Структура ТНК

Більш докладний аналіз галузевого розподілу ТНК можна представити на прикладі провідних американських ТНК (їх 27 з 100), на частку яких припадає 32,4% сукупних закордонних активів, 26% зарубіжних продажів і 25,6% зайнятих ста найбільших ТНК світу.
Так, з 27 американських ТНК, що займають місця серед ста провідних ТНК світу, найбільше число компаній зайнято в нафтовидобувній і нафтопереробній галузі. Вона представлена ​​такими компаніями, як «Ексон корпорейшн», «Мобіл корпорейшн», «Шеврон Корпорейшн», «Тексако інкорпорейтед», «АМОКО корпорейшн», «Атлантік річфілд».
Компанії, зайняті виробництвом електричного та електронного устаткування, складають другу за величиною групу. У їх число входять "Дженерал електрик корпорейшн", ІБМ, "Хьюлетт-Пакард", "Ксерокс корпорейшн", "Моторола інкорпорейтед", АТ & Т. Виробництво комп'ютерів як і раніше одна з найбільш швидко галузей економіки США (тут лідер - IBM).
Ще одна галузь - виробництво програмного забезпечення. Найбільша компанія в цій галузі - «Майкрософт».
У телекомунікаційній галузі загострюється боротьба між компаніями, які здійснюють місцеву і міжміський телефонний зв'язок. Мобільні телефони найчастіше використовуються для передачі інформації з Інтернету, що компенсує зменшення прибутків телекомунікаційних компаній внаслідок зниження вартості міжміських переговорів.
Компаній хіміко-фармацевтичної промисловості в списку теж шість, і в їх число входять такі всесвітньо відомі гіганти, як «Дюпон (Є.І.)», «Доу кемікл», «Проктер енд Гембл», «Джонсон енд Джонсон», «Америкен хоум продактс »і« Фармасіа енд Апджон інк. ».
Автомобільна промисловість США представлена ​​в сотні обраних компаніями "Форд мотор компані" і "Дженерал моторс", крім того, відбулося злиття третього американського автомобільного гіганта "Крайслер Корпорейшн" з німецькою компанією "Даймлер Бенц", таким чином, всі три американських автогіганта займають місця серед найбільших ТНК світу.
Отже, виникнення і розвиток транснаціональних корпорацій, що є закономірним результатом розвитку процесів суспільного поділу праці і виробничої кооперації, до рубежу XX - XXI ст. призвело до якісно нового етапу. У числі ста найбільших учасників світового господарства сьогодні 52 компанії і 48 держав. ТНК в усе більшому ступені стають визначальним фактором світових господарських зв'язків, регулятором виробництва і розподілу продукції на рівні міжнародних економічних відносин. Корпорації, що діють на цьому рівні, розрізняються за типами організації їх діяльності і по галузях виробництва, в яких вони функціонують. Очевидні тенденції підвищення ступеня залучення ТНК в сферу послуг і технологічно інтенсивне виробництво.
1.2. Організаційні структури сучасних ТНК
З точки зору їх організаційних структур ТНК являють собою господарські об'єднання, що складаються з головної (батьківської, материнської) компанії і іноземних філій.
Оптимальна структура управління транснаціональною корпорацією повинна забезпечувати безперебійне керівництво материнської компанії своїми закордонними філіями і в той же час давати можливість менеджерам зарубіжних філій самостійно приймати рішення щодо задоволення попиту споживачів з урахуванням специфіки місцевого ринку та у відповідності до законодавства приймаючої країни. Головний материнська компанія - адміністративний центр усієї системи підприємств ТНК. У її функції зазвичай входить прийняття рішень про злиття з іншими компаніями, придбанні нових фірм і ліквідації неефективних підрозділів; формування довгострокової виробничої, інвестиційної та фінансової політики філій і корпорації в цілому; контроль над фінансами і НДДКР зарубіжних філій.
У літературі вказуються наступні основні організаційні форми зарубіжних філій:
- Дочірня компанія (subsidiary) - що входить в систему ТНК підприємство в приймаючій країні, у якому головна компанія має право вирішального голосу в силу володіння більш половиною акцій з правом вирішального голосу і призначає керівників цього підприємства;
- Асоційована компанія (у Великобританії - associate, в США - affiliate), що входить в систему ТНК підприємство в приймаючій країні, у якому головна компанія володіє не менше 10%, але і не більше 50% акцій (головна компанія не контролює, але бере участь у контролі над цим підприємством);
- Відділення (branch) - вид закордонної філії, яким головна компанія володіє повністю або він є частиною спільного підприємства ТНК; відділення можуть мати форму представництва головної компанії за кордоном; партнерства, в тому числі з місцевими підприємцями; рухомого майна (кораблі, літаки, газо - або нафтовидобувні платформи), що належить головній компанії і функціонуючого за кордоном не менше одного року.
Організаційні структури ТНК залежать від асортименту товарів і послуг, з якими вони виходять на світовий ринок. Наприклад, корпорації, що спеціалізуються на однорідної продукції, зазвичай будують структури управління за, тобто страновому (регіональному) принципу. Зокрема, така структура управління дозволяє швейцарської корпорації «Нестле» проводити єдину технологічну політику для свого обмеженого асортименту харчових виробів по всьому світу з урахуванням національного попиту в приймаючих країнах.
Іншого принципу побудови структури управління дотримується корпорація «Дженерал електрик» (ця, одна з найбільш багатопрофільних компаній в світі, проводить у різних регіонах широкий асортимент продукції, включаючи авіаційні двигуни промислові пластмаси, освітлювальні прилади, енергетичні установки, медичну і залізничну техніку, побутові прилади і багато іншого). Управління міжнародним виробництвом та збутом в корпорації «Дженерал електрик» здійснюється за товарним (продуктному) принципом, коли домінує виробничий аспект і відповідальність за підприємницьку діяльність у приймаючих країнах несуть генеральні керуючі виробничого департаменту, за кожним з яких закріплена частина асортименту корпорацією готової продукції і в яких у підпорядкуванні перебувають у зарубіжних регіональних та країнових виробничих філіях керуючі, що забезпечують адaптацію товарного асортименту, що випускається закордонними філіями, до умов приймаючих країн.
Організаційні структури ТНК, що базуються на зв'язках головної компанії зі своїми зарубіжними філіями, забезпечують більш оперативне налагодження виробництва і збуту у приймаючих країнах у порівнянні з фірмами, сосредоточившими свою активність тільки на ринку однієї країни (можуть швидко та економічно забезпечувати свої підприємства капіталом, технологіями та компонентами з дослідницьких центрів і виробничих філій, розташованих в інших країнах) [9].
Розвиток міжнародного виробництва ТНК супроводжується досить помітними змінами в структурних формах їх організаційної діяльності. Наприклад, якщо в 1980-і рр.. американські фірми віддавали явну перевагу створенню нових закордонних філій, то в другій половині 1990-х рр.. окреслилася тенденція підвищення ролі міжнародних злиттів і поглинань іноземних компаній американськими ТНК [[10]]. Іншими словами, активізувався процес надконцентрації корпорацій, які за своєю величиною і так досить потужні. Так, у середині 90-х рр.. XX ст. з новостворених 406 закордонних філій США 191 був утворений методом злиття і поглинання, головним чином західноєвропейських компаній. За розрахунками ЮНКТАД, на рубежі XX - XXI ст. більшість транскордонних угод провели іноземні компанії, що входять до списку 100 найбільших ТНК, причому в числі першої десятки знаходилося п'ять американських ТНК: «Дженерал Електрик» (General Electric), «Дженерал Моторс» (General Motors), «Форд Моторс» (Ford Motors) , «Екссон» (Exxon Corp.) та «Ай-Бі-Ем» (IBM).
До числа основних причин транскордонних злиттів і поглинань відносяться глобалізація світових ринків, дерегулювання і зростання міжнародної конкуренції, а також необхідність підвищення рівня прибутку в інтересах акціонерів. Базовими факторами, що підштовхують ТНК до злиттів і поглинань, є такі їх прагнення: отримати нові можливості для збуту; посилити вплив на ринок, і забезпечити домінуючі позиції на ньому; підвищити ефективність за рахунок синергізму (ефекту від об'єднання ресурсів, що перевершує просту суму результатів дії окремих компонентів); збільшити масштаби операцій; знизити витрати; удосконалювати методи управління; диверсифікувати (розподілити) ризики; захистити фінансові інтереси і т.д. Стимулом до транскордонних злиттів і поглинань також стало відкриття ринків послуг (у галузі телекомунікацій, енергопостачання, транспорту і в банківській сфері).
Сучасні технології організації інформаційних систем справили значний вплив на стратегію і структуру глобальних ТНК. Від інформаційних систем корпорації перейняли мережеву структуру, модульність, відкритість і можливості гнучкої зміни управлінської конфігурації. Однією з важливих особливостей сучасної організації ТНК є їх здатність гнучко переносити свої центри управління та штаб-квартири з одного вузла корпоративної мережі в іншій, легко змінюючи основну країну "прописки" з метою отримання податкових та інших пільг [[11]].
З точки зору соціально-економічної організації найбільші ТНК склалися на основі контролю лідируючого банку через механізм фіктивного холдингу, шляхом створення холдингової структури з головною компанією, а також через перехресне володіння акціями. Так, більшість великих американських ТНК являють собою групи підприємств холдингового типу. Існуючі в США ТНК-холдинги можна умовно розділити на дві групи: до першої входять структури з домінуванням банків (наприклад, «Чейз», «Морган» тощо), при цьому контроль над підприємствами здійснюється з боку банків, в другій групі домінують промислові підприємства («Дженерал моторс»), але фінансові структури в них також є вельми сильними.
Прикладом калиткою холдингової групи з центром - великим банком можна вважати групу «Чейз». Ядром цієї групи є виник в 1996 р. в результаті злиття двох великих американських банків банк «Чейз Манхеттен корпорейшн». Дане об'єднання, як і все в США, пройшло ряд етапів від сімейної угруповання Рокфеллерів до потужної диверсифікованої структури, основу якої становить холдинговий контроль над 21 промисловим підприємством, що входить до числа ста найбільших у США, а також двома страховими компаніями.
Інші групи (у тому числі «Морган», «Мелоун»), що контролюють підприємства важкого машинобудування, відрізняються більшою спеціалізацією. Потужними кредитно-фінансовими центрами володіють і промислові холдинги, наприклад, «Дженерал електрик», до 35% доходів якого доводиться на дочірню компанію «Дженерал електрик кепітал сервісних». В основному холдинги цієї групи побудовані за принципом вертикальної інтеграції, при цьому головна компанія контролює тисячі фірм, пов'язаних з нею по виробничому ланцюжку. Дочірні підприємства створюються у всіх частинах світу, - вже згадана «Дженерал електрик» володіє підприємствами в 25 країнах світу, де розташовано до ста заводів [[12]].
При превалюючою сьогодні мережевій системі організації термінальні ланки сучасних ТНК являють собою, кажучи мовою комп'ютерних мережевих технологій, своєрідні «порти», відкриті для приєднання до корпоративної мережі нових елементів через механізми міжфірмових транснаціональних стратегічних альянсів (ТСА). Завдяки цим механізмам кордону компаній все сильніше розмиваються, а самі промислові групи все частіше набувають форму «сузір'їв», що включають пов'язані між собою, але до певної міри незалежні компанії різних розмірів і галузей.
Швидке збільшення числа ТСА - один з найбільш істотних феноменів зміни середовища, в якій діють підприємства в поточному десятилітті.
Виділяється п'ять основних етапів і форм інтеграції, що зустрічаються в стратегічних альянсах: 1) «стратегічна інтеграція» з постійним контактом вищого керівництва партнерів для вирішення стратегічних питань; 2) «практична інтеграція», заснована на взаємодії середньої ланки менеджерів з проблем спільної діяльності; 3) «оперативна інтеграція», що забезпечує взаємний доступ рядових співробітників до загальних інформаційних ресурсів; 4) «міжособистісна інтеграція»; 5) «культурна інтеграція», яка передбачає взаємне прагнення знаходити шляхи для подолання відмінності в традиціях, мові і т.д. [[13] ]
Отже, до дійсного часу склалися деякі типові організаційні структури сучасних ТНК, що включають дочірні компанії, асоційовані компанії, закордонні відділення. У більшості випадків структури ТНК будуються або за регіональному (страновому) принципом, або за товарним (продуктному) принципом. Останнім часом позначилися явні тенденції до підвищення ролі міжнародних (транскордонних) злиттів і поглинань в діяльності ТНК і створення таких організаційних форм, як стратегічні міжнародні альянси. За своєю соціально-економічної організації більшість ТНК, насамперед американських, представляють собою групи підприємств холдингового типу. Система мережевої організації сучасних ТНК дозволяє тримати корпоративну мережу відкритою для приєднання нових елементів через механізми міжнародних стратегічних альянсів (ТСА).

РОЗДІЛ II. МЕХАНІЗМ ФУНКЦІОНУВАННЯ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ,
ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ІМІ
2.1. Механізм функціонування сучасних ТНК і досягаються ними економічні переваги
Основою механізму функціонування ТНК є виробничі зв'язки (виробнича кооперація) та економічні відносини, що забезпечують злагоджену взаємодію транснаціональних корпорацій як єдиних економічних систем.
У своїй більшості ТНК являють собою великі фірми олігопольного або монопольного типу з диверсифікованою інтеграцією виробництва та збуту продуктів і послуг на світовому ринку. Всі елементи їх багатонаціональної структури функціонують як єдиний злагоджений механізм у відповідності зі стратегією головної компанії.
Прикладом може слугувати американська ТНК «Форд», яка розпочала підприємницьку діяльність у Європі в 60-х рр.. XX ст. з підстави своєї філії у Великобританії. У 1990-і рр.. ця корпорація здійснювала розробку нових моделей, виробництва компонентів і складання машин в п'яти європейських державах, об'єднавши технологічні ланцюжки заводів кожної з цих країн в інтегроване виробництво автомобілів. Відповідно до чіткої схемою поставок, створену з урахуванням кваліфікації та вартості робочої сили, наявності сировини, спеціалізації країни та обсягу ринку збуту, на складальні заводи корпорації «Форд» у Великобританії, Іспанії і ФРН карбюратори і розподільники системи запалювання надходять з Ірландії, трансмісії - з Франції, відливання деталей двигуна і шестерні - з Німеччини.
Взаємовідносини ТНК зі своїми зарубіжними філіями дуже різноманітні. Так, машинобудівні корпорації організували «глобальні конвеєри», що викидають на світовий ринок об'єднану, т.зв. уніфіковану, продукцію. Значного поширення набули схеми «замкнутого циклу», при яких з деталей і вузлів, вироблених на підприємствах материнської компанії, на зарубіжних заводах тієї ж ТНК відбувається збірка вироби, потім ввезеного в країну, де розташована її штаб-квартира. На такі складальні цехи і інші внутрішньокорпоративні поставки, наприклад, доводиться більше 10% загального товарообігу США.
Механізм функціонування ТНК заснований також на розширенні сфери їх діяльності за допомогою таких форм:
· ТНК підпорядковують собі природні та людські ресурси, а також науково-технічний потенціал інших країн;
· Вони проникають на ринки інших країн «зсередини», минаючи митні бар'єри зарубіжних країн застосування капіталу;
· Маючи філії в різних країнах, ТНК долають обмеженість внутрішнього ринку країн своєї резиденції, збільшуючи розміри підприємств і масштаби виробленої продукції до найбільш прибуткового рівня [[14]].
Транснаціональні корпорації отримують переваги не тільки за рахунок розширення території експлуатації, але і внаслідок одержання вигоди з різниці в економічному становищі країн застосування свого капіталу. Маючи філії та дочірні компанії в різних країнах, корпорації можуть робити наступні заходи:
• здійснювати швидкий господарський маневр, зосереджуючи ті чи інші виробництва в країнах з дешевою сировиною і низькими ставками заробітної плати;
• прагнути отримувати високі прибутки у країнах з низьким рівнем оподаткування;
• оптимізувати свої виробничі та збутові програми стосовно специфічних умов різних національних ринків;
• маніпулювати балансами своїх закордонних філій і дочірніх компаній, підпорядковуючи їх політику доходів і витрат інтересам центральної штаб-квартири.
Економічні переваги ТНК багато в чому засновані на розвитку різноманітних внутрішньофірмових відносин. Так, широке поширення отримала внутріфірмова торгівля між окремими філіями та дочірніми компаніями ТНК, розташованими в різних країнах, яка разом з тим за своєю формою є міжнародною торгівлею. Внутрішньокорпоративний торговий обмін між різними підрозділами транснаціональних фірм захищає їх від впливу міжнародної конкуренції, тим самим надаючи великий вплив на весь товарообіг.
Крім того, внутрішньофірмовий обмін дозволяє будь-якій ТНК уникати впливу тарифних бар'єрів при імпорті в країну свого базування товарів, вироблених її філіями та іншими підрозділами. До того ж ТНК нерідко звільняються від сплати мит на раніше вивезені матеріали. Також ТНК отримують чималі переваги і від того, що внутрішньокорпоративні комерційні відносини вони здійснюють на базі так званих трансфертних цін.
Суть трансфертного ціноутворення полягає в тому, що ТНК встановлює завищені ціни на товари і послуги, що поставляються своїм фі філій, які розташовані в країнах з високим рівнем оподаткування, і навпаки - занижені ціни для філій у країнах з низькими податками. У результаті філії ТНК у першій групі країн заносять у свої податкові декларації дані про незначні прибутки, а в інших країнах фіксується штучно завищена прибуток. Таким чином, виходить чисте скорочення сум сплачуваних податків, оскільки прибутки ТНК як би нелегально переводяться з філій компанії в країнах з високим оподаткуванням в філії в країнах з низькими податками. «Руках ТНК виявляється механізм, який забезпечує« курсування »прибутків всередині однієї великої імперії ТНК, підкоряючись стратегічним цілям її діяльності. Для податкових службовців різних держав досить складно довести факт ухиляння від сплати податків THК [[15]].
В умовах розширення виробничої діяльності транснаціональних корпорацій роль внутрішньофірмових трансфертних цін як інструменту міжнародного обміну незмінно збільшується. По каналах міжнародного внутрішньофірмового обороту в даний час проходить одна третина світової торгівлі.
Удосконалюються і механізми межфирменного співробітництва. До них слід віднести, наприклад, стратегічні альянси, про які вже йшлося у попередньому параграфі як про особливу організаційній формі. У більшості випадків стратегічні альянси між ТНК є довгостроковими і охоплюють різні стадії всього виробничого циклу - від наукових розробок до спільного виробництва та збуту. Головні вигоди від них пов'язані з економією коштів на дорогих роботах зі створення нових видів продукції, а також на капіталовкладеннях в нову технологію. Додаткову економію дає скорочення адміністративних витрат на утримання надмірно великої управлінського апарату. Менше значення має економія на масштабах виробництва (зниження поточних витрат виробництва), хоча й вона досить істотна.
Дуже важливий також фактор «присутності на ринку», який змушує компанії укладати союзи з усього світу. Наприклад, повсюдне присутність таких загальновідомих марок, як «Кока-Кола» (Coca-Cola), «Мальборо» (Marlboro), «Форд» (Ford) і т. д. дає їх власникам величезні рекламні переваги. Ну і, звичайно, жоден з конкуруючих олігополістів не може дозволити собі відстати від конкурентів за часткою на ринку. Це, як вважається, надовго забезпечує лідерство і перевагу в конкурентній боротьбі.
Тому, наприклад, нерідко американські ТНК в зарубіжній діяльності вдаються до створення стратегічних альянсів з компаніями зарубіжних країн. У рамках цих формувань ТНК прагнуть вирішити самі різні практичні завдання. Так, американська компанія «Амерікен Телефон енд Телеграф" (American Telephone and Telegraph) і англійська фірма «Брітіш Телеком» (British Telecom) об'єдналися і створили підприємство в області телефонного зв'язку на території, що охоплює Північну Америку, а також значну частину Південної Америки, Європи , Азії і Океанії (більше 230 країн і територій). Річний оборот об'єднання становить 10 млрд. дол, а щорічний прибуток перевищує 1 млрд. дол «Мобіл» (Mobil) і «Брітіш Петролеум» (British Petroleum) підписали договір, в результаті якого утворився альянс, який контролює 10% продажів бензину в Європі, де він успішно змагається з «Шелл» (Shell) і «Екссон» (Exxon). Конкуруючі американські корпорації «Амерікен Телефон енд Телеграф" (American Telephone and Telegraph), «Ай-Бі-Ем» (IBM), «Еппл Комп'ютер» (Apple Computer) і німецька фірма «Сіменс» (Simens) створили альянс, в рамках якого вирішили виробляти продукцію, "яка говорить однією мовою», і розробити комп'ютерні стандарти щодо сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами [16].
До основних технологічних факторів, що сприяють розширенню
межфирменного співробітництва, належать такі:
- Розподіл ризику, пов'язаного з розробкою та використанням нових технологій;
- Прагнення випередити конкурента в комерційному використанні результатів НДДКР;
- Запобігання труднощів, пов'язаних з відмінностями у національних патентних законодавствах;
- Подолання труднощів, пов'язаних з ліцензією на продаж товару за кордоном;
- Прагнення окупити витрати на проведення дорогих НДДКР;
- Прагнення інтегрувати окремі винаходи;
- Розробка єдиних стандартів і норм на більш ранніх стадіях розробки процесів чи виробу.
Як видно з цього переліку, більшість факторів, що стимулюють стратегічні альянси, відносяться до сфери організації та використання результатів НДДКР. Про цю ж тенденції свідчить і статистика. Чисельність угод, пов'язаних з НДДКР і передачею технології, вже на початку 2000-х рр.. досягла більше половини всіх угод, у той час як у 1991 р. становила менше 30%. Це цілком природно в епоху, коли інновації стали основною конкурентною перевагою фірм.
Традиційна модель поведінки ТНК, за якої інноваційні товари створювалися в основному в країні походження, а потім експортувалися в зарубіжні філії, на рубежі XX-XXI ст. поступилася місцем більш раціональному територіальному розміщенню дослідницьких робіт з перенесенням частини розробок у країни з кращими умовами та з більш дешевими, але досить кваліфікованими кадрами.
В останні роки у світовій практиці отримали розвиток так звані транснаціональні оболонкой або пустотілі фірми (hollow firms), специфікою яких є передача на контрактній основі частини функцій стороннім підрядникам з різних країн. Виникли вони в таких галузях, які виробляють споживчі товари (одяг, взуття, спортивні вироби та ін.) Ці фірми мають вже відомою торговою маркою і беруть на себе будівництво відносин з ринком фірми-виробника. Головна компанія залишає за собою лише функцію загального управління всім процесом від розробки ідеї товару до продажу його остаточному споживачеві; завдання полягає в просуванні товару під своєю торговою маркою, а не його виробництво. Наприклад, найбільший світовий виробник спортивного взуття «Найк Інкорпорейтед» (США) з моменту свого створення в 1964 р. передає виробничі функції на контрактній основі підрядникам з країн, що розвиваються, розглядаючи себе як дослідницький, дизайнерський та маркетинговий центр, що інвестує значну частину свого прибутку в НДДКР і рекламу. Компанія «Еспри де корп.» (США) займається виробництвом і реалізацією одягу на контрактній основі більш ніж з 150 фабриками, розкидані по всьому світу.
Отже, механізм функціонування сучасних ТНК заснований на тому, що всі елементи їх багатонаціональної і транснаціональної структури функціонують як єдиний злагоджений механізм у відповідності зі стратегією головної компанії. Цей механізм базується на постійному розширенні сфери діяльності ТНК за допомогою подолання обмеженості внутрішніх ринків. ТНК отримують колосальні економічні переваги, що виникають з можливостей розвитку їх внутрішньофірмових відносин, які мають транснаціональний, транскордонний характер. Багато в чому це пов'язано з можливостями встановлення так званих трансфертних цін. Також дає ТНК чималі переваги вдосконалення механізмів межфирменного співпраці, тому що в більшості випадків стратегічні альянси між ТНК є довгостроковими і охоплюють різні стадії всього виробничого циклу (від наукових розробок до спільного виробництва і збуту).

2.2. Апарат управління транснаціональних корпорацій. Особливості менеджменту в американських, японських і західноєвропейських ТНК
Апарат управління ТНК можна розділити на наступні три основні рівні управління: вищий рівень (Top managment), що включає Рада директорів (Спостережна рада), Комітети, Правління; середній рівень (Middle management), представлений центральними службами; низовий рівень (Lower management) - оперативно -господарські підрозділи (виробничі відділення, стратегічні центри господарювання). Суттєвою особливістю сучасної структури управлінського апарату великих фірм є відділення стратегічних і координаційних завдань управління від оперативної діяльності. Намітилося чітке розмежування функцій між трьома рівнями управління: вищий рівень управління орієнтований, в першу чергу, на розробку стратегічних напрямів і цілей розвитку; середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів; низовий рівень зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарської діяльності в рамках окремих структурних підрозділів.
Більш докладно про функції різних рівнів і підрозділів апарату управління ТНК можна сказати наступне [[17]].
Вище керівництво (Top management) представлено Радою директорів (Наглядовою Радою) та Правлінням. По країнах та регiонах існують відмінності: в американських, англійських і японських компаніях - Рада директорів (Board of directors); у французьких компаніях - Адміністративна рада або Спостережна Рада; в компаніях Німеччини - Спостережна Рада; в шведських компаніях - Правління, яке перекладається шведами на англійська мова як Рада директорів.
Розподіл функцій між Радою директорів і Правлінням коротко можна визначити наступним чином: Рада директорів здійснює вироблення спільної політики, Правління - її практичну реалізацію.
Рада директорів обирається на загальних зборах акціонерів. Число членів Ради директорів визначається статутом фірми і в подальшому може змінюватися. На чолі Ради директорів стоїть голова. Правління формально обирається Загальними зборами акціонерів чи пайовиків, а фактично призначається Радою директорів.
Правління очолюється президентом і складається з декількох членів, що призначаються Радою директорів, які або керують певними ділянками роботи, або тільки беруть участь у вирішенні питань на засіданнях Правління. Правління представляє річний звіт, баланс та проект розподілу прибутку, які перевіряються ревізорами, Радою директорів і затверджуються Загальними зборами акціонерів, яке збирається один раз і рік.
Роль Ради директорів у великих міжнародних компаніях в сучасних умовах помітно зросла. Це пов'язано насамперед з подальшою інтернаціоналізацією виробництва і капіталу, посиленням планових засад в управлінні, поглибленням зв'язків і взаємозалежності промислових компаній, банків та інших кредитних установ, зростанням міжфірмових економічних зв'язків. Прийняті ним рішення служать основою для оперативної діяльності Правління. Керівна роль Ради директорів посилюється тим, що в його склад нерідко входять члени Правління, тобто працівники оперативного ланки управління.
Зазвичай Ради директорів самі рішення не розробляють. Вони лише обговорюють і приймають рішення, що стосуються стратегічних напрямків розвитку фірми, на основі рекомендацій, підготовлених у спеціалізованих Комітетах, створюваних при Раді директорів. У залежності від виконуваних функцій Комітети можуть бути загальноуправлінських (виконавчий, фінансовий, ревізійний, з розробки політики), функціональні, інформаційні.
Цільовий підхід, що практикується в керівних органах ТНК при прийнятті рішень, пред'являє високі вимоги до рівня організації діяльності фірми за їх реалізації. У зв'язку з цим особливого значення набуває посилення ролі особи, яка виступає в якості безпосереднього організатора роботи всього управлінського персоналу компанії - Головного адміністратора або Головного керівника.
У розподілі між Правлінням та Головним адміністратором функцій стосовно різним компаніям є багато як спільних рис, так і особливостей. У літературі описується, що безпосереднє управління компанією в США покладається зазвичай на Головного адміністратора (Chief executive officer), у Британії - на директора-розпорядника (Managing (director), які входять до складу Ради директорів. В американських компаніях цим же займається свого роду колегія (Officers), що складається з провідних посадових осіб, відповідальних за великі функціональні підрозділи, виробничі групи і відділення. У компаніях західноєвропейських країн конкретним оперативними ланкою управління виступає Правління. Так, у компаніях Німеччини поточне керівництво здійснює Правління (Vorstand), яка призначається Спостережною радою, контролюючим його діяльність. Правління очолюється Головою (Vorsitzende), який виконує в поточному керівництві функції Головного адміністратора. Особливістю німецьких фірм є те, що Голова Правління не може входити до Наглядової ради, так само як і члени останнього не можуть одночасно бути членами Правління. У німецьких компаніях воно зазвичай складається з 8-10 осіб, хоча буває і більше численним (наприклад, у "Сіменс" досягає 22 чоловік). У компаніях Франції функції оперативного управління виконує Директор (Directoire), який призначається Наглядовою радою, а відповідальність за поточне керівництво несе президент - Генеральний директор (President - directoire - general - PDG), який одночасно є Головою Правління.
Удосконалення на сучасному етапі діяльності оперативного ланки управління доповнюється формуванням ієрархії розпорядників, які конкретизують оперативне керівництво відповідно до принципу спеціалізації окремих функцій. Мова йде про віце-президентів, що входять до складу Правління і наділених правами і обов'язками. У великих компаніях звичайно налічується 15-20 віце-президентів, причому в залежності від повноважень у покладеної на них відповідальності вони іменуються провідними, старшими, розпорядниками, просто віце-президентами і т.д. Зазвичай провідні віце-президенти здійснюють керівництво групами, що об'єднують виробничі відділення, відають питаннями фінансів, керують центральними службами. Особливо виділяється функція, пов'язана із здійсненням міжнародних операцій.
Збільшення обсягу управлінської діяльності у зв'язку із зростанням масштабів і ускладненням виробництва зумовило появу у головного оперативного керівника фірми двох-чотирьох помічників, відповідальних за певні види робіт. Це призвело до створення нового органу колективного управління поточними операціями, який іменується в залежності від того, хто ним керує, Групою президента чи Групою вищого керівника (4-5 членів).
Центральні служби (Staffs). З розширенням масштабів міжнародних операцій промислових фірм зросла потреба у забезпеченні більш тісних функціональних зв'язків між їхніми окремими підрозділами, посилення координації дій останніх, спрямованих на забезпечення прибутку для компанії в цілому. З цим безпосередньо пов'язане підвищення значення функціональних служб на загальнокорпоративні рівні, іменованих Центральними службами або відділами. З чисто дорадчих та консультативних вони перетворилися в органи, що здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координація, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної і виробничо-збутової діяльності в масштабах всієї фірми.

З посиленням централізації виробництва на рівні вищої ланки розширюється застосування в управлінні програмно-цільового методу, при якому фірма розглядається як складне єдине ціле, де виробниче відділення виступає як взаємозалежний складова частина, головним завданням якої є забезпечення інтересів фірми в цілому. Це становить найважливішу принципову особливість сучасної структури апарату управління ТНК, що витікає із поєднання в управлінні принципів централізації і децентралізації.
Виробничі відділення (Divisions). Сучасна крупна диверсифікована компанія складається зазвичай із значного числа виробничих відділень, які можуть включати більш дрібні підрозділи - відділи, сектори. На чолі відділень зазвичай стоять керуючі (managers), які мають повну самостійність у вирішенні оперативних питань у рамках ввірених їм підрозділів.
Виробничо-господарські групи (стратегічні центри господарювання). Важливою формою управління ТНК є груповий рівень управління, який виступає як би сполучною ланкою між виробничими відділеннями, з одного боку, і вищим Евен управління фірми, з іншого [[18]]. Груповий рівень управління подано виробничо-господарськими групами, що об'єднують два або кілька виробничих відділення, мета яких - координація діяльності входять в них виробничих відділень.
Відмітна особливість організації групового рівня управління в деяких американських компаніях - наділення виробничо-господарських груп фінансовою самостійністю і перетворення їх у так звані «стратегічні центри господарювання» ("Strategic business units"). У таких випадках група виступає як самостійний виробничо-господарський комплекс - центр прибутку і має в своєму складі поряд з виробничими підрозділами різні функціональні служби. Стратегічний центр господарювання (СЦГ) - це організаційне підрозділ, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох галузях господарювання і за кінцевий результат своєї діяльності. Першою таку структурну одиницю ввела американська компанія «Дженерал електрик».
Освіта додаткового сполучної ланки управління - групового, хоча й набуває різні форми й має певні особливості в окремих компаній, становить принципове нововведення у розвитку централізованого управління діяльністю ТНК.
Поряд з багатьма загальними рисами американські, західноєвропейські та японські ТНК мають в організації управління свої особливості, які випливають насамперед із історичних умов різних країн. Американські фірми на ранній щаблі свого розвитку створювалися у формі трестів, тому в таких компаніях, як, наприклад, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промислові підприємства, що входять у виробничі відділення, позбавлені будь-якої самостійності. Директора таких підприємств повністю підпорядковані розпорядженням керівництва виробничих відділень, в які вони входять.
У компаніях західноєвропейських країн і в Японії виробничі відділення грають дещо іншу роль. З переходом на децентралізовану форму управління виробничі відділення виконують роль координаторів діяльності входять до них дочірніх компаній, що володіють оперативно-господарської, фінансової та юридичної самостійності. При цьому дочірні компанії виступають самі не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності. Останнє означає, що вони самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності, ведуть наукові дослідження та розробки, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут.
Завдяки тісним зв'язкам між окремими компаніями, що мають виробничий характер, західноєвропейські концерни (особливо, німецькі, французькі, шведські) зазвичай іменуються "промисловими групами" або просто "групами" незалежно від того, очолюються вони оперативно-виробничими компаніями або холдинговими. Наявність у складі більшості німецьких концернів великого числа юридично незалежних дочірніх компаній, що володіють високим ступенем оперативної самостійності, територіально роз'єднаних і в той же час вузькоспеціалізованих на випуску закріпленої за ними продукції, вимагає координації їх діяльності через функції централізованого управління, щоб забезпечити єдине і комплексне керівництво діяльністю дочірніх компаній і підпорядкування їх єдиної мети, поставленої вищої адміністрацією.
Характерною рисою підприємницької діяльності американських компаній в сучасних умовах є систематично проводиться перебудова організаційних структур як результат посилення процесу поглинань та злиття. В якості цілей таких реорганізацій висуваються такі:
· Подальша диверсифікація виробництва шляхом поглинання фірми, накопившей значний науково-технічний і виробничий досвід, що доповнює власну базу;
· Прагнення підвищити ефективність науково-технічного комплексу за допомогою інтеграції спеціалізованих фірм, здатних оптимізувати структуру материнської компанії;
· Зміна стратегічних пріоритетів для закріплення на нових ринках, підвищення гнучкості в оперативній діяльності фірми.
Слід зауважити також, що американський стиль управління істотно відрізняється від японської. Так, в американських компаніях відповідальність кожного працівника чітко визначена, і кожен керівник несе особисту відповідальність за виконання встановлених показників, у той час як в японських компаніях передбачається колективна відповідальність за вироблення, прийняття і виконання рішень. Інша особливість полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовують капітал, технологію, організаційний і управлінський досвід материнської компанії. У правовому відношенні переважна більшість зарубіжних фірм американських ТНК - це дочірні компанії, що підкоряються місцевим законам, тоді як у японських ТНК переважають філії зі 100% участю японського капіталу і повним контролем за їх діяльністю з боку материнської компанії.
Особливістю організації управління в японських компаніях є те, що вони першорядне значення надають удосконалення стилю і методів управління [[19]]. Японські компанії, як правило, більш централізовані, ніж американські і західноєвропейські. Проте в рамках високої централізації широко поширені принципи узгодження, координації дій, прийняття рішень після їх ретельного попереднього обговорення і схвалення виконавською ланкою. Вважається, що японський стиль управління, заснований на прийнятті групових рішень, є більш ефективним, оскільки передбачає:
• участь у виробленні рішень не тільки керівників, але і всього персоналу;
• дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;
• відсутність чітких посадових інструкцій;
• використання специфічної системи управління персоналом, заснованої на довічному наймі і вислуги років;
• постійне вдосконалення мистецтва управління.
Японські ТНК найбільшу увагу концентрують на функціонуванні материнської компанії, проте відрізняються тенденцією посилення уваги до діяльності корпорації як цілого.
Примітно, що японці переносять свій стиль управління і на дочірні компанії зарубіжних ТНК, що базуються в Японії. Так, що знаходяться в Японії дочірні компанії американських корпорацій "ІБМ", "Ксерокс" використовують японський стиль і досвід управління, контроль якості продукції. Це забезпечується тим, що японські фахівці з управління вільно володіють англійською мовою, знають, як використовувати японський стиль управління, і відрізняються високою компетентністю.
Для багатьох країн саме японська, а не американська система організації управління стала еталоном. Японія створює унікальну, що базується на самих передових технологіях інфраструктуру, є лідером в області якості продукції, а за темпами зростання продуктивності праці випередила всі інші країни.
Отже, апарат управління ТНК включає три рівні: вищий, середній і низовий. На вищому рівні основні керівні функції виконують Рада директорів, Правління, Головний адміністратор, віце-президенти. В управлінні сучасними ТНК поєднуються принципи централізації і децентралізації, розширюється застосування програмно-цільового методу, при якому забезпечується реалізація інтересів фірми в цілому і її підрозділів. Важливою особливістю сучасних ТНК є груповий рівень управління, в тому числі створення СЦГ (стратегічних центрів господарювання), що викликано необхідністю більш чіткої координації діяльності окремих виробничих підрозділів в умовах ускладнення всіх видів та рівнів зв'язків транснаціональних корпорацій і збільшення масштабів їх діяльності. Американські, японські та західноєвропейські ТНК мають в організації управління специфічні особливості, зумовлені історичними умовами та національною специфікою. При цьому японські компанії більш централізовані, ніж американські і західноєвропейські, однак разом з тим японський стиль управління базується на прийнятті групових рішень і принципах узгодження дій.

ВИСНОВОК
Результати дослідження дозволяють зробити такі основні висновки.
Транснаціональні корпорації сьогодні перетворилися в домінуючий фактор розвитку світового господарства і міжнародних економічних відносин. Вивчення питань виникнення і розвитку транснаціональних корпорацій, їх організаційних структур, механізму діяльності та специфіки менеджменту ТНК підтверджує, що існують важливі джерела ефективної діяльності ТНК (в порівнянні з чисто національними компаніями). До них слід віднести не тільки можливості оптимального розташування своїх підприємств у різних країнах з урахуванням економічних, політичних, соціальних, правових особливостей, але й переваги раціональних, постійно вдосконалюваних організаційних структур, внутрішньофірмових відносин, міжфірмових стратегічних альянсів, а також передовий рівень менеджменту.
ТНК розрізняються за типами організації їх діяльності і по галузях виробництва, в яких вони функціонують. Очевидні тенденції підвищення ступеня залучення ТНК в сферу послуг і технологічно інтенсивне виробництво. До теперішнього часу склалися деякі типові організаційні структури сучасних ТНК, що включають дочірні компанії, асоційовані компанії, закордонні відділення. У більшості випадків структури ТНК будуються або за регіональному (страновому) принципом, або за товарним (продуктному) принципом. За своєю соціально-економічної організації більшість ТНК, насамперед американських, представляють собою групи підприємств холдингового типу.
Механізм функціонування сучасних ТНК заснований на тому, що всі елементи їх багатонаціональної і транснаціональної структури функціонують як єдиний злагоджений механізм у відповідності зі стратегією головної компанії. ТНК отримують колосальні економічні переваги, що виникають з можливостей розвитку їх внутрішньофірмових відносин, які мають транснаціональний, транскордонний характер, а також вдосконалення механізмів межфирменного співробітництва. Система мережевої організації сучасних ТНК дозволяє тримати корпоративну мережу відкритою для приєднання нових елементів через механізми міжнародних стратегічних альянсів (ТСА).
Апарат управління ТНК, що включає три рівні: вищий, середній і низовий - дозволяє поєднувати принципи централізації і децентралізації, розширювати застосування програмно-цільового методу, при якому забезпечується реалізація інтересів фірми в цілому і її підрозділів. Важливою особливістю сучасних ТНК є груповий рівень управління, в тому числі створення СЦГ (стратегічних центрів господарювання), що викликано необхідністю більш чіткої координації діяльності окремих виробничих підрозділів в умовах ускладнення всіх видів та рівнів зв'язків транснаціональних корпорацій і збільшення масштабів їх діяльності. Американські, японські та західноєвропейські ТНК мають в організації управління специфічні особливості, зумовлені історичними умовами та національною специфікою. При цьому японські компанії більш централізовані, ніж американські і західноєвропейські, однак разом з тим японський стиль управління базується на прийнятті групових рішень і узгодження дій.
У цілому загальна тенденція така, що скорочуючи бюрократичний апарат, раціоналізуючи систему управління і рекламну діяльність, глибше освоюючи старі і проникаючи на нові зовнішні ринки, ТНК будуть підвищувати ефективність свого функціонування у світовій економіці. Головним же фактором підвищення ефективності діяльності ТНК є вдосконалення управління на всіх рівнях їх структури, націлене на оптимальне поєднання централізації і децентралізації та забезпечує високий ступінь кооперації.

СПИСОК
1. Абдуллін Т.Ш. Американський капітал в економіці Росії / / США. Канада: економіка, політика, культура. - 2003. - № 8. - С. 42-65.
2. Авдокушин Є.Ф. Міжнародні економічні відносини: Підручник. - М.: Юрист, 2001. - 368 с.
3. Акопова О.С., Воронкова О.М., Гаврилко М.М. Світова економіка та міжнародні економічні відносини. - Ростов-н / Д: Фенікс, 2000. - 416 с.
4. Балацький Є., Конишев В. Глобалізація світової економіки і «корпоративна модель» формування державного сектора / / Суспільство і економіка. - 2003. - № 9. - С. 106-115.
5. Вафіна М. До аналізу тенденцій розвитку міжнародного регулювання процесів транснаціоналізації виробництва / / Російський економічний журнал. - 2003. - № 4. - С. 94-96.
6. Владимирова І.Г. Дослідження рівня транснаціоналізації компаній / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - № 6. - С. 99-115
7. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
8. Губайдулліна Ф.С. Великі транснаціональні корпорації на нових ринках / / ЕКО. - 2003. - № 3. - С. 20-34.
9. Губайдулліна Ф.С. Прямі іноземні інвестиції, діяльність ТНК і глобалізація / / Світова економіка і міжнародні відносини. - 2003. - № 2. - С. 42-48.
10. Долгов С.І. Глобалізація економіки: нове слово або нове явище? - М.: Економіка, 1998. - 215 с.
11. Зіменков Р.І. Прямі іноземні інвестиції в економіці США / / США - Канада. - 2003. - № 1. - С. 13-29.
12. Зіменков Р.І. Закордонна діяльність американських ТНК: стратегія, напрями, форми / / Російський економічний журнал. - 2001. - № 11-12. - С. 36-48.
13. Зіменков Р.І. Нові явища в зарубіжній діяльності американських ТНК / / США. Канада: економіка, політика, культура. - 2005. - № 6. - С. 96-113.
14. Зіменков Р.І., Романова О.М. Інвестиційна активність американських ТНК як суб'єктів процесу глобалізації / / Російський економічний журнал. - 2004. - № 2. - С. 42-55.
15. Зіменков Р.І., Романова О.М. Американські ТНК за кордоном: стратегія, напрями, форми / / Світова економіка і міжнародні відносини. - 2004. - № 8. - С. 48-53.
16. Казаков І.А. Транснаціональні корпорації та елементи регулювання у світовому економічному просторі / / Вісник МГУ. - Сер. 6. Економіка. - 2000. - № 2.
17. Як працюють японські підприємства: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.
18. Ломакін В.К. Світова економіка: Підручник для вузів. - М.: Фінанси, ЮНИТИ, 1999. - 727 с.
19. Лисенко Д.Л. Відмежування поняття транснаціональної корпорації від суміжних понять / / Звістки вузів. Північно-Кавказький регіон. Суспільні науки. - 2002. № 4. - С. 100-104.
20. Мерсер Д. ІБМ: управління в найбільш успішній корпорації світу: Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1991.
21. Світова економіка: Підручник / За ред. А.С. Булатова. - М.: Юрист, 2000. - 734 с.
22. Світова економіка: введення в зовнішньоекономічну діяльність. Навчальний посібник для вузів / М.В. Ялиново, Є.К. Муравйова, С.М. Панфьорова та ін; Під ред. А.К. Шуркаліна, Н.С. Ципін. - М.: Логос, 2000. - С. 248.
23. Світова економіка. Економіка зарубіжних країн: Підручник / За ред. В.П. Колесова та М. Н. Осьмовой. М.: Флінта. - 2000. - 480 с.
24. Мовсесян А.Г. Американські транснаціональні корпорації в сучасній світовій економіці / / США. Канада: економіка, політика, культура. - 2000. - № 12. - С. 103-117.
25. Монд Я. Тойота: методи ефективного управління. - М.: Економіка, 1989.
26. Моріта Акіо. Зроблено в Японії. Історія фірми Соні: Пер. з англ. / Под ред. О.Ю. Юданова. - М.: Прогрес, 1990.
27. Досвід кращих японських фірм: Пер. з англ. / Под ред. Ю.Л. Мокринська, Е.А. Новікової. - Воронеж: ТОО-фірма. Тавров ЛТД, 1994.
28. Райт Дж.П. «Дженерал моторс» в істинному світлі. Автомобільний гігант: погляд зсередини: Пер. з англ. / Под ред. С.Ю. Медведкова. - М.: Прогрес, 1985.
29. Семенов К.А. Міжнародні економічні відносини: Підручник для вузів. - М.: ЮНІТІ_ДАНА. - 2003. - 544 с.
30. Чибрик Г. ЮНКТАД про роль транснаціональних корпорацій у підвищенні конкурентоспроможності експорту приймаючих країн / / РЕЖ. - 2003. - № 8. - С. 66 - 71.

---

[1] Див, наприклад: Долгов С.І. Глобалізація економіки: нове слово або нове явище? - М.: Економіка, 1998. - С. 153.

[2] Див: Черніков Г.П., Чернікова А.Ф. Світова економіка. - М.: Дрофа, 2003. - С. 52.

[3] Див: Владімірова І.Г. Дослідження рівня транснаціоналізації компаній / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2001. - № 6. - С. 99.

[4] Див: Владімірова І.Г. Указ. соч. - С. 102.

[5] Див: UNCTAD, World Investment Report, 2001.

[6] Див, наприклад: Акопова О.С., Воронкова О.М., Гаврилко М.М. Світова економіка та міжнародні економічні відносини. - Ростов-н / Д: «Фенікс», 2000. - С. 362.

[7] Див; Владімірова І.Г. Указ. соч. - С. 112.

[8] Див: Владімірова І.Г. Указ. соч. - С. 108.

[9] Див: Світова економіка / Під. ред. А.С. Булатова. - М.: МАУП, 2000. - С. 284.

[10] Див: Зіменков Р., Романова Є. Інвестиційна активність американських ТНК як суб'єктів процесу глобалізації / / Російський економічний журнал. - 2004. - № 2. - С. 54.

[11] Див: Мовсесян А.Г. Американські транснаціональні корпорації в сучасній світовій економіці / / США, Канада: економіка, політика, культура. - 2000. - № 12. - С. 114.

[12] Див: Мовсесян А.Г. Американські ТНК у сучасній економіці / / США-Канада. - 2000. - № 12. - С. 103-117.

[13] Див: Казаков І.А. Транснаціональні корпорації та елементи регулювання у світовому економічному просторі / / Вісник МГУ. - Сер. 6. Економіка. - 2000. - № 2. - С. 14.

[14] Див: Семенов К.А. Міжнародні економічні відносини. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - С. 357.

[15] Див: Світова економіка. Економіка зарубіжних країн. - М.: Флінта, 2000. - С. 89.

[16] Див: Зіменков Р.І. Нові явища в зарубіжній діяльності американських ТНК / / США. Канада: Економіка, політика, культура. - 2005. - № 6. - С. 113.

[17] Див: Герчикова І.М. Менеджмент. - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Банки і біржі: ЮНИТИ, 1995. - С. 79-88.

[18] Див: Герчикова І.М. Указ. соч. - С. 89-90.

[19] Див: Досвід кращих японських фірм: Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1990.