Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві

Зміст
1. Теоретична частина
1.1 Загальні стратегії конкуренції
1.1.1 Модель Портера
1.1.2 Модель "продукт - ринок"
1.1.3 Модель "частка ринку - зростання ринку"
1.1.4 Модель "привабливість ринку - переваги в конкуренції"
1.2 Управління стратегічними змінами
2. Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві ВАТ "ДальТранс"
2.1 Коротка характеристика організації
2.2 Визначення місії і цілей організації. Побудова дерева цілей
2.3 Характеристика стану і перспектив розвитку галузі
2.4 Аналіз зовнішнього середовища за СТЕП-факторам
2.5 Аналіз конкуренції в галузі
2.5.1 Аналіз споживачів
2.5.2 Аналіз постачальників
2.5.3 Аналіз конкуренції в галузі
2.6 Визначення ключових факторів успіху
2.7 Аналіз внутрішнього середовища організації
2.8 Обгрунтування стратегії підприємства
Список літератури

1. Теоретична частина

1.1 Загальні стратегії конкуренції

1.1.1 Модель Портера

М. Портер рекомендує використовувати одну з трьох стратегій, відображених в матриці на рис.1 ^[1].
Рис.1. Матриця конкуренції
КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА
Неповторність Переваги в
продукту витратах

Диференціювання Лідерство за рахунок економії на витратах Концентрація на сегменті

Вся галузь
СФЕРА КОНКУРЕНЦІЇ
Один сегмент ринку
1. Лідерство за рахунок економії на витратах. Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовує на всемірне скорочення витрат.
Передумови: велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку та продаж товарів тощо), строгий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс.
2. Стратегія диференціювання. Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі дії направляють на створення продукту, який володіє більшою користю для споживачів в порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не належать до першочергових проблем.
Передумови: особливий престиж підприємства, високий потенціал для проведення НДДКР, досконалий дизайн, виготовлення і використання матеріалів найвищої якості; можливо повний облік вимог споживачів;
3. Стратегія концентрації на сегменті. Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі дії направляють на певний сегмент ринку. При цьому підприємство може прагнути до лідерства за рахунок економії на витратах, або до диференціювання продукту, або до суміщення того чи іншого.
Передумови: підприємство має задовольняти вимоги споживачів ефективніше, ніж конкуренти.

1.1.2 Модель "продукт - ринок"

Для умов зростаючого ринку використовують підхід, який запропонував Ігор Ансофф. Сутність підходу ілюструє матриця загальний вигляд якої зображено на рис.2. ^[2]
Рис.2. Матриця "Продукт - Ринок"
РИНКИ
наявні нові

I II Скорочення Розвиток Витрат ринку III IV Розвиток товару Диверсифікація

наявні
ПРОДУКТИ
нові

Кожне з 4-х полів матриці представляє певну стратегію і її елементи.
Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Мета цієї стратегії - стабілізація або розширення ринку. Ця стратегія використовується організаціями в умовах розвивається або ненасиченого ринку. Можливі шляхи досягнення цілей - збільшення споживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) та залучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниження цін).
Подібні стратегії отримали назву "скорочення витрат" або "обробка ринку" і припускають посилення маркетингових зусиль.
Поле 2 включає стратегії, спрямовані на розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з уже випущених товарів. Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних або міжнародних ринках; нові галузі використання старого продукту, впровадження на нові сегменти ринку.
Поле 3 включає стратегії, спрямовані на розробку нових продуктів (інновації), які будуть збуватися на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, що мають сильні проектні служби.
Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміна напрямків і сфер діяльності, тобто включення у виробничу програму виробів, що не мають прямого схожості з випускаються виробами. Причинами, що спонукають підприємства випускати нові продукти і виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагнення покинути стагнуючі ринки даної галузі і проникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику ("не всі яйця в одному кошику"), а також фінансові вигоди .

1.1.3 Модель "частка ринку - зростання ринку"

Цей підхід був розроблений американською консультаційною фірмою "Бостон консалтинг Гроуп" і грунтується на концепції життєвого циклу продукту (див. рис.3). Матриця утворена характеристиками - частка ринку (використовується показник: частка ринку підприємства в порівнянні з найсильнішим конкурентом) і зростання ринку.
Показник частка ринку був обраний тому, що, як показали дослідження, він найбільшою мірою впливає на рентабельність. Кожне поле матриці відображає чотири основних типи стратегії конкуренції. Вони отримали назви: "знак питання", "зірки", "дійні корови", "кульгаві качки".
Рис.3. Матриця "частка ринку - зростання ринку" ^[3]
ДОЛЯ РИНКУ

«Зірки» «знаки питання» «Дійні корови» «кульгаві качки»

висока низька
високий
РОСТ РИНКУ
низький
1. "Знаки питання" - це поле включає продукти, які знаходяться на початковій фазі ЖЦ. Вони мають низьку частку ринку, але обіцяють високі темпи зростання попиту. Тому стратегії засновані на залученні інвестицій, щоб у майбутньому в міру створення конкурентних переваг домогтися високого прибутку. Основна турбота менеджменту полягає в оцінці можливості досягнення розширення ринку з урахуванням наявних ресурсів.
2. "Зірки" - це поле включає продукти, які знаходяться у фазі росту ЖЦ. "Зірки" приносять певний прибуток, проте потребують і значних витрат на зміцнення своїх позицій на ринку. При уповільненні зростання попиту або його стагнації "зірки" переміщаються в 3-е поле.
3. "Дійні корови" - це поле включає продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку, займана ними, з'явилася наслідком переваг в області економії витрат. Принесена цими продуктами прибуток значна і може використовуватися для фінансування інших СЕБ.
4. "Кульгавої качки" - це поле включає продукти, пов'язані з фазі насичення і занепаду. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, їх слід залишити в портфелі продукції.
У разі появи небезпеки, що ці продукти будуть приносити збиток, їх слід виключити з портфеля продукції підприємства.

1.1.4 Модель "привабливість ринку - переваги в конкуренції"

Ця модель розроблена фахівцями консультативної фірми "Маккінзі" і представляє розвиток описаної вище моделі. Характеристиками моделі є привабливість ринку і переваги підприємства в конкуренції.
Модель має вигляд двокоординатної матриці, зображеної на рис.4.

Рис 4. Модель привабливості ринку - переваги в конкуренції ^[4]
Щодо переваг
малі середні великі

Привабливість ринку

висока
середня
низька
Позиції підприємства відображаються в матриці гуртком, площа якого відповідає тому або іншому значенню СЕБ.
У матриці представлено 9 полів. Праве верхнє поле - стратегія інвестицій і росту, праве нижнє поле - стратегія вилучення максимальної вигоди, ліве верхнє поле - стратегія посилення позицій через створення конкурентних переваг, ліве нижнє поле - стратегія відходу з даного ринку або стратегія очікування, коли спочатку підуть конкуренти, після чого можна буде захопити велику частку ринку. Для СЕБ, що знаходяться посередині, рішення приймаються в залежності від характеру ситуації.

1.2 Управління стратегічними змінами

Стратегічні зміни являють сукупність сил зовнішнього середовища, які трапляються як результат взаємодії більш складних причин і впливають на організацію із зовні. ^[5]
У багатьох випадках, реалізація стратегії розглядається як крок, логічно випливає з формулювання стратегії. Проте для тих, хто б'ється над проблемами управління стратегічним зміною, ототожнення їх з впорядкованою і раціональною послідовністю формулювання / реалізація здається складним. Управління стратегічною зазвичай безладно, складно і викликає стреси. Часто цим змінам заважає повсякденна практика - старі методи ведення справ. І навіть якщо існує внутрішня згода і розуміння необхідності змін, шаблонне поведінка може перешкоджати перебудові. Це, ймовірно, відбувається тому, що в організаційну структуру упроваджується повсякденна практика, яка підтримує звичний стиль роботи і ускладнює вихід за її рамки. Наприклад, функціональна структура, взаємини з владою, взаємодія між людьми і системи контролю підкоряються старій повсякденній практиці, а не нової наміченої стратегії.
Часто присутній прагнення зберегти усталені методи роботи, і для будь-якої перебудови в такій ситуації потрібно більше, ніж просто внутрішня згода на зміни. Крім того, необхідно буде змінити структури і процеси, в які впроваджена стара практика. Це означає, що справжню стратегічну перебудову можна здійснити тільки змінивши культурні процеси, і що такі зміни необхідно закріпити на широкому фронті, що складається з багатьох взаємопов'язаних аспектів культури - структури, системи, символів і т.д.
Додатковий сенс цього ланцюжка міркувань полягає в тому, що якщо зміни реалізуються через існуючі структури і процеси, то, можливо, традиція буде поглинати і послаблювати намічену стратегію. Більш того, якщо вплив традиції в збереженні старих видів повсякденної практики глибоко, дуже важливо, щоб керівна група, яка здійснює зміни, не тільки розуміла стратегію і погоджувалася з нею, але й сама була щиро віддана їй і твердо вірила, що перебудова необхідна.
Принципи обраної стратегії залежать від рівня підтримки стратегії на практиці. Іноді буває вигідно змінити деякі з цих принципів, щоб підвищити популярність нововведень.
Підтримка зазвичай створюється за допомогою залучення. Якщо члени керівної групи відчувають, що стратегія - дійсно їх, що вони їй володіють, тоді існує велика ймовірність, що необхідні зміни будуть зроблені, навіть якщо це болісно і важко. Важливо, щоб в процесі розробки стратегії змін брали участь ті керівники, які будуть відповідати за її реалізацію, таким чином, у них сформується особиста зацікавленість у процесі. Однак парадигма може обмежувати дії керівництва. Воно, наприклад, може мати ряд переконань і припущень про своїх силах, потребах покупців і можливості конкурентів, які не виражені явно і ніколи не обговорюються. Якщо створення стратегії цілком надано цій групі, то існує небезпека, що дискусії і дебати, необхідні для високоякісного стратегічного планування, будуть недостатньо активні. Ймовірно, що отримана в результаті стратегія буде деяким поетапним пристосуванням до існуючих методів роботи. Навіть якщо використовуються дані аналітиків, існує небезпека, що результати аналізу будуть використані вибірково - щоб виправдати стратегію, яка виникла з минулих поетапних рішень.
Таким чином, перед нами постає дилема: якщо розробка концепції стратегії надана "об'єктивним стороннім" - наприклад, співробітникам з відділу стратегічного планування або зовнішнім консультантом - якість цієї концепції може бути високим, але шанси на її реалізацію низькі. Однак якщо стратегію розробляють члени керівної групи, існує небезпека, що вони сформують високу ступінь прихильності "поганий" стратегії. Необхідно зменшити небезпеку впливу парадигми, але використовувати переваги залученості. Такі процеси повинні викликати високий рівень підтримки обгрунтованого стратегічного напрямку.
Під стратегією зміни розуміють той чи інший підхід, обраний у залежності від зовнішніх або внутрішніх обставин. Не існує однієї універсально оптимальної стратегії змін, хоча часто можна почути про успіхи менеджерів, які працюють як у сфері бізнесу, так і в сфері державного управління (особливо вищої), швидко здійснюють масштабні зміни (наприклад, приватизацію), без урахування думки, знань, досвіду і навіть роботи людей, яких зачіпають такі зміни. Даний підхід може бути корисним протягом дуже короткого часу, і використання його на більш тривалий термін часто призводить до великих витрат, а не до позитивних змін, що сприяє підвищенню ефективності організаційних процесів. При використанні стратегії зміни необхідно пам'ятати, що у менеджера є вибір.
Вихідною задачею формування стратегії змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку членів організації. Стратегія повинна гарантувати існування або створення умов, при яких компанія буде володіти найвищими шансами домогтися успіху.
Ключем до подолання опору і досягнення успіху в здійсненні змін є залучення всіх учасників організації у процес змін. Принцип залучення означає, що всі люди, на яких відіб'ється зміна, будуть цілком залучені в ідентифікацію потреби або проблеми і у вироблення рішення. Рівень залучення співробітників може бути різною і коливається в проміжку від низької до високої. Звичайно ж, є такі зміни, які носять незначний характер, їх без заперечень прийме і підтримає переважна більшість, наприклад, перейменування і зміна логотипу компанії, - це захід може проходити і без залучення всіх співробітників. Вважається, що чим вище залученість, тим ефективніше буде реалізовуватися стратегія змін.
Регулювати ступінь залученості співробітників можуть менеджери компанії, що відповідають за процес проведення змін, або ж керівництво та управлінці компанії. Щоб забезпечити залучення співробітників, здійснюються різні дії з боку менеджерів, які залежать від обраної ступеня залученості.
Зміни в зовнішньому середовищі можна класифікувати по ряду ознак:
1) за місцем появи;
2) за факторами впливу зовнішнього середовища;
3) за тимчасовою ознакою;
4) за територію охоплення;
5) за ступенем впливу;
6) за джерелами походження;
7) за силою дії;
8) за ступенем впливу і т.д. Аналіз цих впливу факторів і вироблення стратегії адаптації до них, є процес управління стратегічними змінами на підприємстві. [6]
Передумовою для створення механізму управління стратегічними змінами є постійне відстеження причинно-наслідкових зв'язків економічних явищ і процесів, а також дослідження змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі для поліпшення системи управління організацією.

2. Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві ВАТ "ДальТранс"

2.1 Коротка характеристика організації

ВАТ "ДальТранс" - автотранспортне підприємства надає транспортні послуги фізичним та юридичним особам з перевезення вантажів як на ближні так і на далекі відстані в межах далекосхідного регіону (хоча в стратегію розвитку компанії входять плани організації транспортних послуг в сибірському регіоні). Підприємство розпочало свою діяльність 1993 року.

Виробнича потужність парку розрахована на експлуатацію 150 одиниць рухомого складу.
Географічна сфера всіх перевезень, які здійснює ВАТ "ДальТранс", поширюється, перш за все, на наступні райони Далекого сходу - Приморський край, Хабаровський край, Амурська область; республіка Саха-Якутія; Єврейський автономна область ^[7].
Сьогодні підприємство відчуває господарські складності, які полягають у відсутності належного капітального ремонту рухомого складу і, як наслідок: скорочення його чисельності.
Протягом 2003 року було знято з експлуатації через відсутність запчастин для ремонту 13 вантажівок марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуси марки Ікарус-280, 2 газелі.

2.2 Визначення місії і цілей організації. Побудова дерева цілей

Місією автотранспортного підприємства відповідно до Статуту ВАТ "ДальТранс" є задоволення громадських потреб у транспортних послугах на території Далекосхідного федерального округу.
Виходячи з місії, головною метою ВАТ "ДальТранс" є організація вантажопасажирських перевезень на території Далекосхідного федерального округу. Ця мета деталізується на більш конкретні завдання, які представлені в "дереві цілей" (мал. 5).

Організація вантажопасажирських перевезень на території ДВФО

Розробити стратегію розвитку підприємства

Проводити широку рекламну кампанію

Максимально знизити витрати виробництва

Закупити нове обладнання та рухомого складу

Укласти договори з іншими компаніями для безперебійної доставки вантажу

Розширення організації до всеросійського рівня

Забезпечити конкурентоспроможність підприємства

Створення філій в інших федеральних округах

Використання залізничних перевезень

Визначити собівартість надання всіх послуг

Досягнення високих показників роботи в галузі

Отримання прибутку від надання транспортних послуг

Укладання угод з іншими транспортними компаніями

Створення широкої мережі філій ВАТ «ДальТранс» в ДВФО

Рис.5. Дерево цілей ВАТ "ДальТранс"
Таким чином, стратегічні цілі компанії дуже далекі й широкі, що дозволяє завжди мати орієнтир для подальшого розвитку.

2.3 Характеристика стану і перспектив розвитку галузі

У транспортному комплексі - однієї з провідних галузей краю - представлені практично всі види транспортних комунікацій. Нас буде цікавити автомобільний транспорт.
Автодорожня мережа зосереджена в основному в південній частині краю. Протяжність доріг загального користування становить понад 5 тисяч км, в тому числі з твердим покриттям - 4,5 тисячі км. Головні автомобільні дороги:
дороги федерального значення "Амур" (Чита-Хабаровськ з мостовим переходом через річку Амур), "Уссурі" (Хабаровськ-Владивосток) і "Схід" (Хабаровськ-Находка);
дороги регіонального значення Хабаровськ-Комсомольськ-на-Амурі; Селіхино-Миколаївськ-на-Амурі; Ваніно-Лідога та інші.
У північній частині краю і Федерального округу дороги часто відсутні, що створює труднощі в комунікаціях і досягненні деяких цілей компанії "ДальТранс".
Аналіз сучасних тенденцій та проблем розвитку транспортної інфраструктури та основних фондів вказує на те, що вони прийняли системний характер і вимагають комплексного підходу до їх вирішення. Прогнозована зростання попиту на перевезення всіх видів транспорту з одного боку, і негативні явища в транспортній системі в цілому та окремих її підгалузях з іншого, створюють загрозу загальноекономічному зростанню Росії в цілому і окремих її регіонів, ослаблення позицій Росії на світовому ринку транспортних послуг. На міжнародних транспортних ринках в умовах постійного посилювання технічних вимог до транспортних засобів наслідком є ​​зниження конкурентоспроможності вітчизняних перевізників.
Техніко-економічні характеристики більшості експлуатованих транспортних засобів Хабаровського краю, в тому числі і нових, що поставляються транспортним машинобудуванням, істотно нижче світового рівня. У транспортній інфраструктурі Хабаровська найбільш істотно відставання у застосуванні сучасних транспортних технологій, а також в інформатизації транспорту ^[8].
Наслідком цього на внутрішньому ринку Хабаровського краю є недостатня якість послуг, що надаються, високий рівень витрат, збереження неприпустимо високих показників транспортної аварійності та негативного екологічного впливу транспорту.
Таким чином, ВАТ "ДальТранс" відчуває нестачу сучасних технологій для ефективної роботи транспортного підприємства з світовим стандартам. Відсутня необхідні запасні частини, нестача палива, засобів автоматизації, недостатній рухомий склад підприємства.

2.4 Аналіз зовнішнього середовища за СТЕП-факторам

Проведемо аналіз зовнішнього середовища ВАТ "ДальТранс" по СТЕП-факторам (соціальним, технологічним, економічним, політичним, правовим)

Таблиця 1
Аналіз зовнішнього середовища ВАТ "ДальТранс" по СТЕП-факторам (соціальним, технологічним, економічним, політичним, правовим)
Причина, через яку виникла необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища полягає в необхідності виявлення факторів, що впливають на ефективність діяльності підприємства, щоб знизити несприятливий їх дія і по можливості простимулювати позитивний вплив. Основними проблемами підприємства є відсутність капітального ремонту рухомого складу і, як наслідок: скорочення його чисельності. Протягом 2003 року було знято з експлуатації через відсутність запчастин для ремонту 13 вантажівок марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуси марки Ікарус-280, 2 газелі.
Далі при аналізі інших факторів мікрооточення слід дослідити ринок робочої сили Хабаровського краю. Чисельність економічно активного населення і чисельність зайнятих в економіці в Хабаровського краю скорочується. Порівнюючи динаміку безробіття в Хабаровському краї з середніми даними по Російської Федерації, бачимо, що рівень загального безробіття в області вищі за середні по країні показників, а рівень зареєстрованого безробіття - нижче. Серед зареєстрованих безробітних висока частка жінок (70 - 80% за період 1992 - 2002 рр..). Працююче населення Хабаровського краю характеризується високим рівнем освіти. Частка осіб з вищою і середньою освітою серед зайнятого населення помітно вищі за середні по Російської Федерації показників.
Взагалі, в нашому випадку, ця компонента надає мале вплив на ВАТ "ДальТранс", так як на найближчі 3 роки планується збільшити персонал лише на 7 чоловік. А при тому, що рівень безробіття (офіційно зареєстрований) складає близько 10 тис. чоловік і в регіоні низький рівень середньої зарплати, то труднощів з пошуком кандидатів на вакансії не передбачається.
При оцінці привабливості галузі слід відзначити той факт, що в регіоні відносно високими оцінками в інвестиційному рейтингу опинилася транспортна (7 місце) складова. Це не випадково, так як територія області характеризується високою господарської та транспортною мережею. З складових транспорт елементів ВАТ "ДальТранс" найбільш взаємодіє з Акціонерним комерційним "Кредитно-страховим банком", в якому є розрахункові рахунки організації, а через який відбуваються всі фінансові операції, а також Хабаровським відділенням соціального страхування.
Аналіз роз'яснив ситуацію і стан підприємства в зовнішнім середовищі. Це дало можливість відкоригувати стратегічні аспекти розвитку компанії.

2.5 Аналіз конкуренції в галузі

2.5.1 Аналіз споживачів

При проведенні аналізу безпосереднього оточення ВАТ "ДальТранс" в першу чергу необхідно розглянути споживачів даної організації, які роблять дуже сильний вплив на неї. Специфіка вироблених послуг така, що ВАТ "ДальТранс" не є виробником товарів народного споживання, тому переважна кількість споживачів - це, перш за все, юридичні особи різних організаційно-правових форм.
На частку ж фізичних осіб, що користуються послугами ВАТ "ДальТранс" не доводиться і 2% від загального обсягу наданих послуг.
У Хабаровську постійними споживачами організації є такі підприємства, що потребують транспортних послугах: АТ "Дальстройзаказчік", АТ "Домострой", муніципальні унітарні підприємства м. Хабаровська, муніципальне підприємство "Госкапстройзаказчік", державне підприємство "Далькоммуненерго".
Необхідно при аналізі споживачів враховувати і той факт, що більше половини з усіх пропонованих послуг виявляються не на регіональному, а на федеральному ринку (за 3 квартали цього року 46% транспортних перевезень було реалізовано в Хабаровському краї і 54% за її межами).
З 2000 року спостерігається стійке зростання споживання послуг ВАТ "ДальТранс" за межами Хабаровського краю. Причому змінюється і географія споживачів, відзначається тенденція скорочення регіонів, куди здійснюються поставки. Але це не можна вважати негативним чинником, так як припиняється взаємодія з регіонами РФ, значно віддаленими від Хабаровського краю. В умовах, коли ВАТ "ДальТранс" мала проблеми з наданням своїх послуг, договори укладалися з будь-якими організаціями незалежно від їх місця розташування, причому з багатьма з них були бартерні відносини. Тепер же в результаті кон'юнктурних змін, коли попит на їхні послуги помітно зріс, ВАТ "ДальТранс" може саме визначатися щодо тих регіонів, де продовжувати надавати свої послуги. Природно, тепер перевага віддається сусідніх і довколишніх регіонах.

2.5.2 Аналіз постачальників

Далі необхідно проаналізувати основних постачальників ВАТ "ДальТранс" (Додаток 1). Дана таблиця показує, що всі найбільш важливі джерела "сировини" для надання основних видів послуг (транспортні перевезення) на ВАТ "ДальТранс" доводиться закуповувати від частини за межами регіону, що призводить до підвищення цін на послуги з-за високих транспортних витрат. За останній час організація змінила двох стратегічно важливих постачальників устаткування. Постачання палива до цього року здійснювало Хабаровський НПЗ, але після закінчення терміну договору з-за нижчої ціни за аналогічної якості було вирішено віддати перевагу іншій організації з міста; також змінився і постачальник вантажівок, раніше поставки машин на ВАТ "ДальТранс" виробляв тільки ВАТ " Мечел ", але в 2003 році був укладений контракт з іншою далекосхідної компанією транспортних перевезень" Автотранссервіс "[9]. Решта менш значущі деталі закуповуються на території Хабаровська.

2.5.3 Аналіз конкуренції в галузі

При аналізі мікрооточення ВАТ "Дальтранс" також слід вивчити конкурентів. У Хабаровському краї великих конкурентів у підприємства немає, так як жодна з місцевих транспортних організацій не охоплює таку широку географію перевезень. Але, тим не менш, безпосередніми конкурентами є транспортне підприємство "Амур", транспортне підприємство "Хабтранспорт", ПАПТ-6 і транспортне підприємство "Естіма". Розглянемо цінову конкуренцію між цими організаціями (Додаток 1)
Виходячи з вищенаведеної таблиці видно, що ВАТ "ДальТранс" не є лідером за рівнем цін, і багато конкурентів встановлюють ціни нижче їх рівня, що, природно, не може не позначатися на рівні попиту. Це результат обумовлений високою собівартістю послуг у порівнянні з конкурентами, тому що доводиться завозити матеріали з інших регіонів, а також вже тривалий час незмінною технологією та оновлюється повільно обладнанням. Ситуація з цінової конкуренції дозволяє організації незначно відставати, а по деяких послугах в порівнянні з конкурентами і перевершувати їх за рахунок того, що в регіоні значно дешевша робоча сила і зарплата на підприємстві не перевищує за 9 місяців 2000 року 1580 рублів, тоді як у інших транспортних підприємств, що надають аналогічні послуги витрати на оплату праці вище в 2 і більше разів, що дозволяє ВАТ "ДальТранс" підтримувати ціни на конкурентному рівні. Але високий рівень попиту на послуги нівелює цінові переваги, а номенклатура послуг на ВАТ "ДальТранс" вище, ніж у конкурентів. Обсяги перевезень перевищують в 1,6 і 2 рази відповідно Транспортне підприємство "Амур" і Транспортне підприємство "Хабтранспорт". Тому ці організації не задовольняють потреби своїх споживачів і ВАТ "ДальТранс" успішно діє на цій території, надаючи до 24% транспортних послуг. Сприятливо складається кон'юнктура ринку дозволяє здійснювати і заміну обладнання і його збільшення (у середньому за останні 2 роки основні фонди збільшилися на 4 млн. рублів, і склали суму в 42,0 млн рублів), що при збереженні стійко підвищеного попиту може знизити собівартість послуг і за рахунок цього.

2.6 Визначення ключових факторів успіху

Ключові фактори успіху - це характерні для галузі фактори, з наявністю яких пов'язане успішне ведення бізнесу в цій галузі.
Транспорт, поряд з іншими інфраструктурними галузями, забезпечує базові умови життєдіяльності суспільства, будучи важливим інструментом досягнення соціальних, економічних, зовнішньополітичних та інших цілей. Така важливість транспорту в Росії - один з ключових факторів успіху для підприємств. Вибір Росії на користь ринкової економіки, зроблений на початку 90-х років, і що почалися реформи істотно змінили умови роботи транспорту і характер попиту на транспортні послуги.
Цей фактор успіху пояснюється тим, що сьогодні в сформованих економічних умовах необхідно уточнення пріоритетів розвитку транспортної системи та завдань держави в галузі розвитку транспорту і підтримки транспортних підприємств. З цією метою Уряд РФ розробило транспортну стратегію, яка:
визначає напрями розвитку транспортної системи, основні завдання, форми і зміст діяльності держави у транспортній сфері на період до 2025 року;
встановлює єдину для транспорту систему пріоритетів і визначає напрями їх реалізації на окремих видах транспорту з урахуванням їх специфіки;
є основою для вироблення рішень у сфері державної транспортної політики, розробки цільових програм у галузі транспорту та суміжні з транспортом галузях економіки, вирішення соціальних, оборонних та інших залежних від транспорту проблем розвитку окремих галузей, регіонів та економіки в цілому;
розглядається як база для вироблення єдиного бачення сучасної ролі транспорту та перспектив його розвитку органами виконавчої та законодавчої влади різних рівнів, бізнесом, користувачами транспортних послуг, усіма верствами
У мети даної програми входить сприяння держави у розвитку автомобільного транспорту в РФ за рахунок введення різних податкових пільг для транспортних підприємств.
Таким чином, вплив державної політики на діяльність ВАТ "ДальТранс" сьогодні носить позитивний характер, як держава підтримує розвиток транспортних підприємств і це є ключовим чинником успіху в галузі.

2.7 Аналіз внутрішнього середовища організації

Складемо матрицю SWOT-аналізу внутрішнього середовища ВАТ "ДальТранс".

Сильні сторони висококваліфікований персонал; стійке положення на ринку цих послуг; авторитет на ринку; зростання значущості автомобільного транспорту.	Слабкі сторони залежність від послуг інших організацій (в основному постачальників палива); нестача оборотних коштів; застаріле обладнання і транспорт.
Можливості позитивні контакти з вітчизняними та європейськими транспортними підприємствами; вихід на всеросійський ринок транспортних послуг.	Загрози зниження прибутку, через зростання собівартості послуг у порівнянні з конкурентами; загроза появи нових конкурентів.

Таким чином, в результаті проведеного SWOT-аналізу транспортного підприємства вдалося виявити сильні, слабкі сторони підприємства, а також можливості і загрози.

2.8 Обгрунтування стратегії підприємства

Як було зазначено раніше, основними стратегічними цілями компанії є: створення широкої мережі філій ВАТ "ДальТранс" в ДВФО; досягнення високих показників роботи в галузі; розширення організації до всеросійського рівня.
Ця стратегічна спрямованість є ефективною і реальною у перспективі для організації за такими показниками:
Відповідність стандартам: показники відповідності стандартам встановлюють відповідність якості транспортних послуг і процесів відповідним нормам. Ці показники дозволяють виміряти ступінь відповідності послуг потребам споживача; кількість повернень; прихильність процедур; результати тестування; ефективність бюджету; узгодженість з законодавчими та нормативними актами, а також характеристики, пов'язані з безпекою, захищеністю і впливом на здоров'я. Таким чином, стратегічні цілі ВАТ "ДальТранс" відповідають поставленим стандартам.
Відповідність цілям: показники, що характеризують відповідність ділових процесів цілям організації, фокусуються на взаємодії учасників ділового процесу, а також на тому, якою мірою це взаємодія дозволяє забезпечити досягнення цілей ділового процесу. Ці показники дозволяють вимірювати такі фактори, як наскільки добре послуга задовольняє або навіть збуджує споживача. Налаштування на споживача, гнучкість і чутливість - приклади показників, орієнтованих на вимірювання відповідності ділового процесу цілям споживачів. Таким чином, проведені маркетингові дослідження ВАТ "ДальТранс" показали задовільну оцінку діяльності компанії та довіру до неї.
Вартість процесу: показники вартості процесу пов'язані з витрачанням ресурсів у рамках процесу виробництва транспортних послуг. Змінні витрати включають поставки, які використовуються при виробництві продуктів і послуг, а також фактори виробництва, такі як праця, машинний час, накладні витрати, інтегровані в процес. Постійні витрати безпосередньо не пов'язані з виконанням процесів, повинні вимірюватися і управлятися прямо. Так, в компанії "ДальТранс" є обгрунтований бізнес план розвитку, де обгрунтовується економіко-технічна можливість розвитку компанії в напрямку стратегічних цілей.

Список літератури

1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 1999.
2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник, 2-е вид. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995.
3. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М.: Справа, 1995.
4. Гончаров В.В. - Керівництво для вищого управлінського персоналу: У пошуках досконалості управління. - М.: МНІІПУ, 1997.
5. Дурович А.П. - Маркетинг у підприємницькій діяльності. - Мінськ.: Фенікс, 1997.
6. Хоскінг О. Середа підприємництва. Курс підприємництва. - К.: Юрінком Інтер, 2000.
7. Економіка підприємств / За ред. Волкова П.М., Акуленко Н.В., Єлізарова С.М. и др. - М.: Инфра-М, 1998.
8. Менеджмент. Підручник. Видання 2-е, перероблене і доповнене. Під редакцією к. е.. н., А.С. Булатова. - М.: Економіка, 1997.
9. Євдокимов Н.С. Аналіз зовнішнього середовища на транспортних підприємствах / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 1 - С.62-70.
10. Євдокимов Н.С. Транспортні підприємства Хабаровського краю / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 3 - С.30-42.