· Стратегія диверсифікації (яка включає стратегію синергізму) - отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання декількох компаній з метою спільного використання ресурсів, спільного досвіду, маркетингових розробок, управлінського досвіду і т.д. Дана стратегія лежить в основі створення союзів, альянсів та інших об'єднань.
Концентрація в одній області (або з невеликою часткою диверсифікації) має ряд переваг: по-перше, виключається невизначеність у питанні «хто ми і чим займаємося?», По-друге, за таких умовах простіше виявити найважливіші конкурентні переваги фірми. «Чим успішніше діяльність підприємства в монобізнес, тим більше можливість використання накопиченого досвіду і чіткої оцінки значних конкурентних переваг, а також забезпечення лідерства у своїй галузі» (17,329)
Але також стратегія вузької спеціалізації пов'язана з великим ризиком, тому що іноді зміни в потребах споживачів, технологічні нововведення або поява нових товарів-субститутів можуть суттєво підірвати позиції фірми або просто знищити її. З цієї причини багато спеціалізовані компанії, коли їх бізнес переживає пік розвитку, звертають увагу на диверсифікацію.
Коли обрана стратегія диверсифікації, необхідно визначити чи буде це диверсифікація в не пов'язані між собою галузі, в родинні сфери діяльності або ж це буде комбінація обох підходів. Дана стратегія здійснюється шляхом придбання організацій, створення організацій «з нуля» або створення спільних організацій.
Стратегія міжнародної диверсифікації - ще один різновид можливої ​​стратегії, яка, як правило, спирається на стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг. «Конкуренція на міжнародних ринках висуває більш жорсткі вимоги до розробки стратегій, ніж на національних ринках». (17,279) «Компанія, що конкурує тільки на місцевому ринку, не має можливості скористатися перевагами, які дають розташування в різних країнах і координація діяльності» (17,293)
В даний час для міжнародного туристського ринку характерна жорстка конкурентна боротьба за клієнта, ринки збуту і сфери впливу. На російському ринку збільшується кількість іноземних компаній, що займаються туризмом. Це неминуче призводить до того, що більша частина прибутку від міжнародного туризму в Росії дістається іноземним компаніям. Російські туристичні компанії через відсутність достатнього досвіду, знань, фінансових можливостей, підтримки з боку державних органів відчувають великі труднощі, щоб протистояти конкуренції з боку давно функціонують на міжнародному ринку компаній, що займаються туристичною діяльністю.
Змінити несприятливу ситуацію можна за допомогою стратегії синергізму, тобто шляхом створення нових моделей організації і управління туристською індустрією, що увібрали в себе останні досягнення теорії і практики глобального господарювання та управління.
Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більшої кількості організацій в одних руках (2). Проте І. Ансофф (2) відзначає, що головною небезпекою даної стратегії є брак гнучкості, а також можливі компроміси і затримки в прийнятті рішень при створенні та функціонуванні організацій, одержані в результаті злиття.
«Глобальні туристські об'єднання утворюються шляхом злиття, придбань поглинань організацій. У багатьох європейських країнах (Великобританія, Німеччина, Іспанія, Франція) відбувається глобальний розподіл ринку шляхом придбання компаній. Для індустрії туризму, як і для інших галузей, характерний вихід процесу концентрації за межі національних кордонів шляхом створення транснаціональних корпорацій.
Як приклад можна навести німецький концерн Preussag. Німецький концерн Preussag, володіє провідною туристської групою TUI Group і найбільшої британської туристичної компанією Thompson Travel Group, найбільшої французької мережею Nouvelles Frontieres. Цей концерн є безперечним лідером в туризмі, як у Німеччині, так і в Європі. (7), (Додаток 1)
Фахівці вважають, що створення глобального об'єднання і управління ним - складний процес, що вимагає чимало часу і ресурсів. Тому багато компаній за кордоном звертаються до іншої форми організації міжнародного співробітництва - стратегічним альянсам (Таблиця 1)

Порівняння організаційних форм діяльності туристських організацій Таблиця 1 (5,115)

Глобальні об'єднання і стратегічні альянси	Тільки глобальні об'єднання	Тільки стратегічні альянси
1. Можливість побудови закінчених технологічних ланцюжків	1. Імовірність розпаду і «пограбування» дрібних і середніх фірм більшими, що входять в об'єднання	1. Розподіл ризику, пов'язаного з розробкою та використанням новітньої технології
2. Раціональна організація маркетингових і науково-технічних виробництв		2. Можливість подолання антимонопольного законодавства та перешкод з приводу національної приналежності
3. Диверсифікація виробництва для зниження ризику		3. Збереження формальної незалежності компаній, що входять в альянси, що дозволить розраховувати на підтримку уряду і населення країни, яке завжди з великою довірою ставиться до діяльності національних компаній
4. Фінансова підтримка підприємств, провідних розробку та освоєння нової туристської продукції або виходять на новий ринок збуту 5. Зниження витрат виробництва 6. Зміцнення конкурентних позицій на ринку даного виду турпродукту 7. Можливість більш легкого обходу труднощів політичного та адміністративного характеру

Глобальні об'єднання і стратегічні альянси	Тільки глобальні об'єднання	Тільки стратегічні альянси
4. Можливість побудови закінчених технологічних ланцюжків	2. Імовірність розпаду і «пограбування» дрібних і середніх фірм більшими, що входять в об'єднання	8. Розподіл ризику, пов'язаного з розробкою та використанням новітньої технології
5. Раціональна організація маркетингових і науково-технічних виробництв		9. Можливість подолання антимонопольного законодавства та перешкод з приводу національної приналежності
6. Диверсифікація виробництва для зниження ризику		10. Збереження формальної незалежності компаній, що входять в альянси, що дозволить розраховувати на підтримку уряду і населення країни, яке завжди з великою довірою ставиться до діяльності національних компаній
11. Фінансова підтримка підприємств, провідних розробку та освоєння нової туристської продукції або виходять на новий ринок збуту 12. Зниження витрат виробництва 13. Зміцнення конкурентних позицій на ринку даного виду турпродукту 14. Можливість більш легкого обходу труднощів політичного та адміністративного характеру

Для процесів становлення нових організаційних форм (глобальних об'єднань і стратегічних альянсів) в індустрії туризму характерні наступні тенденції (5,117):
1. Проникнення підприємств транспорту в сферу діяльності туристських фірм. Так, авіакомпанія Air France заснувала туристську фірму SOTA, бельгійська авіакомпанія Sabena організувало туристське підприємство Transair International. У Росії авіакомпанія «Аерофлот» створила туристську фірму «Світ Аерофлоту».
2. Створення багатопрофільних галузевих концернів, де діяльність одних підприємств, що входять в концерн, фінансується з прибутку підприємств інших галузей цього ж концерну. У туризм спрямовуються капітали нафтових компаній (наприклад, AGIP), торгових фірм, що володіють мережами найбільших універмагів розсильний торгівлі (наприклад, маючи розгалужену збутову мережу, торгові фірми Neckerman, Kaufhof, Hertie без значних матеріальних витрат відкривають офіси з продажу турпродукту розташовуючи їх у своїх універмагах ).
3. Придбання туристськими підприємствами власних засобів розміщення. Так, французька туркомпанія Club Mediterranee (Club Med) має 172 туристських комплексу (туристські села), розташовані в 35 країнах світу.
4. Участь у туристської індустрії фінансових структур. У Нідерландах RABO Bank займається туристськими операціями, в Росії страхова група «Спаські ворота» заснувала туристську компанію «Спаські ворота-тур»
5. Наявність власної внутріцепочной комп'ютерної системи бронювання, яка дозволяє збільшувати завантаження готелів (близько 33% середньої щорічної завантаження готелів компанії Holiday забезпечується системою Holidex)
В даний час експансія глобальних компаній на вітчизняний ринок стала очевидним фактом, тим самим російські туристські організації повинні розвивати різні форми международн6ого співпраці, що дозволяють освоювати правила глобального бізнесу, адаптуватися до вимог міжнародних ринків і, в кінцевому рахунку, підвищувати якість і конкурентоспроможність туристської продукції та організації в цілому. Шляхом активної інноваційної діяльності, використання сучасних інформаційних технологій і формування відомої торгової марки організації (бренду).
Своєрідність стратегічних альянсів полягає в тому, вони безпосередньо не торкаються відносини власності в компаніях, оскільки співпрацюють компанії зберігають свою автономію, а також нішу в сферах національного, регіонального і локального ринків.
До видів межфирменного обміну в стратегічних альянсах, який активно використовувався в туристському бізнесі, відносяться: угоди про франчайзинг, контракти на управління, контракти з маркетингу, спільні підприємства.
«Суть угоди про франчайзинг полягає в тому, що головна фірма укладає договір з організацією про надання їй виняткового права на реалізацію послуг під торговою маркою головної компанії.
Контракти на управління припускають передачу оперативного контролю над туристської організацією або який-небудь фазою її діяльності фахівцям іншій компанії за певну плату. Контракти з маркетингу здійснюються за таким же принципом, тільки пов'язані зі збутом.
До стратегічних альянсів відноситься також створення і функціонування спільних підприємств, до яких у всіх країнах передбачено досить ліберальний режим, можливість залучення додаткових позикових коштів та залучення місцевого партнера забезпечує деякі пільги з боку приймаючої держави »(5,121)
У туристському бізнесі стратегічні альянси набули найбільшого поширення у світових готельних ланцюгів (таблиця 2) (1) Необхідно відзначити, що процес утворення готельних ланцюгів охоплює всі нові країни: Мальту, Нову Зеландію, Шотландію, Єгипет.
Таблиця 2 (1)
Десять найбільших готельних ланцюгів у світі в 1999 і 2000 рр..

Рей тинг ланцюга	Назва ланцюга	Число країн, в яких були готелі-ланцюга в 2000р.	Число готелів		Число номерів, тис.		Зміна числа номерів у 2000р. в порівнянні з кількістю номерів 1999.,%
			1999	2000	1999	2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Cendant Corp. Bass Hotels & Resorts Marriott International Accor Choice Hotels Corp. Hilton Hotels Corp. Best Western International Starwood Hotels & Resorts Worldwide Carlson Hospitality Worldwide Hyatt Hotels / Hyatt International	24 100 60 81 41 59 80 80 63 38	6315 2886 1880 3234 4248 1700 4037 716 616 195	6455 3096 2099 3488 4392 1895 4065 738 716 201	542,6 471,7 355,9 354,7 338,3 290,0 313,3 217,7 114,2 85,7	541,3 490,5 390,5 389,4 350,4 317,8 307,7 227,0 129,2 86,7	99,8 104,0 109,7 109,8 103,6 109,6 98,2 104,3 113,1 101,2
Разом			25827	27145	3084,1	3230,5	104,8

Готельні ланцюги об'єднують не тільки готелі, які є власністю тієї чи іншої ланцюга, але й входять до них на умовах франшизи. В даний час приблизно 80% готелів входять у ланцюги на правах франчайзингу (Таблиця 3) (1)
Таблиця 3 (1)
Об'єднання готелів на умовах франчайзингу в 2000р.

Назва ланцюга	Загальна кількість готелів ланцюга	Число готелів, які входять до складу в ланцюг на умовах франчайзингу	Частка готелів на франчайзинг від загального числа,%
Cendant Corp. Choice Hotels Corp. Bass Hotels & Resorts Hilton Hotels Corp. Marriott International Carlson Hospitality Worldwide Accor US Franchise Systems Societe du Louvre Starwood Hotels & Resorts Worldwide	6455 4392 3096 1895 2099 716 3488 505 868 738	6455 4392 2644 1492 1168 682 672 505 328 313	100,0 100,0 85,4 78,7 55,6 95,3 19,3 100,0 37,8 42,4

Широкий розвиток франчайзинг отримав також у туристських фірм: американська мережа туроператорів Carlson Wagonlit (об'єднує близько 3,5 тис. компаній); Thomas Cook, TUI, Neckerman. У Росії франчайзинг розвивається відносно повільними темпами. В останні роки на російському ринку з'явилося кілька десятків зарубіжних компаній і всього кілька вітчизняних, що працюють за цією схемою. Більшість з них у Москві.
На думку фахівців (14), «причини нерозвиненості російського ринку франчайзингу та слабких темпів його розвитку криються у відсутності у широких підприємницьких кіл серйозних знань про подібні технології роботи й у своєрідності російського законодавства, яке не тільки не стимулює розвиток франчайзингу, але в деяких аспектах навіть перешкоджає його розвитку »(5,125)
У Росії стратегічні альянси між великими туроператорськими фірмами себе не виправдали. Ці об'єднання виявилися просто поглинаннями (наприклад, ВАО «Інтурист» поглинуло «Бегемота»). Однак на сучасному етапі процес створення стратегічних союзів характерний для турагентств («Метрополь-Експрес», «Магазин горящих путівок»). Окремі туристські агентства реальну силу представляти не можуть, тому вони вступають в різні альянси (у більшості випадків це франчайзингові договори).
«У перспективі число туристських компаній, що виконують агентські функції, буде збільшуватися (цьому буде сприяти окреме ліцензування турагентів і туроператорів), що призведе до загострення конкуренції між ними. Це можна буде подолати шляхом консолідації вітчизняних туристичних фірм, створення об'єднань і консорціумів »(9)
Використання франчайзингу має негативні сторони (Таблиця 4)
Таблиця 4 (14)
Можливі недоліки у діяльності організацій при роботі в умовах франчайзингу

Недоліки для Франчайзодатель	Недоліки для франчайзополучатель
1. Франчайзинговий договір не передбачає можливість розірвати контракт з франчайзополучателя, сто ускладнює виведення з франчайзополучателя, який не виконує зобов'язання бізнесу	1. Франчайзополучатель повинен дотримуватися правил франчайзингової системи, які сформульовані у франчайзинговим договором
2. Складність контролю за франчайзополучателя, який не є працівником Франчайзодатель, тому можуть виникати труднощі при контролі угод	2. На додаток до франяайзінгому договором франяайзодатель повинен слідувати спеціальним правилам, які належать до щоденних операцій у бізнесі та використання товарного знаку франшизи
3. Вплив погано працюють франчайзингових організацій на роботі всієї франчайзингової системи	3. Франчайзополучателя не можуть конкурувати один з одним, незважаючи на те, що франчайзополучателя надають на ринок однакові продукти або послуги
4. Франчайзодатель може приховати інформацію про загальну суму продажу та надати неповний звіт	4. Недостатньо повна підтримка сос сторони Франчайзодатель може підірвати бізнес франчайзополучателя
5. Розголошення комерційних секретів Франчайзодатель, хоча франчайзинговий договір забороняє франчайзополучателя розголошувати подібну інформацію	5. Важливість стабільного фінансового становища Франчайзодатель. Може виникнути ситуація, що Франчайзодатель оголосить банкрутство, тоді виникне проблема продажу франшизи чи її анулювання
6. Після розірвання договору з Франчайзодатель франчайзополучатель може стати конкурентом

У Росії також отримала широке распростратеніе практика створення спільних підприємств (готелі «Редіссон Слов'янська», «Балчуг Кемпінскі», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьєво», «Шератон палас»). У цьому випадку ланцюг стає інвестором проекту, привносячи в нього свій капітал, ноу-хау і беручи участь у прибутку готелю.
Однак незалежні готелі і раніше становлять чималий сегмент ринку готельних організацій як в Росії, так і в усьому світі. Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого місця розташування, створюють унікальність сервісу, інтер'єру та управління. Але вони майже не мають права на помилку. Тому з метою забезпечення своєї конкурентоспроможності вони створюють консорціуми з метою проведення спільного маркетингу для збільшення прибутковості, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного відбору кадрів їх тренінг. З цією метою ряд російських готелів входить в міжнародні консорціуми - Art Hotel в консорціум Best Western Hotels; «Аеростар» - в консорціум Supranational Hotels.
Об'єднання туристських організацій може приймати вигляд асоціації, яка об'єднує організації, відповідають певним вимогам. Наприклад, тільки сніданок в ресторанах готелів, які є членами асоціації The Leading Hotels of the World, оцінюється по 117 параметрам. (6)
Оплата послуг асоціації складається з щорічного членського внеску. The Leading Hotels of the World об'єднують 380 готелів в 75 країнах світу, членський внесок становить у середньому 25055 тис. дол на рік. Її членами є чотири російські готелю: «Національ», «Балчуг Кемпінскі», «Асторія», «Гранд Європа».
Незважаючи на явні переваги функціонування мережевих організацій, в Росії до цих пір немає жодної національної готельної ланцюга. Об'єднання, що існують в даний час, - ДАТ «Москва» і Best Eastern Hotels (BEH), правильніше було б назвати консорціумами або добровільними готельними ланцюгами.
Таким чином, розосередження господарської діяльності є більш вигідним, ніж її концентрація. Глобальна стратегія дає можливість фірмі отримати значну конкурентну перевагу, розміщуючи свою діяльність у найбільш привабливих країнах і координуючи свої стратегічні дії в усьому світі.
3.Особенности туризму як об'єкта управління.
Жорстка конкурентна боротьба між організаціями індустрії туризму приводить до появи нових моделей організації і управління туристичною діяльністю компаній, що враховують процеси глобалізації та інтеграції бізнесу, що пов'язано з прагненням отримання переваг у проведенні маркетингових досліджень, постачанні, виробництві, просуванні, розподілі і збуті послуг, у підвищенні професіоналізму персоналу, у зменшенні різних ризиків. Глибокі і суперечливі зміни в організації управління сфери туристських послуг визначили новий характер управлінських відносин.
Перша особливість туризму полягає у «великій глибині його проникнення (туризм як явище існує всюди, де живе людина) і складності взаємозв'язків між його складовими елементами» (12,84). Велика частина туристських підприємств - невеликих розмірів, зазвичай великі туристські підприємства створюються тільки в густонаселених районах. У туристської індустрії багато туристичних підприємств і організацій, які мають вписуватися в єдину регіональну систему управління, якщо ними переслідується мета забезпечення тривалої дієздатності та конкурентоспроможності на ринку. Внаслідок цього, на туристську організацію лягає подвійна відповідальність.
Перш за все, організація несе відповідальність за результати своєї діяльності, виконує функцію координуючого органу в туристському реченні регіону і несе відповідальність за туристську діяльність всього регіону, У таких умовах за допомогою менеджменту повинна розроблятися стратегія розвитку, як усього регіону, так і окремої туристської організації.
Друга і третя особливості тісно пов'язані з першою, тому що підпорядковуються регіональній системі управління.
Так одну з них можна представити у вигляді «неясних і трудноізмерімих цілей», а інша пов'язана з «обмеженим впливом на регіон» (12,85).
Туристська організація є нерентабельною, оскільки не може орієнтуватися на отримання прибутку, навіть отримуючи прибуток протягом довгого часу, вона не може її використовувати, оскільки прибуток належить регіону. Ефективність такої організації визначається тим, чи здатна вона в належній мірі зробити для своїх членів і для всього регіону необхідні послуги. Тут важлива "постійна позитивна комунікативність всередині організації», тому що окремі послуги для членів організації не відчуваються ними об'єктивно. (12,85)
Туристська організація займається державними питаннями, в результаті, обмежується підприємницька свобода її дій. У цьому випадку, форма приватного туристського підприємства має прерогативу.
На рівні регіону менеджмент в туризмі має незначний вплив, тому що окремі виробники послуг є самостійними і незалежними підприємствами.
Тільки завдяки добре налагодженій комунікації та поглибленої мотивації на основі довіри туристська організація може непрямим чином впливати на окремі підприємства.
Наступна особливість туризму полягає «в сильному впливу з боку зацікавленої клієнтури» (12,86)
«Туристський пакет створюється зусиллями багатьох організацій, кожна з яких має власні методи роботи, специфічні потреби і різні комерційні цілі. Досягнення успіху на ринку можливо лише в тому випадку, якщо всі учасники туристського обслуговування вироблять спільні цілі і будуть дотримуватися їх ». (5,77)
Важливо створення, підтримку і подальше формування позитивного образу, що допомагає впливати на очікування споживачів і мотивувати їх до подорожі.
Необхідно врахувати таку особливість, як комплексність туристських послуг. Туристська послуга - сукупність цілеспрямованих дій у сфері обслуговування, які орієнтовані на забезпечення і задоволення потреб туриста або екскурсанта, що відповідають цілям туризму, характеру та спрямованості туристської послуги, туру, туристського продукту, що не суперечать загальнолюдським принципам моралі і доброго порядку (3,108).
В даний час відбуваються глобалізаційні та інтеграційні процеси в управлінні організаціями індустрії туризму. Окремі підприємства туристського бізнесу формуються в стратегічні альянси (готельна ланцюг Marriott International), франчайзинг (американська мережа туроператорів Carlson Wagonlit (об'єднує близько 3,5 тис. компаній)) і т.д.
Інші особливості: «специфіка туристського продукту, його невіддільність від джерела формування, зовнішні ефекти туристського продукту». (12, 86-87)
Товар у матеріальному вигляді існує незалежно від його виробника, туристська послуга (а це теж товар) невіддільна від джерела її створення. Якщо, наприклад, споживач туристичного продукту в квітні замовив тур на червень, а в травні туристська фірма припинила своє існування, то ця послуга споживачеві не буде надана в силу відсутності її джерела.
«Значний вплив на якість туристської послуги надають зовнішні фактори, що мають форс-мажорний характер, тобто не залежать від волі і дій продавця і покупця: погода, природні умови, політика, міжнародні події »(5,77)
Туризм має великий вплив на такі сфери, як економіка, екологія, політика, які, у свою чергу, впливають на туризм.
«Специфіка туристського попиту - ще одна особливість туризму. Попит на туристичні послуги неоднорідний у силу трьох основних причин: 1) невідчутність і несохраняемость турпродукту, 2) різноманітність споживачів турпослуг, 3) висока значимість громадських чинників »(12,88) і 4) мінливість. (Додаток 1)
Різноманітність споживачів турпослуг пояснюється тим, що існують різні категорії туристів, що відрізняються метою поїздки, своїми вимогами до туристських послуг, а також ціною, яку вони готові і спроможні заплатити.
На туристський попит впливають такі чинники, як дохід, структура сім'ї, вік її членів, їх освіта та професія.
Висока значимість «суспільних чинників: економічної ситуації в країні, екології та соціальних факторів. Поряд зі структурою сім'ї, для туризму представляють важливість три соціальні параметри: умови життя і праці, рівень освіти, наявність вільного часу.
§ 4. Стратегічні цілі.
Встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління, тому компанії, які виробляють мети на всіх рівнях управління і прикладають всіх зусиль для їх досягнення, можуть домогтися високої конкурентоспроможності і зайняти провідне місце на ринку.
Тільки після формулювання місії організації, можна приступити до визначення довгострокових (3-5 років) і короткострокових (1-2 роки) цілей. У залежності від значимості цілей вони поділяються на генеральну (головну) і цілі, що забезпечують досягнення головної мети. Подальший розподіл може бути продовжено до рівня завдань. Як правило, вони об'єднуються в ієрархічну модель, яка називається «деревом цілей». Головна мета підприємства, для реалізації якої розробляється стратегія, тісно пов'язана з місією і висловлює «провідний пріоритет у системі взаємопов'язаних та послідовно реалізованих цілей підприємства» (11, 30)
«Генеральна мета групи готельного бізнесу LHW -« Підтримувати найвищі стандарти готельної справи та задовольняти найвибагливіші смаки », а авіакомпанії -« Досягти найвищих показників у роботі за час існування компанії, збільшивши в майбутньому році перевезення пасажирів і вантажів, утримавши лідируючі позиції на російському ринку авіаперевезень »(11,31).
Генеральна мета досягається шляхом реалізації підцілей та завдань. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що вони повинні бути чітко сформульовані, вимірні, досяжні та визначено в часі, тому при їх формуванні слід уникати загальних фраз типу «збільшення обороту», «підвищення ефективності» і т.п. Важливо відзначити, що «кожній компанії необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі» (17,61)
«Наприклад, для LHW генеральна мета може бути досягнута за допомогою наступних підцілей і завдань:
Зміцнити лідируючі позиції на ринку.
· Залучити нових членів,
· Залучити нових постачальників,
· Посилити стимулювання продажів, у тому числі за допомогою рекламної компанії.
Збільшити прибуток на ...%.
· Знизити витрати на ...%,
Поліпшити систему контролю якості.
· Домогтися знижок від постачальників. »(11,31)
Фінансовим і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, і стратегічні рішення багато в чому залежать від фінансових цілей. Але іноді виникає ситуація, коли потрібно вибрати як діяти: чи підвищувати короткострокові фінансові показники або вживати заходів, спрямовані на довгострокову перспективу і освоєння нових ринків. Якщо компанія домоглася хороших фінансових результатів, то необхідно спрямувати всі зусилля на зміцнення конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі. І ті компанії, які підуть на більш низькі ціни і прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти лідируючі позиції.
Стратегічні цілі важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти певне місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідируючих позицій в галузі на національному та світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному ринковому сегменті.
Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу і ті компанії, чиї стратегічні цілі набагато перевищують поточні можливості, потенційно є більш серйозними конкурентами, ніж компанії зі скромними стратегічними намірами.
Як вже зазначалося постановка і реалізація цілей повинна проходити на всіх рівнях управління. Процес постановки цілей ставати завершеним тільки тоді, коли цей процес спрямований на те, щоб вся організація йшла по наміченому шляху, і щоб кожен її працівник знав, що йому потрібно виконати. Цей процес проходить зверху вниз, на вищому рівні формулюються цілі та завдання, більш низькі рівні управління і їх керівники несуть відповідальність за їх виконання. Такий підхід також забезпечує в значній мірі об'єднання і згуртування організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Загалом спочатку повинні бути встановлені цілі для і стратегія для всієї організації, потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів.
На розробку стратегічних цілей і планів впливає низка факторів, серед яких: «загальні перспективи розвитку галузі; конкуренція; культура і структура організації; відносини між вищим керівництвом і керівниками за рівнями управління; конкурентний потенціал організації; історія організації.
§ 5. Розробка стратегії
Організаціям необхідні стратегії, щоб бачити шлях досягнення своїх цілей та виконання місії. У загальному сенсі стратегія - це засіб для досягнення бажаних результатів. Загальна стратегія компанії виходить спочатку з моделі поведінки фірми і запропонованих менеджерами нових ідей.
Стратегія організації постійно розвивається, тому вона завжди спрямована на дію, і процес вдосконалення стратегії нескінченний. Тому стратегія повинна містити в собі не тільки заплановану і продуману лінію поведінки, але й бути здатною реагувати на все нове.
Розробка стратегії у великій диверсифікованої компанії здійснюється на чотирьох різних організаційних рівнях і відрізняється від вузькопрофільною лише відсутністю вищої корпоративного рівня. Це відбувається до тих пір, поки компанія не робить спроби розширення своєї діяльності через освоєння інших сфер.
1. Корпоративна стратегія (загальна для всього підприємства і сфер її діяльності).
2. Ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності компанії).
3. Функціональна стратегія (стратегії функціональних систем управління підприємства: стратегія маркетингу, фінансова, НДДКР, виробництва, управління персоналом)
4. Операційна стратегія чи «стратегія лінійних відділень, підрозділів та інших організаційних одиниць, зайнятих конкретним бізнесом» (11,83)
Приклади організацій та їх дії і заходи, характерні для кожного рівня стратегії, наведені у Додатку 1.
Всі стратегії, що реалізуються на підприємстві, повинні бути узгоджені між собою, а також з глобальною метою (місією) підприємства, перспективним станом зовнішнього середовища, конкурентним статусом підприємства.
Серед корпоративних стратегій, розглянутих на рівні вищого керівництва туркомпанії, можуть бути застосовані наступні:
· Стратегія диверсифікації (зв'язаної і незв'язаної, міжнародного);
· Стратегія відкачування капіталу та ліквідації;
· Стратегія зміни курсу і реструктуризації.
Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель організації нових сфер бізнесу шляхом придбання організацій, створення нових організацій «з нуля» або шляхом створення спільних організацій.
Проблема диверсифікації - визначення сфери діяльності, в яких галузях буде діяти організація. Наслідком можуть бути синергічні ефекти, що призводять до зростання ефективності системи за рахунок взаємодії підсистем і сегментів, а також зниження інтегральних витрат, у зв'язку з багатофункціональним використанням ресурсів.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: пов'язана і незв'язана. Пов'язано диверсифіковані організації називають концернами. Об'єднання утворюються шляхом злиття, придбань і поглинань туристських організацій. Наприклад, третя за величиною німецька компанія Rewe Touristic протягом 2000р. Розширила свою присутність на внутрішньому ринку Німеччини шляхом придбання компаній DER, LTU (включаючи 40% акцій авіакомпанії LTU) (7)
Інший вид стратегії - незв'язана диверсифікація, організації її здійснюють називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності серед родинних господарських підрозділів. Але різні галузі можуть одночасно знаходитися в різних фазах галузевих життєвих циклів, тим самим спади в одних компенсуються підйомами в інших.
Стратегія міжнародної диверсифікації, як правило, спирається на стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг (наприклад, франчайзингова схема).
Стратегія відкачування капіталу - реакція на зміну в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни. Якщо раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідну прибуток, то єдиним правильним рішенням ставати припинення її діяльності в рамках портфеля. Тоді можливі три альтернативи: продати найбільш непривабливу організацію, ліквідувати або дочекатися банкрутства, яке може створити негативне враження про всіх сферах бізнесу організації.
Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення з нього одних сфер і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. Застосовується в разі, якщо у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через неконкурентоспроможних сфер бізнесу, або приймається рішення про зміну напряму діяльності організації. І залежно від причин мають місце різні підходи. Наприклад, обмеження інвестування в слабкі галузі та направлення на розвиток більш благополучних, введення режиму економії у всіх галузях, або шляхом продажу неприбуткових сфер і придбання нових, більш привабливих, також зміна менеджерів корпоративного рівня і проведення заходів з підвищення прибутковості в усіх сферах. «Деякі власники вважають за краще не реінвестувати прибуток, позбавляючи себе можливості підтримувати підприємство в належному стані. У цьому випадку страждають зовнішній вигляд підприємства і кінцевий продукт - сервіс. Це викликає у споживача негативне ставлення до даного підприємства, що знижує майбутні доходи і прибуток. »(4,59)
У підприємствах індустрії гостинності необхідно враховувати ще одну стратегію - стратегія обслуговування. «Хороша стратегія обслуговування - це план дій, який відповідає на питання:« Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі? »(4,314) Стратегія обслуговування формується на рівні корпоративної стратегії і визначення сфер бізнесу.
«Стратегія обслуговування - це той« маяк », який переказує прибутковий бізнес у фарватері потреб клієнтів ... це спинний хребет корпоративної культури.
Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, в якому вони вибрали для себе певний сегмент »(4,314). Наприклад, «Магазин горящих путівок» - спеціалізований вид діяльності.
«Терміном« ділова стратегія »позначають план управління, спрямований на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку »(17,78)
Щоб досягти намічених цілей, організація повинна швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і в соціально-економічній сфері, вирішувати конкретні стратегічні проблеми, актуальні на даний момент, а також розробляти конкурентні заходи і дії, щоб досягти переваги в освоюваної галузі, і аналізувати та об'єднувати пропозиції функціональних відділів, тоді ділова стратегія буде сильною. Наприклад, актуальна пропозиція організації «Магазин горящих путівок» - продаж турів у кредит.
Розробка ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, пов'язана з трьома аспектами: 1) вибір такої сфери, де фірма матиме найбільші шанси виграти, 2) розробка інноваційних рішень для залучення споживачів, 3) «нейтралізація конкурентних заходів супротивників» (17,80)
Стратегія конкуренції буває, як правило, наступальною та оборонної. «Залежно від змін конкурентних переваг поведінка фірми може бути або випереджувальним, або реагує. Сукупність заходів з утримання та придбання конкурентних переваг попереджувального характеру відносять до категорій наступальних стратегій. Оборонними стратегіями називають заходи, що мали характер реакції »(м, 102) (Приклад наступальної стратегії - Приложение1).
Усередині компанії ділова стратегія торкається дій з розвитку навичок і способів роботи для досягнення конкурентних переваг, наприклад розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності фірми. Сюди відносяться наукові розробки, досконалість технологічного процесу, продажу і розподіл, обслуговування покупців і всі інші сфери, пов'язані з конкурентною стороною плану виробництва, маркетингу або сервісного обслуговування.
Відповідальність за ділову стратегію несе менеджер, який відповідає за той чи інший напрямок.
«Функціональна стратегія відноситься до плану 4управленія поточної і основною діяльністю підрозділу (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри й т.д.) Корпорації необхідно мати стільки функціональних стратегій, скільки у неї основних напрямків діяльності» (17, 82)
Її роль полягає у підтримці загальної ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії організації.
Відповідальність за її формування покладається на керівників підрозділів, які працюють у тісному контакті зі своїми заступниками.
Реалізація стратегій повинна проходити взаємопов'язане з іншими функціональними напрямками підприємства, тобто маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов'язані, інакше неможливо буде досягти загальних бажаних результатів.
Приклади дій та організацій у Додатку 1.
Операційна стратегія відноситься до ще більш конкретним стратегічним ініціативам і підходів у керуванні ключовими організаційним ланками (наприклад, такими окремими підприємствами, як турагентство, страхова компанія, транспортна компанія, ресторани і кафе та ін.)
Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб в порівнянні зі стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують спільний бізнес - план роботи компанії. Так провал одного напрямку в туризмі (наприклад, напрямок Іспанія стало менш вигідно у зв'язку з терористичними актами) може знизити показники всієї компанії з продажів і отримання прибутку.
Менеджери середньої ланки - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничі ланки мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.
В умовах розвиненого ринку і сильної конкуренції успіху домагаються лише ті компанії, які здатні створити і проводити стратегії різних рівнів для реалізації довгострокових цілей та досягнення бажаних результатів.
§ 6. Реалізація стратегій
Найбільш складним етапом стратегічного управління є впровадження нової вибраної стратегії в діючу організацію.
Для того, щоб обрана стратегія сприяла реальному підвищенню ефективності фірми, необхідна наявність п'яти взаємопов'язаних складових:
· Стратега-лідера;
· Адекватною структури організації;
· Корпоративної культури;
· Принципів та інструментів стратегічного управління;
· Системи відбору та навчання персоналу, мотивація, заохочення, робота з кожним.
Процес реалізації стратегії проходить головним чином через управління людьми та діловими процесами, перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлених цілей.
Залежно від складності проведених погоджень та організаційних змін процес реалізації стратегії може зайняти від декількох місяців до декількох років.
Всі зміни, що проводяться в організації, здійснюються на плановій основі. План реалізації стратегії передбачає: визначення складу заходів, черговості та термінів їх здійснення, наявність ресурсів, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав і повноважень, а також контрольованих показників і форм контролю.
Одним з факторів, що сприяють успішній реалізації стратегії, є комунікація, щоб всі незалежно від займаної посади відчули свою відповідальність за здійснення стратегії і досягнення поставлених цілей.
Стратегія - це план розподілу ресурсів обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках. Ресурси організації повинні бути розподілені таким чином, щоб забезпечити підрозділи людьми і поточними бюджетами, необхідними для ефективного виконання їх стратегічної ролі.
Очевидно, що своєчасна концентрація матеріальних і людських ресурсів, а також вибір пріоритетних напрямів відіграє визначальну роль для розвитку компанії і ще важливіше для її подальшого росту.
«Зазвичай ресурси невеликого туристського агентства такі: персонал турфірми, якість управління підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення науково - дослідних робіт, місце розташування агентства, фінансові ресурси, нарешті, час, агентські і партнерські угоди» (12,93)
Для невеликих турфірм, як правило, характерна функціональна організаційна структура, для більших - лінійно - функціональна (11,139)
Лінійно - функціональна структура найбільш придатна для організацій, що діють в одній сфері бізнесу. При такій системі управління досягається висока якість управління організаціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу. Недоліками функціональної структури є складність координації різних функціональних підрозділів, а також можливість виникнення конкуренції і конфліктів між функціональними підрозділами. Даній структурі властива узкофункціональная недалекоглядність, що перешкоджає інноваційної діяльності.
Великими компаніями, що ведуть справи у віддалених один від одного регіонах і вимушеними пристосовуватися до специфіки конкретних територій, може використовуватися регіональна організаційна структура. Її перевагою є можливість швидкої адаптації корпоративної стратегії до умов окремих географічних районів і хороша координація всередині регіональних підрозділів. Але в такій структурі складно зберегти імідж організації, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії, також можлива дубльована робота при недостатній координації.
«Механізм реалізації стратегії має враховувати не тільки діючу структуру управління, але і ситуації, в яких воно буде здійснюватися при впровадженні нової стратегії.
Розрізняють три типи ситуацій в управлінні:
1. управління в умовах відносно спокійною і стабільною зовнішнього і внутрішнього середовища;
2. управління в умовах динамічного зовнішнього середовища;
3. управління в умовах кризової ситуації. »(11,143)
Різновидами управління в умовах першого типу є управління на основі контролю, управління з проміжними результатами (наприклад, застосування бюрократичних організаційних структур, наявність правил, стандартів їх виконання, жорстких заходів контролю)
В умовах другого типу різновидами управління виступають управління за цілями (результатами), управління проектами, управління на основі передбачення змін (децентралізація робіт, демократичний стиль управління, орієнтований на можливе повне розкриття інтелектуального потенціалу працівників).
До різновидів управління в умовах третього типу відносяться управління по слабких сигналів, управління в умовах несподіваних подій (створення на час кризових ситуацій мереж оперативних груп проведення їх тренувань, перерозподіл функціональних обов'язків вищого менеджменту).
Очевидно, що ефективність стратегії, способів і методів їх розробки і обгрунтування, а також умови їх реалізації будуть визначатися типу обраної системи управління.
Для ефективної реалізації стратегії важлива культура і філософія організації, за допомогою якої керівництво формує і підтримує цінності і моральний дух компанії, що лежить в основі її успіху.
Корпоративна культура визначається стилем відносин між співробітниками, зокрема, між підлеглими, в значній мірі формує моральну атмосферу, стилем прийняття рішень і управління проблемами, а також етичними стандартами.
Наприклад, в туристській фірмі «ЕΛΛΗΝΙΚΑ ΛΟΥΛΟΥΔΘΙ» («Грецький квітка») співробітники зобов'язані знати кілька іноземних мов, але в робочий час обов'язковою умовою є спілкування між собою тільки грецькою мовою.
Культуру організації значною мірою формують етичні стандарти, основною функцією яких є розмежування «припустимого» і «недозволеного» з моральної точки зору, а також постулати віри. Постулати віри визначають першорядність вимог споживачів і якості їх обслуговування, ставлення до якості товарів, ставлення до інновацій, обов'язки керівництва організації по відношенню до співробітників.
Зміни у сфері культури не можуть відбуватися швидко, тому її інерційність повинна бути врахована при складанні зайво оптимістичних планів. У відносно великих організаціях досить радикальні перетворення в культурі вимагають не менше 3-5 років.
Кормі того слід враховувати, що в будь-якому процесі зміни існує чотири етапи. Перший етап - «розморожування», тобто створення у суб'єктів почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Другий етап - підготовка до змін, третій - власне зміни, обов'язково при участі в процесі суб'єктів зміни. Четвертий етап - «заморожування», на якому створюються умови для закріплення здійснюваних змін.
Таким чином, оцінюючи ефективність діяльності тур організації різного рівня, необхідно, перш за все, виходити з їхніх стратегічних позицій і установок, вміння передбачити обстановку і гнучко пристосовуватися до неї, задовольняючи не тільки вимогам споживачів, але і персоналу, що працює в організації і реалізує обрану менеджерами стратегію.
§ 7. Перспективи та сучасні методи управління стратегічним розвитком готельно-туристського комплексу.
В даний час в Росії починає складатися найпотужніша мережа нових організацій, що надають туристичні послуги, що працюють в умовах конкурентної боротьби за клієнта, багато в чому визначають стратегію розвитку всієї галузі. Особливо гострими проблемами стратегічного розвитку у російських організацій готельно-туристського комплексу (ГТК) є відсутність сучасної матеріально-технічної бази, низький професіоналізм персоналу та відсутність законодавчо проробленої державної політики підтримки індустрії туризму.
Майбутній успіх індустрії туризму залежить від здатності:
· Реорганізувати роботу з персоналом і подачу інформації про роботу в індустрії таким чином, щоб залучити як інвесторів, так і потенційних службовців;
· Поліпшити загальний робочий клімат за допомогою коректно організованого менеджменту і вмілого керівництва;
· Розвивати базис знань, на якому грунтується діяльність індустрії для того, щоб відповідати рівню вимог XXIв., Крім того, важливо бути впевненим, що придбані нагорі знання успішно донесені до тих, хто їх потребує.
Індустрія туризму повинна робити особливий акцент на позитивних факторах, таких, як якісний менеджмент. В індустрії спостерігається нова управлінська парадигма, де переважає коректна ієрархія з можливістю вільного прийняття рішень з боку персоналу і менш формального ставлення. Світовий досвід показує, що організації ГТК отримують прибуток від швидкого переходу до такого типу менеджменту, який надає персоналу широке коло повноважень і який передбачає «зворотний зв'язок» з співробітниками.
В індустрії туризму жорстку конкурентну боротьбу витримують лише ті туристичні організації, які можуть запропонувати своїм клієнтам високоякісне обслуговування, а це неможливо без професійної підготовки персоналу.
У перспективі в індустрії туризму буде відбуватися переорієнтація управління по шляху ефективності використання персонал. Тому найбільш передові туристські організації в світі вже в даний час визнають, що для того, щоб стати клієнтоорієнтованими, необхідно особливу увагу приділяти професійному розвитку співробітників.
Подальший розвиток туризму неможливий без активного просування національного російського туристського продукту на міжнародному ринку, без формування за кордоном образу Росії як країни, сприятливої ​​для туризму. На світовому ринку майже відсутні реклама про неповторність більшості регіонів Росії і продумані туристські пропозиції (каталоги) за темами, маршрутами, розміщення і т.д., диференційовані за рівнем доходів і різним соціальним групам населення. На державному рівні не організовано ні фінансування, ні нова система просування національного туристичного продукту через закордонні представництва з туризму (у Франції на рекламну діяльність виділяється близько 57 млн. дол, в Австралії - 65 млн. дол (15)).
Більшість проблем туристського ринку обумовлено відсутністю культури корпоративних відносин між турфірмами, використанням недобросовісних прийомів в конкретній боротьбі (Додаток 3) (16)
На основних напрямках масового туризму (Іспанія, Туреччина, ОАЕ, Єгипет та ін) ринок уже практично вже сформований і поділений. Тому туроператор, який намагається вийти на освоєний ринок, повинен залучати серйозні інвестиції, причому даний проект є ризикованим, тому що конкуренція буде жорстокою (наприклад, спроби «Наталі Турс» вийти на кіпрський ринок, а «TEZ tour» - на єгипетський, через демпінг і використання налагоджених технологій).
У перспективі конкурентні переваги будуть забезпечені тільки тим організаціям індустрії туризму, які будуть здатні на рівних боротися за споживача з іноземними компаніями як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.
Все розмаїття реалізованих стратегій розвитку вітчизняних організацій ГТК обумовлено змінами, що відбуваються, як у внутрішній, так і у зовнішньому середовищі. Залежно від пріоритетності виділяються цілей розвитку їх можна класифікувати за чотирма великим блокам:
1. Технологічний розвиток;
2. Структурні перетворення;
3. Управлінські зміни;
4. Управління персоналом («людськими ресурсами»).
Метою технологічних методів є поліпшення якості або збільшення кількості випущеної турпродукции. Ці методи відносять до виробничих процесів організації ГТК, перед попередньою діагностикою. «Серед них виділяють проектування робіт, виконуваних персоналом, який для цього використовує методи конструювання (Job Engineering), ротації (Job Rotation), розширення фронту роботи (Job Enlargement), збагачення (Job Enrichment) і зміна взаємодії з іншими роботами (Changing job relationships ) »(12, 71). Головні методи конструювання (проектування) робіт включають визначення специфічних вимог до роботи, проектування методів виконання робіт і робочого процесу.
Методи ротації в основному використовуються для збільшення різноманітності в роботі, скорочення стомлюваності від її одноманітності, розширення кваліфікаційної характеристики персоналу шляхом додавання нових завдань однорідного типу. У практиці російських організацій ГТК недостатньо поширені методи збагачення змісту робіт шляхом передачі персоналу організації ГТК відповідальності за навчання і консультування менш досвідчених Работнікову надання йому більшої свободи планування свого робочого часу.
Структурні методи, використовувані в організаціях ГТК, спрямовані насамперед на створення нових ролей, структурних ланок або нових взаємин. «Зміна структури відбивається на таких параметрах як складність (complexity), формалізація (аormalization), централізація (centralization) і координація (coordination)». (12, 72)
Складність організаційної структури знаходить відображення в числі відділів, різних груп, висококваліфікованих фахівців та адміністративних рівнів. Зміна організаційної складності це загальноприйнятий метод зміни здатності до інновацій, тобто чим більш складна, гнучка і сучасна структура управління організації ГТК, тим більш гнучкою, адаптивною та інноваційної вона може бути.
Формалізація визначається ступенем управління поведінкою людей за допомогою правил і регулювання. Скорочення формалізації забезпечує більш високу адаптивність в змінам.
Централізація - це ступінь залучення членів організації ГТК до прийняття рішень. Децентралізованої прийняття рішень робить позитивний вплив на інновації, адаптивність, тому що збільшує загальну кількість інформації.
Координація - процес інтеграції розділених ресурсів і дій у єдине ціле.
Механізми структуризації: спеціально спроектовані робочі групи і окремі організаційні одиниці.
У США є три методи використання спеціальних робочих груп: група розв'язання проблем (problem solving group) (6-8 чол. З донного відділу) спеціально створюється для ідентифікації, аналізу проблем і подальшої розробки рекомендацій та планів вирішення.
Особливо складно управління такими групами. Багато закордонні організації ГТК, серед яких лідери готельного бізнесу - світові готельні ланцюги Marriott, Holiday Inn створили спеціально керуючі комітети, які з рівня організації ГТК в цілому координують роботу груп - навчання, вибір лідера, методи і процедури стимулювання.
Окремі ланки створюються спеціально для того, щоб розробляти нові ідеї та пропозиції.
До управлінських методів та управління людськими ресурсами відносять ті методи, які дозволяють проводити зміни безпосередньо через людей, що працюють в організаціях ГТК. Це досягається за рахунок трьох напрямків:
· Мотивація (стимулювання) діяльності персоналу;
· Підвищення залученості персоналу в ухвалення управлінських рішень;
· Організація партнерських відносин.
Особливе значення при цьому мають методи освіти і навчання.
«Методи стратегічного розвитку малих, середніх і великих вітчизняних організацій ГТК, мають свою специфіку (Додаток 2). В даний час у туристському бізнесі працює близько п'ятнадцяти тисяч туристських фірм, понад три чверті з них є суб'єктами малого підприємництва з середньою чисельністю менше 5 осіб. У цілому по Росії загальна чисельність працівників, зайнятих у готельній індустрії приблизно становить 147,2 тис.чол. Середня чисельність працівників, які обслуговують один готель, становить 19 чол. У міській місцевості на один готель, в середньому, припадає 28 чол. обслуговуючого персоналу, а в сільській місцевості - 3чел. Найбільша чисельність персоналу характерна для готелів з іноземною участю (152чел.), а найменша - для муніципальних та приватних готелів (у середньому 10-15 чол .).»( 12,74)
Як правили, великі організації ГТК на перший план висувають методи, пов'язані з новими видами продукції і ринковими можливостями (наприклад, розробка нової турпродукции і завоювання сегменту ринку індустрії).
Стратегічний інструментарій малих підприємств характеризується вибором в якості найбільш істотних методів, пов'язаних з людськими ресурсами (підбір керівників та їх оплати) і організаційно-структурними змінами (шляхом придбання і злиття фірм).
На думку фахівців (12), у вітчизняній практиці управління організаціями ГТК за останні 5-7 років методи структурних перетворень більш пріоритетні. Наступна за пріоритетності група стратегічних цілей спрямована на управління (і, відповідно, методи управлінського впливу). Незважаючи на визнане у світовій економіці лідерство в стратегіях організацій ГТК методів технологічного розвитку та управління «людськими ресурсами», у вітчизняній практиці ці методи реалізуються недостатньо (у силу фінансових і інших несприятливих умов функціонування). Багато управлінці в даний час називають їх найбільш вразливим місцем у стратегічному розвитку вітчизняних організацій ГТК.
Нові умови господарювання та можливості структурних перетворень знайшли відображення в стратегічних цілях організації ГТК, спрямованих на розукрупнення. Методи, що забезпечують життєздатність всієї організації ГТК і збереження рівня зайнятості, включають реструктуризацію, розукрупнення і реконструкцію, де з їх допомогою вирішувалися завдання:
1. Створення гнучких, що працюють у нових умовах ринку туріндустрії та відповідальних за результати структурних одиниць.
2. Скорочення управлінського апарату та дебюрократизація системи управління організації ГТК.
3. Поліпшення реакцій організації ГТК на інновації та зміни попиту на ринку туріндустрії.
4. Збереження керованості, наприклад за рахунок створення холдингів.
5. Підвищення кваліфікації персоналу організації ГТК відповідно до вимог ринку туріндустрії і нової управлінської інфраструктурою.

Висновок
В даний час в Росії починає складатися найпотужніша мережа нових організацій, що надають туристичні послуги, що працюють в умовах конкурентної боротьби за клієнта, багато в чому визначають стратегію розвитку всієї галузі. Однак гострими проблемами у організацій індустрії туризму є висока конкуренція на ринку, яка в ряді випадків веде до використання ними недобросовісних методів роботи, відсутність законодавчо проробленої державної політики підтримки їх діяльності. Це негативно позначається на іміджі не тільки окремих організацій індустрії туризму, але і на іміджі всієї країни в цілому.
У цих умовах головною метою державної політики в галузі туризму є створення в Росії високоефективного і конкурентоспроможного туристського комплексу, що забезпечує широкі можливості для задоволення російських і зарубіжних споживачів в різноманітних туристських послуги шляхом розгортання комплексних програм з надання допомоги організаціям індустрії туризму в кадровому, інформаційному та маркетинговому забезпеченні . Ці проблеми російські організації індустрії туризму намагаються вирішити і самостійно шляхом пошуку нових методів роботи з метою створення конкурентоспроможних туристських продуктів і послуг.
Складності функціонування організацій індустрії туризму полягає в тому, що оцінка якості туристичних послуг споживачем досить суб'єктивна і залежить багатьох чинників. У кінцевому підсумку конкурентна перевага отримують ті туристські організації, які всебічно враховують особливості споживчого сприйняття послуг і всіляко використовують маркетингові технології впливу на цей процес. В даний час економісти розробили безліч напрямків діяльності організації по досягненню конкурентних переваг: корпоративна стратегія, ділова, функціональна, операційна. Найбільш загальними для корпоративної стратегії є стратегія диверсифікація, стратегія зміни курсу і реструктуризації і стратегія відкачування капіталу і ліквідації. Велике значення має стратегія синергізму. На практиці досить складно буває виділити або чітко класифікувати стратегію, яку використовує та чи інша організація індустрії туризму.
Більшість російських туристичних компаній, тим більше дрібних, не мають жодної стратегії розвитку підприємства. Це пояснюється браком знань і помилкова думка, що стратегія розвитку може бути корисною лише для великих компаній з чисельність 500-1000 чоловік і більше, а якщо у фірмі працює менше двох десятків чоловік, тоді стратегія - річ марна. Звичайно, якщо мова йде про невеликий туристському агентстві, то стратегія навіть шкідлива, тому що на її розробку піде багато часу. Але для невеликого підприємства вона якраз необхідна, щоб перемогти на ринку і не збанкрутувати через рік-півтора.
Перш за все будь-яке підприємство, що працює у сфері послуг, має бути орієнтоване на кінцевого споживача і враховувати його побажання. Найважливішою перевагою компанії перед своїми конкурентами визначає кінцевий споживач. Чим більше переваг у фірми і чим більше вона працює в розробці нових, тим успішніше стратегія її розвитку.
Стратегічне планування та управління турфірмою вимагає високої кваліфікації менеджерів при вирішенні задач, починаючи від корпоративного рівня і закінчуючи окремими сферами бізнесу. У кожного бізнесу свій потенціал і свої цілі. Тому необхідна класифікація різних напрямків діяльності по потенціалу прибутковості для розробки і реалізації самостійних стратегій і виділення відповідного фінансування кожної з них.
Менеджер, відповідальний за здійснення стратегічного планування та отримання прибутку, стає особливо важливою фігурою в умовах загострення конкуренції на ринку турпослуг. У сферу його діяльності потрапляє визначення сфери бізнесу, постановка стратегічних цілей, розробка та реалізація стратегій.
З метою узгодження та координації у вирішенні окремих завдань - у проведенні маркетингових досліджень, розробці, виробництві і збуті послуг, а також підготовки персоналу - туристські компанії утворюють глобальні об'єднання шляхом злиття, придбань і поглинань туристських організацій.