Сутність експертних маркетингових досліджень

Зміст

1. Теоретичне завдання

1.1 Експертні методи збору маркетингової інформації

1.2 Структура внутрішнього маркетингового середовища

2. Практичне завдання

2.1 Аналіз зовнішнього мікросередовища маркетингу на прикладі ВАТ "Телеком"

Список літератури

1. Теоретичне завдання

1.1 Експертні методи збору маркетингової інформації

Маркетингові явища і процеси в більшості своїй неможливо однозначно описати і формалізовано досліджувати, тому при маркетинговому аналізі та прогнозуванні часто не обійтися без використання думки експертів.

Суть експертного дослідження полягає в підборі і формуванні групи незалежних достатньо компетентних у досліджуваній проблемі фахівців, які висловлюють свою узгоджена думка, що розглядається як експертна оцінка. Методи експертних оцінок засновані на використанні знань, досвіду, інтуїції фахівців-маркетологів і використовуються при вивченні ринкової ситуації, в прогнозуванні ринкових параметрів і складанні сценаріїв розвитку ринку, прийняття стратегічних рішень, у характеристиці якості продукції, в оцінках потенціалу конкурентів і т.д.

Методи експертизи можуть бути класифіковані наступним чином:

індивідуальні методи експертизи,

групові методи експертизи.

Експертні методи пов'язані з першої групи, припускають індивідуальну роботу дослідників з кожним із залучених експертів. При цьому може бути задіяний і один експерт, якщо його кваліфікації досить для зняття інформаційної невизначеності з проблеми, проте зазвичай залучають декілька експертів для підвищення надійності експертизи.

Індивідуальність полягає в тому, що експерти не збираються разом, не знайомляться з оцінками інших експертів, різних експертів можуть опитувати щодо різних аспектів однієї проблеми, також можуть бути різні і процедури опитування різних експертів. Найчастіше при індивідуальному експертному опитуванні використовуються наступні методи:

Стандартизований експертне опитування. Для реалізації опитування розробляється стандартизована анкета з питаннями закритого типу (з пропозицією варіантів відповіді). Анкетування може проводитися як при особистій бесіді інтерв'юера з експертом, так і шляхом "самозаповнення". У цьому випадку присутність інтерв'юера необов'язково, анкета може бути надіслана звичайною або електронною поштою, проте потрібно висновок попередньою домовленістю з експертом про опитування. Метод передбачає високу кваліфікацію фахівців-дослідників на етапі постановки завдання та планування дослідження, однак вельми простий у частині організації та проведення опитування, а також у частині обробки отриманої інформації.

Вимоги до анкет (структура, формулювання запитань і варіантів відповідей) досить стандартні і аналогічні вимогам, що пред'являються до опитувань неекспертні рівня.

Нестандартизованих експертне опитування. Метод являє собою особисте інтерв'ю з експертом з певної проблеми.

Інтерв'ю може проводитися або у формі неформальної бесіди, для якої визначається тільки тема, а далі експерт сам вирішує, як її висвітлювати (інтерв'юер при цьому ставить уточнюючі або навідні запитання), або у формі чітко структурованого опитувальника з питаннями відкритого типу.

Даний метод в порівнянні з попереднім складніший як на етапі проведення опитування (вимагає високої кваліфікації інтерв'юера), так і на етапі інтерпретації отриманої інформації і вимагає високої кваліфікації дослідника.

Метод "індивідуального блокнота" представляє собою заочну роботу експерта без безпосереднього спілкування з дослідниками.

Експерт отримує блокнот, на першій сторінці якого описана проблема, і потім протягом обумовленого періоду часу (визначеного складністю проблеми і терміновістю її рішення) заносить в цей блокнот всі свої думки, ідеї, зауваження, що стосуються поставленого завдання, після чого здає блокнот дослідникам. Істотну складність представляє подальша обробка інформації та її інтерпретація. Метод вимагає значного залучення експерта і, отже, передбачає високий рівень оплати його праці.

На відміну від індивідуальних групові методи передбачають колективну роботу експертів (очну або заочну), вони вимагають узгодження думок всіх експертів і розробку спільного експертного висновку на основі консенсусу. Групові методи краще з точки зору підвищення надійності експертизи, проте вони досить складні з підготовки та проведення. Потрібні висококваліфіковані фахівці для розробки процедури групової взаємодії. Далеко не завжди вдається зібрати в один час і в одному місці необхідну кількість експертів, що відповідають потрібним вимогам.

Групові методи формування експертизи залежно від характеру та спрямованості обговорення поділяють на аналітичні та креативні.

Аналітичні методи націлені переважно на дослідження характеристик досліджуваного об'єкта. Креативні мають на меті колективну генерацію ідей або вироблення рішення проблеми.

Відповідним чином класифікують і експертні групи:

обговорюють групи (основна мета роботи аналітична),

творчі групи (основна мета креативна).

Основні групові методи формування експертизи:

1. Метод номінальних груп. Метод являє собою перехідну різновид від індивідуального опитування до групового. При реалізації цього методу спочатку здійснюється індивідуальне опитування одних експертів, а потім результати даних інтерв'ю так само автономно і незалежно один від одного обговорюються іншими експертами. Експерти можуть висловити згоду чи незгоду з раніше прозвучали думками, необхідно, щоб критика чи вияв солідарності були чітко аргументовані.

2. "Мозковий штурм". Метод являє собою спільне очне обговорення проблеми групою експертів. Метод реалізується в два етапи. Перший етап має назву "конференції ідей", його тривалість становить приблизно 1-1,5 години. В ході цього етапу експерти висувають різні ідеї, що стосуються трактування аналізованої ситуації і (або) прогнозу розвитку явища. Ідеї ​​фіксуються, але не обговорюються і не критикуються. При цьому ідеї можуть бути самими різними, в тому числі і "маячнею". Головує принцип: чим більше ідей, тим краще. Після перерви, на другому етапі, ідеї обговорюються, оцінюються, і вибираються ті з них, які визнаються найбільш вірними. Остаточний результат з проблеми може бути прийнятий шляхом явного або неявного голосування.

3. Метод "635". Метод являє собою варіант методу "мозкового штурму" і полягає в наступному: до групи експертної команди входять 6 осіб, кожен з яких протягом 5 хвилин повинен висунути три пропозиції або висловити три гіпотези з приводу деякого аспекту розв'язуваної задачі або аналізованої ситуації. Ідеї ​​кожного експерта заносяться в спеціальні формуляри, які передаються по колу. Після того як були розглянуті всі аспекти поставленої задачі і всі експерти отримали можливість висловитися, відбувається обговорення та оцінка рішень і вибір найбільш вірного.

Критична атака. Метод також є варіантом методу мозкового штурму, його принципова відмінність - в критичній спрямованості обговорення. Реалізація методу включає кілька етапів. На першому етапі кожен учасник експертної групи пропонує своє рішення поставленого завдання (свою інтерпретацію при аналізі ситуації) або свою версію розвитку подій (при прогнозі). Рішення має пропонуватися з докладною аргументацією. Далі кожен експерт повинен ознайомитися з думками своїх колег і знайти і аргументувати в пропоновані рішення максимально можливе число слабкостей. На наступному етапі експерти збираються разом і по черзі обговорюють усі висунуті рішення. Завдання кожного автора - відстояти свою версію рішення, завдання опонентів - "рознести її в пух і прах". За підсумками дискусії експерти вибирають те рішення, яке викликало найменше нарікань і було найбільш обгрунтованим.

Експертний фокусування. Метод являє собою одну з форм спільного очного обговорення проблеми. Експерти всебічно розглядають досліджувану ситуацію, "фокусуються" на ній. Основна мета - виявити структуру даної проблеми, визначити по можливості всі фактори, що визначають дану ситуацію, встановити взаємозв'язки між ними. Обговорення носить більш діловий характер, ніж при класичній версії мозкового штурму.

Метод комісій також полягає у спільному обговоренні проблеми. Основна відмінність від фокусування - прагнення з'ясувати, в чому полягає суперечність між різними варіантами пропонованих рішень, знайти максимальне число "точок згоди" і прийти до консенсусу.

Метод інтеграції рішень полягає у виробленні спільного вирішення проблеми на основі виявлення сильних сторін окремих рішень та їх об'єднання. Метод реалізується в кілька етапів. На першому етапі експертам пропонується завдання, і вони розглядають і вирішують її незалежно один від одного. Потім в заздалегідь підготовлений формуляр експерти заносять свої індивідуальні рішення, тобто трактування аналізованої ситуації або прогноз розвитку подій. На наступному етапі експерти спільно обговорюють завдання і всі запропоновані рішення з метою виявити сильні сторони кожного окремого рішення, які також фіксуються у формулярі. При поданні індивідуальних рішень можливі варіації - або кожне рішення презентується автором і детально аргументується, або дотримується анонімність рішень, щоб уникнути тиску авторитетів. Після того як обговорені всі рішення і визначені сильні сторони кожного з них, виробляється синтезоване рішення на основі комбінування переваг окремих рішень.

Ділова гра. Метод може бути реалізований в різних формах. Найбільш поширена форма - моделювання аналізованих процесів та / або майбутнього розвитку прогнозованого явища в різних варіантах і розгляд отриманих даних. Розробка процедури проведення ділової гри - досить складне завдання, і їй має бути приділено серйозну увагу. Мають бути чітко визначені і формально описані наступні елементи гри: цілі і завдання, ролі учасників, сюжет і регламент. Важливим етапом будь-якої ділової гри є рефлексія - розбір ходу гри і підбиття підсумків. В даному випадку рефлексія полягає не тільки в аналізі самого ігрового процесу, а й в аналізі результатів моделювання досліджуваного явища.

Метод "суду". Метод являє собою одну з різновидів ділових ігор. Обговорення поставленого завдання реалізується у вигляді судового процесу: моделюється "процес над проблемою". Вибираються "адвокат", "прокурор", "суд", "присяжні" та ін учасники "процесу". Кожен відстоює свою точку зору, що стосується аналізованого або прогнозованого явища, аргументуючи свої висловлювання. Остаточний вердикт про досліджуваної проблеми визначається в два етапи: голосування "присяжних" і конкретизація рішення "суддями".

"Консиліум". Експерти досліджують проблему подібно до того, як лікарі обстежують пацієнта: визначаються "симптоми" прояви проблеми, розкриваються причини виникнення проблеми, проводиться аналіз, ставиться "діагноз", і дається прогноз розвитку ситуації.

"Колективний блокнот" в основі своїй аналогічний методу "індивідуального блокнота", проте в даному випадку блокноти отримують кілька експертів, кожен з яких знає, що він є учасником експертної групи. Можливий варіант, коли на початку роботи всі експерти збираються разом і їм розповідають про сутність проблеми і формулюють завдання. Далі кожен експерт працює зі своїм блокнотом протягом певного часу (при цьому також можливо, що різні експерти зосереджуються на різних сторонах проблеми). Другий етап реалізації експертизи полягає в тому, що блокноти збираються, інформація систематизується (дослідницької командою або керівником експертної групи) і далі в очному спільному обговоренні накопиченого і систематизованого матеріалу експерти приходять до вирішення проблеми.

Метод Дельфі є одним з найбільш поширених і найбільш результативних методів отримання достовірної інформації від групи авторитетних фахівців. Метод являє собою заочний та анонімне опитування експертної групи в кілька турів з узгодженням думок експертів. Експертам пропонуються опитувальні листи з досліджуваної проблеми. Питання може бути можуть бути як закритими, так і відкритими, мати на увазі як кількісний, так і якісну відповідь.

Зазвичай, метод Дельфі реалізується в 2-3 етапи, причому при повторних опитуваннях експертам пропонується ознайомитися або з думками і аргументами кожного експерта, або із середньою оцінкою. На повторних турах експерти можуть поміняти свою оцінку, взявши до уваги аргументи колег, а можуть залишитися при колишньому думці і висловити обгрунтовану критику інших оцінок. Існують різні методики узгодження експертних оцінок (з урахуванням (або без) кваліфікації експертів (як вагових коефіцієнтів), з відкиданням (або без) крайніх оцінок і інші).

Метод Дельфі має суттєві переваги, які іноді роблять його незамінним. Одним з них є заочность і анонімність, яка дозволяють уникнути конформізму або орієнтації на авторитети, що могло б виникнути, якби експертів зібрали разом і вони повинні були б оприлюднити свою думку.

При виробленні експертизи можливе використання як одного з вище розглянутих методів, так і різних їх поєднань, що залежить від складності обговорюваної проблеми.

1.2 Структура внутрішнього маркетингового середовища

Маркетингове середовище підприємства - сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами підприємства і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва.

Ступінь успіху організації на ринку залежить від різних факторів, з яких складається її маркетингова середовище. Цей успіх визначають багато в чому елементи внутрішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище - частина маркетингового середовища, яка знаходиться всередині підприємства і контролюється керівництвом (рис.1). Вона включає структурні підрозділи підприємства і складаються між ними зв'язки і відносини.

Рис.1. Внутрішнє середовище маркетингу

Основні елементи внутрішнього середовища організації:

1) кадровий потенціал організації;

2) організаційно-управлінські можливості організації;

3) проектно-конструкторський потенціал організації;

4) виробничі можливості організації;

5) збутовий потенціал організації;

6) матеріальні та фінансові можливості організації.

Однією з основних концепцій, що мають відношення до організаційної структури підприємства є спеціалізований розподіл праці. У більшості сучасних організацій розподіл праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований розподіл праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого. У приклад можна привести поділ праці між експертами з маркетингу, фінансів і виробництва.

На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів звичайно групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити розподіл праці в організації - одне з питань, що є істотним управлінським рішенням.

Не менш важливо і те як здійснюється вертикальне поділ праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що перебуває на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, що представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю в залежності від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління. Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні всередині організації та зовні можуть впливати на неї. Крім того, ні сфера контролю, ні "висота" структури не показник величини самої організації.

Головним ресурсом і цементуючим ланкою підприємства є персонал, люди. Їхня думка про діяльність свого підприємства, про успіхи та проблеми важливий об'єкт вивчення внутрішнього середовища.

Внутрішня атмосфера взаємин і соціального клімату на підприємстві, складається під впливом норм, правил і цінностей становить внутрішню культуру підприємства.

Від стану внутрішнього середовища в значній мірі залежить стабільність функціонування, а значить і виживання в конкурентній боротьбі. Вибір товарної спеціалізації, схем руху товару, ціноутворення і стимулювання збуту, орієнтації на той чи інший цільовий ринок, організації маркетингової діяльності, поточного і періодичного контролю, формування іміджу компанії в значній мірі підконтрольні керівництву фірми і можуть регулюватися ім. Внутрішнє середовище може бути як запорукою ефективного функціонування, так і джерелом численних проблем, здатних призвести до ліквідації підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища служить основою для прийняття маркетингових рішень. У процесі дослідження внутрішнього середовища виявляються сильні і слабкі сторін підприємства. Сильні сторони служать опорою в конкурентній боротьбі, їх необхідно розширювати і зміцнювати. Вивчення слабких сторін має стати об'єктом пильної уваги з боку всіх структурних ланок фірми, з метою зменшення їх впливу на господарську діяльність.

Якщо всі служби не об'єднані єдиною стратегією, не зацікавлені в реалізації спільних цілей маркетингу, то підприємство в цілому не може розраховувати на успіх. Співробітники служби науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, працюючи над створенням нових товарів, вправі розраховувати, що відділ матеріально-технічного постачання забезпечить виробничі служби не тільки більш дешевим, але і якісною сировиною і комплектуючими. І ті, й інші очікують від виробничників випуску якісної продукції. Фінансовим службам не слід ставитися до витрат на просування фірмових товарів як до порожньої витрати коштів. Керівництво підприємства не може бути стурбоване тільки поточними проблемами і не замислюватися про стратегічні завдання.

2. Практичне завдання

2.1 Аналіз зовнішнього мікросередовища маркетингу на прикладі ВАТ "Телеком"

ВАТ "Телеком" є лідируючим оператором зв'язку в регіоні. Основа діяльності товариства - поєднання передових виробничих технологій і продуманої маркетингової політики для надання широкого вибору якісних телекомунікаційних послуг для всіх категорій користувачів.

Вивчення мікоокруженія підприємства направлено на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.

До числа елементів микроокружения підприємства відносять: постачальників, споживачів, конкурентів, ринок робочої сили, інфраструктура.

Рис.2. Зовнішня мікросередовище ВАТ "Телеком"

Споживачі. Специфіка виробленого асортименту послуг така, що ВАТ "Телеком" є виробником послуг народного споживання, тому переважна кількість споживачів - це фізичні особи (більше 70% ринку). На долю юридичних осіб, які споживають послуги ВАТ "Телеком" також припадає значна частка від загального обсягу випущених послуг (більше 50% для ділового сектора), т.к юридичні особи також є активними користувачами і мережі Інтернет та послуг стільникового зв'язку, яка займає чималу частку в асортименті існуючих послуг (75%), такими споживачами є Пенсійний фонд, адміністрація області, Ощадбанк, міська податкова інспекція, крім того ще й ряд комерційних підприємств є споживачами послуг ВАТ "Телеком".

Компанія "Телеком" сьогодні обслуговує близько трьох з половиною мільйонів абонентів всього регіону, а в минулому році в області було введено в експлуатацію майже 87 тисяч телефонних номерів, і загальна телефонна ємність в регіоні склала більше 756 000 номерів.

Необхідно при аналізі споживачів враховувати і той факт, що майже 80% послуг реалізується не на федеральному, а на окружному ринку, тому необхідно розширювати територію споживачів.

Якщо ж говорити про постачальників, то відомості про назви фірм - постачальників є конфіденційними і дана інформація є "комерційною таємницею". Можна лише з упевненістю сказати про те, що всі постачальники дорогого, новітнього і найсучаснішого обладнання на підприємстві - це закордонні фірми. З одного боку позитивна сторона цієї ситуації полягає в тому, що дане підприємство вчасно отримує якісне обладнання, що добре позначається на споживачах послуг ВАТ "Телеком", але з іншого боку - це пряма залежність від іноземного постачальника. Це говорить про те, що наш регіон не може забезпечити свої підприємства повною мірою сучасним вітчизняним обладнанням і призводить до залежності від зарубіжних країн - постачальників. І якщо з якої - то причини ці країни відмовляться постачати нам це обладнання, то дане підприємство не зможе забезпечити виробництво своїх послуг, що загрожує серйозними наслідками і навіть кризою. Тому нашій країні варто розвивати інноваційні технології і всерйоз задуматися про цю проблему.

Конкуренти. У нашому регіоні у ВАТ "Телеком" існують кілька дуже серйозних конкурентів: "Мобільні ТелеСистеми" (МТС), "Білайн" і "Мегафон". Прихід цих компаній на ринок послуг зв'язку кардинально змінює конкурентну ситуацію в регіоні. За рахунок масштабу і розрекламованого бренду такі компанії можуть заощаджувати на багатьох статтях свого бюджету. А це означає, що вони можуть запропонувати нижчі ціни для абонентів. У такій ситуації ВАТ "Телеком" доводиться включатися в більш жорстку конкурентну боротьбу, тобто знижувати ціни на тарифи, а для цього потрібно знизити витрати на виробництво, тому тут не обійтися без продуманої і передбачливою політики, тому що при всьому при цьому необхідно враховувати просування наміченої соціальної політики щодо підвищення заробітної плати. Але поки вплив конкурентів можна назвати позитивним, оскільки воно стимулює розвиток ВАТ "Телеком" і дозволяє зробити свій ринок пропозиції більш конкурентним.

Далі при аналізі микроокружения слід досліджувати ринок робочої сили. Але ця складова надає мале вплив на ВАТ "Телеком", так як ринок робочої сили нині насичений кадрами для роботи на даному підприємстві, і при необхідності набір кадрів буде зроблено без особливих труднощів. Малий вплив такого фактора, як робоча сила пояснюється ще й тим, що ВАТ "Телеком" постійно веде перепідготовку кадрів, її перекваліфікацію і не має проблем з цінними кадрами.

При оцінці інфраструктури слід відзначити той факт, що в регіоні відносно високими оцінками в інвестиційному рейтингу виявилася інфраструктурна складова. Це не випадково, так як територія округу характеризується високою господарської та транспортною мережею.

А на завершення аналізу необхідно визначити, який вплив робить ситуація, що склалася у зовнішньому середовищі на діяльність ВАТ "Телеком". Профіль зовнішнього середовища підприємства відображено в таблиці.

Таблиця

Профіль зовнішнього мікросередовища ВАТ "Телеком"

Загальна сума балів становить +52 (сума значень графи 4), що говорить про загальний сприятливий вплив зовнішнього середовища на ВАТ "Телеком".

За результатами проведеного аналізу можна сміливо стверджувати, що підприємство розвивається в правильному напрямку і в перспективі має хороші шанси стати провідним підприємством зв'язку в регіоні та вийти на рівень країни. Це можливо, і підприємство має непогані шанси зі своїм потенціалом і можливостями вийти за межі округу, але його очікують на цьому шляху крім хороших перспектив і деякі небезпеки.

Незважаючи на те, що підприємство займає велику територію на ринку послуг у своєму регіоні, на рівні країни це вважається середнім рівнем підприємств. І, тому, необхідно пам'ятати, що конкуренти у ВАТ "Телеком" дуже популярні і затребувані підприємства на ринку країни, це "МТС", "Мегафон", "Білайн" і інші, вони займають ще більшу територію і охоплюють майже всю країну за пропозицією своїх послуг.

Тому, щоб утриматися на ринку, потрібно розширювати сферу дії своєї пропозиції на ринку послуг, підвищувати рентабельність підприємства, поліпшувати пропозицію своїх послуг зв'язку.

Інша небезпека для підприємства - це залежність від імпортних постачальників. Підприємство є залежним від зарубіжних постачальників і за рахунок цього не завжди може знижувати свої витрати. Тому країні потрібно розвивати інноваційні технології і постачати російські підприємстві своєю сировиною та обладнанням, щоб наші фірми могли конкурувати із зарубіжними сусідами.

Список літератури

1. Котлер Філіп. Основи маркетингу. Короткий курс.: Пер. з англ. - М.: Видавничий будинок "Вільямс", 2007. - 656 с.

2. Маркетинг: загальний курс: Навчальний посібник / Под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 476 с.

3. Малхорта, Нереш К. Маркетингові дослідження. Практичне керівництво, 3-е видання.: Пер. з англ. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2002. - 960 с.

4. Маркетинг: основи теорії та практики: підручник / В.І. Бєляєв. - М.: КноРус, 2005. - 672 с.

5. Дж.М. Еванс, Б. Берман. Маркетинг. - М.: Економіка, 2002.