в 40-ті роки ХХ століття, Абрахам Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та інші подібні потреби. Наприклад, людина хоче оплатити кредит за машину або регулярно вносить квартирну плату.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію. Наприклад, людина працює, щоб забезпечити собі і своїй дитині медичні та страхові пільги.
3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки. Наприклад, товариська людина, що працює в будь-якому відділі, будує дружні відносини зі своїми колегами.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання. Наприклад, менеджер середньої ланки працює 70 годин на тиждень, щоб домогтися підвищення по службі.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Напевно знайдеться людина, яка працює не за гроші, не заради спілкування з колегами або кар'єрного зростання, але тому, що це відповідає його системі цінностей: саме робота робить його життя осмисленим.
За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на малюнку 2. Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня


Вторинні
потреби
Самовираження
Повага
Соціальні
Безпека та соціальна захищеність Первинні
Фізіологічні потреби

Рис. 2. Піраміда потреб по А. Маслоу
Сенс такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Теорія потреб Девіда Мак Клелланда
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда Мак Клелланда. Згідно з його твердженням структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання.
При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.
Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга
У другій половині 50-х років ХХ століття Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків почувалися добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ».
Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» (табл. 3).
Таблиця 3.
Фактори, що впливають на задоволеність у роботі

Мотивація	Гігієнічні фактори
Ø Досягнення (успіх); Ø Визнання і схвалення результату; Ø Робота сама по собі; Ø Високий ступінь відповідальності; Ø Просування по кар'єрних сходах (творчий та ділової зростання).	Ø Політика компанії і адміністрації; Ø Інспекції та безпосередній контроль за роботою; Ø Заробітна плата; Ø Міжособистісні відносини; Ø Умови роботи.

Гігієнічні фактори пов'язані з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Вони відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Друга група факторів мотивації пов'язана з самим характером і сутністю роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. «Гігієнічна» зовнішнє середовище і побудована на принципах справедливості політика менеджменту можуть запобігти невдоволення і незадоволеність, але самі по собі не будуть мотивувати працівників. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник починає краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
1.3.2. Процесуальні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера [26].
Теорія очікувань
Теорія очікувань Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є необхідним єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
· Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
· Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
· Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
· Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.
Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили, теорія очікувань надає для цього різні можливості.
Оскільки різні люди мають різними потребами, щось конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Досить часто винагороду пропонується до його оцінки працівниками. У цьому зв'язку можна відзначити цікавий випадок, що стався в страховій фірмі, відомої одному з авторів. Для мотивації агентів керівництво фірми оголосило, що ті, хто виконає свій план, за рахунок фірми поїдуть з дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражене, коли після початку цієї програми деякі найкращі агенти перестали виконувати план. Виявилося що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалася як нагорода.
Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу.
Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво.
Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.
Теорія справедливості
Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.
Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або, змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність.
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і. т. д.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Однак сприйняття і оцінка справедливості носять відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або з співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці у працівників, які оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу, отримує більше), буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця. Слід пояснити, наприклад, що більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що він володіє великим досвідом, що дозволяє йому виробляти більше. Якщо різниця в винагороди обумовлена ​​різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, які отримують менше, що коли їх результативність досягне рівня їх колег, вони будуть отримувати таку ж підвищений винагороду.
У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливої ​​оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників в таємниці, то (як це випливає з теорії очікування) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язана з просуванням по службі.
Теорія мотивації Портера - Лоулера
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі, показаної на рис. 3., Фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.
Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені в тексті у дужках, взяті з рис. 3. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль а можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може викликати внутрішні винагороди (7а), такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди (76), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Цінність винагороди 1

Здібності і характер 4

Зусилля 3

Результати (виконана робота) 6

Оцінка ймовірності зв'язку зусилля - винагорода 2

Оцінка ролі працівника