Зміст
Введення. 4
1 Загальна характеристика стратегічного управління. 7
1.1 Сутність та система стратегічного управління. 7
1.2 Стратегічний аналіз середовища .. 11
1.2.1 Аналіз зовнішнього середовища .. 12
1.2.2 Аналіз внутрішнього середовища .. 18
1.3 Реалізація стратегії фірми .. 24
1.3.1 Типи стратегій бізнесу. 25
1.3.2 Вироблення стратегії фірми .. 31
1.3.3 Виконання стратегії. 37
2 Аналіз стратегічного планування на прикладі ТОВ «МегаСпейс». 40
2.1 Загальна характеристика підприємства. 40
2.2 Аналіз структури управління. 41
2.3 Аналіз фінансового стану ТОВ «МегаСпейс». 46
2.4 Стратегічна діагностика позицій «МегаСпейс» на ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі. 51
2.4.1 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «Айсберг». 54
2.4.2 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер». 60
2.4.3 Визначення стратегічного положення ТОВ «МегаСпейс» на ринку великої побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі. 66
2.5 Визначення стратегічної позиції і напрямів розвитку SPACE-методом 70
3 Шляхи підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс». 73
3.1 Розробка рекомендацій по реалізації обраної стратегії. 73
3.2 Використання нового методу оцінки конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс» 76
3.3 Правове забезпечення запропонованих заходів. 87
Список використаних джерел. 93
ДОДАТОК А Бухгалтерські баланси ТОВ «МегаСпейс» за 2004-2006 рр.. 96
Додаток Б Звіт про прибутки та збитки ТОВ «МегаСпейс» за 2004-2006 рр.. 102
ДОДАТОК В Примірна форма договору оренди нежитлового приміщення 105
При здійсненні в нашій країні реформи виникає проблема вироблення такої господарської політики і стратегії, які дозволяють організації підтримувати конкурентоспроможність у доступній для огляду перспективі. Дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обгрунтованої процедури їхнього передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов. Точно також і сама організація повинна адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.
Для успіху ж необхідна цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія. Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з його справжнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан.
Підприємству, що випускає стійкий асортимент товарів, треба дбати і про зниження витрат, і про підвищення якості, і про покращення хоча б деяких споживчих властивостей своєї продукції. Причому треба знати заздалегідь, які саме її властивості хвилюють споживача в першу чергу. Саме для цього підприємства, що бажають досягти максимального успіху, повинні постійно відслідковувати новітні тенденції на ринку, вивчати своїх конкурентів і на основі цих даних створювати своє бачення майбутнього успіху. У процесі управління таке бачення рано чи пізно приймається основою для прийняття управлінських рішень. Ніяке управління в принципі неможливо без планування діяльності організації, без встановлення її цілей, напрямів і принципів функціонування та розвитку. Незалежно від того, чи йде мова про управління в умовах економіки, регульованої ринковими відносинами, або про директивному управлінні в умовах централізованої державно регульованої економіки, планування залишається основоположною загальною функцією керуючої системи.
Ступінь актуальності стратегічного планування в сучасній Росії можна побічно оцінити за рівнем попиту російських компаній на відповідні консалтингові послуги. Результати аналізу, проведеного в 19-ти галузях народного господарства Росії, включаючи машинобудування та металообробку, нафтову і нафтогазову промисловість, фармацевтику, будівництво, сільське господарство, зв'язок, банки та інші, показують, що стратегічне планування сьогодні є вже досить актуальною проблемою російського бізнесу. Узагальнюючи ставлення підприємств до цієї проблеми, її можна поставити на 5 місце за значимістю після проблем фінансового характеру (включаючи проблеми залучення інвестицій та оптимізації податкових платежів), юридичного характеру, проблем розвитку інформаційних технологій і проблем оцінки власності та бізнесу.
Метою даної дипломної роботи є розгляд особливостей розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності (на прикладі ТОВ «МегаСпейс»).
У відповідність з поставленою метою вирішувались такі завдання:
1) вивчити базові стратегії маркетингу;
2) розглянути моделі, використовувані при прийнятті стратегічних рішень;
3) виявити фактори, що впливають на формування стратегії конкурентоспроможності;
4) вивчення ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі, перспектив його розвитку;
5) виявлення основних конкурентів ТОВ «МегаСпейс» на ринку побутових товарів;
6) визначення стратегічної позиції ТОВ «МегаСпейс» по відношенню до основних конкурентів;
7) розробка маркетингових стратегій для ТОВ «МегаСпейс» на ринку побутових товарів.
Об'єктом дослідження є підприємство ТОВ «МегаСпейс», яке є продавцем побутової техніки. Предметом дослідження є маркетингові дослідження та стратегія, чинники її визначають.
Методологічну основу даної дипломної роботи складають наукові праці провідних фахівців в області маркетингу, застосовуються маркетингові та статистичні методи дослідження.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
- Спирається на людський потенціал, як основу організації,
- Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
- Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати, досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [10, c.32]
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1. [10, с.39]
Малюнок 1.1 - Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
Þ кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
Þ організація управління;
Þ виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
Þ фінанси фірми;
Þ маркетинг;
Þ організаційна культура.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати свою місію.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації цієї стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси; клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
Виступ у цивільному обороті від власного імені означає можливість від свого імені набувати і здійснювати цивільні права і нести обов'язки, а також виступати в суді в якості позивача чи відповідача. Використання юридичною особою власного найменування дозволяє відрізнити його від всіх інших організацій, тому є необхідною передумовою цивільної правосуб'єктності юридичної особи. Введення. 4
1 Загальна характеристика стратегічного управління. 7
1.1 Сутність та система стратегічного управління. 7
1.2 Стратегічний аналіз середовища .. 11
1.2.1 Аналіз зовнішнього середовища .. 12
1.2.2 Аналіз внутрішнього середовища .. 18
1.3 Реалізація стратегії фірми .. 24
1.3.1 Типи стратегій бізнесу. 25
1.3.2 Вироблення стратегії фірми .. 31
1.3.3 Виконання стратегії. 37
2 Аналіз стратегічного планування на прикладі ТОВ «МегаСпейс». 40
2.1 Загальна характеристика підприємства. 40
2.2 Аналіз структури управління. 41
2.3 Аналіз фінансового стану ТОВ «МегаСпейс». 46
2.4 Стратегічна діагностика позицій «МегаСпейс» на ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі. 51
2.4.1 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «Айсберг». 54
2.4.2 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер». 60
2.4.3 Визначення стратегічного положення ТОВ «МегаСпейс» на ринку великої побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі. 66
2.5 Визначення стратегічної позиції і напрямів розвитку SPACE-методом 70
3 Шляхи підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс». 73
3.1 Розробка рекомендацій по реалізації обраної стратегії. 73
3.2 Використання нового методу оцінки конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс» 76
3.3 Правове забезпечення запропонованих заходів. 87
Список використаних джерел. 93
ДОДАТОК А Бухгалтерські баланси ТОВ «МегаСпейс» за 2004-2006 рр.. 96
Додаток Б Звіт про прибутки та збитки ТОВ «МегаСпейс» за 2004-2006 рр.. 102
ДОДАТОК В Примірна форма договору оренди нежитлового приміщення 105
Введення
При здійсненні в нашій країні реформи виникає проблема вироблення такої господарської політики і стратегії, які дозволяють організації підтримувати конкурентоспроможність у доступній для огляду перспективі. Дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обгрунтованої процедури їхнього передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов. Точно також і сама організація повинна адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Для успіху ж необхідна цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія. Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з його справжнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан.
Підприємству, що випускає стійкий асортимент товарів, треба дбати і про зниження витрат, і про підвищення якості, і про покращення хоча б деяких споживчих властивостей своєї продукції. Причому треба знати заздалегідь, які саме її властивості хвилюють споживача в першу чергу. Саме для цього підприємства, що бажають досягти максимального успіху, повинні постійно відслідковувати новітні тенденції на ринку, вивчати своїх конкурентів і на основі цих даних створювати своє бачення майбутнього успіху. У процесі управління таке бачення рано чи пізно приймається основою для прийняття управлінських рішень. Ніяке управління в принципі неможливо без планування діяльності організації, без встановлення її цілей, напрямів і принципів функціонування та розвитку. Незалежно від того, чи йде мова про управління в умовах економіки, регульованої ринковими відносинами, або про директивному управлінні в умовах централізованої державно регульованої економіки, планування залишається основоположною загальною функцією керуючої системи.
Ступінь актуальності стратегічного планування в сучасній Росії можна побічно оцінити за рівнем попиту російських компаній на відповідні консалтингові послуги. Результати аналізу, проведеного в 19-ти галузях народного господарства Росії, включаючи машинобудування та металообробку, нафтову і нафтогазову промисловість, фармацевтику, будівництво, сільське господарство, зв'язок, банки та інші, показують, що стратегічне планування сьогодні є вже досить актуальною проблемою російського бізнесу. Узагальнюючи ставлення підприємств до цієї проблеми, її можна поставити на 5 місце за значимістю після проблем фінансового характеру (включаючи проблеми залучення інвестицій та оптимізації податкових платежів), юридичного характеру, проблем розвитку інформаційних технологій і проблем оцінки власності та бізнесу.
Метою даної дипломної роботи є розгляд особливостей розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності (на прикладі ТОВ «МегаСпейс»).
У відповідність з поставленою метою вирішувались такі завдання:
1) вивчити базові стратегії маркетингу;
2) розглянути моделі, використовувані при прийнятті стратегічних рішень;
3) виявити фактори, що впливають на формування стратегії конкурентоспроможності;
4) вивчення ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі, перспектив його розвитку;
5) виявлення основних конкурентів ТОВ «МегаСпейс» на ринку побутових товарів;
6) визначення стратегічної позиції ТОВ «МегаСпейс» по відношенню до основних конкурентів;
7) розробка маркетингових стратегій для ТОВ «МегаСпейс» на ринку побутових товарів.
Об'єктом дослідження є підприємство ТОВ «МегаСпейс», яке є продавцем побутової техніки. Предметом дослідження є маркетингові дослідження та стратегія, чинники її визначають.
Методологічну основу даної дипломної роботи складають наукові праці провідних фахівців в області маркетингу, застосовуються маркетингові та статистичні методи дослідження.
1 Загальна характеристика стратегічного управління
1.1 Сутність та система стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
- Спирається на людський потенціал, як основу організації,
- Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
- Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати, досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [10, c.32]
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1. [10, с.39]
Аналіз середовища |
Визначення місії і цілей |
Вибір стратегії |
Виконання стратегії |
Малюнок 1.1 - Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
Þ кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
Þ організація управління;
Þ виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
Þ фінанси фірми;
Þ маркетинг;
Þ організаційна культура.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати свою місію.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації цієї стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
1.2 Стратегічний аналіз середовища
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.
1.2.1 Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси; клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
Таким чином, юридична особа - це визнана державою як суб'єкта права організація, яка має відокремлене майно, самостійно відповідає цим майном за своїми зобов'язаннями і виступає в цивільному обороті від свого імені.
Визнання юридичною особою певної «організації» не означає, що в цій якості можуть виступати лише колективи громадян. Так, господарське товариство може бути створено і однією фізичною особою. Важливо лише, щоб це створення було належним чином організаційно оформлене. Правоздатність і дієздатність юридичних осіб, в порівнянні з правоздатністю і дієздатністю громадян, мають свої особливості. По-перше, правоздатність та дієздатність юридичної особи виникають одночасно - з моменту його державної реєстрації. По-друге, правоздатність юридичних осіб може бути як загальної, так і спеціальної. Загальною правоздатністю володіють комерційні організації, вони можуть займатися будь-яким видом діяльності (не заборонених законом). Спеціальна правоздатність визначається цілями діяльності юридичної особи, передбаченими в її установчих документах (ст. 49 ЦК РФ).
Всі перерахованими вище ознаками юридичної особи має і ТОВ «МегаСпейс». І як повноправне юридична особа воно має право укладати угоди з іншими суб'єктами цивільних правовідносин. Так, наприклад, для відкриття нового магазину побутової техніки керівництву ТОВ «МегаСпейс» необхідно буде укласти договір оренди нежитлового приміщення з власником приміщення - адміністрацією м. Комсомольська-на-Амурі в особі начальника комітету з управління майном.
Такий договір має на відносини з переходу майна у тимчасове користування на платній основі. За договором оренди одна сторона (орендодавець) зобов'язується надати іншій стороні (орендарю) майно в тимчасове володіння і користування або у тимчасове користування, а орендар зобов'язаний сплачувати за це орендодавцю орендну плату. Плоди, продукція та доходи, отримані орендарем у результаті використання орендованого майна, є його власністю (ст.606 ЦК України). Дане положення грунтується на загальному принципі, закріпленому статтею 136 ГК РФ, відповідно до якого надходження, отримані у результаті використання майна, належать особі, яка використовує це майно на законній підставі, якщо інше не передбачено законом, іншими правовими актами або договором про використання майна.
Відповідно до цього планується взяти в оренду приміщення основне приміщення площею 250 кв. м. і додаткові складські приміщення в розмірі 120 кв.м. Моментом передачі майна в оренду є момент підписання обома сторонами договору оренди. Приблизна форма такого договору представлена в додатку В.
Висновок
Конкурентоспроможність і конкуренція є складними, багатогранними економічними поняттями, без вивчення яких неможливе існування скільки-небудь успішного підприємства. Актуальність вивчення конкурентоспроможності в для всіх підприємств в сучасній Росії надзвичайно висока. Зі все великим прискоренням тут темпів науково-технічного та соціально-економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності та непередбачуваності в зовнішніх відносинах більшість компаній прагнуть перейти від потокового внутрішньофірмового до стратегічного планування. Вироблення і реалізація фірмової стратегії, яка могла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, стала винятково важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній. І одну з головних ролей у стратегічних планах успішно функціонуючих підприємств відіграє облік і використання власних конкурентних переваг, а також уміння протистояти погрозам з боку конкурентів.
У зв'язку з цим в першій, теоретичної, частині даної дипломної роботі була розглянута сутність і система стратегічного управління, а також питання реалізації стратегії фірми.
У другій, аналітичної, частини був проведений всебічний аналіз конкурентного оточення ТОВ «МегаСпейс». З'ясувалося, що незважаючи на стабільне становище на ринку, компанія все-таки програє конкурентам у деяких аспектах цінової та асортиментної політики. Крім того, проведений аналіз дозволив виявити у розглянутого торговельного підприємства ряд невикористаних внутрішніх можливостей, успішно реалізувавши які підприємство зможе перейти на якісно новий рівень розвитку. Зокрема, в ході побудови матриці ADL / LC, було з'ясовано, що для компанії, що займає міцне положення на зрілому ринку, найбільш підходяща конкурентна стратегія - це вихід на ті ж ринки з новою продукцією.
Відповідно до цієї стратегії в третій, практичної, частини був запропонований проект співпраці на основі договору франчайзингу, реалізація якого сприятиме усуненню виявлених недоліків в ціновій і асортиментної політики. А саме ці чинники є найважливішими чинниками конкурентоспроможності на ринку побутової техніки.
У цілому ж дана робота мала на меті показати можливість і необхідність пошуку нових ідей розвитку організації, навіть на основі невеликого доступного обсягу вихідної інформаційної бази, що особливо важливо в сучасних швидкоплинних ринкових умовах для підприємства, яке займає одну з лідируючих позицій на ринку побутової техніки м. Комсомольська -на-Амурі.
Список використаних джерел
1 Азоев Г. Л. Конкуренція: аналіз, стратегія, практика - М.: «Цент економіки і маркетингу», 1999 - 360 с.2 Баканов М. І. Теорія економічного аналізу: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 1996, - 384 с.
3 Барінов В.О., Синельников О. В. Розвиток організації в конкурентному середовищі / / «Менеджмент у Росії і за кордоном», 2000, № 2.
4 Бердникова Т. Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності - М.: «Инфра-М», 2003 - 215 с.
5 Бочарова Т. І. Як підвищити конкурентоспроможність організації? - «Управління персоналом», 2003, № 5.
6 Бухалков М. І. Внутріфірмове планування: Підручник. - М: ИНФРА-М, 1999, 403 с.
7 Виханский О. С. Наумов А.І. Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
8 Воронов А. А. Моделювання конкурентоспроможності продукції підприємства / / «Маркетинг в Росії і за кордоном», 2003, № 4.
9 Горькова Т.І., Шаповалов Г. А. Стратегія конкурентної боротьби у підприємництві / / «Менеджмент у Росії і за кордоном», 2001, № 7.
10 Голубков Е. П. Основи маркетингу: Підручник. - ДІС, 1999. - 344 с.
11 Друкер П. Ефективне управління. Економічні завдання і оптимальні рішення. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.-267с.
12 Єфремов B. C. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель ADL / LC / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998, № 1.
13 Єфремов B. C. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель BCG / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1997, № 7-8
14 Єфремов B. C. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель GE / McKensey / / Менеджмент у Росії і за кордоном. -1997. № 9-10.
15 Єфремов B. C. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель Hofer / Shendler / / Менеджмент у Росії і за кордоном. -1998, № 2.
16 Єфремов B. C. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель Shell / DPM / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1997, № 11-12
17 Єфремов B. C. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2001.-240 с.
18 Єфремов B. C. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1999. - № 1.
19 Єфремов B. C. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування. - М.: Финпресс, 1998. - 198 с.
20 Книш М. І. Конкурентні стратегії: Навчальний посібник. - СПб, 2000.
21 Ковальов В. В. Аналіз господарської діяльності підприємства / / В.В. Ковальова, О.Н. Волкова - М.: Проспект, 2004 - 424 с.
22 Ковальов В. В. Фінансовий аналіз: методи і процедури - М.: «Фінанси та статистика», 2002 - 560 с.
23 Коротков А.М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспроможність підприємства: підходи до забезпечення, критерії, методи оцінки - «Маркетинг у Росії і за кордоном», 2001, № 6.
24 Коротков Е. М. Концепція менеджменту. - М.: декан, 1997. - 240 с.
25 Круглова Н. Ю. Стратегічний менеджмент / / Н.Ю. Круглова, М.І. Круглов - М.: РДЛ, 2003 - 464 с.
26 Круглов М. И. Стратегічне управління компанією. Підручник для ВУЗів. - М.: Російська Ділова Література, 1998. - 482 с.
27 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. з англ. О.А. Третяк, Л.А. Волкової, Ю.М. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 463 с.
28 Куделя А. Д. Стратегічний корпоративний менеджмент / За ред. В.А. Трайнера. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 205 с.
29 Люкшинов А. М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 604 с.
30 Мільнер Б. З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999.-380 с.
31 Спиридонов І. А. Міжнародна конкуренція і шляхи підвищення конкурентоспроможності економіки Росії: Навчальний посібник. -М.: ИНФРА-М, 1997.-348 с.
32 Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення: Підручник для вузів, 3-е вид., Доп. - М.: Бізнес школа «Інтел-Синтез», 1999. - 480 с.
33 Фатхутдінов Р. А. Стратегічний маркетинг: Підручник. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2000. - 640 с.
ДОДАТОК А
| Таблиця 1 - Форма № 1 «Бухгалтерський баланс ТОВ« МегаСпейс » на 31 грудня 2004 | ||||||
| АКТИВ | Код рядка | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| I. Необоротні активи | - | - | ||||
| Разом у розділі I | 190 | |||||
| II. Оборотні активи | ||||||
| Запаси | 210 | 7242 | ||||
| в тому числі: | ||||||
| сировину, матеріали та інші аналогічні цінності | 211 | - | ||||
| тварини на вирощуванні та відгодівлі | 212 | - | ||||
| витрати в незавершеному виробництві | 213 | - | ||||
| готова продукція і товари для перепродажу | 214 | 7238 | ||||
| товари відвантажені | 215 | - | ||||
| витрати майбутніх періодів | 216 | 4 | ||||
| інші запаси і витрати | 217 | - | ||||
| Податок на додану вартість по придбаних цінностей | 220 | 150 | ||||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) | 230 | - | ||||
| в тому числі: | ||||||
| покупці і замовники | 231 | - | ||||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 240 | 3487 | ||||
| в тому числі: | ||||||
| покупці і замовники | 241 | 829 | ||||
| аванси видані | 245 | 1875 | ||||
| інші дебітори | 250 | 783 | ||||
| Грошові кошти | 260 | 205 | ||||
| в тому числі: | ||||||
| каса | 261 | 6 | ||||
| розрахункові рахунки | 262 | 199 | ||||
| валютні рахунки | 263 | - | ||||
| інші грошові кошти | 264 | - | ||||
| Інші оборотні активи | 270 | - | ||||
| Разом по розділу II | 290 | 11084 | ||||
| БАЛАНС | 300 | 11084 | ||||
| ПАСИВ | Код рядка | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| III. Капітал і резерви | ||||||
| Статутний капітал | 410 | 10 | ||||
| Власні акції, викуплені в акціонерів | 411 | - | ||||
| Додатковий капітал | 420 | - | ||||
| Резервний капітал | 430 | - | ||||
| Фонд соціальної сфери (Фонд накопичення) | 440 | - | ||||
| Цільові фінансування і надходження | 450 | - | ||||
| Нерозподілений прибуток минулих років | 460 | - | ||||
| Непокритий збиток минулих років | 465 | - | ||||
| Нерозподілений прибуток звітного року | 470 | 1747 | ||||
| Непокритий збиток звітного року | 475 | |||||
| Разом у розділі III | 490 | 1757 | ||||
| IV. Довгострокові зобов'язання | ||||||
| Позики і кредити | 510 | - | ||||
| в тому числі: | ||||||
| кредити банків, що підлягають погашенню більш ніж через 12 місяців після звітної дати | 511 | - | ||||
| позики, що підлягають погашенню більш ніж через 12 місяців після звітної дати | 512 | - | ||||
| Інші довгострокові зобов'язання | 520 | - | ||||
| Разом у розділі IV | 590 | - | ||||
| V. Короткострокові зобов'язання | ||||||
| Позики і кредити | 610 | 7300 | ||||
| кредити банків, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | 611 | 7300 | ||||
| позики, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | 612 | - | ||||
| Кредиторська заборгованість | 620 | 2027 | ||||
| в тому числі: | ||||||
| постачальники та підрядники | 621 | 1280 | ||||
| векселі до сплати | 622 | - | ||||
| заборгованість перед дочірніми і залежними товариствами | 623 | - | ||||
| заборгованість перед персоналом організації | 624 | 6 | ||||
| заборгованість перед державними позабюджетними фондами | 625 | 2 | ||||
| заборгованість перед бюджетом | 626 | 31 | ||||
| аванси отримані | 627 | 708 | ||||
| інші кредитори | 628 | - | ||||
| Заборгованість учасникам (засновникам) по виплаті доходів | 630 | - | ||||
| Доходи майбутніх періодів | 640 | - | ||||
| Резерви майбутніх витрат | 650 | - | ||||
| Інші короткострокові зобов'язання | 660 | - | ||||
| Разом у розділі V | 690 | 9327 | ||||
| БАЛАНС | 700 | 11084 | ||||
| Таблиця 2 - Форма № 1 «Бухгалтерський баланс ТОВ« МегаСпейс » на 31 грудня 2005 | ||||||
| АКТИВ | Код рядка | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| I. Необоротні активи | ||||||
| Разом у розділі I | 190 | - | - | |||
| II. Оборотні активи | ||||||
| Запаси | 210 | 7242 | 13733 | |||
| в тому числі: | ||||||
| сировину, матеріали та інші аналогічні цінності | 211 | - | - | |||
| тварини на вирощуванні та відгодівлі | 212 | - | - | |||
| витрати в незавершеному виробництві | 213 | - | - | |||
| готова продукція і товари для перепродажу | 214 | 7238 | 13456 | |||
| товари відвантажені | 215 | - | - | |||
| витрати майбутніх періодів | 216 | 4 | - | |||
| інші запаси і витрати | 217 | - | 276 | |||
| Податок на додану вартість по придбаних цінностей | 220 | 150 | 743 | |||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) | 230 | - | - | |||
| в тому числі: | ||||||
| покупці і замовники | 231 | - | - | |||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 240 | 3847 | 1164 | |||
| в тому числі: | ||||||
| покупці і замовники | 241 | 829 | 1164 | |||
| аванси видані | 245 | 1875 | - | |||
| інші дебітори | 250 | 783 | - | |||
| Грошові кошти | 260 | 205 | - | |||
| в тому числі: | ||||||
| каса | 261 | 6 | - | |||
| розрахункові рахунки | 262 | 199 | - | |||
| валютні рахунки | 263 | - | ||||
| інші грошові кошти | 264 | - | ||||
| Інші оборотні активи | 270 | 2658 | 1482 | |||
| Разом по розділу II | 290 | 11084 | 17121 | |||
| БАЛАНС | 300 | 11084 | 17121 | |||
| ПАСИВ | Код рядки | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| III. Капітал і резерви | ||||||
| Статутний капітал | 410 | 10 | 10 | |||
| Власні акції, викуплені в акціонерів | 411 | - | - | |||
| Додатковий капітал | 420 | - | - | |||
| Резервний капітал | 430 | - | - | |||
| Фонд соціальної сфери (Фонд накопичення) | 440 | - | - | |||
| Цільові фінансування і надходження | 450 | - | - | |||
| Нерозподілений прибуток минулих років | 460 | - | - | |||
| Непокритий збиток минулих років | 465 | - | - | |||
| Нерозподілений прибуток звітного року | 470 | 1747 | 2518 | |||
| Непокритий збиток звітного року | 475 | - | - | |||
| Разом у розділі III | 490 | 1757 | 2528 | |||
| IV. Довгострокові зобов'язання | ||||||
| Позики і кредити | 510 | - | - | |||
| Інші довгострокові зобов'язання | 520 | - | - | |||
| Разом у розділі IV | 590 | - | - | |||
| V. Короткострокові зобов'язання | ||||||
| Позики і кредити | 610 | 7300 | 10000 | |||
| в тому числі: | ||||||
| кредити банків, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | 611 | 7300 | - | |||
| позики, що підлягають погашенню протягом 12 місяців після звітної дати | 612 | - | - | |||
| Кредиторська заборгованість | 620 | 2027 | 4593 | |||
| в тому числі: | ||||||
| постачальники та підрядники | 621 | 1280 | 3980 | |||
| векселі до сплати | 622 | - | - | |||
| заборгованість перед дочірніми і залежними товариствами | 623 | - | - | |||
| заборгованість перед персоналом організації | 624 | 6 | 21 | |||
| заборгованість перед державними позабюджетними фондами | 625 | 2 | 8 | |||
| заборгованість з податків і зборів | 626 | 31 | 82 | |||
| аванси отримані | 627 | 708 | 502 | |||
| інші кредитори | 628 | - | - | |||
| Заборгованість учасникам (засновникам) по виплаті доходів | 630 | - | - | |||
| Доходи майбутніх періодів | 640 | - | - | |||
| Резерви майбутніх витрат | 650 | - | - | |||
| Інші короткострокові зобов'язання | 660 | - | - | |||
| Разом у розділі V | 690 | 9327 | 14593 | |||
| БАЛАНС | 700 | 11084 | 17121 | |||
Таблиця 3 - Форма № 1 «Бухгалтерський баланс ТОВ« МегаСпейс »
на 31 грудня 2006
| АКТИВ | Код рядка | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||
| I. Необоротні активи | ||||||||
| Разом у розділі I | 190 | - | - | |||||
| II. Оборотні активи | ||||||||
| Запаси | 210 | 13733 | 22427 | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| сировину, матеріали та інші аналогічні цінності | 211 | - | - | |||||
| тварини на вирощуванні та відгодівлі | 212 | - | - | |||||
| витрати в незавершеному виробництві | 213 | - | - | |||||
| готова продукція і товари для перепродажу | 214 | 13457 | 22059 | |||||
| товари відвантажені | 215 | - | - | |||||
| витрати майбутніх періодів | 216 | - | 1 | |||||
| інші запаси і витрати | 217 | 276 | 367 | |||||
| Податок на додану вартість по придбаних цінностей | 220 | 743 | 1621 | |||||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) | 230 | - | - | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| покупці і замовники | 231 | - | - | |||||
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 240 | 1164 | 36 | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| покупці і замовники | 241 | 1164 | 36 | |||||
| аванси видані | 245 | - | - | |||||
| інші дебітори | 250 | - | - | |||||
| Грошові кошти | 260 | - | - | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| каса | 261 | 6 | - | |||||
| розрахункові рахунки | 262 | 199 | - | |||||
| валютні рахунки | 263 | - | - | |||||
| інші грошові кошти | 264 | - | - | |||||
| Інші оборотні активи | 270 | 1481 | 3465 | |||||
| Разом по розділу II | 290 | 17121 | 27549 | |||||
| БАЛАНС | 300 | 17121 | 27549 | |||||
| ПАСИВ | Код рядка | На початок звітного року | На кінець звітного періоду | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||
| III. Капітал і резерви | ||||||||
| Статутний капітал | 410 | 10 | 10 | |||||
| Власні акції, викуплені в акціонерів | 411 | - | - | |||||
| Додатковий капітал | 420 | - | - | |||||
| Резервний капітал | 430 | - | - | |||||
| Фонд соціальної сфери (Фонд накопичення) | 440 | - | - | |||||
| Цільові фінансування і надходження | 450 | - | - | |||||
| Нерозподілений прибуток минулих років | 460 | - | - | |||||
| Непокритий збиток минулих років | 465 | - | - | |||||
| Нерозподілений прибуток звітного року | 470 | 2518 | 2810 | |||||
| Непокритий збиток звітного року | 475 | - | - | |||||
| Разом у розділі III | 490 | 2528 | 2820 | |||||
| IV. Довгострокові зобов'язання | ||||||||
| Позики і кредити | 510 | 14000 | ||||||
| Інші довгострокові зобов'язання | 520 | |||||||
| Разом у розділі IV | 590 | 14000 | ||||||
| V. Короткострокові зобов'язання | ||||||||
| Позики і кредити | 610 | 10000 | - | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| Кредиторська заборгованість | 620 | 4593 | 5288 | |||||
| в тому числі: | ||||||||
| постачальники та підрядники | 621 | 3980 | 5188 | |||||
| заборгованість перед персоналом організації | 622 | 21 | 25 | |||||
| заборгованість перед державними позабюджетними фондами | 623 | 8 | 10 | |||||
| заборгованість з податків і зборів | 624 | 82 | 65 | |||||
| інші кредитори | 625 | 502 | - | |||||
| Доходи майбутніх періодів | 640 | - | - | |||||
| Резерви майбутніх витрат | 650 | - | - | |||||
| Інші короткострокові зобов'язання | 660 | - | 5441 | |||||
| Разом у розділі V | 690 | 14593 | 10729 | |||||
| БАЛАНС | 700 | 17121 | 27549 | |||||
Додаток Б
| Таблиця 1 - Форма № 2 «Звіт про прибутки та збитки ТОВ« МегаСпейс »за 2004 р. | |||||
| Найменування показника | Код рядка | За звітний період | За аналогічний період попереднього року | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Доходи і витрати по звичайних видах діяльності | |||||
| Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) | 010 | 12325 | |||
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг | 020 | 9964 | |||
| Валовий прибуток | 029 | 2361 | |||
| Комерційні витрати | 030 | 343 | |||
| Прибуток (збиток) від продажу | 050 | 2018 | |||
| Відсотки до отримання | 060 | ||||
| Відсотки до сплати | 070 | 34 | |||
| Доходи від участі в інших організаціях | 080 | ||||
| Інші операційні доходи | 090 | ||||
| Інші операційні витрати | 100 | 16 | |||
| Позареалізаційні доходи | 120 | ||||
| Позареалізаційні витрати | 130 | ||||
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 140 | 1968 | |||
| Поточний податок на прибуток | 150 | 152 | |||
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 160 | 1816 | |||
| Надзвичайні доходи | 190 | ||||
| Надзвичайні витрати | 69 | ||||
| Чистий прибуток звітного періоду | 1747 | ||||
| Таблиця 2 - Форма № 2 «Звіт про прибутки та збитки ТОВ« МегаСпейс »за 2005 р. | |||||
| Найменування показника | Код рядка | За звітний період | За аналогічний період попереднього року | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Доходи і витрати по звичайних видах діяльності | |||||
| Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) | 010 | 175978 | 12325 | ||
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг | 020 | 170028 | 9964 | ||
| Валовий прибуток | 029 | 5950 | 2361 | ||
| Комерційні витрати | 030 | 3036 | 343 | ||
| Прибуток (збиток) від продажу | 050 | 2914 | 2018 | ||
| Відсотки до отримання | 060 | - | - | ||
| Відсотки до сплати | 070 | 77 | 34 | ||
| Доходи від участі в інших організаціях | 080 | - | - | ||
| Інші операційні доходи | 090 | 2 | - | ||
| Інші операційні витрати | 100 | 147 | 16 | ||
| Позареалізаційні доходи | 120 | - | - | ||
| Позареалізаційні витрати | 130 | - | - | ||
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 140 | 992 | 1968 | ||
| Поточний податок на прибуток | 150 | 193 | 221 | ||
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 160 | 2518 | 1816 | ||
| Надзвичайні доходи | 190 | - | - | ||
| Надзвичайні витрати | - | - | |||
| Чистий прибуток звітного періоду | 2518 | 1747 | |||
| Таблиця 3 - Форма № 2 «Звіт про прибутки та збитки ТОВ« МегаСпейс »за 2006 р. | |||||
| Найменування показника | Код рядка | За звітний період | За аналогічний період попереднього року | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Доходи і витрати по звичайних видах діяльності | |||||
| Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) | 010 | 211381 | 175978 | ||
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг | 020 | 203812 | 170028 | ||
| Валовий прибуток | 029 | 7569 | 5950 | ||
| Комерційні витрати | 030 | 4538 | 3036 | ||
| Прибуток (збиток) від продажу | 050 | 3031 | 2914 | ||
| Відсотки до сплати | 070 | 47 | 77 | ||
| Доходи від участі в інших організаціях | 080 | ||||
| Інші операційні доходи | 090 | ||||
| Інші операційні витрати | 100 | 64 | 147 | ||
| Позареалізаційні доходи | 120 | 33 | 2 | ||
| Позареалізаційні витрати | 130 | ||||
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 140 | 583 | 992 | ||
| Поточний податок на прибуток | 150 | 113 | 193 | ||
| Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 160 | ||||
| Чистий прибуток звітного періоду | 190 | 2810 | 2518 | ||
ДОДАТОК В
Приблизна форма договору оренди нежитлового приміщенняДОГОВІР ОРЕНДИ
Нежитлового приміщення
(Орендна плата - по кварталах, мета використання - відкриття магазину побутової техніки)
м. Комсомольськ-на-Амурі "___"_________ 200_ р.
____________________________________________________________________________, В особі ___________________________________________________________, що діє на підставі _______________________________________, надалі "Орендодавець", з одного боку, та _________________________________________________________________ в особі __________________________________________________________, що діє на підставі _________________________________, іменоване надалі "Орендар", з іншого боку, уклали цей договір про наступне:
1 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
1.1 Орендодавець передає, а Орендар приймає в оренду нежитлові приміщення, розташовані за адресою: ______________________________________________________________________ загальною площею ________ кв. м, у тому числі ____________________________________________.
1.2 Приміщення здаються в оренду строком на ___ року, з "__"_________ 200_ року по "__"_________ 200_ року. Договір набуває чинності з моменту його державної реєстрації у встановленому законодавством РФ порядку і поширює свою дію на період з моменту підписання договору і до моменту його державної реєстрації. Витрати, пов'язані з державною реєстрацією цього договору оренди, оплачуються ________________ (варіанти: Орендодавцем в повному обсязі, Орендарем в повному обсязі, в рівних частках сторонами цього договору).
1.3 Реорганізація організації-орендодавця, а також зміна власника орендованого майна не є підставою для зміни або розірвання договору.
1.4 Протягом терміну, зазначеного в п. 1.2, Орендар не має права передавати орендоване приміщення у користування або в суборенду третім особам без письмового дозволу Орендодавця.
1.5 Приміщення здаються в оренду для відкриття Орендарем в них магазину побутової техніки.
2 ОБОВ'ЯЗКИ СТОРІН
2.1 Орендодавець зобов'язаний:
а) за першою вимогою Орендаря з моменту підписання цього договору передати у користування зазначені у п. 1.1 приміщення Орендарю за актами приймання-передачі, в яких повинно бути детально вказано технічний стан приміщення та обладнання на момент здачі в оренду;
б) забезпечувати безперешкодний доступ до орендованого приміщення співробітникам, транспорту, замовникам Орендаря, а також будь-яким іншим особам за вказівкою Орендаря;
в) у разі аварій, пожеж, затоплень, вибухів та інших подібних надзвичайних подій за свій рахунок негайно вживати всіх необхідних заходів для усунення наслідків цих подій.
Якщо надзвичайні події сталися з вини Орендаря, то обов'язок щодо усунення наслідків зазначених подій лежить на орендаря;
г) проводити капітальний ремонт приміщення раз на ___ року.
2.2 Орендар зобов'язаний:
а) утримувати приміщення у належному технічному і санітарному стані відповідно до вимог Сен, забезпечувати їх пожежну безпеку;
б) своєчасно вносити орендну плату;
в) не виробляти реконструкції приміщення, переобладнання сантехніки та інших капітальних ремонтних робіт без письмової згоди Орендодавця. Невіддільні поліпшення орендованого приміщення проводити тільки з письмового дозволу Орендодавця;
г) при виявленні ознак аварійного стану сантехнічного, електротехнічного і іншого обладнання негайно вжити заходів щодо усунення неполадок;
д) якщо орендовані приміщення в результаті дії Орендаря або неприйняття ним необхідних і своєчасних заходів прийде в аварійний стан, то Орендар зобов'язаний відновити його своїми силами, за рахунок своїх коштів або відшкодувати в повному обсязі збитки, завдані Орендодавцеві;
е) письмово повідомити Орендодавцю не пізніше, ніж за ____ днів про майбутнє звільнення приміщення (в тому числі і його частини) як у зв'язку із закінченням терміну дії договору, так і при достроковому звільненні, здати приміщення за актом у справному стані;
ж) після закінчення терміну договору, а також при достроковому його припинення передати Орендодавцю всі вироблені в орендованих приміщеннях перебудови і переробки, а також поліпшення, складові приналежність приміщень і не віддільні без шкоди від конструкції приміщення, а також здійснити платежі, передбачені цим договором;
з) за свій рахунок проводити поточний та косметичний ремонт орендованих приміщень;
і) оплачувати комунальні платежі, рахунки за телефон, електроенергію, воду згідно з окремими договорами, які Орендар зобов'язаний укласти з відповідними організаціями після набрання чинності цього договору;
к) для організації роботи їдальні отримати у державних та муніципальних органах всі необхідні для здійснення цієї діяльності дозволи і документи.
3 ПЛАТЕЖІ І РОЗРАХУНКИ ЗА ДОГОВОРОМ
3.1 Орендна плата встановлюється з розрахунку ______ р. за один кв. м., включаючи ПДВ - 20% у розмірі _____________.
3.2 Платежі, передбачені п. 3.1. договору, Орендар здійснює до ______ числа останнього місяця кварталу на розрахунковий рахунок Орендодавця.
3.3 Орендна плата може переглядатися Сторонами достроково на вимогу однієї із сторін у випадках зміни складаються цін, але не частіше одного разу на рік, при цьому сторона, яка виступила ініціатором перегляду орендної плати повинна попередити про це іншу сторону за _____ днів шляхом направлення іншій стороні письмового повідомлення .
4 ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ СТОРІН
4.1 У випадку невиконання або неналежного виконання своїх зобов'язань за цим договором Сторони несуть відповідальність відповідно до чинного законодавства.
4.2 У разі несвоєчасного перерахування орендної плати, Орендар зобов'язаний сплатити пеню у розмірі ____% від загальної суми заборгованості за кожен день прострочення.
4.3 Сплата пені і відшкодування збитків не звільняють винну сторону від виконання зобов'язань за договором.
4.4 Вартість невіддільних поліпшень, вироблених Орендарем без дозволу Орендодавця, відшкодуванню не підлягає.
5 РОЗІРВАННЯ ДОГОВОРУ
5.1 На вимогу Орендодавця договір може бути достроково розірваний судом у разі, коли Орендар:
5.1.1 Навмисно чи з необережності істотно погіршує стан приміщень.
5.1.2 Протягом ____ днів не вносить орендну плату, передбачену п. 3.1.
5.1.3 Представляє у користування орендовані приміщення (повністю або окремі його частини) третім особам без письмового дозволу Орендодавця.
5.2 На вимогу Орендаря договір може бути достроково розірваний судом у випадках:
5.2.1 Якщо Орендодавець не виробляє в термін, зазначений у п.п. г п.2.1 цього договору, капітальний ремонт приміщень.
5.2.2 Якщо приміщення в силу обставин, за які Орендар не відповідає, опиняться в стані, не придатному для використання.
5.3 Спори, що випливають з цього договору, вирішуються шляхом переговорів. При неврегулювання виниклих розбіжностей, спір вирішується в судовому порядку відповідно до чинного законодавства РФ.
6 ОСОБЛИВІ УМОВИ
6.1 Зміна умов договору, його розірвання і припинення допускається за письмовою угодою сторін.
6.2 Цей договір складено в 2-х примірниках, які мають однакову юридичну силу.
6.3 У всьому іншому, не передбаченому цим договором, сторони керуються чинним законодавством РФ.
7 РЕКВІЗИТИ СТОРІН
Орендар __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Орендодавець _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Підписи сторін:
Орендодавець ___________________
М.П.
Орендар ___________________
М.П.
Дипломна робота виконана мною цілком самостійно. Всі використані в роботі матеріали і концепції з опублікованої наукової літератури та інших джерел мають посилання на них.
«___»______________ _____ Р.
___________________________ ______________________
(Підпис) (Прізвище, ім'я, по батькові)
Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і, прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства. «___»______________ _____ Р.
___________________________ ______________________
(Підпис) (Прізвище, ім'я, по батькові)
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу, для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти, дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак, якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, а, запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.
Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступних моменту.
По-перше, всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.
По-друге, ступінь впливу окремих компонент оточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється по-різному в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад, вважається, що великі організації відчувають велику залежність від макрооточення, ніж дрібні. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крім цього, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, які є потенційними носіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.
Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень; пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:
• аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
• участь у професійних конференціях;
• аналіз досвіду діяльності організації;
• вивчення думки співробітників організації
• проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше, або в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної торгової марки, на скільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
o географічне місце розташування покупця;
o демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності тощо;
o соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.;
o ставлення покупця до продукту, що відбиває те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких факторів належать такі:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність продуктів, що заміщають;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:
§ рівень спеціалізованості постачальника;
§ величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;
§ ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
§ концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
§ важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:
· Вартість поставленого товару;
· Гарантію якості товару, що поставляється;
· Часовий графік постачання товарів;
· Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення націлене на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
1.2.2 Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових, процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками і т.п. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції: стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози) є найбільш визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей. Після того як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 - Матриця SWOT-аналізу
| Можливості 1. 2. 3. ... | Загрози 1. 2. 3. ... | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. ... | Поле «СІМ» | Поле «СІУ» |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. ... | Поле «СЛВ» | Поле «слу» |
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості); поле «СІУ» (сила і загрози); поле «СЛВ» (слабкість і можливості); поле «слу» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СЛВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні, в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «слу», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, потрібно пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організацій додаткову сильну сторону в: тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 1.2).
Таблиця 1.2 - Матриця можливостей
| Сильний вплив | Помірний вплив | Малий вплив | |
| Висока ймовірність | Поле "ВС" | Поле "ВУ" | Поле "ВМ" |
| Середня ймовірність | Поле "СС" | Поле "СУ" | Поле "СМ" |
| Низька ймовірність | Поле "НС" | Поле "НУ" | Поле "НМ" |
Схожа матриця складається для оцінки загроз (табл. 1.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
Погрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР`, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВТ »,« СК »і« НР », також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ПЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Таблиця 1.3 - Матриця загроз
| Руйнування | Критичний стан | Важкий стан | «Легкі удари» | |
| Висока ймовірність | Поле "ВР" | Поле "ВК" | Поле "ВТ" | Поле "ВЛ" |
| Середня ймовірність | Поле "СР" | Поле "СК" | Поле "СТ" | Поле "СЛ" |
| Низька ймовірність | Поле "НР" | Поле "НК" | Поле "НТ" | Поле "НЛ" |
Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 1.4) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається:
• оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3-сильне значення, 2 - помірне значення, 1 - слабке значення;
• оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив, 0 - відсутність впливу;
• оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна спрямованість, -1 - негативна спрямованість.
Таблиця 1.4 - Профіль середовища
| Фактори середовища | Важливість для галузі А | Вплив на організацію У | Спрямованість впливу С | Ступінь важливості D = A * B * C |
1.3 Реалізація стратегії фірми
Вибір стратегії та її реалізація складають основну частину змісту діяльності зі стратегічного управління. У стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі. Якщо цілі організації визначають те, до чого прагне організація, що вона хоче отримати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким способом, за допомогою яких дій організація зуміє досягти своїх цілей в умовах мінливого конкурентного оточення. Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, так як стратегія, допомагаючи просуватися в бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється.Поряд зі стратегіями в стратегічному управлінні організацією велику роль відіграють правила, які так само, як і стратегії, визначають функціонування організації, але на відміну від стратегій в явному вигляді не мають цільового початку. Вони носять переважно обмежувальний або розпорядчий характер, створюючи атмосферу, в якій здійснюється діяльність.
Одні правила можуть мати дуже широкий зміст, інші ж досить вузький, що стосується окремої сторони життя організації або окремої функції. Спільним для всіх правил є те, що встановлюють межі діяльності і поведінки в організації, орієнтуючи тим самим функціонування організації в напрямку реалізації її стратегій. Багато правил мають дуже довге життя. У той же час існують правила, які вводяться для реалізації якоїсь певної стратегії або для сприяння досягненню якоїсь певної мети. Правила самі можуть бути предметом стратегічного управління в тому випадку, якщо стратегічним завданням організації стає зміна її внутрішнього життя, організаційної культури тощо Тепер торкнемося питання визначення та реалізації стратегії в рамках стратегічного управління.
1.3.1 Типи стратегій бізнесу
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.1.3.1.1 Області вироблення стратегії
Як було сказано вище, в самому загальному вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для більш низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості в тлумаченні стратегій, далі в цьому розділі будуть розглядатися лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:• який бізнес припинити;
• який бізнес продовжити;
• як і бізнес перейти.
Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:
• що організація робить і чого не робить;
• що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління Портер [9, c.222-223], існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегій, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано з собівартістю продукції. Маркетинг навіть при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією виробництва продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і досить висока, фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в продукції певного типу. У даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації в виробництва продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма повинна будувати свою діяльність перш на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених і навіть конкретних клієнтів.
1.3.1.2. Еталонні стратегії розвитку
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий стан.Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
· Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії передбачає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;
· Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
· Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
· Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. При цьому постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;
· Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні фірми за рахунок придбання, або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на одному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Стратегіями даного типу є наступні:
- Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми;
- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних, продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
- Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими продуктами, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо від менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.
Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- Стратегія ліквідації, що є граничний випадок стратегії скорочення і осуществляющаяся тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- Стратегія "збору врожаю», що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
- Стратегія скорочення, що полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних, або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям фірми бізнесів;
- Стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Дана стратегія має певні відмітними особливостями, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.
У практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою і певна послідовність реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
1.3.2 Вироблення стратегії фірми
1.3.2.1. Кроки визначення стратегії
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми і оцінку вибраної стратегії.З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація зараз і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити за п'ять зовнішніх і внутрішніх факторів, щоб розібратися із стратегією.
Зовнішні фактори: розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми; загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми за останній період; можливості, на які була фірма останнім часом, відношення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники: цілі фірми; критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою, здійснюваної фінансовою політикою; рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Аналіз портфеля продукції є один із найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції:
1. Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організацій.
2. Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціювання на матрицях аналізу портфеля продукції. Дуже часто СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
3. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться, для того, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
4. Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики, такі, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.
5. Збір та аналіз даних, що проводяться за багатьма напрямками, з яких виділяють чотири найбільш важливі напрямки:
1) привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у неї, характеру і ступеня ризику тощо;
2) конкурентна позиція фірми;
3) можливості та загрози фірми, які оцінюються стосовно до неї, а не по відношенню до галузі;
4) ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
6. Побудова та аналіз матриць портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництвом можуть бути зроблені прогнози з приводу майбутнього стану матриць і відповідно з приводу очікуваного портфеля продукції фірми.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього повинні бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: чи включає в себе портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей; чи є достатньо «грошових корів» для того, щоб вирощувати «зірки» і фінансувати «питальні знаки»; дає чи портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей; дуже вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій; багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
Залежно від відповідей, це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Підбиваючи загальний підсумок сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля продукції, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
1.3.2.2. Вибір стратегії
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукцій, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, є наступні:
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегій росту організації. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися у швидко галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приводять до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення. А. Томпсон і А. Стрікланд [12, c.83-84] запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 1.2).
Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть, незважаючи на те, що для цього є передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Швидке зростання ринку
II КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
концентрації 2. Вертикальна
2. Горизонтальна інтеграція
інтеграція чи злиття 3. Центрована
3. Скорочення диверсифікація
4. Ліквідація
Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція
III КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГІЙ
1. Скорочення витрат 1. Центрована
2. Диверсифікація диверсифікація
3. Скорочення 2. Конгломеративна
4. Ліквідація диверсифікація
3. Спільне підприємство
в новій області
Повільне зростання ринку
Примітка: Стратегії вказані у можливому порядку переваги.
Малюнок 1.2 - Матриця Томпсона і Стрікланд.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає, на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т. п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії.
Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в, кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
1.3.3 Виконання стратегії
На перший погляд, може здатися, що виконання стратегії - це майже одне і те ж, що і «звичайне» управління. Дійсно, раз стратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанню, яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні тримається велика помилка. Для розуміння, ролі та сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засоби її впровадження в життя. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що воно не тільки може в силу поганого здійснення реалізації хорошої стратегії створити для організації труднощі, але й те, що за умови хорошого здійснення воно може дати організації шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при виробленні стратегії. Добре виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п.
По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами з тим, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, розділені цінності та вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.
По-третє, це вибір і привид у відповідність до здійснюваної стратегії стилю лідерства і підходу до управління організацією. Усі три завдання вирішуються за допомогою зміни. Тому саме зміна є серцевиною виконання стратегії. І саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.
Проведення змін в організації призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, відповідної вибраної стратегії. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін; бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. Залежно від стану основних факторів, що задають необхідність і ступінь зміни, таких, як стан галузі, стан організації, стан продукту і стан ринку, можна виділити чотири досить стійких і відрізняються певною завершеністю типу змін.
1. Перебудова організації. Вона передбачає грунтовну зміну організації, що зачіпає її місію та культуру. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації спостерігаються самі великі труднощі з виконанням стратегії. Серйозної уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, також на ринку робочої сили.
2. Радикальне перетворення організації. Воно проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньоорганізаційні змін, що особливо стосуються організаційної структури.
3. Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити до нього покупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана з залученням уваги до нового продукту.
4. Звичайні зміни, які пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало торкається діяльності організації в цілому.
Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує одну і ту ж стратегію. При такому виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може отримати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чітко стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.
2 Аналіз стратегічного планування на прикладі ТОВ «МегаСпейс»
2.1 Загальна характеристика підприємства
ТОВ «МегаСпейс» успішно працює на ринку міста Комсомольська-на-Амурі протягом 12 років. У структуру підприємства входять чотири магазини побутової техніки: «Стінол» на пр. Жовтневий, 22, і «Стінол» на пр. Жовтневий, 24, фірмовий магазин «LG» (вул. Вокзальна, 41), а також уніцентр «Бомонд» ( вул. Радянська, 9). Крім того, в структуру холдингу входять сервісний центр «Стінол-Сервіс» (вул. Ювілейна, 10), магазин «Спортландія» (вул. Кірова, 31) і розташоване в цьому ж будинку «Спорткафе». Таким чином, комерційна діяльність побудована на постачанні та реалізації товарів в трьох напрямках: побутова техніка (велика, дрібна, супутні товари), спортивні товари (спортивний інвентар, одяг, взуття), кафе. Приміщення магазинів перебувають у приватній власності генерального директора ТОВ «МегаСпейс», проте підприємство знімає склад під тимчасове зберігання товарів у районі Північного шосе.Магазини ТОВ «МегаСпейс» завоювали популярність завдяки грамотно реалізованої рекламної стратегії, високій якості і широкому асортименту пропонованих товарів, а також додаткового та сервісного обслуговування. Крім того, в магазинах ТОВ «МегаСпейс» регулярно проводяться сезонні і передноворічні розпродажі зі знижками. Знижки також передбачені для постійних покупців. Варто також зазначити, що ТОВ «МегаСпейс» створило свій Інтернет-магазин, чого немає ні в одного магазину побутової техніки в Комсомольську. Тому, тепер будь-який житель міста може зробити покупку, не виходячи з дому.
Організація має розрахунковий та валютний рахунки в банку, печатку встановленого зразка зі своїм найменуванням, бланки, зареєстрований товарний знак.
При організації роботи з постачальниками організація орієнтується на пряму співпрацю з виробниками або їхніми офіційними дистриб'юторами в Росії, що дає можливість підтримувати невисокі ціни на товар в магазинах.
У відношенні південно-корейської торговельної марки «LG» «МегаСпейс» сам є офіційним дистриб'ютором в м. Комсомольську-на-Амурі, тому постачання продукції цього бренду йдуть прямо із заводу-виготовлювача.
Керівництво компанії постійно відстежує рівень попиту на різні види товарів і орієнтує свою закупівельну діяльність на максимальне задоволення попиту покупців, при цьому, намагаючись не створювати зайвих запасів на складі. Організація професійно підходить до визначення терміну поставки та планування розміру замовлення, забезпечуючи тим самим безперебійну поставку необхідної продукції у магазини. Таким чином, досягається необхідний баланс між складськими і торговими площами.
Розрахунки за поставлену продукцію здійснюються безготівково через банк шляхом перерахування грошових сум з рахунку покупця на рахунок постачальника. Продукція поставляється в м. Комсомольськ-на-Амурі залізничним транспортом, її зустрічає автотранспорт компанії і доставляє її на склад і в магазини.
2.2 Аналіз структури управління
Організацію очолює генеральний директор, власник ТОВ «МегаСпейс» (див. рис. 2.1). У його функції входить збір та аналіз інформації, що надходить від відділів, вирішення адміністративних питань, контроль за діяльністю роздрібних точок, керівництво і планування діяльності компанії, контроль за фінансово-господарською діяльністю компанії, аналіз і підпис звітності, контрактів, договорів, укладання угод, ціноутворення , робота з банком, управління персоналом, розробка мотиваційних програм. Генеральний директор |
Комерційний директор |
Комерційний відділ |
Відділ реклами |
Склад |
Бухгалтерія |
Менеджери по збуту побутової техніки |
Менеджери зі збуту спорттоварів |
Менеджер з постачання «Спорткафе» |
Бухгалтерія сектора «побутова техніка» |
Бухгалтерія сектору «спорттовари» |
Бухгалтерія сектору «кафе» |
Комірники |
Вантажники |
Адміністратор м-ну «Стінол» |
Продавці-консультанти |
Касири |
Адміністратор м-ну «Спортландія» |
Продавці-консультанти |
Касири |
Адміністратор «Спорткафе» |
Кухарі |
Касири |
Офіціанти |
Адміністратор м-ну «LG» |
Продавці-консультанти |
Касири |
Адміністратор м-ну «Бомонд» |
Продавці-консультанти |
Касири |
Сервісний центр «Стінол-сервіс» |
Фахівці з ремонту |
Приймальники |
Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління ТОВ «МегаСпейс»
Комерційний директор керується цілями і завданнями, поставленими перед ним генеральним директором і його основні повноваження полягають в наступному: організація ефективної роботи підвідомчих йому відділів, контроль і керівництво у сфері постачання та збуту продукції, контроль за виконанням умов контрактів, договорів з постачальниками та замовниками, фінансове планування, вирішення спірних ситуацій та конфліктів.
У функції бухгалтерії входить:
- Облік фінансово-господарських операцій;
- Контроль за різними ділянками бухгалтерського обліку (облік основних засобів, товарно-матеріальних цінностей, витрат на реалізацію продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками і т.д.);
- Складання калькуляції собівартості послуг, продукції;
- Нарахування та перерахування платежів у державні і недержавні фонди;
- Підготовка даних по відповідних ділянках бухгалтерського обліку для складання звітності;
- Проведення економічного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів;
- Проведення інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, розрахунків і платіжних зобов'язань.
Очолює бухгалтерію головний бухгалтер, який аналізує і систематизує надходить від інших бухгалтерів інформацію. Підвідомчі йому бухгалтера займаються веденням обліку в трьох напрямках: магазини побутової техніки, спорттовари та кафе. Кожен бухгалтер займається обробкою даних, що надходять з підвідомчих йому магазинів.
Комерційний відділ очолює старший менеджер з постачання і збуту товарів, який призначається директором підприємства і підпорядковується безпосередньо йому. Він здійснює організаційне та фінансово-економічне забезпечення збуту, просування на ринок і стимулювання збуту товарів і послуг, що закуповуються організацією в повному обсязі, проводить аналіз ринкових можливостей, займається визначенням і прогнозуванням попиту, пошуком шляхів збуту продукції, організує реалізацію неліквідних матеріальних цінностей, здійснює торгово -закупівельну діяльність, здійснює інформаційне забезпечення комерційної діяльності.
Начальнику комерційного відділу звітує менеджер, який займається постачанням та збутом побутової техніки. Він здійснює пошук нових постачальників, аналізує можливості ринку, працює з постачальниками, визначає потребу в запасах, здійснює замовлення, забезпечує безперебійність постачання товарами магазинів побутової техніки, вирішує питання сервісного обслуговування товарів, що стоять на гарантії.
У функції комерційного відділу входить:
- Забезпечення розробки поточних і перспективних планів реалізації продукції в натуральному і грошовому виразі;
- Керівництво плануванням збуту готової продукції;
- Вивчення попиту на продукцію, яку реалізує організація;
- Своєчасне оформлення укладених договорів з замовниками та покупцями на поставку продукції.
- Контроль за виконанням договірних зобов'язань у встановлені терміни за обсягом реалізованої програмою, номенклатурі та якості;
- Контроль приймання готової продукції від виробника у відповідності з наявними замовленнями, раціональне зберігання продукції, її рахунок і підготовка до відправлення споживачам;
- Розробка і здійснення заходів щодо вдосконалення збутової роботи, прискоренню збутових операцій, зниження надпланових запасів готової продукції з метою забезпечення виконання планів з реалізації, прибутку і рентабельності організації;
- Участь у розгляді надходять на підприємство претензій від споживачів.
Відділ реклами за розпорядженням комерційного директора здійснює розробку рекламних кампаній, акцій та заходів, самостійно або за допомогою залучення рекламних агентств здійснює художнє оформлення і дизайн рекламних щитів, вивісок, виготовлення і розміщення реклами на вигідних умовах в засобах масової інформації.
Складське господарство представлене одним складом, де здійснюється зберігання великої і дрібної побутової техніки. Комірник виконує наступні функції:
- Керує роботою складу з приймання, зберігання та відпуску товарів, по їх розміщенню з урахуванням найбільш раціонального використання складських приміщень;
- Забезпечення збереження товарів, додержання режимів зберігання;
- Забезпечення правильності оформлення і здавання прибутково-видаткових документів;
- Участь у проведення інвентаризації; облік складських операцій.
Вантажники виконують вантажно-розвантажувальні роботи. Привозять і передають рахунок-фактури. Водії розвозять товар по зазначених точок. Експедитор контролює відправку товарів до місць продажу, відповідає за комплектацію партій товарів необхідного асортименту, подсортировка, фасовку, формування вантажних одиниць. При прийманні товару, що надходить здійснює контроль якості та кількості товару, відповідність документів, сертифікатів.
Адміністратор магазину контролює роботу всього магазину, стежить за товарообігом, попитом на пропонований товар. Адміністратор підзвітний менеджеру з постачання товарів.
Касири виконують відпуск товарів покупцям, швидкий розрахунок, підрахунок знижок, видачу подарунків, дисконтних карт і чеків при покупці.
Продавці-консультанти при зверненні покупця надають вичерпну інформацію про якість, виробника, технічні характеристики товару і додаткові послуги, а також стежать за порядком у магазині, виписують гарантії.
Загальна кількість співробітників організації досягає 200 чоловік. В цілому варто відзначити, що на підприємстві сформувався стабільний, злагоджений колектив, плинність кадрів практично відсутня. Цьому сприяє: прогресивна система оплати праці, стабільна заробітна плата з дотриманням соціальних гарантій за трудовим законодавством, престижність самого місця роботи.
2.3 Аналіз фінансового стану ТОВ «МегаСпейс»
Проаналізуємо фінансовий стан ТОВ «МегаСпейс». Метою фінансового аналізу є оцінка прибутку і збитків (фінансових результатів діяльності компанії), змін у структурі активів і пасивів балансу, змін у розрахунках з дебіторами і кредиторами. У результаті аналізу можна отримати об'єктивну і точну картину фінансового стану торговельного підприємства.Основними джерелами інформації для аналізу фінансового стану підприємства служать бухгалтерський баланс і звіт про прибутки та збитки. Проаналізуємо фінансовий стан ТОВ «МегаСпейс» у 2006 році. На початку розглянемо актив балансу (див. табл. 2.1).
За даними таблиці 2.1 видно, що майно підприємства на початок 2006 року склало 23512 тис. р.., На кінець року - 24180 тис. р.., Тобто відбулося збільшення вартості майна організації за рахунок збільшення оборотних активів на 968 тис. р.. Зокрема, до кінця аналізованого періоду збільшилася загальна сума запасів організації на 1172 тис. р. (4,6%), готова продукція і товари для перепродажу також збільшилися на 1063 тис. р.. (4,2%). Цей факт говорить про те, що склади підприємства заставлені товаром, на який попит до кінця звітного періоду впав.
Розглядаючи детально статті оборотних активів, можна визначити, що відбулося зниження дебіторської заборгованості (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) на 1056 тис. р.. Зниження дебіторської заборгованості слід розглядати, як позитивне явище, яке свідчить про зміцнення фінансового стану організації.
Таблиця 2.1 - Горизонтальний і вертикальний аналіз активу балансу ТОВ «МегаСпейс» у
| Актив | Код рядка | На початок періоду, тис. р.. | На кінець періоду, тис. р.. | Питома вага у валюті балансу,% | Відхилення | ||
| на початок періоду,% | на кінець періоду,% | тис. р.. | % | ||||
| Необоротні активи | |||||||
| Осн. кошти | 120 | 15500 | 15200 | 65,9 | 62,9 | -300 | -3 |
| Разом у розділі | 190 | 15500 | 15200 | 65,9 | 62,9 | -300 | -3 |
| Оборотні активи | |||||||
| Запаси в тому числі: | 210 | 1964 | 3136 | 8,4 | 13 | 1172 | 4,6 |
| Гот. прод. і товари для перепродажу | 1051 | 2114 | 4,5 | 8,7 | 1063 | 4,2 | |
| Інші запаси і витрати | 913 | 1022 | 3,9 | 4,2 | 109 | 0,3 | |
| Дебіторська заборгованість | 230 | 1689 | 633 | 7,2 | 2,6 | -1056 | -4,6 |
| в тому числі покупці і замовники | 1689 | 633 | 7,2 | 2,6 | -1056 | -4,6 | |
| Грошові кошти | 260 | 4359 | 5211 | 18,5 | 21,6 | 852 | 3,1 |
| Разом по розділу | 290 | 8012 | 8980 | 34,1 | 37,1 | 968 | 3 |
| Баланс | 300 | 23512 | 24180 | 100 | 100 | 668 | |
Рисунок 2.2 - Динаміка показників активів балансу ТОВ «МегаСпейс»
Аналіз структури пасивів проводиться в його взаємозв'язку з аналізом джерел формування оборотних коштів. При цьому довгострокові позикові кошти в силу свого переважного використання для формування основних фондів та інші джерела формування оборотних коштів (доходи майбутніх періодів) також можуть враховуватися в складі власних джерел коштів. Також при аналізі структури пасиву визначається співвідношення між позиковими і власними джерелами коштів організації. Результати аналізу представлені в табл. 2.2.
За даними таблиці 2.2 можна сказати, що протягом звітного періоду статутний капітал організації залишився незмінним, а нерозподілений прибуток збільшився на 991 тис. р. Настільки висока питома вага власного капіталу обумовлено вимогами самофінансування підприємства. Власний капітал є основою незалежності підприємства.
Таблиця 2.2 - Горизонтальний і вертикальний аналіз пасиву балансу ТОВ «МегаСпейс» в 2006 р.
| Пасив | Код рядка | На початок періоду, тис. р.. | На кінець періоду, тис. р.. | Питома вага у валюті балансу,% | Відхилення | ||
| На початок періоду,% | На кінець періоду,%. | тис. р.. | % | ||||
| Капітал і резерви | |||||||
| Статутний капітал | 410 | 50 | 50 | 0,2 | 0,2 | 0 | 0 |
| Нерозподілений прибуток (збиток) | 470 | 20085 | 21076 | 85,4 | 87,2 | 991 | 1,8 |
| Разом у розділі | 490 | 20135 | 21126 | 85,6 | 87,4 | 991 | 1,8 |
| Довгострокові зобов'язання | |||||||
| Позики і кредити | 510 | 851 | 521 | 3,6 | 2,1 | -330 | -1,5 |
| Постачальники і підрядчики | 1512 | 1784 | 6,4 | 7,4 | 272 | 1 | |
| Заборгованість перед персоналом організації | 158 | 223 | 0,7 | 10,9 | 65 | 0,2 | |
| Заборгованість перед держ. і позабюджетними фондами | 3 | 1 | 0,013 | 0,004 | 2 | -0,009 | |
| Заборгованість з податків і зборів | 2 | 4 | 0,009 | 0,017 | 2 | 0,008 | |
| Разом у розділі | 690 | 2526 | 2533 | 10,7 | 10,5 | 7 | -0,2 |
| Баланс | 700 | 23512 | 24180 | 100 | 100 | ||
Таким чином, підприємство володіє достатнім обсягом фінансових засобів для забезпечення його комерційної діяльності.
Далі проаналізуємо прибутковість діяльності ТОВ «МегаСпейс». Для цього скористаємося даними «Звіту про фінансові результати» за 2004 - 2006 рр.. (Див. Додаток Б). На підставі цих даних побудуємо діаграму і простежимо динаміку прибутковості досліджуваного підприємства (див. рис. 2.3).
Малюнок 2.3 - Динаміка прибутковості діяльності ТОВ «МегаСпейс» (млн. грн.)
Як видно з представленої діаграми, протягом 3-х останніх років спостерігається стабільне зростання прибутковості діяльності ТОВ «МегаСпейс», хоча помітно, що в 2006 році темпи зростання знизилися в порівнянні з темпами зростання в 2005 р. Викликано це, як з'ясувалося в ході дослідження , загостренням конкуренції на ринку побутової техніки і високим ступенем схожості асортименту в конкуруючих магазинах, в результаті чого покупець може обійти декілька магазинів і купити товар там, де дешевше всього.
Завершимо аналіз ТОВ «МегаСпейс» складанням таблиці сильних і слабких сторін (див. табл. 2.3)
Таблиця 2.3 - Таблиця сильних і слабких сторін ТОВ «МегаСпейс»
| Фактори | Характеристика | |
| Сильні сторони | Слабкі сторони | |
| 1. Виробничі | Налагоджена система постачання товарів | Склади підприємства завалені товаром, попит на які впав |
| 2. Маркетингові | 1. Різноманітний асортимент 2. Грамотно продумана рекламна стратегія | 1. Високий відсоток збігається асортименту 2. Середня ціна вища, ніж у конкурентів 3. Нерозвинена система маркетингових досліджень |
| 3. Трудові | 1. Стабільний дружний колектив 2. Прогресивна система оплати праці | - |
| 4. Соціальні | Оплата всіх соціальних пільг по трудовому законодавству | - |
| 5. Фінансові | 1. Зниження дебіторської заборгованості 2. Високий показник фінансової незалежності | 1. Збільшення кредиторської заборгованості постачальникам і підрядчикам |
2.4 Стратегічна діагностика позицій «МегаСпейс» на ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі
Першим напрямком стратегічної діагностиці позицій «МегаСпейс» є визначення ролі і місця продуктів, пропонованих компанією, з метою з'ясування сильних і слабких товарних груп. Цей аналіз проведемо за допомогою матриці Бостонської консультативної групи (BCG). Для визначення положення товарних груп використовуємо дані про обсяг продажів і темпах зростання продажів цих товарних груп, надані фахівцями комерційного відділу. Грунтуючись на цих оцінках, розподілимо товарні групи згідно з ознаками матриці BCG (див. рис. 2.4).Аналізуючи дані рис. 2.4, можна зробити висновок, що підприємству необхідно направити свої стратегічні зусилля на розвиток сегменту великої побутової техніки, так як вона на даний момент займає велику частку ринку всієї побутової техніки і здатна в майбутньому забезпечити високі темпи приросту товарообігу.
Низькі |
Високі |
Темпи зростання ринку |
Низька |
Висока |
Відносна частка ринку |
Дійна корова |
Собака |
Темна конячка |
Зірка |
Аудіо-відео техніка |
Дрібна побутова техніка |
Кондиціонери |
Вбудована побутова техніка |
Малюнок 2.4 - Матриця розвитку асортименту
Тепер необхідно проаналізувати цей сегмент ринку і положення підприємства на ньому. На сьогоднішній день ринок великих побутових товарів м. Комсомольська-на-Амурі можна охарактеризувати як повністю сформувався, при цьому темпи зростання ринку дещо знизилися. Про це свідчить і деяке зниження кількості конкурентів, а також і те, що деякі фірми, раніше спеціалізуються на реалізації побутової техніки, перемикають свою увагу на більш рентабельні на даний момент області ринку. Прикладом може слугувати відкриття меблевого центру «Меблевий рай» керівництвом компанії «Айсберг» або відкриття комп'ютерного магазину «КомпАс» керівництвом компанії «Електроніка».
Таким чином, для кожної фірми, здатної реально оцінити ситуацію, що склалася, є актуальним питання про те, як підтримати попит в умовах падіння темпів зростання продажів, наскільки конкурентоспроможна фірма на ринку і якими стратегічними перевагами воно має перед конкурентами.
Основними конкурентами «МегаСпейс» є такі компанії: «В-Лазер», «Айсберг» і «Соні». Усі конкуренти реалізують приблизно однаковий асортимент побутової техніки, тому конкурентна боротьба ведеться в області цінової та асортиментної політики, надання покупцеві додаткових послуг і післяпродажного обслуговування.
На даний момент, магазини «Соні» не витримують цінову конкуренцію, велика побутова техніка в цих магазинах на порядок дорожче, ніж у інших продавців побутової техніки. Продукція зарубіжних фірмових виробників, представлена в цих магазинах орієнтована на покупців з достатком вище середнього, тому надалі при написанні даної роботи ми не будемо розглядати дану компанію як прямого конкурента «МегаСпейсу».
Оскільки, як уже згадувалося вище, конкурентна боротьба ведеться в області цінової та асортиментної політики, то саме ці фактори повинні бути ключовими при стратегічній діагностиці конкурентних позицій «МегаСпейса». Крім того, немає ніякої іншої можливості зібрати інформацію про конкурентів, крім як спостереження за їх цінами і асортиментом.
У зв'язку з цим аналіз буде будуватися спочатку через попарне порівняння «МегаСпейс» - «конкурент», що дозволити виявити конкретні недоліки і переваги перед кожним з конкурентів; потім всі підприємства-конкуренти будуть позиціоновані за допомогою однієї з класичних матриць. В якості об'єктів порівняння взяті холодильники і пральні машини, так як саме вони займають найбільшу питому вагу в усьому асортименті великої побутової техніки серед розглянутих магазинів.
2.4.1 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «Айсберг»
Торговий дім «Айсберг» успішно працює на ринку міста Комсомольська-на-Амурі більше десяти років. У структуру підприємства входять два магазини побутової техніки «Айсберг» (один - в Ленінському окрузі, другий - у Центральному), два сервісні центру «Айссервіс», три магазини «Автошини» та магазин «Меблевий рай». Комерційна діяльність побудована на постачанні та реалізації товарів в трьох напрямках: побутова техніка (велика, дрібна, електроніка, супутні товари), вітчизняні автошини та запчастини на автомобілі, масла й змащення, автоаксесуари, і меблі (корпусні, м'яка).Структура асортименту пропонованих компанією «Айсберг» холодильників представлена на рис. 2.5.
Рисунок 2.5 - Структура асортименту пропонованих компанією «Айсберг» холодильників (%)
Після вивчення товарообігу холодильників, пропонованих ТОВ «МегаСпейс», отримали наступне (див. рис. 2.6):
Малюнок 2.6 - Структура асортименту пропонованих ТОВ «МегаСпейс» холодильників (%)
Комплексний порівняльний аналіз цін та асортименту холодильників, пропонованих компаніями «Айсберг» і «МегаСпейс» представлений у таблиці 2.4, а також на малюнках 2.7 і 2.8.
Таблиця 2.4 - Порівняльний аналіз асортименту холодильників, пропонованих компаніями «Айсберг» і «МегаСпейс»
| Показник | МегаСпейс | Айсберг | відхилення |
| 1 Кількість позицій, шт. | 49 | 70 | - 21 |
| 2 Середня ціна, р. | 18166 | 16466 | + 1700 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 5820 | 8250 | - 2430 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 52899 | 42070 | + 10829 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 7 | 8 | - 1 |
| 6 Збіжні бренди | LG, Samsung, Ariston, Стінол | ||
| 7 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 75,1 | 35,7 | |
| 8 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Daewoo, Bosch, Океан | Бірюса, Атлант, Indesit, Exqvisit | |
| 9 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 24,9 | 64,3 | |
Малюнок 2.7 - Структура асортименту холодильників «МегаСпейса» по відношенню до асортименту «Айсберга»
Малюнок 2.8 - Структура асортименту холодильників «Айсберга» по відношенню до асортименту «МегаСпейса»
Таким чином, спостерігається значна перевага компанії «Айсберг» в асортименті пропонованих холодильників. Кількість моделей, пропонованих «Айсбергом» на 21 більше кількості моделей, пропонованих «МегаСпейсом». До того ж середня ціна на холодильники в «Айсбергу», нижче середньої ціни на холодильники в магазинах ТОВ «МегаСпейс», на 1700 рублів. Це пояснюється наявністю в асортименті «Айсберга» дешевих моделей таких виробників як «Атлант» і «Бірюса». Однак холодильники в мережі магазинів ТОВ «Мегаспейс» перевершують своїх конкурентів за максимальною ціною, що говорить про те, що вони можуть краще задовольнити запити найвибагливіших покупців.
Тепер проаналізуємо становище конкурентів один щодо одного по позиції «пральні машини». Структура асортименту пропонованих компанією «Айсберг» пральних машин представлена на рис. 2.9, а продаються в магазинах ТОВ «МегаСпейс» - на рис. 2.10.
Малюнок 2.9 - Структура асортименту пропонованих компанією «Айсберг» пральних машин (%)
Малюнок 2.10 - Структура асортименту пропонованих ТОВ «МегаСпейс» пральних машин (%)
Комплексний порівняльний аналіз цін та асортименту цієї товарної групи, пропонованих розглянутими конкурентами представлений у таблиці 2.5, а також на малюнках 2.11і 2.12.
Таблиця 2.5 - Порівняльний аналіз асортименту пральних машин, пропонованих компаніями «Айсберг» і «МегаСпейс»
| Показник | МегаСпейс | Айсберг | відхилення |
| 1 Кількість позицій, шт. | 79 | 73 | + 6 |
| 2 Середня ціна, р. | 14226 | 13954 | + 272 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 3740 | 4550 | - 810 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 37280 | 32750 | + 4530 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 11 | 10 | + 1 |
| 6 Збіжні бренди | Ariston, Bosch, Electrolux, Indesit, LG, Samsung, Zanussi | ||
| 7 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 60,9 | 49,5 | 11,4 |
| 8 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Стінол, Daewoo, Candy, Океан | Ardo, Kaiser, Evgo | |
| 9 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 39,1 | 50,5 | -11,4 |
Малюнок 2.11 - Структура асортименту пральних машин «МегаСпейса» по відношенню до асортименту «Айсберга»
Малюнок 2.12 - Структура асортименту пральних машин «Айсберга» по відношенню до асортименту «МегаСпейса»
У цілому, порівнювання асортимент пральних машин, пропонованих компаніями «Айсберг» і «МегаСпейс», можна зробити висновок, що жодна з цих компаній не є явним лідером по відношенню один до одного, компанія «МегаСпейс» пропонує всього на 6 моделей пральних машин більше , що становить близько 8% від пропонованого компанією «Айсберг» асортименту пральних машин.
2.4.2 Порівняння цін та асортименту холодильників і пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер»
В даний час компанія «В-Лазер» об'єднує торговельну мережу з 45 магазинів, які розташовані майже у всіх великих містах Далекого Сходу, а також у Москві. Завдяки проведеної стратегії магазини компанії «В-Лазер» впевнено почувають себе на російському ринку аудіо-, відео-і побутової техніки. Також компанія «В-Лазер» має кілька дочірніх підприємств, що охоплюють цілий ряд галузей, деякі не пов'язані з торгівлею.У Комсомольську-на-Амурі «В-Лазер» представлений поки тільки двома магазинами побутової техніки (по одному в Центральному та Ленінському районах), перший з яких був відкритий в
Структура асортименту пропонованих компанією «В-Лазер» холодильників представлена на рис. 2.13.
Малюнок 2.13 - Структура асортименту пропонованих компанією «В-Лазер» холодильників (%)
Комплексний порівняльний аналіз цін та асортименту холодильників, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер» представлений у таблиці 2.6, а також на малюнках 2.14 і 2.15.
Таблиця 2.6 - Порівняльний аналіз асортименту холодильників, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер»
| Показник | МегаСпейс | По-Лазер | відхилення |
| 1 Кількість позицій, шт. | 49 | 53 | - 4 |
| 2 Середня ціна, р. | 18166 | 17584 | + 582 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 5820 | 6280 | - 460 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 52899 | 99900 | - 47001 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 7 | 10 | - 3 |
| 6 Збіжні бренди | LG, Daewoo, Samsung, Океан, Стінол | ||
| 7 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 69,8 | 52,7 | + 17,1 |
| 8 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Bosch, Ariston, Стінол | Свіяга, Indesit, Evgo, Mitsubishi, Атлант, Бірюса | |
| 9 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 30,2 | 47,3 | - 17,1 |
Малюнок 2.14 - Структура асортименту холодильників «МегаСпейса» по відношенню до асортименту «В-Лазер»
Малюнок 2.15 - Структура асортименту холодильників «В-Лазер» по відношенню до асортименту «МегаСпейса»
Далі перейдемо до аналізу пропонованого компанією «МегаСпейс» асортименту пральних машин. Структура асортименту представлена на рис. 2.16.
Малюнок 2.16 - Структура асортименту пропонованих компанією «В-Лазер» пральних машин
Комплексний порівняльний аналіз асортименту пральних машин, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер» представлений у таблиці 2.7, а також на малюнках 2.17 і 2.18.
Таблиця 2.7 - Порівняльний аналіз асортименту пральних, пропонованих компаніями «МегаСпейс» і «В-Лазер»
| Показник | МегаСпейс | По-Лазер | відхилення |
| 1 Кількість позицій, шт. | 79 | 113 | - 34 |
| 2 Середня ціна, р. | 14226 | 12290 | + 1936 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 3740 | 3710 | - 30 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 27280 | 20880 | - 6400 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 11 | 11 | 0 |
| 6 Збіжні бренди | Ariston, Bosch, Daewoo, Electrolux, Indesit, LG, Samsung | ||
| 7 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 67,2 | 71,7 | - 4,5 |
| 8 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Beko, Candy, Zanussi | Ardo, Evgo, Siemens, Океан | |
| 9 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 32,8 | 28,3 | + 4,5 |
Малюнок 2.17 - Структура асортименту пральних машин «МегаСпейса» по відношенню асортиментом «По-Лазер»
Малюнок 2.18 - Структура асортименту пральних машин «В-Лазер» по відношенню до асортименту «МегаСпейса»
Таким чином, можна зробити висновок, що і по асортименту холодильників, і за асортиментом пральних машин компанія «В-Лазер» перевершує «МегаСпейс».
2.4.3 Визначення стратегічного положення ТОВ «МегаСпейс» на ринку великої побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі
Визначимо позицію організації «МегаСпейс» щодо конкурентів на ринку великої побутової техніки на прикладі однієї з класичних моделей стратегічного позиціонування - матриці, розробленої консалтинговою компанією Артура Д. Літтла (модель ADL / LC).Згідно з концепцією життєвого циклу галузі, якої дотримуються фахівці ADL, вона у своєму розвитку, як правило, проходить послідовно чотири стадії: зародження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння. Основне положення моделі ADL / LC полягає в тому, що і окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній із зазначених стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності саме з цією стадією.
Крім послідовної зміни стадій життєвого циклу галузі може змінюватися та конкурентне становище одних видів бізнесу щодо інших. Вид бізнесу може займати одну з 5 конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку. Хоча іноді називається ще одна позиція (шоста) - нежиттєздатна, яка, щоправда, частіше за все не розглядається.
Кожен вид бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині неї.
Поєднання двох параметрів - 4 стадії життєвого циклу виробництва та 5 конкурентних позицій - складають так звану матрицю ADL, що складається з 20 осередків. По осі Y в моделі ADL відкладається стадія зрілості галузі бізнесу, а по осі X - конкурентне положення виду бізнесу.
Застосовуючи дану модель до ринку побутової техніки м. Комсомольська-на-Амурі, його можна охарактеризувати як ринок, що знаходиться на стадії зрілості, для якої характерно повне насичення ринку. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція на ринку за його перерозподіл все ще може продовжуватися. Обсяг продажів досягає гранично високого рівня, після чого настає уповільнення зростання і потім повна зупинка, прибутку досягають гранично високого рівня і залишаються на цьому рівні або починають трохи знижуватися, у той час як рух готівки стає або залишається позитивним.
Зведемо показники діяльності всіх конкурентів в єдину таблицю для виявлення положення магазину «МегаСпейс» на ринку (див. табл. 2.8, 2.9).
Таблиця 2.8 - Узагальнена таблиця пропонованого компаніями асортименту холодильників
| Показник | МегаСпейс | По-Лазер | Айсберг |
| 1 Кількість позицій, шт. | 49 | 53 | 70 |
| 2 Середня ціна, р. | 18166 | 17584 | 16466 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 5820 | 6280 | 8250 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 42899 | 99900 | 32070 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 7 | 11 | 8 |
| 6 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Bosch | Evgo, Свіяга, Mitsubishi | Exqvisit |
| 7 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 2 | 14 | 1,4 |
| 8 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 98 | 86 | 98,6 |
| Показник | МегаСпейс | По-Лазер | Айсберг |
| 1 Кількість позицій, шт. | 79 | 113 | 73 |
| 2 Середня ціна, р. | 14226 | 12290 | 13954 |
| 3 Мінімальна ціна, р. | 3740 | 3710 | 4550 |
| 4 Максимальна ціна, р. | 27280 | 20880 | 22750 |
| 5 Кількість представлених брендів, шт. | 11 | 11 | 10 |
| 6 Бренди, представлені тільки в даній компанії | Стінол, Candy, Океан | Siemens | Kaiser |
| 7 Частка неспівпадаючого асортименту в загальному асортименті,% | 26,6 | 0,9 | 1,4 |
| 8 Частка збігається асортименту в загальному асортименті,% | 73,4 | 99,1 | 98,6 |
Отже, можна рекомендувати компанії «МегаСпейс» розширити асортимент холодильників, а також збільшити частку недорогих холодильників в загальному асортименті або ж дещо знизити ціни, так як середня ціна на холодильники, пропоновані компанією «МегаСпейс», - найвища серед конкурентів. Це дозволило б охопити такий сегмент як «люди з достатком нижче середнього». Крім того, необхідно налагодити прямі контакти з виробниками марок, які не пропонує не один конкурент. Це збільшить частку неспівпадаючого асортименту, а прямі поставки дозволять встановити невисокі ціни, що в кінцевому підсумку дозволить охопити більший сегмент ринку.
За асортиментом ж пропонованих пральних машин лідируюче місце займає компанія «В-Лазер», що обумовлено досить широким асортиментом. Проте компанія «МегаСпейс» володіє найбільшою часткою неспівпадаючого асортименту. Це з урахуванням насиченості ринку великих побутових товарів м. Комсомольська-на-Амурі дає великий плюс компанії «МегаСпейс», так як вона може запропонувати клієнту в широкому асортименті марки пральних машин, які не представлені в інших фірм-конкурентів.
Виходячи з аналізу, проведеного вище можна зробити висновки, що компанія «МегаСпейс» трохи програє своїм конкурентам, займаючи міцне становище на зрілому ринку. «Айсберг» і «В-Лазер» займають відповідно помітне і сильне становище. Таким чином, використовуючи матрицю ADL / LC, зробимо остаточний висновок про стан конкуруючих компаній з урахуванням стадії розвитку ринку (див. рис. 2.19).
| Стадія життєвого циклу галузі | Слабке | Міцне | Помітне | Сильне | Провідне | |
| Народження | ||||||
| Розвиток | ||||||
| Зрілість | МЕГАСПЕЙС | АЙСБЕРГ | По-ЛАЗЕР | |||
| Старіння | ||||||
| Відносне положення на ринку | ||||||
Відповідно до теорії Артура Д. Літлл, для компаній займають стабільне міцне на зрілому ринку природний розвиток може бути здійснене через наступні стратегії:
1. Зворотній інтеграція
2. Розвиток бізнесу за кордоном
3. Розвиток виробничих потужностей за кордоном
4. Експорт тієї ж продукції
5. Пряма інтеграція
6. Ліцензування за кордоном
7. Методи і функції ефективності
8. Нові продукти / ті ж ринки
9. Ті ж продукти / нові ринки
10. Ті ж продукти / ті ж ринки
Враховуючи запропоновані стратегії, зупинимося на підвищенні конкурентоспроможності за допомогою стратегії «Нові продукти / ті ж ринки», для чого можна використовувати успішний досвід впровадження моделі франчайзингу, вже випробуваний на прикладі торгової марки «LG».
2.5 Визначення стратегічної позиції і напрямів розвитку SPACE-методом
SPACE-метод дозволяє визначити стратегічне положення підприємства, оцінити в цілому привабливість сфери діяльності підприємства, а також здатність його конкурувати на ринках. Для цього необхідно оцінити вплив 4 груп внутрішніх і зовнішніх факторів на діяльність підприємства (див. табл. 2.10). Для оцінки впливу зазначених факторів використовувалася 100-бальна шкала оцінок. При цьому 0 відповідав мінімального впливу того чи іншого чинника, а 100 - максимального.Таблиця 2.10 - Оцінка факторів впливу SPACE-методом
| Фактори | Оцінка (бали) |
| Фактори стабільності обстановки (ES) | |
| 1 Технологічні зміни | 67 |
| 2 Мінливість попиту | 72 |
| 3 Діапазон цін конкуруючих продуктів | 75 |
| 4 Перешкоди для доступу на ринок | 44 |
| 5 Тиск конкурентів | 63 |
| 6 Цінова еластичність попиту | 65 |
| Середня оцінка | 64,33 |
| Фактори промислового потенціалу (IS) | |
| 1 Рівень технології | 82 |
| 2 Потенціал зростання виробництва | 74 |
| 3 Ступінь використання ресурсів | 65 |
| 4 Легкість доступу на ринок | 56 |
| Середня оцінка | 69,25 |
| Фактори конкурентних переваг (СА) | |
| 1 Якість продукції | 82 |
| 2 Етапи життєвого циклу товару | 63 |
| 3 Цикл заміщення продукту | 36 |
| 4 Лояльність покупців | 73 |
| 5 Ступінь використання конкурентних переваг | 62 |
| Середня оцінка | 63,20 |
| Фактори фінансового потенціалу (FS) | |
| 1 Ліквідність | 85 |
| 2 Грошовий потік | 68 |
| 3 Легкість виходу з ринку | 55 |
| 4 Ризик підприємства | 77 |
| Середня оцінка | 71,25 |
|
|
|
|
|
|
|
Малюнок 2.20 - Стратегічна позиція і оптимальна стратегія поведінки ТОВ «МегаСпейс»
З цієї точки зору, обрана за допомогою матриці ADL / LC стратегія («Нові продукти / ті ж ринки») найкращим чином сприяє вирішенню поставленої задачі.
3 Шляхи підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс»
3.1 Розробка рекомендацій по реалізації обраної стратегії
Для посилення позицій на ринку великої побутової техніки ТОВ «МегаСпейс» рекомендується встановити більш тісні контакти з безпосередніми виробниками цієї техніки і подумати про створення магазину фірмової торгівлі торгової марки «Samsung». У цьому магазині був би представлений найширший асортимент продукції компанії-виробника і широкий спектр додаткових послуг (гарантійний та післягарантійний сервіс, продаж супутніх товарів, комплектуючих до ексклюзивних моделей і т.п.). До того ж відкриття такого магазину дозволить випереджати конкурентів при виході на ринок нових моделей побутової техніки.У структурі ТОВ «Мегаспейс» вже є вдалий приклад функціонування магазину фірмової торгівлі - це брендовий магазин «LG», розташований за адресою Вокзальна, 41. Він був відкритий на умовах франчайзингу, тобто компанія «LG» на певних умовах поступилася ТОВ «МегаСпейс» право продавати продукцію під своєю торговою маркою на території м. Комсомольська-на-Амурі. За даними комерційного відділу тільки за перший рік існування цього магазину продаж фірмового техніки «LG» зросла з 7 до 9,5 млн. р.. (Тобто майже на 36%) при тому, що товари даної марки продавалися і продаються і в магазинах «Стінол». У минулому році зростання продажів у «Стінол» склав 30% в порівнянні з попереднім, а у фірмовому магазині перевищив 45% в порівнянні з тим же періодом. А якщо порівняти витрати на створення фірмового магазину (які склали 3 млн. р..: 1,5 млн. р.., Тобто 50% з боку «МегаСпейса», ще 50% витрат оплатила сама компанія «LG») з отриманої прибутком стає остаточно очевидна вигідність продовження співпраці на умовах франчайзингу.
Таким чином, пропонується відкрити ще один магазин фірмової торгівлі - «Samsung». Там буде представлений весь товарно-асортиментний ряд продукції даного виробника, в першу чергу, великої побутової техніки (холодильників, плазмових панелей, пральних машин тощо). Відкриття такого магазину дозволить посилити свої позиції в асортиментній політиці, запропонувавши покупцеві вичерпний модельний ряд будь-якого виду побутової техніки «Samsung». У цьому буде перевага над конкурентами, які прагнуть розширити свою присутність на ринку за рахунок відкриття нових торговельних місць, пропонуючи там побутову техніку різних виробників. Крім того, у новому магазині, за рахунок прямих поставок, можна буде встановити доступні для будь-якого гаманця ціни і за рахунок цього збільшити товарообіг. В цілому все це буде сприяти вирішенню поставленого завдання - посилення свого стратегічного положення на ринку побутової техніки.
Зараз у ТОВ «МегаСпейс» є реальна можливість відкрити фірмовий магазин у приміщенні колишнього магазину «Ювілейний» по пр. Інтернаціональний, 30. Залишається тільки обладнати та оформити приміщення відповідно до фірмового стилю компанії «Samsung». Попередні розрахунки показали, що витрати на це не перевищать 700 тис. р. Дану суму передбачається взяти з чистого прибутку. Враховуючи показник чистого прибутку за 2006 рік (2810 тис. грн.) Та його тенденцію до зростання (див. рис. 2.3), можна сміливо стверджувати, що проблем з фінансуванням не виникне.
Тепер розрахуємо економічну вигоду від впровадження даної пропозиції. Згідно договору франчайзингу компанія-власник бренду надає 30%-ву знижку на партію розміром не менше 800 тис. р.., Причому періодичність замовлення - не менше 1 разу на місяць. У рік виходить 12 замовлень на загальну суму 9,6 млн. р.. З урахуванням знижки, що надається компанією «Samsung» загальна сума річного товарообігу складе:
9,6 - (9,6 * 0,3) = 6,72 (млн. грн.)
Таким чином, економія складе:
9,6 - 6,72 = 2,88 (млн. грн.)
Наочно економія представлена на рис. 3.1.
|
У теж час за користування франшизою доведеться платити 10% від місячного товарообігу, тобто 80 тис. р. У рік сума відрахувань власникові торговельної марки складе:
(80 * 12) = 960 тис. р..
З урахуванням усіх витрат загальна економія складе:
2,88 - 0,7 - 0,96 = 1,22 млн. р..
Крім того, до додаткових вигод при придбанні франшизи можна віднести наступне:
· Відшкодування частини витрат на рекламу;
· Надання фірмового обладнання;
· Навчання;
· Допомога на початковому етапі;
· Централізовані закупівлі;
· Розробка рекомендацій у виборі місцерозташування.
Таким чином, виходячи з перерахованих вище переваг діяльності за договором франчайзингу, проведених розрахунків, що наочно показують прибутковість даної стратегії, можна сміливо запропонувати продовжувати розвивати це стратегічний напрямок.
3.2 Використання нового методу оцінки конкурентоспроможності ТОВ «Мегаспейс»
Найбільш поширене напрямок аналізу конкурентоспроможності - це порівняльна оцінка конкурентоспроможності продукту даної фірми. Таку оцінку на практиці провести найбільш легко, тому що інформація про споживчі властивості та експлуатаційні характеристики продуктів є доступною. Проводячи дослідження споживачів, торгових організацій, можна отримати інформацію про престижність торгових марок, перевагах споживачів, ринковій частці і т.д.Оцінка конкурентоспроможності фірми - набагато складніше завдання. Проблемність такої оцінки ускладнюється неможливістю в багатьох випадках законними способами одержати достовірну інформацію про різні аспекти виробничо-господарської діяльності конкурентів.
Внаслідок цього становить певний інтерес методика оцінки зміни конкурентоспроможності фірми в часі без обліку діяльності фірм-конкурентів, яка була опублікована в журналі «Маркетинг в Росії і за кордоном» [23]. Безумовно, така оцінка носить обмежений характер. Показники конкурентоспроможності в даному випадку самі по собі характеризують лише динаміку зміни ефективності ринкової діяльності фірми і не містять інформацію про її позицію на ринку щодо позицій фірм-конкурентів.
Однак і така неповна інформація дозволяє виявити сильні і слабкі сторони в діяльності, проаналізувати поліпшення або погіршення в цілому ринкової позиції фірми. До того ж при використанні даного підходу не потрібна інформація про діяльність фірм-конкурентів. Ця методика ніколи не використовувалася в діяльності ТОВ «МегаСпейс», але, враховуючи виняткову важливість відносної оцінки конкурентоспроможності в діяльності компанії, я вирішила застосувати її.
Підсумковий показник оцінки конкурентоспроможності фірми (К) розраховується як середня величина трьох складових за формулою:
|
де М с - маркетингова складова конкурентоспроможності фірми;
К ф - фінансова складова;
П - прибуток за звітний період.
Оскільки в діяльності ТОВ «МегаСпейс» виробництво та НДДКР відсутні, оцінка конкурентоспроможності обмежується тільки маркетингової та фінансової складовими. Кадрова складова присутня опосередковані в маркетингової та фінансової складових, так як ефективність цих видів діяльності прямим чином залежить від кваліфікації відповідного персоналу. Оцінка ефективності продажів здійснюється при розрахунку маркетингової складової.
Оцінимо маркетингову складову М с
Підсумковий показник конкурентоспроможності фірми з маркетингової складової (М с), розраховується за формулою:
|
М з = К п 'К сб' До річок,
де К п - продуктова конкурентоспроможність;
До сб - конкурентоспроможність збуту;
До річок - конкурентоспроможність просування продукту на ринок, зокрема, рекламної діяльності.
Для розрахунку конкурентоспроможності фірми, що має декілька продуктів, потрібно розрахувати показник К п наступним чином:
|
де K n j - Коефіцієнт конкурентоспроможності j-го продукту,
п - кількість продуктів фірми.
Слід зазначити, що K n висловлює середню величину конкурентоспроможності фірми за сукупністю продуктів.
Оскільки все наведені нижче формули розрахунку годяться для оцінки всіх продуктів ТОВ «Мегаспейс», то далі для простоти індекс j опускається, а K n розглядається як показник конкурентоспроможності одного продукту.
Розрахунок K n проводиться за наступною формулою:
|
де К пф - коефіцієнт значущості j-го продукту фірми на ринку;
До ач - показник якості j-го продукту.
Показник К пф розраховується за наступною формулою:
|
де К рд - ринкова частка;
K v - коефіцієнт зміни обсягу продажів.
Розрахунок даних коефіцієнтів проводиться таким чином:
|
де V п - об'єм продажів продукту фірмою;
V Σ - загальний обсяг продажів продукту на ринку всіма конкурентами.
K v показує зростання або зниження конкурентоспроможності фірми за рахунок зміни обсягу продажів.
При збільшенні обсягу продажів конкурентоспроможність фірми також має тенденцію до збільшення. Це проявляється у зростанні ринкової частки за рахунок конкурентів.
|
K v = V к / V н,
де V к - обсяг продажів на кінець звітного періоду;
V н - обсяг продажів на початок звітного періоду.
Показник якості продукту визначається за формулою:
|
До ач = (К д + Е к + Б + З т) / 4,
де К д - якість дизайну
Е к - відповідність екологічним стандартам
Б - відповідність вимогам електричної безпеки
З т - відповідність вимогам ГОСТу
Всі дані показники оцінки якості продукту вимірюються в балах від 0 до 1. Оцінку проводять експерти.
Коефіцієнт ефективності каналів збуту До сб, характеризує зусилля фірми з доведення продукту до споживача, розраховується за формулою:
|
До сб = V / С,
де V - сумарний обсяг продажів через всі канали продажів на кінець звітного періоду;
С - витрати на створення і функціонування каналів продажів.
До річок - коефіцієнт рекламної діяльності:
|
де К кк - кількість телефонних дзвінків, листів, факсів, електронних повідомлень, переговорів, візитів і т.п. за звітний період;
До кн - теж за аналогічний період минулого року;
V кк - Обсяг продажів за звітний період;
V кн - Обсяг продажів на початок звітного періоду.
Оцінимо фінансову складову К ф
Фінансова складова розраховується на підставі даних форми № 1 «Бухгалтерський баланс» і форми № 2 «Звіт про прибутки і збитки». Коефіцієнт фінансової складової конкурентоспроможності фірми К ф розраховується за формулою:
|
де К пт - коефіцієнт переуступки прав вимоги;
Р ф - рентабельність фірми, характеризує рівень віддачі витрат і ступінь використання засобів фірми;
П л - показник ліквідності, характеризує здатність фірми до швидкої реалізації активів;
П фу - показник фінансової стійкості;
П так - показник ділової активності;
П ос - показник, що характеризує основні засоби;
До нл - коефіцієнт податкових пільг.
|
До пт = (Д зд + Д зк) / К з,
де Д зд - дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються через більш ніж 12 місяців після звітної дати (рядок 230 ф. № 1);
Д зк - дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати (рядок 240 ф. № 1);
К з - кредиторська заборгованість (рядок 620 ф. № 1).
|
де Р о - загальна рентабельність;
Р ск - рентабельність власного капіталу.
|
Р о = Ч п / У н,
де Ч п - чистий прибуток (збиток) звітного періоду (рядок 190 ф. № 2)
У н - виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів (рядок 010 ф. № 2).
|
Р ск = Ч п / К р,
де Ч п - чистий прибуток (нерозподілений прибуток (збиток) звітного періоду) (рядок 190 ф. № 2);
К р - підсумок за розділом III «Капітал і резерви» (рядок 490 ф. № 1).
Показник ліквідності (П л) визначається як:
|
де К пл - коефіцієнт поточної ліквідності;
До ал - коефіцієнт абсолютної ліквідності.
|
де О а - підсумок за розділом II «Оборотні активи» (рядок 290 ф. № 1);
Д зд - дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати) (рядок 230 ф. № 1);
До ро - підсумок за розділом V «Короткострокові зобов'язання» (рядок 690 ф. № 1).
|
де К ФВ - коефіцієнт короткострокових фінансових вкладень (рядок 250 ф. № 1);
Д з - грошові кошти (рядок 260 ф. № 1);
До про - підсумок за розділом V «Короткострокові зобов'язання» (рядок 690 ф. № 1).
Показник фінансової стійкості (П фу) характеризує стабільність фінансового становища фірми і розраховується наступним чином:
|
де К ОСС - коефіцієнт забезпеченості власними коштами;
До СЗС - коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів.
До ОСС визначається як відношення різниці між середньою величиною власного капіталу і величиною позаоборотних активів до величини оборотних активів:
|
До ОСС = (К різ - В на) / Про а,
де К різ - підсумок за розділом III «Капітал і резерви» (рядок 490 ф. № 1);
В на - підсумок по розділу 1 «Необоротні активи» (рядок 190 ф. № 1);
Про а - підсумок за розділом II «Оборотні активи» (рядок 290 ф. № 1).
Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів визначається так:
|
де Д о - підсумок за розділом IV «Довгострокові зобов'язання» (рядок 590 ф. № 1);
До ро - підсумок за розділом V «Короткострокові зобов'язання» (рядок 690 ф. № 1);
К р - підсумок за розділом III «Капітал і резерви» (рядок 490 ф. № 1).
Показник ділової активності (П да) характеризує економічну діяльність фірми, конкретизовану у вигляді продажу побутової техніки:
|
де В р - виручка від реалізації;
Про ту - період обороту поточних активів;
Про зз - період обороту запасів і витрат.
|
де В ро - виручка від реалізації за звітний період (рядок 010, гр. 3, ф. № 2);
У рп - виручка від реалізації за попередній період, (те ж, гр. 4).
|
де Д зк - дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати (рядок 240 ф. № 1);
До ФВ - короткострокові фінансові вкладення (рядок 250 ф. № 1);
Д з - грошові кошти (рядок 260 ф. № 1);
Т - прийняте в розрахунках значення 90, 180, 270, 360 днів відповідно звітного періоду;
У н - виручка нетто від продажу товарів, продукції, робіт, послуг за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів (рядок 010 ф. № 2).
Період обороту запасів і витрат (Про зз) визначається як:
|
де З - запаси (рядок 210 ф. № 1);
Н д c - податок на додану вартість по придбаних цінностей (рядок 220 ф. № 1);
З ст - собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг (рядок 020 ф. № 2).
Показник, що характеризує основні засоби (П ос) розраховується за наступною формулою:
|
де С ОСД - динаміка вартості основних засобів;
Д ос - частка основних засобів в активах;
К о - коефіцієнт оновлення;
К в - коефіцієнт вибуття основних засобів;
До ИОС - коефіцієнт зносу основних засобів.
|
З ОСД = С осо / С ОСП,
де С осо - вартість основних засобів на кінець звітного періоду (рядок 120 гр. 4 ф. № 1);
З ОСП - теж на кінець попереднього періоду (теж, гр. 3).
|
Д ос = О с / Б,
де О с - основні засоби (рядок 120 ф. № 1);
Б - баланс (рядок 300 ф. № 1).
|
де О з - первісна вартість надійшли за звітний період основних засобів (рядок 371 гр. 4 ф. № 5);
Про сп - первісна вартість основних засобів за попередній період (рядок 371 гр. 6 ф. № 5).
|
де О соп - вартість основних засобів, що вибули за звітний період (рядок 371 гр. 5 ф. № 5);
Про сно - вартість основних засобів на початок звітного періоду (рядок 371 гр. 3 ф. № 5).
|
де І ос - знос основних засобів (рядок гр 394. 4 ф. № 5);
Про с - первісна вартість основних засобів (с. 370 гр. 6 ф. № 5).
Останній показник фінансової складової - коефіцієнт податкових пільг (К нл) розраховується наступним чином:
|
де С нп - сума податків, виплачена фірмою після введення податкових пільг, а також податкових відшкодувань при спрощеній системі оподаткування за звітний період;
З нд - сума податків, виплачена фірмою за останній відповідний звітний період до запровадження податкових пільг та відшкодувань; дані для розрахунку коефіцієнта податкових пільг беруться з відповідних податкових декларацій, що заповнюються фірмою щоквартально і щорічно.
До нл характеризує податкові пільги, одержувані фірмою у відповідності з Податковим Кодексом РФ. Однак на ТОВ «Мегаспейс» не застосовується спрощена система оподаткування і ніякими податковими пільгами воно не має, тому коефіцієнт К нл при розрахунку фінансової складової конкурентоспроможності приймається рівним 1.
Згідно з наведеними формулами, розрахуємо показник конкурентоспроможності ТОВ «МегаСпейс», використовуючи дані бухгалтерських балансів і звітів про прибутки та збитки за 2004 - 2006 року (див. Додаток А, Б).
Динаміка показників маркетингової складової конкурентоспроможності фірми ТОВ «МегаСпейс» розрахована за формулами (3.3) - (3.10). Узагальнюючі результати внесені в табл. 3.1.
Таблиця 3.1 - Результати оцінки маркетингової складової
| Рік | До п | До сб | До річок | М з |
| 2006 | 0,4 | 1,85 | 2,13 | 1,58 |
| 2005 | 0,01 | 1,15 | 0,9 | 0,01 |
| 2004 | 0,11 | 0,69 | 0,9 | 0,07 |
Таблиця 3.2 - Результати оцінки фінансової складової
| Рік | До пт | Р ф | П л | П фу | П та | П ос | К ф |
| 2006 | 0,08 | 0,05 | 0,08 | 3,57 | 0,65 | 2,7 | 0,0027 |
| 2005 | 0,27 | 0,24 | 1,1 | 0,97 | 5,2 | 3,8 | 1,37 |
| 2004 | 0,42 | 0,01 | 0,93 | 0,64 | 0,46 | 0,3 | 0,0003 |
Таблиця 3.3 - Динаміка прибутку, тис. р..
| Рік | Прибуток (тис. грн.) |
| 2006 | 2810 |
| 2005 | 2518 |
| 2004 | 1747 |
Таблиця 3.4 - Результати оцінки конкурентоспроможності фірми
| Рік | М з | К ф | До |
| 2006 | 1,58 | 0,0037 | 0,000002080 |
| 2005 | 0,01 | 0,0027 | 0,000000011 |
| 2004 | 0,07 | 0,0003 | 0,000000012 |
3.3 Правове забезпечення запропонованих заходів
Юридичні особи, поряд з громадянами, також є суб'єктами цивільного права. Всі юридичні особи в Росії проходять державну реєстрацію, переважна їх більшість має печатки, і відкривають рахунки в банках, проте всі ці зовнішні атрибути не відображають суті юридичної особи.Правова доктрина виділяє чотири основні ознаки, кожен з яких необхідний, а все в сукупності достатні, щоб організація могла бути визнана юридичною особою: організаційна єдність, майнова відокремленість, принцип самостійної цивільно-правової відповідальності, виступ у цивільному обороті від власного імені.
Організаційна єдність юридичної особи проявляється, перш за все, в певній ієрархії, співпідпорядкованості органів управління (одноосібних та колегіальних), що складають його структуру, і в чіткій регламентації відносин між його учасниками. Завдяки цьому стає можливим перетворити бажання багатьох учасників у єдину волю юридичної особи в цілому, а також несуперечливо висловити цю волю зовні. Організаційна єдність юридичної особи закріплюється його установчими документами (статутом та / або установчим договором) та нормативними актами, що регулюють правове становище того чи іншого виду юридичної особи.
Майнова відокремленість. Відокремлене майно створює матеріальну базу діяльності юридичної особи. Ступені відособленості майна у різних видів юридичних осіб можуть істотно різнитися. Так, господарські товариства і суспільства, кооперативи мають право на належне їм майно, тоді як унітарні підприємства - лише правом господарського відання або оперативного управління. Проте в обох випадках наявність правомочностей володіння, користування і розпорядження майном говорить про такий ступінь відокремленості майна, яка достатня для визнання даного соціального утворення юридичною особою. Поява у конкретної юридичної особи відокремленого майна, як правило, приурочене до моменту формування його статутного капіталу. Все майно організації враховується на її самостійному балансі або проводиться по самостійній кошторисі витрат, в чому і знаходить зовнішній прояв майнова відокремленість даної юридичної особи.
Принцип самостійної цивільно-правової відповідальності юридичної особи сформульовано в ст. 56 ЦК РФ, де сказано, що учасники або власники майна юридичної особи не відповідають за його обов'язків, а юридична особа не відповідає за зобов'язаннями перших. Іншими словами, кожна юридична особа самостійно несе цивільно-правову відповідальність за своїми зобов'язаннями.