Стратегічний менеджмент 9

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
  Зміст. 2
Питання № 1. Наведіть фрагмент дерева цілей стратегій фірми з часовим діапазоном не менше року. 3
Питання № 2. Прив'яжіть таблицю до вашої фірми, доповніть відсутні цілі. Розставте в графі «ранг» з точки зору дирекції фірми і з точки зору працівників підприємства. 10
Питання № 3. Наведіть приклади компромісних формулювань незбіжних цілей. 12
Питання № 4. Наведіть SWOT-аналіз фірми і дайте пропозиції щодо вдосконалення. 18
Питання № 5. Розробити портфель фірми і дати пропозиції щодо вдосконалення. 24
Список використаної літератури. 26

Питання № 1. Наведіть фрагмент дерева цілей стратегій фірми з часовим діапазоном не менше року.
Коротка характеристика ТОВ «Бізнес-софт»
«Бізнес-софт» - одне з провідних підприємств Вологодської області, що професійно працюють у сфері інформаційних технологій.
Головним напрямком діяльності компанії є постачання та обслуговування ліцензійного програмного забезпечення.
Основним завданням підприємства керівництво ТОВ «Бізнес-Софт» вважає просування сучасних інформаційних технологій та забезпечення актуальною правовою інформацією організацій, що працюють на всій території Вологодської області.
Компанія «Бізнес-Софт» - офіційний представник провідних вітчизняних та зарубіжних розробників програмних продуктів. На сьогоднішній день компанія «Бізнес-Софт» пропонує різноманітне програмне забезпечення.
Стратегію компанії можна сформулювати як «Успіх розвитку компанії обумовлене наданням послуг високої якості». Фахівці фірми використовують комплексний підхід до вирішення найрізноманітніших питань, з якими стикаються користувачі програм на всіх етапах роботи - консультації і надання допомоги при підборі програмного забезпечення, встановлення та налаштування програм з урахуванням специфіки підприємства; навчання роботі з програмними продуктами та розробка програмного забезпечення на замовлення .
Місія компанії: ефективні рішення для вашого бізнесу.
Мета компанії:
- Організація використання інформаційних технологій на території Вологди та Вологодської області;
- Популяризація використання інформаційних технологій серед населення Вологди та Вологодської області
- Просування продукту УПС КонсультантПлюс, антивірусних програм, консалтингових послуг;
- Розширення регіональної мережі і відкриття філій по Вологді та Вологодської області;
- Отримання прибутку.
Як і в будь-якій організації, найважливішим стратегічним чинником є ​​кадровий потенціал. В даний час у компанії працює більше 250 чоловік. У кожному з 26 районів Вологодської області працюють офіційні представники «Бізнес-Софт», в 6 районах діють філії компанії.
Структура організації
секретар

Директор

Бухгалтер



Заступники по підрозділах
Відділ підготовки регіонального випуску

Відділ маркетингу
Відділ обслуговування інформаційних систем
Обласний відділ
Відділ продажів
Відділ навчання
Відділ інформаційних технологій
Відділ кадрів
Відділ по роботі з документацією
Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. Значимість цілей для організації неможливо переоцінити. Цілі є початковою точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому. [1]
Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі діляться на довгострокові і короткострокові. Короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три - п'ять років.
Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.
Аналіз цілей організації зводиться до кількох ключових вимог, яким вони повинні задовольняти, будучи правильно сформульованими [2].
По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для співробітників. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості виконавців. Нереальна мета призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.
По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими провести модифікації встановлених цілей з урахуванням нових вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації.
По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або ж можна було б якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують різночитання, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.
По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідними характеристиками для того, щоб можна було однозначно визначити, в якому напрямку має здійснюватись рух організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти і хто повинен її досягати. Чим більш конкретна мета, тим легше виробити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а отже, знати, що їх чекає попереду.
По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Працює припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але ієрархічна сумісність - не єдиний напрям встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також завжди важливо пам'ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності.
По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджмент проте, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.
Число і різноманітність цілей і завдань менеджменту вимагають системного підходу до визначення їх складу. В якості зручного апробованого на практиці інструменту можна використовувати модель у вигляді дерева цілей (рис. 1) [3].

Рис.1. Ієрархія цілей організації
За допомогою дерева цілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної цілі на підцілі за такими правилами:
1. загальна мета повинна містити опис кінцевого результату;
2. при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня;
3. при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, а не способи їх отримання;
4. підцілі кожного рівня повинні бути незалежні один від одного і невиведені один з одного;
5. фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом у встановлені терміни.
У контрольній роботі автор розглянув дерево цілей фірми «Бізнес-софт» в аспекті положення фірми на ринку. Тут фірма визначає позицію по відношенню до конкурентів, висловлює свій успіх у показниках конкурентоспроможності.
Загальна мета організації - бути поза конкуренцією (частка користувачів 80%)
До ключових цілей можна віднести: виконання плану продажу для всього відділу (120%), зниження до мінімуму рівня відмови від послуг (10%), розробка нових поліпшених можливостей поставленого продукту, поліпшення якість послуг, що поставляються,
До поточних цілей можна віднести: виконання індивідуального плану кожного співробітника (90%), формування високолояльного клієнта, аналіз громадської думки клієнтів, у тому числі потенційних.

Питання № 2. Прив'яжіть таблицю до вашої фірми, доповніть відсутні цілі. Розставте в графі «ранг» з точки зору дирекції фірми і з точки зору працівників підприємства.

Стратегічні цілі
Ранг дирекції
Ранг працівників
1
Задоволення потреб (країни, регіону)
5
3
2
Забезпечення стійкого прибутку і рентабельності
10
5
3
Утримання та розширення сегмента ринку
9
4
4
Розробка і випуск нової продукції
6
3
5
Переоснащення виробництва та переклад на гнучку технологію
7
7
6
Забезпечення якості і опір конкуренції
9
8
7
Економія всіх видів ресурсів
8
1
8
Задоволення екологічним нормам і вимогам
4
1
9
Забезпечення заробітної плати і матеріального стимулювання працівників
5
10
10
Забезпечення стабільності робочих місць
5
9
11
Своєчасна видача заробітної плати
8
10
12
Зростання капіталізації фірми
8
1
13
Своєчасна видача дивідендів
9
1
14
Захист праці
5
9
15
Розширення регіональної мережі
9
3
У таблиці наведено дані контент-аналізу, проведеного у фірмі «Бізнес-софт» у березні 2008 року. В опитуванні брало участь 50 осіб, 13 з яких - керівники різного рівня, 37 - рядові співробітники. Ранжування за принципом: 1 - менш актуальне, 10 - найбільш актуальне. Відсутні цілі виділені курсивом.
Так само в роботі хотілося б висвітлити дані американських дослідників, які проводили вивчення цілей організації [4].
Опитування, проведене в 193 компаніях різних галузей американської економіки, підтвердив першорядне значення прибутку як мети діяльності фірми.

Таким чином, даний приклад показує першорядність отримання прибутку в організації.

Питання № 3. Наведіть приклади компромісних формулювань незбіжних цілей.
Баланс інтересів фірми.
Успіх управління проектом у значній мірі залежить від балансу інтересів і цілей співробітників фірми.
Очевидні цілі проекту представлені в таблиці:
Таблиця-3. Цілі проекту
Співробітники
Мета
Керівник проекту (РМ) - начальник відділу інформаційного обслуговування
успішне виконання проекту
Продавець (Sales) - інженер відділу інформаційного обслуговування або менеджер з продажу
підписання контракту
Експерт з якості (QA) - відділ контролю
забезпечення якості проекту
Системний Архітектор (SA) - НВО ВМІ (науково-виробниче об'єднання обчислювальної інформатики та математики)
впровадження нового рішення
Метою Керівника проекту є успішне виконання робіт проекту, що забезпечує досягнення цілей проекту у встановлені терміни, без перевищення виділених бюджетних коштів і при задоволенні вимог замовника. Формальні вимоги замовника до продукту (результату проекту), як правило відображені в контракті, уточнені в технічному завданні, представлені в статуті проекту та детально проаналізовані в докладному описі змісту проекту [5]. Крім задачі задоволення формальних вимог замовника, Керівник проекту повинен спробувати з'ясувати і неформальні (тобто не оформлені документально), очікування кінцевих користувачів продукту. Задоволення як формальних очікувань замовника проекту, так і не формальних очікувань кінцевих користувачів продукту повинно забезпечити успішну приймання результатів проекту та його адміністративне завершення.
Метою продавця є підписання контракту (часом - за всяку ціну!). В умовах зростаючої конкуренції, продавці змушені йти на величезні поступки для замовника, знижки в цінах на послуги, продукти і послуги, обіцянки зробити все, що буде потрібно - швидше, дешевше і краще конкурента! Ці дії продавців призводять до підписання таких контрактів, які просто неможливо виконати успішно ...
Метою Експерта з якості є забезпечення якості на всіх етапах життєвого циклу проекту та розробки продукту. Тому робота експерта за якістю починається до підписання контракту (при підготовці комерційної пропозиції) і закінчується після завершення проекту (здачі продукту замовнику).
Метою Системного Архітектора є розробка нового продукту - технічного рішення проекту. Часом професійний інтерес Системних Архітекторів і їх захоплення новими технологіями у розробці супер-сучасних рішень призводить до перевитрати бюджету проекту і непередбачуваних результатів. Незважаючи на те, що всі фірми зацікавлені в успіху проекту, їх особисті цілі й інтереси можуть не збігатися і навіть бути протилежними. Незбіжні цілі співробітників можуть стати грунтом для конфлікту їх інтересів.
Конфлікт інтересів у фірмі
хто
мета
Конфлікт інтересів
PM
Успішне виконання проекту
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Умови контракту не здійсненні (конфлікт PM ↔ Sales)
Sales
Підписання контракту
Стислі терміни контракті не дозволяють домогтися необхідної якості (QA ↔ Sales)
QA
Забезпечення якості
SA
Впровадження нового рішення
Нове рішення занадто дороге (QA ↔ SА)
При підписанні продавцем контракту, умови якого не дозволяють виконати проект успішно і з необхідним рівнем якості, виникає конфлікт між особистими цілями продавця та керівника проекту, а також продавця та експерта з якості. Розробка та впровадження супер-сучасного і дорогого проектного рішення призводить до конфлікту між Системним архітектором та експертом з якості, а також Системним архітектором та керівником проекту. Ця ситуація свідчить про протистояння між продавцем в союзі з системним архітектором з одного боку та керівником проекту в союзі з експертом з якості з іншого боку «барикади». Таке протистояння часто відбивається в організаційних структурах компаній, в яких автори технічних рішень працюють у підрозділах продажів, забезпечуючи перед-продажну підтримку (div-sale), а експертиза якості та керівники проектів відносяться до підрозділів сервісного обслуговування замовників.
Цілі співробітників різні на перед-проектної та пост-контрактної фазах:
Різні цілі до і після підписання контракту
Фірм
Мета до підписання контракту
Мета після підписання контракту
Sales
Підписати контракт на будь-яких умовах
Задовольнити зростаючі інтереси замовника
PM
Підписати здійсненний контракт, забезпечений ресурсами
Виконати проект успішно і відповідно до умов контракту
Sponsor
Залучити замовника і нейтралізувати конкурентів
Розширити присутність компанії на ринку замовника
Продавець прагне - у що б то не стало - підписати контракт із замовником, а після підписання контракту - задовольнити всі його вимоги і претензії, часто пов'язані зі зростаючими інтересами і апетитами ...
Керівник проекту безумовно зацікавлений у підписанні контракту, без якого він не отримає проект і зайнятість роботою - але за умови забезпечення контракту всіма ресурсами, необхідними для його успішного виконання.
Спонсор бажає укладення контракту для перемоги над конкурентами на ринку, а також зацікавлений в подальшому закріпленні компанії на ринку за результатами виконаного проекту.
Незважаючи на відмінності в цілях, в них може бути знайдено спільне консолідуюче начало, що забезпечує досягнення загальних цілей.
Баланс інтересів може бути побудований на основі загальних для них цілей - підписання контракту і успішного виконання проекту:
Загальні цілі проекту
Фірм
Загальні цілі до підписання контракту
Мета після підписання контракту
Sales
Підписати контракт (на будь-яких умовах)
Виконати проект успішно (задовольнити зростаючі інтереси замовника)
PM
Підписати контракт (забезпечений ресурсами)
Виконати проект успішно (відповідно до умов контракту)
Sponsor
Підписати контракт (залучити замовника)
Виконати проект успішно (розширити присутність компанії на ринку)
Досягнення особистих цілей співробітників можливо лише при знаходженні між ними певного компромісу, заснованого на їх спільних цілях і інтересах проекту в цілому. Вище ми визначили спільні цілі - підписати контракт і виконати проект успішно. На основі прагнення до загальних цілей і слід шукати компроміс конфліктуючих особистих цілей.
Як примирити конфліктуючих співробітників проекту?
Єдиним «арбітром» приватних інтересів, консолідуючим їх конфліктуючі цілі, може бути експерт з якості (QA) - фірм, що відповідає за забезпечення якості проекту.
Досягнення особистих цілей може бути результатом компромісу, узгодженого QA. У таблиці представлені умови такого компромісу, знайденого QA у вигляді «розширених уявлень загальних цілей» до і після підписання контракту.
Умови компромісу
Співробітник
Умови компромісу QA до підписання контракту
Умови компромісу QA після підписання контракту
Sales
Підписати контракт (на прийнятних умовах)
Виконати проект успішно (задовольнити розумні інтереси замовника)
PM
Підписати контракт (забезпечений необхідними ресурсами)
Виконати проект успішно (відповідно з допустимими умовами контракту)
Sponsor
Підписати контракт (потрібного замовнику)
Виконати проект успішно (привернути увагу до компанії на ринку)
Мистецтво QA повинно полягати у примиренні співробітників шляхом «більш широкого тлумачення» очевидних для них спільних цілей, наприклад:
підписати контракт - на прийнятних умовах, з необхідними ресурсами, необхідний для замовника;
виконати проект успішно - задовольнивши розумні інтереси замовника, при допустимих умовах контракту, привертаючи увагу ринку до результатів проекту [6].

Питання № 4. Наведіть SWOT-аналіз фірми і дайте пропозиції щодо вдосконалення.
Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.
Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації [7].
Існує приблизний набір характеристик, висновок по яким повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішньому середовищі.
Сильні сторони («+» відзначені ті, які підходять для «Бізнес-софт»):
· Видатна компетентність (+);
· Адекватні фінансові ресурси (+);
· Висока кваліфікація;
· Хороша репутація в покупців (+);
· Відомий лідер ринку (+);
· Винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
· Можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
· Захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;
· Відповідна технологія (+);
· Переваги в області витрат;
· Переваги в області конкуренції (+);
· Наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації (+);
· Перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· Немає ясних стратегічних напрямків;
· Погіршується конкурентна позиція (+);
· Застаріле обладнання;
· Більш низька прибутковість тому, що ...;
· Недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами (+);
· Відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності (+);
· Погане відстеження процесу виконання стратегії (+);
· Мука з внутрішніми виробничими проблемами;
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Відставання в області досліджень і розробок;
· Дуже вузька виробнича лінія;
· Слабке уявлення про ринок;
· Конкурентні недоліки;
· Нижче середнього маркетингові здібності;
· Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· Вихід на нові ринки або сегменти ринку (+);
· Розширення виробничої лінії;
· Збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах (+);
· Додавання супутніх продуктів;
· Вертикальна інтеграція;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Самовдоволення серед конкуруючих фірм (+);
· Прискорення росту ринку (+).
Загрози:
· Можливість появи нових конкурентів (+);
· Зростання продажів заміщує продукту (+);
· Уповільнення зростання ринку;
· Несприятлива політика уряду;
· Зростаюче конкурентний тиск (+);
· Рецесія і загасання ділового циклу;
· Зростання сили торгу в покупців і постачальників;
· Зміна потреб і смаку покупців;
· Несприятливі демографічні зміни.
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має наступний вигляд.
Можливості:
1. вихід на нові ринки або сегменти ринку
1. збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах
2. самовдоволення серед конкуруючих фірм
3. прискорення зростання ринку
Загрози:
1. зростаюче конкурентний тиск
2. зростання продажів заміщує продукту
3. можливість появи нових конкурентів
Сильні сторони:
1. видатна компетентність
2. адекватні фінансові ресурси
3. хороша репутація в покупців
4. відомий лідер ринку
5. підходяща технологія
6. переваги в області конкуренції
7. наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації
Сила і можливості
Сила і загрози
можливість появи нових конкурентів + хороша репутація у покупців =
антиконкурентна політика в компанії, спрямована на максимальне задоволення покупців.
Слабкі сторони:
1. погіршується конкурентна позиція
2. недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами
3. відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності
4. погане відстеження процесу виконання стратегії
Слабкість і можливості
Слабкість і загрози
Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІУ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості); СЛУ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
У відношенні тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.
Шляхи зміцнення сильних сторін та ліквідації слабких сторін в умовах організації
Так як повний аналіз сильних і слабких сторін організації - це повноцінна тема для окремої курсової роботи, автор пропонує розглянути на прикладі однієї ситуації для конкретної фірми. З'ясовано, які сильні і слабкі сторони діяльності є у «Бізнес-софт», зупинимося на «перетині» «сили і загрози». Ми бачимо, що однією з сильних сторін є хороша репутація у покупців, тобто покупці лояльні до організації, їм подобається поставляється продукт, якість обслуговування, влаштовує ціна. Але з іншого боку спостерігається можливість появи нових конкурентів, так як ринок інформаційних послуг не стоїть на місці, з'являються нові розробки. Виходячи з цього, можна запропонувати для компанії введення антиконкурентної політики, спрямованої на максимальне задоволення покупців. До елементів антиконкурентної політики можна віднести:
1. Проведення опитування серед покупців на задоволеність якістю послуг, що поставляються, виявити їх пропозиції і побажання;
2. Проведення промо-акцій;
3. Широка реклама;
4. «Спеціальні пропозиції», тобто знижки, бонуси;
5. Увага до клієнтів (привітання зі святами, невеликі подарунки);
6. Подальше поліпшення якості поставленого продукту з урахуванням мінливих технологій;
7. Вивчення кон'юнктури ринку, положення конкуруючих організацій:
8. Безкоштовна поставка продукту до ВНЗ, спеціалізовані заклади;
9. Найм першокласного персоналу;
10. Своєчасне та якісне виконання зобов'язань перед клієнтом;
11. Розробка системи навчання, як клієнтів, так і потенційних користувачів.
Таким чином, аналіз показав, що при вивченні сильних і слабких сторін діяльності організації «Бізнес-софт» можна прийти до певного рішення кожної проблеми окремо. Виявлено, що при посиленні антиконкурентної політики в компанії, і при наявності доброї репутації у покупців, можна не бояться проникнення конкурентів на даний сегмент ринку.

Питання № 5. Розробити портфель фірми і дати пропозиції щодо вдосконалення.
Портфельний підхід [portfolio approach] [8] - основа сучасної грошової теорії, підхід до вивчення економіки з точки зору оптимізації структури ("портфеля") наявного у індивідуума чи фірми багатства, включаючи гроші, матеріальні цінності, облігації, акції та інші активи. Принципи портфельного підходу були закладені Дж. Хіксом, який припустив, що люди розподіляють своє багатство виходячи з прагнення до максимізації прибутковості активів і, отже, в такій пропорції, при якій граничні доходи від усіх активів рівні (аналогічно умові рівності граничної корисності товарів в теорії споживчого вибору ). В останні роки ідеї Хікса були розвинені шляхом включення факторів невизначеності і ризику (Г. Марковіц), оцінки альтернативних активів з урахуванням ситуації на ринках цінних паперів (В. Шарп), а також аналізом взаємини структури капіталу фірми і її політики розподілу дивідендів (М. Міллер). Всі названі першовідкривачі портфельного підходу - лауреати Нобелівської премії з економіки.
У контрольній роботі автор розглядає портфель як сукупність способів отримання прибутку для існування і розвитку організації.
Існуючі способи отримання прибутку:
1. Продаж УПС Консультант Плюс;
2. Продаж іншого програмного забезпечення;
3. Абонентська плата за використання УПС Консультант Плюс;
4. Освітні послуги (лекції, курси, семінари);
5. Розповсюдження друкованої продукції (журнал Головна Книга, Конференц-зал);
6. Плата за відновлення обслуговування.
Пропозиції щодо вдосконалення портфеля:
1. Поширення суміжних програм та їх обслуговування;
2. Розширення консалтингових послуг;
3. Введення платного навчання для потенційних клієнтів;
4. Введення штрафних санкцій неплатникам.
Таким чином, розглянута фірма, використовуючи вказані пропозиції щодо вдосконалення портфеля доходів зможе максимізувати свій прибуток.

Список використаної літератури
.
1. Белановский С.А, Чинники ефективності управлінської праці в промисловості. М., «Наука», 1998.
2. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. М., Изд-во МГУ, 1995.
3. Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. М., «Дело», 2002.
4. Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. М., «Дело» 2003.
5. Коренченко Р.А. Теорія організації: Навчальний посібник. ПГУ, П. 1998.
6. Ліпатов В.С. Управління персоналом підприємств та організацій. Підручник для вузів. М., «Люксарт», 2006.
7. Маннапов Р.Г. Менеджмент: наука і мистецтво управління бізнесом. Тольятті, «Сучасник», 2002.
8. Приткін В.В. Загальний курс менеджменту в таблицях і графіках:. Навчальний посібник. М. 1998.
9. Румянцева З.П. та ін Загальне управління організацією: принципи і процеси. М., «ИНФРА-М», 1999.
10. Сульгговар Л.Б., Мазаєва Н.П. Основи менеджменту. М., «ГАСБУ», 2000.
11. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи менеджменту. М., «Дело», 2005.
12. Економічна стратегія фірми. Під ред. А.Л. Градова, СПб., «Спеціальна література», 2005.


[1] Травін В.В., Дятлов В.А. Основи менеджменту. М., «Дело», 2005; С.25
[2] Економічна стратегія фірми. Під ред. А.Л. Градова, СПб., «Спеціальна література», 2005; С. 54
[3] Приткін В.В. Загальний курс менеджменту в таблицях і графіках:. Навчальний посібник. М. 1998.С. 118
[4] Коренченко Р.А. Теорія організації: Навчальний посібник. ПГУ, П. 1998. С. 55
[5] Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. М., «Дело», 2002, С. 210
[6] Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. М., «Дело», 2002, с.202
[7] Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. М., Изд-во МГУ, 1995; С. 113
[8] Маннапов Р.Г. Менеджмент: наука і мистецтво управління бізнесом. Тольятті, «Сучасник», 2002; С. 53
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
113.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічний менеджмент 6
Стратегічний менеджмент 5
Стратегічний менеджмент 4
Стратегічний менеджмент 2
Стратегічний менеджмент
Стратегічний менеджмент 7
Стратегічний менеджмент на підприємстві
Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас