Стратегічне управління маркетингом підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Економічна сутність функціональних стратегій підприємства

1.1 Економічний зміст маркетингу і корпоративних стратегій підприємства

1.2 Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика

2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «Акмолинської локомотивний завод»

2.1 Аналіз організаційної структури підприємства

2.2 Аналіз маркетингового середовища підприємства

2.3 Функціональні стратегії підприємства

3. УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

В умовах жорсткої конкуренції кожне підприємство, незалежно від його розмірів та виду діяльності, для успішного функціонування та задоволення попиту ринку використовує певні інструменти маркетингу. Актуальність теми даної курсової роботи полягає в тому, що стратегічне управління розвитком організації полягає в умінні моделювати ситуацію, здатності виявляти необхідність змін, розробці самої стратегії, а також у здатності втілювати стратегію в життя, що життєво необхідно для функціонування підприємства в умови конкурентних ринкових відносин.

Разом з тим стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів. Крім того, стратегія організації складається як з продуманих цілеспрямованих дій, так і з дій, які є реакцією на непередбачене розвиток подій.

Кожна фірма, виступаючи на ринку, розробляє свою систему цілей (древо цілей), яка закладається в основу маркетингової стратегії. Виділяються кінцеві цілі (зазвичай це чи захоплення певної частки ринку, або збут якогось обсягу товару, або отримання певної суми прибутку), а також проміжні цілі. Досягнення перших обумовлює розвиток фірми, її комерційний успіх, місце, яке вона займе на ринку. Другі - є кошти, щоб забезпечити можливість здійснення кінцевих цілей.

Стратегія - це послідовність дій для досягнення певних показників підприємства (підвищення ліквідності, платоспроможності, кредитоспроможності підприємства, рентабельності, фінансової стійкості).

Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді стратегія маркетингу складається з чотирьох етапів:

• аналіз співвідношення «споживач - товар»;

• визначення загальної маркетингової стратегії в окремих сегментах ринку;

• створення стратегій «marketing - mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору);

• вдосконалення та контроль.

Маркетингова стратегія має два основних орієнтир - ринок і продукт.

Для забезпечення ефективної виробничої та невиробничої діяльності підприємства в умовах конкуренції і ринку необхідні обгрунтовані, прораховані, легітимні (тобто відповідають законодавству) управлінські рішення. При законодавчому недосконалість і нестабільності багато підприємств віддають пріоритет прибутку і доходів акціонерів. Але, якщо підприємство хоче в майбутньому залишитися на ринку і бути конкурентоспроможним, воно також має працювати на досягнення довгострокових цілей: ринкові позиції, інновації, продуктивність, матеріальні та фінансові ресурси, прибутковість, управлінська діяльність та її розвиток, трудова діяльність і установки співробітників, зобов'язання перед суспільством.

Внутрішній аналіз проводиться службами підприємства, і його результати використовуються для планування, контролю та прогнозування фінансового стану. Його мета - встановити планомірне надходження грошових коштів і розмістити власні і позикові кошти таким чином, щоб забезпечити нормальне функціонування підприємства, отримання максимального прибутку і виключення банкрутства.

Зовнішній аналіз здійснюється інвесторами, постачальниками матеріальних і фінансових ресурсів, контролюючими органами на основі інформації, що публікується звітності. Його мета - встановити можливість вигідно вкласти кошти, щоб забезпечити максимум прибутку і виключити ризик втрат.

Проблема функціонального стратегічного планування буде розглядатися на прикладі ТОВ «Акмолінський локомотивний завод».

Метою даної курсової роботи є вивчення функціональних стратегій підприємства на прикладі ТОВ «Акмолінський локомотивний завод».

Відповідно до вищепоставлені метою були поставлені і вирішені наступні завдання:

1. Розглянути економічну сутність функціональних стратегій;

2. Проаналізувати функціональні стратегії підприємства на прикладі ТОВ «Акмолінський локомотивний завод»;

3. Запропонувати заходи з удосконалення організації та розробки процесу функціонального стратегічного планування.

Об'єктом даної курсової роботи є функціональне планування на ТОВ «Акмолінський локомотивний завод», предметом - процес функціонального стратегічного планування на підприємстві.

Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків і списку використаних джерел.

1. ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

1. Економічний зміст маркетингу і корпоративних стратегій підприємства

Теорія маркетингу була створена в Америці в 10-ті - 20-і рр.. ХХ ст. Маркетинг виник як реакція на негативні прояви бурхливо розвивається "дикого" ринку: надмірну стихійність, непередбачуваність розвитку, невпорядковану конкуренцію з тягою до вседозволеності, прагненням виробника диктувати свою волю споживачеві тенденціями до зростання монополізації і т.п., грозившими серйозними економічними і соціальними потрясіннями. Творці теорії, що отримала, назва маркетингу, виходили з тези, що людство не знайшло кращого механізму розподілу, ніж ринок. Необхідно знайти спосіб пом'якшити негативні прояви дії ринкового механізму, підпорядкувати виробництво і розподіл інтересам споживача.

Маркетинг (від англійського market - ринок) - система управлінської, регулюючої і дослідницької діяльності, спрямованої на ефективне, доведення товарів від сфери виробництва до сфери споживання. Мета маркетингу - задоволення потреб покупця і за рахунок цього отримання прибутку продавцем. На цивілізованому ринку складається механізм, який обумовлює отримання прибутку задоволенням попиту. Підприємець, який прагне збільшити свій прибуток, повинен стимулювати попит і привести виробничо-збутову програму у відповідність з інтересами споживачів.

Маркетинг - будь-яка діяльність, спрямована на доведення товару від сфери виробництва до сфери споживання, тобто по задоволенню потреб відповідно до купівельним попитом.

Маркетинг вписується в ринковий механізм, дозволяючи оптимізувати взаємний пошук продавця та покупця, стимулювати попит, використовувати як регулятора ринкових процесів ціну та інші ринкові інструменти, орієнтувати виробництво на інтереси ринку. Тим самим маркетинг знижує ступінь стихійності розвитку ринку. Він формує систему вивчення і прогнозування ринку забезпечуючи його''прозорість "і передбачуваність розвитку.

Сучасна концепція маркетингу полягає в орієнтації підприємця на споживача.

Виробляти і продавати все, що користується попитом і може бути продано, - ось головний принцип маркетингу.

Маркетингова діяльність може бути представлена ​​у формі постійно возобновляющегося маркетингового циклу. [1, с. 205]

Будь-яка маркетингова діяльність починається з інформаційно-аналітичного дослідження, на основі якого здійснюється стратегічне і поточне планування, розробляється програма створення і виведення на ринок нового товару, формуються канали руху товару від виробника до споживача за участю торгових посередників (дистриб'юторів), організовується рекламна кампанія і здійснюються інші дії по просуванню товару на ринок, нарешті, на заключному етапі оцінюється ефективність маркетингових заходів (рисунок 1).

Існує галузева диференціація маркетингу, яка, зберігаючи єдність її цілей і принципів, дозволяє вирішувати специфічні завдання, властиві кожній галузі економіки та сфері соціального життя. Природно, позначаються особливості продукту, створюваного в галузі, і форм його споживання.

Рисунок 1 - Етапи маркетингового циклу

Загальна мета маркетингу полягає в тому, щоб забезпечити задоволення попиту споживачів, висунутого на ринку, і за рахунок цього отримати максимально можливий прибуток. До глобальних цілей маркетингу як складової частини ринкового механізму ставляться такі вимоги:

• зробити ринок упорядкованим (підпорядковувалося певних правил), "прозорим" (що дозволяє оцінювати його стан, параметри та тенденції розвитку) і передбачуваним (які забезпечують можливість прогнозувати його зміни);

• обмежити стихійність ринку шляхом регулювання деяких ринкових процесів;

• зробити конкуренцію упорядкованим, підпорядковується певним обмеженням, виключити можливість недобросовісної конкуренції;

• підпорядкувати виробництво і торгівлю вимогам ринку, тобто інтересам споживача;

• розробити і впровадити в ринкову діяльність принципи науково обгрунтованої технології товароруху і розподілу (дистрибуції);

• забезпечити високу ефективність рекламної та іншої маркетингової діяльності з впливу на ринок і формування привабливого образу товару у виставі потенційних і фактичних покупців.

Кожна фірма, виступаючи на ринку, розробляє свою систему цілей (древо цілей), яка закладається в основу маркетингової стратегії. Виділяються кінцеві цілі (зазвичай це чи захоплення певної частки ринку, або збут якогось обсягу товару, або отримання певної суми прибутку), а також проміжні цілі. Досягнення перших (як, мабуть, помітив читач, пов'язаних між собою) зумовлює розвиток фірми, її комерційний успіх, місце, яке вона займе на ринку. Другі - є кошти, щоб забезпечити можливість здійснення кінцевих цілей.

Маркетинг - активна форма підприємницької діяльності. Звичайно, маркетинг припускає, що підприємець має поступитися часткою свого ринкового суверенітету, але знижує рівень ризику, дозволяє використовувати колективно накопичений досвід і, в кінцевому рахунку, дає певні гарантії успіху.

Роль маркетингу в бізнесі показана на малюнку 2.

Рисунок 2 - Місце маркетингу в ринкових взаємовідносинах "підприємець - клієнт"

Роль маркетингу в бізнесі визначається тим, що маркетинг розкриває потенційні можливості виробництва і збуту товару, розробляє оптимальну товарну політику, визначає напрями конкурентної боротьби і завоювання ринку, пропонує набір інструментів для стимулювання попиту, створює ефективну систему товароруху, дозволяє вивчити і спрогнозувати стан та розвиток ринку . Як відомо, історично, у міру концентрації і спеціалізації виробництва, підприємець все більше віддалявся від споживача і будував свою виробничу програму не занадто ефективним методом проб і помилок. Маркетинг поставив взаємовідносини виробника і споживача на наукову основу, граючи роль ланки, що з'єднує підприємця і споживача. У цьому взаємовідносини обидві сторони отримують вигоду: підприємець - прибуток, споживач - товар, за допомогою якого він задовольняє свою потребу.

Маркетинг - наука, що вивчає, які товари і в якій кількості слід виробляти, як вигідніше і швидше збути (продати) товар з меншим ризиком, оптимальними витратами і максимально можливим прибутком. [2, с.300]

Формування ринкових відносин в економіці Казахстану зумовлює виникнення таких явищ, як свобода економічної діяльності, різноманіття форм власності, розвиток конкуренції. Одночасно формуються численні ФПГ, великі корпоративні об'єднання, вертикально-інтегровані компаній, що слід розглядати як реакцію казахстанського бізнесу на входження країни в світовий простір і пануючі в ньому умови жорсткої конкуренції. У цих умовах для ефективної діяльності підприємств представляється необхідним забезпечення конкурентоспроможності. Між тим для створення системи забезпечення конкурентоспроможності підприємства і випускається їм продукції необхідне формування стратегії.

При виборі стратегії необхідно з'ясувати, про який рівень стратегії йдеться, оскільки в даний час в умовах нестабільного зовнішнього середовища підприємств при наявності широких можливостей для диверсифікації діють багаторівневі корпорації, що здійснюють одночасно кілька видів діяльності на багатьох ринках і діючі в багатьох галузях. Для таких корпорацій існують три рівні стратегії: корпоративна стратегія, ділові стратегії, функціональні стратегії (малюнок 3).

Рисунок 3 - Рівні стратегії

Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Тут приймаються питання про злиття, придбання або вихід з того або іншого бізнесу. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства. [3, с. 296]

Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, в які слід направляти інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

- Розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- Рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

- Зміна структури корпорації;

- Рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ або інші інтеграційні структури;

- Єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Якщо організацію розглядати як відкриту систему, що взаємодіє із зовнішнім середовищем, з якої вона отримує ресурси і в яку потім передає вироблені продукти, то графічна модель структури політики виглядає так, як це представлено на малюнку 4.

Рисунок 4 - Схема деталізації корпоративної стратегії

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловий.

1.2 Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика

Функціональна стратегія - тип забезпечує стратегії в стратегічному наборі, який визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення поставленої мети, а також (за наявності взаємозалежних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Стратегічне управління розвитком організації полягає в умінні моделювати ситуацію, здатності виявляти необхідність змін, розробці самої стратегії, а також у здатності втілювати стратегію в життя. Разом з тим стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів. Крім того, стратегія організації складається як з продуманих цілеспрямованих дій, так і з дій, які є реакцією на непередбачене розвиток подій.

Стратегічні проекти, так само як і стратегічні програми та функціональні стратегії (частіше звані політикою), побудовані на корпоративній стратегії організації, тобто являють собою підсистему загальної стратегічної системи розвитку організації.

У деяких великих організаціях спостерігається тенденція проникнення стратегічного управління на рівень функціональних підрозділів. Крім того, функціональні стратегії формуються як у зв'язку з переходом організацій на самостійне бюджетування, так і у зв'язку з підготовкою до виділення окремих підрозділів зі складу організації в рамках аутсорсинга.

Функціональні стратегії описують стратегічну спрямованість кожної функції (зокрема, логістичної), реалізованої в організації. Таким чином, стратегії вищого рівня задають мети і загальну спрямованість організації, а функціональні стратегії показують, як їх можна реалізувати.

У явному вигляді політика не має цільового початку, а може розглядатися як деталізація стратегії організації по виконуваних нею функцій, тому функціональні стратегії носять розпорядчий характер. Проте сукупність функціональних стратегій утворює систему, оскільки вони як елементи взаємопов'язані, відокремлені від зовнішнього середовища і взаємодіють з нею як щось ціле.

Рисунок 5 - Типи стратегічних рішень

Функціональні стратегії необхідні для розподілу ресурсів відділів і служб організації, оскільки приплив ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні. [4, с. 149]

Залежно від особливостей функціонування підприємства в більшій чи меншій мірі на підприємстві можуть розроблятися наступні функціональні стратегії: маркетингова, НДДКР, виробнича, фінансування та ін

Маркетингова стратегія. Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обгрунтованість ринкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

У загальному вигляді стратегія маркетингу складається з чотирьох етапів:

• аналіз співвідношення «споживач - товар»;

• визначення загальної маркетингової стратегії в окремих сегментах ринку;

• створення стратегій «marketing - mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору);

• вдосконалення та контроль.

Маркетингова стратегія має два основних орієнтир - ринок і продукт.

Стратегія НДДКР - це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, в кінцевому підсумку, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Стратегія НДДКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих технологічних проривів і відкриттів у різних областях в той період, на який розробляється стратегія.

Виробнича стратегія - існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.

Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю і масштабами змін, які необхідно провести на підприємстві.

Виробнича стратегія - стратегії ефективного використання факторів виробництва «праця», «власність» і «капітал»;

Параметри, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії:

• обсяги продукції, які необхідно забезпечити;

• масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;

• розбіжності між існуючими і необхідними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції у відповідності зі сформованим «портфелем», і т.д.

• Виробнича стратегія формується з урахуванням таких показників:

• обсяги капітальних вкладень, необхідних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

• час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

• оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; і т.д.

Фінансова стратегія полягає в прогнозуванні фінансових результатів діяльності організації та витрачання фінансових ресурсів.

Стратегія управління персоналом спрямована на ефективне використання фактора виробництва «праця» в усіх його проявах. З її допомогою вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, атестації персоналу, оптимізації чисельності працюючих за категоріями та інші.

Інноваційні та інвестиційні стратегії - виявляються в активізації діяльності організації. У цьому ж ряду може перебувати облікова, організаційна, структурна, соціальна, корпоративний та зовнішньоторговельна політика організації.

Стратегія інформатизації. Останнім часом їй надається велике значення. Вона передбачає запровадження на фірмах нових ефективних способів управління, таких як реінжиніринг.

Крім зазначених вище існують наступні функціональні стратегії:

• стратегія матеріально-технічного забезпечення;

• стратегія розвитку загального управління.

Можна виділити також стратегію безпеки з урахуванням її зовнішніх і внутрішніх аспектів.

В якості самостійної доцільно виділити і таку специфічну для казахстанських підприємств стратегію - стратегію виживання. Стратегія виживання підприємств - це спосіб збереження та забезпечення ефективної діяльності господарюючого суб'єкта в умовах перехідного стану російської економіки. Основними її цілями є:

- Адаптація до формування ринку;

- Відмова від неефективних методів господарювання;

- Збереження ресурсного потенціалу.

Стратегія виживання включає в себе: загальний (організаційний), виробничий, ринковий (маркетинговий), фінансовий та кадровий компоненти.

В цілому для стратегії виживання характерний перехід від спрощених уявлень і пасивних очікувань керуючих до розуміння складного і різноманітного характеру ділового середовища підприємства та способів господарської поведінки. [5, с. 119]

Не можна сказати, що функціональні стратегії не пов'язані між собою і реалізуються незалежно одна від одної. Навпаки, важливо отримати синергетичний ефект від їх спільної реалізації або, як кажуть фахівці в області теорії систем, використовувати таку властивість систем, як емерджентність. Вибудовуючи сукупність необхідних і достатніх для досягнення стратегічної мети відносин між функціональними стратегіями, ми можемо побудувати модель, яка носитиме назву моделі структури системи.

Слідом за функціональними стратегіями розробляють відповідні їм заходи і визначаються ресурси, необхідні для їх реалізації.

Поряд з політикою, точніше, замість функціональних стратегій в організаціях найчастіше створюють програми і проекти, спрямовані на досягнення стратегічних цілей і деталізують функціональні стратегії. Наприклад, кадрова політика організації може включати в себе програми підвищення кваліфікації та проекти атестації окремих категорій працівників.

Увійшло в 80-ті роки XX ст. в науковий обіг словосполучення «цільова комплексна програма» {сукупність заходів, об'єднаних спільною метою) в даний час втратило колишнє значення.

Будь-яка програма (за визначенням) являє собою план намічених дій для вирішення якоїсь проблеми. У програмах деталізуються вироблені стратегії і визначаються не тільки необхідні дії щодо досягнення поставлених цілей, але й необхідні для цього ресурси. Програми та стратегії співвідносяться як частина і ціле, тобто стратегію можна представити системою програм.

Щоб побудувати модель трансформації стратегії в програми, розглянемо склад програм.

У структуруванні програм можуть бути використані різні способи угруповань. Наприклад, можлива класифікація програм за такими показниками, як:

- Ступінь важливості (програми федеральні, президентські, регіональні, муніципальні);

- Функціональна спрямованість (програми економічні, соціальні, інвестиційні);

- Сукупність окремих об'єктів (програми реконструкції пам'ятників, турботи про дітей).

По суті, будь-який проект - це задум, описаний за певною формою. У визначеннях проекту зазвичай фігурують сформульовані цілі і засоби їх реалізації: об'єкти, документація, заходи і всілякі ресурси для їх виконання. Під проектом розуміється і деяка завдання з певними вихідними даними і необхідними результатами, які обумовлюють спосіб її вирішення. Таким чином, проект в рамках стратегічного управління можна розглядати як систему реалізації стратегії за допомогою моделі чорного ящика, на вході якого є результати аналізу зовнішнього і внутрішнього для організації ситуації, а на виході - результат досягнення стратегічних цілей.

Проте слід застерегти від спокуси будь-який проект починати зі стадії задуму і визначення цілей, минаючи етап розробки стратегії і попередні етапи. Оскільки навіть блискуче розроблена концепція проекту, сам проект та його реалізація можуть не дати очікуваного максимального результату. [6, с. 104]

При проектному підході прогноз часто зводиться до прогнозу шляхів вирішення що стоїть перед організацією завдання для одержання необхідного локального результату, а не до прогнозу кінцевого стану організації в цілому. Щодо вибору цілей зауважимо, що він здійснюється з числа можливих цілей, а це зменшує амбіції працівників організації та занижує рівень самих цілей. Концепція розробки проекту, як правило, формується функціональними фахівцями, що негативно позначається на результативності проекту на всіх стадіях його життєвого циклу. Виникають проблеми і у зв'язку з взаємною ув'язкою кількох проектів, які виконуються одночасно або мають один і той самий об'єкт впливу.

Сам по собі проектний підхід більше орієнтований на результат, ніж на виконання функцій. З цієї точки зору у нього більше шансів вписатися в стратегічне управління, ніж у функціонального підходу вписатися в управління організацією. Проте проекти доцільно розробляти в рамках єдиної стратегії організації, окремих функціональних стратегій або окремих міжфункціональних (комплексних) програм.

Подальша декомпозиція (деталізація) політики, програм і проектів повинна здійснюватися залежно від конкретних завдань розробників декомпозиції. Цим стратегічне управління і відрізняється від програмного або проектного управління.

Конкретизація політики, програм і проектів полягає зазвичай у розробці планів організованих дій, тобто бізнес-планів, а також планів заходів та у визначенні ресурсів, необхідних для їх виконання. Як і в будь-яких планах, у планах заходів необхідно намітити цілі, зміст, обсяг і методи робіт, а також їх послідовність і терміни виконання.

Що стосується ресурсів, то найбільш значним є мотиваційний ресурс, який не тільки приводить в рух всі інші види ресурсів, а й сам створює такі унікальні види ресурсів, як інтелектуальний і деятельйостний.

Для підприємств малого бізнесу стратегія розвитку найчастіше пов'язана з ідеєю виробництва або реалізації нового товару (нової послуги), для обгрунтування доцільності освоєння якої необхідний план нового бізнесу або бізнес-план. У цьому випадку «стратегія» і «бізнес-план» можуть виступати синонімами.

Як стверджують фахівці, джерела бізнес-ідей - це відгуки споживачів; продукція, що випускається конкурентами; думки працівників відділу маркетингу (збуту) або торгових відділів; публікації органів влади, а також результати науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, для реалізації яких необхідні інвестиції .

Цілі організації, як будь-якої системи, формуються під впливом багатьох чинників, про що свідчать дані малюнку 6.

Рисунок 6 - Типологія бізнес-проектів

Стратегічні бізнес-проекти, що містять бізнес-ідеї і потребують складання бізнес-плану для обгрунтування доцільності їх реалізації, можуть бути класифіковані за різними ознаками.

Важливим етапом у розробці концепції проекту виступає етап визначення мети проекту. Для кожного проекту може бути побудовано безліч взаємопов'язаних цілей, що відображають структуру самого проекту і цілепокладання основних його учасників. [7, с. 231]

Як ми бачимо, цілі можуть відрізнятися за часом досягнення та орієнтації, суб'єктам визначення мети й спрямованості в просторі, вони можуть бути об'єктивними, як властивості будь-якої системи, і суб'єктивними, як образ, до якого прагне організація. Ступінь досягнення мети визначається критеріями, обраними для конкретного рішення.

Цілі проекту повинні бути визначені так, щоб вони мали ясний зміст, а результати, одержувані при їх досягненні, були б вимірними при заданих обмеженнях і критерії оцінки ступеня досягнення.

Рисунок 7 - Розподіл факторів, що впливають на формування цілей

Перехід від стратегічних цілей організації до цілей проектів, а потім і до цілей бізнес-плану, здійснюється методом декомпозиції, або каскадування, як це прийнято говорити при розробці збалансованої системи показників реалізації стратегії в цілому і стратегічних проектів зокрема.

Реальна стратегія фірми, як правило, містить стратегії різних рівнів у різних комбінаціях і пропорціях. Крім того, хоча набір компонентів в реальної стратегії і не великий, однак, перестановок і комбінацій може бути значно більше, відповідно, і кількість сценаріїв для досягнення тих чи інших цілей значно зростає.

При формуванні кожного виду стратегії фірма стикається з деякими об'єктивними обмеженнями.

1. Рівень готівкових фінансових ресурсів. Навіть при оптимально обраної стратегії фірмі потрібно серйозно подумати про джерело необхідних фінансових коштів. Якщо у фірми занадто мало власних коштів, вона йде на невиправдано високий ризик, позичаючи гроші під солідний відсоток. Це підриває інтереси акціонерів в отриманні дивідендів навіть у разі високого прибутку.

2. Розмір прийнятного ризику. Багато фірм готові прийняти тільки дуже помірний, навіть найчастіше мінімальний ризик. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій.

3. Потенційні навички та здібності фірми. Хороші стратегії часто вимагають навичок і здібностей понад тих, якими володіє фірма. Іноді це пов'язано з поганою підготовкою і низькою кваліфікацією фахівців фірми.

Часто придбані фірмою навички гарні для одного ринку (наприклад, вітчизняного), але недостатні для закордонних ринків. Придбання нових навичок потребує часу, а стратегія передбачає швидкі дії.

4. Відносини в рамках робочих зв'язків фірми. Найчастіше постачальники або учасники каналів розподілу не можуть забезпечити прийнятні умови і готовність працювати так, як це потрібно для реалізації обраної стратегії.

5. Протидія конкурентів. Часто чудові стратегії перекреслюються дією конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію веденням «цінових воєн», які є занадто дорогими і не дозволяють фірмі утримуватися у запланованому руслі тривалий час.

Коли стратегія сформульована, фірма визначає політику, яка перетворює розроблену стратегію у відкриту та детальну декларацію основних напрямків діяльності фірми. Потім розробляються правила та процедури дій, необхідні для реалізації стратегії.

Таким чином, стратегічний план фірми повинен включати:

- Бачення, місію і спільні цілі;

- Стратегію фірми: загальну, ділову, функціональну;

- Політику дій фірми. [8, с. 361]

2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «Акмолинської локомотивний завод»

2.1 Аналіз організаційної структури підприємства

На заводі 3 основні рівні управління:

• генеральний директор;

• комерційний, технічний директора, виробничий і тд.;

• керівники відділів і цехів.

Вертикальні зв'язки з'єднують ці ієрархічні рівні в організації. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. В рамках вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Вони доповнюються горизонтальними зв'язками, які сприяють найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих проблем між ними. Роблять організацію в цілому більш стійкою при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв'язки економлять час і підвищують якість взаємодії, також розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють страх ризику.

Організація сучасного виробництва передбачає формування управлінської структури, яка породжує потужні потоки інформації. Ефективне управління багато в чому залежить від ступеня раціонального управління цими потоками. Необхідною умовою для раціонального управління є використання сучасних технологій, що дозволяють автоматизувати облік і аналіз інформаційних потоків.

Використання все більш складних інформаційних технологій в управлінській діяльності призводить до радикальних змін самої діяльності. Комплексні системи автоматизації дозволяють перейти до єдиної реєстрації всіх факторів господарської діяльності, а потім виконувати агрегування їх різними способами відповідно до різних критеріїв. Формується єдиний комплекс первинних документів і набір первинних аналітичних ознак.

Введення в експлуатацію такої системи дозволив би вдосконалити багато внутрішні процеси. На даний момент найрозвиненішими системами такого роду є ERP (enterprise resource planning) системи, які забезпечують управління не тільки виробництвом і деякими обліковими функціями, а й управління людськими, фінансовими ресурсами, виробничими планами, допомагають організовувати маркетинг, налагодити продаж і підтримують всі необхідні підприємству функції логістики. Тому на підприємстві після тривалого процесу вивчення ринку систем автоматизації був обраний шлях орієнтації на вітчизняні компанії, які активно вдосконалюють можливості своїх систем з управління виробничими підприємствами і наближаються до класу ERP систем.

2.2 Аналіз маркетингового середовища підприємства

Маркетинг відіграє особливу і виключно важливу роль в стратегічному управлінні. Пронизуючи всі його процеси, маркетинг уможливлює орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище.

Маркетинг виконує в стратегічному управлінні дві функції:

• це засіб збору і обробки інформації для розробки і визначення стратегій фірми;

• це засіб здійснення стратегій фірми.

Продукція користується стійким попитом, тому що:

- Підприємство більше 70 років працює на ринку;

- Продукція ХЗ ПТО - це якість, надійність, гарантія, сервіс;

- При виробництві продукції використовуються комплектуючі високої якості з Німеччини, Угорщини, Болгарії, Росії;

- Існує гнучка система знижок;

- Постійно проводяться зустрічі, семінари з проблем експлуатації локомотивів.

Продукція підприємства користується підвищеним попитом не тільки У Казахстані, але і в країнах ближнього і далекого зарубіжжя. Покупцями є підприємства України, Росії, Болгарії, Угорщини, Білорусії. Якість продукції відповідає міжнародним стандартам, і підприємство оцінюється замовниками як «надійний постачальник».

Стимулювання збуту включає проведення торгових ярмарків, на яких можливі зустрічі покупця і продавця при зручних для них обставинах. Продавець може організувати експозицію, де не тільки буде представлена ​​його продукція, але і створена обстановка привітності для покупця. У таких умовах мають в своєму розпорядженні у покупця може сформуватися сприятливе враження про підприємство.

Персональний продаж. Завод щорічно бере участь у ярмарках, де представляє свій асортимент продукції, також організовує свої виставки. Підприємство часто виконує індивідуальні замовлення.

Підприємство займає близько 30% ринку локомотивів. При цьому вся продукція має достатню конкурентоспроможністю. Тому надалі з цієї точки зору організація може збільшувати свою частку ринку. Завод також проводить маркетингові дослідження ринку та розробки. ТОО використовує різні способи просування продукції на ринок, проводить дослідження, здійснює політику ціноутворення на основі кількості клієнтів і цін на сировину, матеріали та комплектуючі. Але все ж роботи в галузі реклами та стимулювання збуту є слабкими місцями у діяльності відділу маркетингу.

2.3 Функціональні стратегії підприємства

Вивчення мікросередовища організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.

• Постачальники організації.

Матеріально-технічне забезпечення сировиною, матеріалами та комплектуючими проводитися в основному з урахуванням сформованих тривалих господарських зв'язків. Постійні поставщики - Петропавлівський важкий машинобудівний завод, Усть-Каменогорську металургійне підприємство, Завод-Евромаш - надійні, в терміни виконують всі поставки сировини і матеріалів. Завод задоволений якістю наданих ресурсів і ціною. Географічно основні постачальники сконцентровані в Східному і Північному Казахстані, що є зручним для підприємства. Завод не залежить ні від одного з них. У разі виникнення проблем з даними постачальниками, організація без втрат може укласти контракти з іншими постачальниками безпосередньо і через посередників.

• Клієнти організації.

Підприємство працює з індивідуальними замовниками. Покупцями є підприємства України, Росії, Казахстану, Болгарії, Угорщини, Білорусії. Якщо ціна на матеріали і комплектуючі для заводу підвищиться, то зростуть і ціни на продукцію підприємства. Однак це не спричинить за собою сильного зниження попиту, тому що обладнання підприємства дешевше закордонних аналогів і задовольняє потреби покупців. Довготривалий досвід роботи на ринку, індивідуальний підхід до кожного клієнта, висока якість продукції, що випускається, обов'язковість при виконанні контрактів дозволили підприємству зайняти одне з провідних місць на ринку підйомно-транспортного устаткування.

• Конкуренти організації.

На сьогоднішній момент ринок подібних видів продукції вже сформований, хоча з'являються нові підприємства, але до їх повноцінного становлення пройде ще багато часу. ТОО «Акмолінський локомотивний завод» займає приблизно 30% ринку локомотивів в Казахстані. Конкурентів небагато, але останнім часом стала входити на казахстанський ринок фінська фірма «Коне». Оскільки дана галузь є що розвивається, то в якості майбутніх стратегій усіх фірм, що спеціалізуються на даному виді продукції, може виступати проведення різних досліджень з розвитку нових видів продукції, більш глибоке проникнення на ринок за допомогою маркетингових заходів, а також диверсифікація виробництва. Оскільки у ТОО вже є досить широке коло потенційних клієнтів і споживачів, а також підприємство реалізує свою продукцію за ціною, нижчою, ніж у конкурентів, то застосовувані конкурентами стратегії не приведуть до погіршення становища фірми на ринку. Знання всіх можливих альтернатив розвитку дозволяє керівництву фірми перейти до наступного етапу стратегічного планування - вибору стратегії, метою якого є вибір альтернативи, яка максимально підвищити довгострокову ефективність організації.

Вибір стратегії здійснюється виходячи з таких аспектів:

1) Асортимент продукції, надаваних послуг;

2) Аналіз ринку і галузі;

3) Аналіз становища фірми в галузі. [9]

Підприємство випускає широкий асортимент обладнання, ринок локомотивів Казахстану розвивається, з'являються нові підприємства, але конкуренція невелика. ТОО «Акмолінський локомотивний завод» займає стійку позицію на ринку.

При цьому перевагу можна віддати стратегії концентрованого зростання: стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку продуктів (розробка і випуск на ринок нових видів устаткування). Факторами, що свідчать про правильність вибору стратегії, є цілі, які не суперечать, і будуть сприяти реалізації обраної стратегії, аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, що показав, що у підприємства немає істотних перешкод у досягненні намічених цілей, і більшість чинників сприятиме реалізації обраних стратегій. Підприємству потрібно переглянути і перейти на більш вигідну структуру капіталу, зменшити поточні зобов'язання і борги; шукати способи залучення інвестицій в сектор.

Необхідна також послідовна зміна застарілого обладнання для можливості використання нових сучасних технологій, розробок і скорочення енергетичних і матеріальних витрат, підвищення ефективності виробництва. Це буде сприяти зниженню собівартості, і як наслідок розширення ринків збуту.

Обрана стратегія дає лише якісні рекомендації подальшого розвитку фірми. Остаточно стратегія стверджується в стратегічному плані після розрахунку економічних результатів і наслідків впровадження кожного з можливих варіантів розвитку підприємства, а також з урахуванням інших факторів (інтереси власників, прийнятність ризику, закладеного в стратегії і т.д.). [10]

3. УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Розробка системи стратегічного планування і управління повинна здійснюється поетапно:

- Розробка та / або коригування місії організації;

- Формулювання цілей організації;

- Аналіз внутрішніх і зовнішніх чинників з точки зору сильних і слабких сторін, загроз і можливостей;

- Розробка списку стратегічних заходів (стратегій);

- Деталізація стратегій до конкретних заходів і дій, їх ув'язка за термінами і підрозділам;

- Коригування організаційної структури шляхом внесення змін до штатного розпису, положення про підрозділи і посадові інструкції;

- Оцінка ефективності запропонованої стратегії;

- Прийняття відповідних оперативних заходів і коректування стратегічного плану в разі потреби.

На даному етапі у підприємства немає місії. Місія - це призначення компанії. Вона є невід'ємним елементів у формуванні стратегії і її необхідно сформулювати для компанії.

Місія ТОО «Акмолінський локомотивний завод» - підвищення ефективності бізнесу наших замовників за рахунок поставки високоякісної сировини. Дана місія не суперечить цілям компанії і враховує їх.

До основних цілей компанії відносяться:

- Збільшення і утримання частки на ринку;

- Збільшення прибутку;

- Збільшення кількості постійних клієнтів і регіональних компаній.

Для збереження своїх позицій, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонна стратегія, наступальна стратегія. На даному етапі розвитку компанії на ринку найкраще використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.

Основні типи стратегій складаються з трьох основних блоків:

Еталонні стратегії - визначають головний напрям розвитку всієї компанії;

Конкурентні стратегії - визначають напрямок і специфіку взаємодія з конкурентами;

Функціональні стратегії - відповідають на питання за рахунок зміни або посилення, якого внутрішнього напрямку (маркетинг, інновації, виробництво) компанія буде успішно функціонувати на ринку.

Для формування еталонної стратегії підприємству необхідно, проаналізувати які можливості може дати та чи інша стратегія, у випадку її застосування. Стратегії концентрованого зростання. Це типологія стратегій, заснована на моделі «продукт-ринок» Ансоффа. Сюди входять ті стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку. В разі дотримання цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати проводити новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками.

Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Можливості застосування даного типу стратегій для ТОО «Акмолінський локомотивний завод» розглянуті в таблиці 1.

Таблиця 1 - Можливості та обмеження застосування стратегій інтегрованого зростання для компанії

Функціональна стратегія диверсифікованого зростання реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Основні фактори, що обумовлюють вибір даного типу стратегій:

- Ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт знаходиться на стадії вмирання;

- Поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

- Антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі. [11, с. 906]

Володіючи даними про темпи зростання ринку і темпах зростання продажів компанії, можна проаналізувати її поведінку на ринку. У таблиці 2 наведено основні співвідношення даних показників, що дозволяють визначити ситуацію, що склалася компанії на ринку.

Таблиця 2 - Аналіз розвитку компанії залежно від темпів зростання ринку

На ринку, де спостерігається посилення конкурентної боротьби, особливо важливо правильно визначити стратегію вибудовування відносин з конкурентами. До основних конкурентних стратегій відносяться стратегії лідерства по витратах, диференціювання, фокусування. Стратегію лідерства по витратах використовують компанії з метою завоювати ринок за допомогою низьких цін.

Стратегія диференціювання стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами.

Стратегія фокусування орієнтована на певну вузьку частину ринку. Цільовий сегмент, або ніша, можуть бути визначені виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або особливих характеристик товару, які привабливі тільки для даного сегмента. Можливості застосування даного типу стратегій для компанії щодо просування сировини, розглянуті в таблиці 2.

Таблиця 2 - Можливості та обмеження застосування конкурентних стратегій

Таким чином, розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, за рахунок якої утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії, що дозволить залучати великих платоспроможних клієнтів. [12, с. 497]

Функціональна стратегія допомагає позначити напрям діяльності тієї або іншої функціональної служби або відділу в рамках розвитку компанії. При виборі функціональної стратегії необхідно пам'ятати, що вона є планом дій фірми в приватних напрямках і повинна підтримувати загальну стратегію бізнесу.

Рисунок 8 - Рекомендовано стратегія розвитку ТОВ «Акмолінський локомотивний завод»

Таким чином, при управлінні розвитком компанії необхідно дотримуватися стратегії розвитку підприємства, представленої на малюнку 8. У рамках даної стратегії компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.

ВИСНОВОК

Маркетинг вписується в ринковий механізм, дозволяючи оптимізувати взаємний пошук продавця та покупця, стимулювати попит, використовувати як регулятора ринкових процесів ціну та інші ринкові інструменти, орієнтувати виробництво на інтереси ринку. Тим самим маркетинг знижує ступінь стихійності розвитку ринку. Він формує систему вивчення і прогнозування ринку забезпечуючи його''прозорість "і передбачуваність розвитку.

Сучасна концепція маркетингу полягає в орієнтації підприємця на споживача.

Загальна мета маркетингу полягає в тому, щоб забезпечити задоволення попиту споживачів, висунутого на ринку, і за рахунок цього отримати максимально можливий прибуток.

Формування ринкових відносин в економіці Казахстану зумовлює виникнення таких явищ, як свобода економічної діяльності, різноманіття форм власності, розвиток конкуренції.

При виборі стратегії необхідно з'ясувати, про який рівень стратегії йдеться, оскільки в даний час в умовах нестабільного зовнішнього середовища підприємств при наявності широких можливостей для диверсифікації діють багаторівневі корпорації, що здійснюють одночасно кілька видів діяльності на багатьох ринках і діючі в багатьох галузях. Для таких корпорацій існують три рівні стратегії: корпоративна стратегія, ділові стратегії, функціональні стратегії.

Функціональна стратегія - тип забезпечує стратегії в стратегічному наборі, який визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення поставленої мети, а також (за наявності взаємозалежних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Функціональні стратегії описують стратегічну спрямованість кожної функції (зокрема, логістичної), реалізованої в організації. Таким чином, стратегії вищого рівня задають мети і загальну спрямованість організації, а функціональні стратегії показують, як їх можна реалізувати.

Функціональні стратегії необхідні для розподілу ресурсів відділів і служб організації, оскільки приплив ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні.

Не можна сказати, що функціональні стратегії не пов'язані між собою і реалізуються незалежно одна від одної. Навпаки, важливо отримати синергетичний ефект від їх спільної реалізації або, як кажуть фахівці в області теорії систем, використовувати таку властивість систем, як емерджентність. Вибудовуючи сукупність необхідних і достатніх для досягнення стратегічної мети відносин між функціональними стратегіями, ми можемо побудувати модель, яка носитиме назву моделі структури системи.

Слідом за функціональними стратегіями розробляють відповідні їм заходи і визначаються ресурси, необхідні для їх реалізації.

Розробка системи стратегічного планування і управління повинна здійснюється поетапно:

- Розробка та / або коригування місії організації;

- Формулювання цілей організації;

- Аналіз внутрішніх і зовнішніх чинників з точки зору сильних і слабких сторін, загроз і можливостей;

- Розробка списку стратегічних заходів (стратегій);

- Деталізація стратегій до конкретних заходів і дій, їх ув'язка за термінами і підрозділам;

- Коригування організаційної структури шляхом внесення змін до штатного розпису, положення про підрозділи і посадові інструкції;

- Оцінка ефективності запропонованої стратегії;

- Прийняття відповідних оперативних заходів і коректування стратегічного плану в разі потреби.

Для збереження своїх позицій, компанія може скористатися наступними стратегіями: розширення первинного попиту, оборонна стратегія, наступальна стратегія. На даному етапі розвитку компанії на ринку найкраще використовувати оборонну стратегію, метою якої є захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам, використовуючи розробку нових технологій, інтенсивний збут, цінову або рекламну боротьбу.

розглянувши всі можливості конкурентної поведінки компанії на ринку необхідно дотримуватися стратегії фокусування, за рахунок якої утримувати сегмент на ринку, формувати позитивний імідж компанії, що дозволить залучати великих платоспроможних клієнтів.

У рамках даної стратегії компанія буде збільшувати ринкову частку, в основному використовуючи маркетингову стратегію, яка дозволить виявити нові конкурентні переваги.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Люкшінов А.Н. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

2. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія / Пер. з англ. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Юристь, 2002. - 416 с.

4. Веснин В.Р. Стратегічне управління: підручник. - М.: Проспект, 2004. -328 С.

5. Винокурова В.А. Управління розвитком ринкових можливостей підприємства: Навчальний посібник. - М. Проспект, 2007. - 324 с.

6. Баринов В.А. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник / В.А. Барінов, В.Л. Харченко. -М.: Инфра-М, 2005. -237с.

7. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

8. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент / Р.А. Фатхутдінов. - 8-е изд., Испр. і доп. - М.: Дело, 2007. - 448 с. : Іл.

9. «Все про маркетинг» Інформаційно-аналітичний портал http://www.marketing-guide.ru

10. http://www.zarabotu.ru/

11. Котлер Ф. Основи маркетингу / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. - М., СПб.; К.: Видавництво. Будинок «Вільямс», 2005. - 1056 с.

12. Мінцберг. Г., Квін Дж. Б., Гошал С. Стратегічний процес / Г. Мінцберг, Дж.Б. Квінн, С. Гошал. - СПб.: Питер, 2006. - 617 с.