Стратегічне управління маркетингом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст

Введення

1. Поняття стратегічного планування організації

2. Концепція стратегічних господарських підрозділів

3. Основи стратегічного управління маркетингом

4. Стратегії маркетингу

Висновок

Бібліографічний список

Програми

Практична частина. Ситуація «Стратегія маркетингу пива»

Введення

Принципово важлива роль маркетингу є вже давно відомої істиною. Причому це твердження актуальне для підприємств будь-якої галузі економіки. Одним з найважливіших елементів організації маркетингової діяльності є побудова та впровадження її стратегії. Стратегію маркетингу можна буде ефективно реалізовувати тоді, коли буде існувати стійкий і стабільний ринок. В даний час ця умова у нас в Росії відсутня. У загальних рисах це виглядає наступним чином: ринок як такий не розвинений, відсутня розвинена і налагоджена нормативно-правова база, слабо розвинена зовні економічна діяльність.

Проблема стратегічного маркетингу у тому, що для його нормального функціонування немає належної бази, як-то - стійка і розвинена ринкова система, наявність достатньої кількості кваліфікованих фахівців у цій галузі, здатних діяти в рамках нової управлінської парадигми.

Незважаючи на все вищесказане ми повинні знати, як повинен працювати цей механізм, як його застосовувати, як розробляти стратегію, і яку вибрати в кожній певній ситуації.

Метою даної роботи є дослідження проблем стратегічного управління маркетингом, а також розгляд поняття стратегічного планування; процесів і явищ, пов'язаних зі стратегією маркетингової діяльності на підприємствах.

Стратегічне планування є найважливішою складовою частиною управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній швидкоплинні економічної ситуації неможливо домогтися позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.

1. Поняття стратегічного планування організації

Стратегічне управління виросло в 80-х роках із стратегічного планування. Фірмам і урядам потрібно було вдосконалювати прийняті у них системи планування і контролю у відповідь на швидкі зміни. Прийняття гнучких рішень, характерних для стратегічного управління, не замінює планування, яке служить основою зростання збуту і прибутків. [1]

Багато фірм працюють, не маючи планів. У фірмах-новачках керівники настільки зайняті, що у них немає часу займатися плануванням, крім того, вони не вміють це робити. У зрілих російських організаціях багато керівників страждають тими ж недоліками. За їхніми словами, ситуація на ринку, в суспільстві змінюється дуже стрімко, щоб від плану була якась користь.

В період існування радянської командно-адміністративної системи функції стратегічного управління в тій чи іншій мірі реалізовувалися на рівні галузевих міністерств, союзних об'єднань у їх складі, частково - на рівні вищого керівництва країни. Підприємства та організації грали роль виробничих підрозділів, їх управлінський персонал не мав досвіду та ресурсів для стратегічного планування та управління.

Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на програмну заяву про місію фірми, виклад цілей і завдань, господарський портфель і стратегію росту.

Місія фірми. Конкретна місія фірми в ринковому середовищі повинна бути зрозуміла з самого початку. У міру зростання організації і появи в неї нових товарів і ринків місія може змінюватися. Можливо, вона перестане цікавити частину керівництва. А може, вона перестане відповідати новим умовам середовища. Керівництво має гнучко реагувати на зміну середовища, постійно займатися пошуками цілі, ставлячи питання: «Що являє собою наше підприємство? Хто наші клієнти? Що коштовно для цих клієнтів? Яким буде наше підприємство? Яким воно має бути? »Це прості, але найважчі питання, на які коли-небудь доведеться відповідати фірмі. Процвітаючі фірми постійно ставлять їх перед собою і дають грунтовні відповіді. Це головне в стратегічному управлінні.

Багато організацій як відповідь на ці питання розробляють офіційні програмні заяви в письмовому вигляді. Воно може увійти до статуту організації, але має оновлюватися в міру необхідності. Добре пророблена програмна заява дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками освоєння можливостей, що відкриваються, намічає мету, підкреслює їхню значимість, орієнтує на досягнення.

Програмна заява визначає місію підприємства з точки зору його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і задоволенню конкретних потреб і запитів. При розробці програмного заяви ринкової орієнтації керівництво має прагнути, щоб місія не вийшла занадто вузькою або дуже широкою. Виробник олівців не може заявляти, що він виробляє засоби комунікації - це занадто широко. [4]

Місія підприємства може розширюватися у міру росту. Наприклад, фірма, що виробляє чорнослив, може розглядати себе як виробника сухофруктів, як фруктову компанію і, нарешті, як харчову компанію. Або ця фірма може з самого початку обрати місію в сфері охорони здоров'я і представляти себе виробником проносних засобів і, в кінцевому рахунку, фармацевтичною компанією. Кожен етап розширювального подання передбачає відкриття нових можливостей, але може також штовхнути на відірвані від реальності ризиковані, кроки, не підкріплені можливостями.

Цілі і завдання фірми. Місію фірми необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного керівника і підрозділи. Перед кожним повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність.

Наприклад, фірма, що випускає добрива, проголошує своєю місією «боротьбу з голодом у світі». Це означає, що завдання фірми - забезпечити зростання продуктивності сільського господарства. Продуктивність сільського господарства можна підвищити шляхом створення нових добрив, що забезпечують зростання врожайності. Дослідження коштують дорого і вимагають зростання прибутків, відрахування від яких пішли б на додаткове фінансування наукових робіт. Таким чином, основним завданням стає забезпечення зростання прибутків. Прибуток можна підняти за допомогою збільшення збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку або виходу на нові закордонні ринки. Такі поточні завдання фірми в сфері маркетингу. Методи маркетингової діяльності розглянуто в додатку 1.

Для вирішення цих завдань необхідно розробити відповідні стратегії маркетингу. Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку фірма може забезпечити доступність свого товару і зайнятися більш інтенсивним стимулюванням.

Кожну маркетингову стратегію необхідно деталізувати. Наприклад, посилення стимулювання збуту товару зажадає зростання чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого потрібні окремі деталізовані стратегії. Так, місія фірми трансформується в перелік конкретних поточних завдань. Стратегічні завдання треба визначити конкретними цілями. Наприклад, «до кінця другого року збільшити частку ринку на 15%».

Господарський портфель. Основою для стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми. Оцінці підлягають всі входять до складу фірми виробництва, весь асортимент товарів і послуг. Аналіз повинен виявити зростання і рентабельність виробництва у всіх відділеннях, по всьому асортименту і допомогти прийняти рішення про те, що робити з кожним з них. Фірмі напевно захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва. Вона може керувати господарським портфелем, підтримуючи набирають силу виробництва і рятуючи від інших.

Стратегія зростання. Її можна реалізувати в декількох формах, а саме: інтенсивне зростання, інтеграційний та диверсифікаційний зростання.

Інтенсивне зростання доцільний, коли фірма не до кінця використовувала можливості своїх нинішніх товарів і ринків. Відомі три основні різновиди інтенсивного росту. [3]

1. Глибоке впровадження на ринок полягає у вишукуванні шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш ефективного маркетингу. Наприклад, видавництво може стимулювати нинішніх абонентів на збільшення числа виписуються примірників свого видання, оформляючи передплату у вигляді подарунків друзям, або спробувати залучити до себе передплатників конкуруючих видань, запропонувавши більш низькі передплатні ціни або посилено просуваючи свій журнал як кращий серед видань, присвячених певній тематиці.

2. Розширення меж ринку полягає в спробах збільшити збут завдяки впровадженню нині існуючих товарів на нові ринки.

3. Удосконалення товару полягає в збільшенні збуту за рахунок створення нових або вдосконалених товарів для нині існуючих ринків. Наприклад, видавець може створити нові журнали, які сподобалися б його колишнім читачам, почати випуск різних регіональних видань свого журналу, створити аудіо-касетний варіант свого журналу.

Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли міцні позиції в обраній сфері діяльності і коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад, вперед або по горизонталі.

Регресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників. Прогресивна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль систему розподілу і збуту. Горизонтальна інтеграція полягає в спробах фірми роздобути у володіння або поставити під більш жорсткий контроль ряд підприємств-конкурентів.

Диверсифікаційний зростання виправдане в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими. Диверсифікація не означає, що фірмі слід хапатися за будь-яку можливість. Компанія повинна знайти застосування своєму досвіду. Існує три різновиди диверсифікації.

1. Концентрична диверсифікація - поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної або маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми. Наприклад, редакція журналу може почати випуск книг, скористатися для їх продажу перевагами налагодженої мережі дистриб'юторів журналів.

2. Горизонтальна диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, які не пов'язані зі старим асортиментом, але можуть цікавити існуючу клієнтуру фірми. Наприклад, редакція журналу може відкрити клуби за інтересами в розрахунку на те, що їх членами стануть передплатники її журналу.

3. Конгломератная диверсифікація - це поповнення асортименту виробами, не мають ніякого відношення ні до застосовуваної фірмою технології, ні до її нинішніх товарів і ринків. Наприклад, видавництво, яке випускає журнал, може спробувати проникнути в нові сфери діяльності, такі, як виробництво комп'ютерних словників.

Багато фірм стали керуватися стратегічною моделлю Портера. У цій моделі розглянуті дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового сегмента, з одного боку, стратегічну перевагу унікального товару або низької ціни, з іншого боку. Об'єднуючи ці дві концепції, Портер пропонує стратегії переваги по витратах, диференціації і концентрації.

Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і запропонувати низькі ціни. Це забезпечує більш високу рентабельність, ніж у конкурентів, і залучає споживачів, які орієнтуються на низький рівень цін.

Використовуючи стратегію диференціації, фірма на великому ринку пропонує привабливий для багатьох унікальний товар. Ціна не грає важливої ​​ролі, і значна частина споживачів купує його за дуже високими цінами, що забезпечує високу рентабельність.

У рамках стратегії концентрації компанія виділяє вузький сегмент ринку і позиціонує товари за низькими цінами або унікальності. Вона може обмежувати свої витрати шляхом спеціалізації і концентрації зусиль на обмеженій кількості ключових товарів, призначених для специфічних споживачів, а також шляхом створення особливої ​​репутації при обслуговуванні сегмента, який не задоволений конкурентами. Ця стратегія забезпечує високу рентабельність, але невелику частку ринку.

Відповідно до моделі Портера, залежність між часткою ринку і прибутковістю носить U-подібну форму. Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху завдяки стратегії концентрації. Компанія, що має велику частку ринку, може процвітати в силу переваги по витратах або диференційованої стратегії. Але компанія може «загрузнути в середині» і стати збитковою.

2. Концепція стратегічних господарських підрозділів

Сучасна концепція стратегічного управління маркетингом передбачає при розробці стратегії використання ефективного прийому - стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання, для дії в яких фірма створює стратегічні господарські підрозділи (СГП). [5]

Спочатку здійснюється вибір зон - сегментів на ринку методів і засобів господарської діяльності щодо задоволення потреб і потреб. Їх досліджують поза зв'язку з існуючою структурою фірми та асортиментом її продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються в зоні з точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності і технології. Він дозволяє вирішити, як і за рахунок чого організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору стратегічних зон господарювання організація повинна створити СГП, яке запропонує вибраній зоні відповідну номенклатуру продукції.

Сегментація при визначенні стратегічних зон являє собою складну задачу. Зони описуються безліччю змінних, у тому числі такими параметрами, як потреби і потреби, перспективи росту і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні чинники успішної конкуренції. Вони важкопередбачувані. Для того щоб прийняти раціональне рішення, потрібно розглянути різні комбінації параметрів в процесі сегментації. Крім того, аналіз самих параметрів теж представляє складну задачу.

Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Організація вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. Все різноманіття стратегій, яке комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, грунтується на різних модифікаціях декількох стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов.

Обмежений ріст. Стратегію обмеженого росту застосовують у сформованих галузях. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються в припущенні стабільного обсягу збуту.

Зростання. Стратегія зростання найчастіше застосовується в динамічно розвинутих галузях з швидко міняється. Для неї характерно встановлення значного щорічного приросту збуту.

Скорочення, або стратегія «останній засіб». Стратегія скорочення вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно скорочення збуту і встановлення цілей більш низького рівня в порівнянні з минулим. До стратегії скорочення, аж до ліквідації, вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійку тенденцію до погіршення.

Комбінована стратегія. Можливо будь-яке поєднання розглянутих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. Вважають, що комбінованої стратегії дотримуються великі організації, які функціонують в декількох галузях. Фактично більшість фірм, за винятком найменших, реалізує таку стратегію.

Існує кілька підходів, що дозволяють оцінити стратегію розвитку фірми. Для аналізу роботи СХП організації найбільш ефективний підхід, заснований на використанні матриці «зростання збуту - частка ринку», яка розроблена Бостонської консультаційної групою. У ній для визначення перспектив розвитку СХП використовується такий показник, як зростання обсягу попиту, а для оцінки масштабів СХП - його частка на ринку. Матриця пропонує наступну класифікацію товарів, замовлень і, відповідно, типів СХП - «зірки», «дійні корови», «дикі кішки» і «собаки», і передбачає відповідні стратегії для кожного з них.

«Зірки» займають лідируюче положення у швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних ресурсів для фінансування триваючого росту. Стратегія «зірки» - це зростання або, за браку коштів, - обмежений ріст. У міру розвитку галузі "зірка" може перетворитися на «дійну корову».

«Дійна корова» знаходиться на етапі зрілості життєвого циклу, займає лідируюче положення у відносно стабільній або скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових витрат, то це СХП приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Стратегія «дійної корови» - обмежений ріст.

«Дика кішка», або «знак питання», знаходиться на етапі виведення на ринок, має малу частку ринку в галузі, що розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Стратегія «дикої кішки» передбачає альтернативу - зростання або відхід з ринку, тобто скорочення.

До «собакам» відносять СГП на етапі занепаду, з обмеженим обсягом збуту в сформованій чи скорочується. За довгий час перебування на ринку цим СХП не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія «собаки» - скорочення.

Фірма вибирає стратегію, аналізуючи поєднання стратегій СХП. Критерій вибору - найбільш рентабельні умови росту всієї компанії. Цей вибір визначає конкретні стратегії окремих СХП.

3. Основи стратегічного управління маркетингом

У стратегічному плані фірми повинно бути визначено, якими саме виробництвами вони будуть займатися. Крім того, в плані слід вказати завдання цих виробництв. Для кожного з них необхідно розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок, ринків, на кожну з цих позицій має бути розроблений окремий план. Це плани виробництва, плани випуску товару, плани випуску марочних виробів і плани ринкової діяльності. Всі ці плани будемо позначати одним терміном - «план маркетингу». [5]

Розділи плану маркетингу. План випуску товару повинен включати такі розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей. Крім того, він повинен містити перелік завдань і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та порядок контролю.

Зведення контрольних показників. На початку плану слід дати коротке зведення основних цілей, показників і рекомендацій, про які піде мова в плані.

Поточна маркетингова ситуація. У першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку і становища фірми на цьому ринку. Ринок описується з точки зору його величини, основних сегментів, потреб клієнтів і специфічних чинників середовища. Дається огляд основних товарів, перераховуються конкуренти і вказується канал розподілу.

Небезпеки і можливості. Розділ, присвячений небезпекам і можливостям, дає погляд на перспективу і представлення про небезпеки і можливості, які можуть виникнути перед товаром. Має бути перераховано максимально можливе число небезпек і можливостей, які можна собі уявити.

Небезпека - це ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливою тенденцією або конкретною подією, яке прі. відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль може призвести до підриву живучості товару або до його загибелі.

Маркетингова можливість - це привабливий напрямок маркетингових зусиль, на якому конкретна фірма може домогтися конкурентної переваги.

Необхідно оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.

Завдання і проблеми. Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки й можливості, потрібно поставити завдання та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей, яких фірма хоче досягти за період дії плану. Наприклад, підприємець хоче домогтися 15%-вої частки ринку і 20%-ної прибутковості продукції. Припустимо, що нинішня частка ринку - всього 10%. Виникає ключова проблема: яким чином можна збільшити частку ринку? Підприємцю потрібно розглянути всі проблеми, пов'язані зі спробами такого збільшення.

Стратегія маркетингу. У цьому розділі плану викладається широкий маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань - «план гри».

Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись яким організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає конкретні стратегії:

а) за цільовим ринкам. Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються друг від друга по показниках переваги, відповідних реакцій і прибутковості. Фірма надійде вельми розумно, сконцентрувавши зусилля на сегментах, які вона може обслужити найкраще. Для кожного відібраного сегмента потрібно розробити окрему стратегію маркетингу;

б) по комплексу маркетингу. Необхідно викласти конкретні стратегії у відношенні таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту, ціни і розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обгрунтувати, враховуючи небезпеки й можливості, викладені в попередніх розділах плану;

в) за рівнем витрат на маркетинг. Потрібно точно вказати розміри бюджету, необхідного для втілення в життя всіх раніше викладених стратегій маркетингу. Великий бюджет, імовірно, забезпечить і більш високий збут, однак потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найвищу рентабельність.

Програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити в конкретні програми дій, що дають відповіді на питання: 1) що буде зроблено? 2) коли це буде зроблено? 3) хто це буде робити? 4) скільки це буде коштувати? Наприклад, для стимулювання збуту необхідно розробити план заходів щодо стимулювання з перерахуванням пільгових пропозицій і термінів їх дій, план участі в спеціалізованих виставках, влаштування нових експозицій в місцях продажу. У міру виникнення нових проблем і нових можливостей в плани заходів вносять корективи.

Бюджети. План заходів дозволяє розробити відповідний бюджет - прогноз прибутків і збитків. У графі «Доходи» дається прогноз кількості та середньої ціни реалізованих товарних одиниць. У графі «Витрати» вказуються витрати виробництва, товароруху і маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує або змінює його. Затверджений бюджет є основою для роботи відділів, які займаються постачанням, виробництвом, наймом робочої сили та проведенням маркетингових заходів.

Порядок контролю. Звичайно цілі і асигнування розписують по місяцях і кварталах. Це означає, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу, і виявляти підрозділи, що не зуміли домогтися встановлених показників. Керуючим цих підрозділів необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони збираються приймати для виправлення становища. Найбільш важливі показники можна планувати безперервно і контролювати щодня.

Розробка бюджету маркетингу. Розглянемо найпростіший приклад розробки бюджету маркетингу. [4]

Планування на основі показників цільового прибутку. Припустимо, що Сміту, керуючому виробництвом кетчупу «Анкл Бенц», слід розробити план маркетингу на рік. Він буде дотримуватися такої схеми.

1. Сміт оцінює загальний обсяг ринку кетчупу на наступний рік, зіставляючи річні темпи зростання ринку (6%) з об'ємом ринку в поточному році (23,6 млн. ящиків). Тому розрахунковий обсяг ринку в майбутньому році - 25 млн. ящиків.

2. Іванов прогнозує частку «Анкл Бенц» на ринку кетчупу в майбутньому році. Він вважає, що фірма збереже 28%-ву частку цього ринку.

3. Іванов прогнозує об'єм продажів фірми на майбутній рік. Якщо загальний обсяг ринку 25 млн. ящиків, то при збереженні частки ринку фірми (28%) розрахунковий обсяг її продажів складе 7 млн. ящиків.

4. Сміт визначає ціну, за якою товар буде продаватися дистриб'юторам, - 4,45 дол. за ящик.

5. Тепер Сміт в змозі розрахувати суму надходжень наступного року - 31,15 млн. дол. Цю цифру він отримує, помножуючи показник розрахункового обсягу продажів (7 млн. ящиків) на ціну за ящик (4,45 дол.).

6. Сміт розраховує, що сума змінних витрат на ящик товару склала 2,75 дол. Ця цифра складається з наступних витрат (в дол.): Томати і спеції - 0,5, пляшки та ковпачки - 1,0, робоча сила - 1,1, організація товароруху - 0,15.

7. Віднімаючи суму змінних витрат (2,75 дол. На ящик) з продажної ціни товару (4,45 дол. За ящик) і помножуючи різницю на розрахунковий показник обсягу продажів (7 млн. ящиків), Сміт може дати прогноз валового доходу. Він складе 11,9 млн. дол.

8. Іванов прогнозує постійні витрати в розмірі 7 млн. дол.

9. За рахунок валового доходу (11,9 млн. дол.) Будуть покриті постійні витрати, витрати на маркетинг і отримано прибуток. Віднімаючи з цієї суми суму постійних витрат у розмірі 7 млн. дол., Сміт отримує різницю для покриття витрат на маркетинг і для прибутку - 4,9 млн. дол.

10. Задана цільова прибуток від збуту кетчупу - 1,9 млн. дол.

11. Віднімання суми цільового прибутку (1,9 млн. дол.) З частини валового прибутку, призначеної для оплати витрат на маркетинг та отримання доходу (4,9 млн. дол.), Дає різницю в 3 млн. дол., Які й можна буде витратити на проведення маркетингу.

12. Сміт розподіляє тримільйонний бюджет на маркетинг за складовими комплексу маркетингу, таким, як реклама, стимулювання збуту і маркетингові дослідження. Розбивка може проводитися в тих же пропорціях, що були в минулому році, коли коштів асигнували трохи менше - 2 / 3 на рекламу, близько 1 / 3 на стимулювання, залишок - на проведення маркетингових досліджень.

Планування на основі оптимізації. Для забезпечення взаємозв'язку між об'ємом збуту і одним або декількома елементами комплексу маркетингу можна користуватися поняттям функції реакції збуту. Функція реакції збуту - прогноз ймовірного обсягу продажів протягом певного відрізку часу в залежності від рівня витрат на один або кілька елементів комплексу маркетингу.

Можлива функція реакції збуту зазвичай показує: чим більше фірма витрачає в рамках конкретного відрізку часу на маркетинг, тим вище ймовірний обсяг збуту. Але дуже високий рівень витрат може і не давати пропорційно великого зростання збуту, викликавши ефект «маркетингового перебору».

Скорочення обсягу продажів при дуже високому рівні витрат легко пояснити. По-перше, існує верхня межа загального потенційного попиту на будь-який товар. У міру наближення до верхньої межі, залучення покупців обходиться все дорожче і дорожче. По-друге, у відповідь на інтенсифікацію маркетингових зусиль фірми конкуренти займуться тим же самим, в результаті чого компанія зіткнеться з зростаючим протидією.

Як скласти попередню оцінку функції реакції збуту стосовно діяльності фірми? Зробити це можна трьома способами.

Існує статистичний метод, згідно з яким оцінку функції реакції збуту отримують за даними про обсяги збуту і розміри витрат за елементами комплексу маркетингу в минулому. Використовують експерименти: варіюють рівень маркетингових витрат, їх розподіл за географічними чи іншим сегментам ринку і заміряють досягнуті обсяги збуту. Можна використовувати і метод експертної оцінки: при встановленні необхідного рівня витрат керуються припущеннями експертів.

Яким чином комерційна організація може скористатися отриманими нею даними оцінки функцій реакції збуту?

1. Оптимізація по прибутку. Для визначення оптимального рівня маркетингових витрат віднімають із значень функції реакції збуту все не маркетингові витрати і отримують в результаті функцію валового прибутку. Віднімаючи значення маркетингових витрат з функції валового прибутку, отримують функцію чистого прибутку від величини маркетингових витрат. Нарешті, вибирають їх розмір, що забезпечує максимум чистого прибутку.

2. Оптимізація за темпами зростання. Вибирають рівень маркетингових витрат, який забезпечує максимальний приріст валової виручки в порівнянні з попереднім періодом, але при дотриманні наступного обмеження: чистий прибуток не повинна бути нижче деякого встановленого рівня. Цей рівень визначається вимогами власників акцій. Він формується під тиском ринку цінних паперів. У сучасних російських умовах більшість підприємств поки не відчуває такого тиску у зв'язку з недостатнім розвитком фінансового ринку.

Маркетинговий контроль. Можна виділити наступні типи маркетингового контролю: контроль річних планів, контроль прибутковості.

Контроль річних планів. Мета контролю - переконатися, чи вийшла фірма на заплановані на рік показники продажів, прибутків і т.д. Контроль включає в себе чотири етапи. По-перше, потрібно закласти в річний план контрольні показники з розбивкою по місяцях і кварталах. По-друге, необхідно вимірювати показники діяльності фірми. По-третє, слід виявляти причини будь-яких серйозних збоїв в діяльності фірми. По-четверте, слід вживати заходів, що сприяють виправленню становища та ліквідації невідповідностей між поставленими цілями і досягнутими результатами. Може знадобитися змінити план і навіть змінити цілі.

Основні засоби контролю:

1) аналіз можливостей збуту. Полягає в оцінці фактичного обсягу продажів в порівнянні з планом. Оцінки виконують на основі звітних даних по конкретних товарах, територіях щомісячно чи щоквартально, а при необхідності, і щодня. За результатами контролю вивчають причини поганих показників по товарах і територіям;

2) аналіз частки ринку. Статистика збуту не визначає конкурентне становище фірми, тому необхідно постійно стежити за часткою ринку фірми;

3) аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Такий аналіз допомагає фірмі тримати маркетингові витрати на потрібному рівні;

4) спостереження за ставленням клієнтів. Виявляти зміни в споживчих відносинах необхідно до того, як вони позначаться на збуті. Основні методи стеження за відносинами клієнтури - прийом і розгляд скарг та пропозицій, опитування клієнтів.

Якщо плани не виконуються, фірма повинна вжити коригуючі дії. Вони можуть бути різними - від додаткового навчання торгового персоналу, зміни системи оплати праці, до зміни персоналу або продажу підрозділу.

Контроль прибутковості. Необхідно проводити контроль рентабельності своєї діяльності по різних товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах і замовленнях різного об'єму. Ці відомості допоможуть вирішити, чи варто розширювати, скорочувати або зовсім згортати виробництво конкретних товарів. Рентабельність багато в чому визначає доцільність проведення конкретних заходів і маркетингової діяльності різного виду.

Стратегічний контроль. Періодично необхідно проводити критичні оцінки маркетингової діяльності в цілому. Вони виконуються в процесі ревізії.

Ревізія маркетингу являє собою комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства чи фірми, її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій щодо вдосконалення комплексу маркетингу.

Ревізору маркетингу повинна бути надана повна свобода у проведенні інтерв'ю з керуючими, клієнтами, дилерами та іншими особами, які можуть інформувати про стан маркетингової діяльності фірми. Перелік питань, на які має знайти відповіді професійний ревізор, зачіпає всі сторони комплексу маркетингу. На основі зібраної інформації ревізор робить висновки і дає рекомендації. Іноді його висновки можуть викликати здивування, а то й шок у середовищі керівництва. Ознайомившись з висновками, керівництво вирішує, які рекомендації найбільш раціональні, а також яким чином втілити їх у життя.

4. Стратегії маркетингу

Спочатку, розробка стратегії передбачає оцінку поточного стану і перспективність окремих видів діяльності на рівні організації в цілому і окремих продуктів в рамках конкретних видів бізнесу - іншими словами, необхідно провести аналіз господарського і продуктового портфелів, оцінити перспективність окремих стратегічних господарських одиниць і продуктів. [7]

Стратегічний аналіз становища фірми треба почати перш за все з дослідження структури галузі в якій працює дана фірма. Тут необхідно обумовити, що основною одиницею буде галузь, що представляє собою групу конкурентів, які виробляють товари та послуги та безпосередньо змагаються між собою.

На фірму в галузі впливають п'ять сил, вперше виділені американським економістом М. Портером, які визначають рівень конкуренції. Перша з них - суперництво між конкурентами в галузі, між фірмами виробляють аналогічну продукцію і продають її на одному і тому ж ринку. Конкуренція може бути жорстокою і нещадною, а може підкорятися неписаним правилам: різні джентльменські угоди дають можливість уникнути різкого падіння рівня прибутку в результаті надмірного заниження цін, а також величезних витрат на рекламу і просування товару на ринку. Фірми можуть конкурувати або по якомусь одному параметру (наприклад, цінова конкуренція), або з кількох (наприклад, обслуговування, якість продукції, умови торгівлі, реклама, нововведення).

У разі якщо проникнення в ту чи іншу галузь не представляє особливої ​​праці, а рівень прибутку досить високий, кількість фірм в ній буде збільшуватися. Так з'являється друга сила, що впливає на фірму - загроза появи нових конкурентів. Якщо при збільшенні кількості фірм, зростання споживчого попиту не буде рости пропорційно зростанню пропозиції в цілому по галузі, то ціни, а, отже, і прибуток будуть падати. Таким чином, прихід в галузь нових фірм обумовлює верхню межу прибутковості даної галузі.

Третьою силою впливає на галузь є загроза появи товарів-замінників. Під замінником розуміється товар, що відповідає тим же потребам, що і конкретний товар, вироблений в даній галузі. Якщо за якимись параметрами замінник стає більш привабливим для покупця, то він віддасть перевагу даний товар аналогічним з функціональної точки зору товарам інших фірм. Якщо на ринку з'явився замінник, який представляє реальну загрозу, конкуруючі фірми швидше за все утримаються від підвищення цін на свої товари і послуги і будуть прагнути удосконалювати їх.

Рівень конкуренції з товаром-замінником визначається ступенем готовності, з якою покупці здатні віддати перевагу його даному товару. Тут вирішальним є такий показник як "вартість перемикання покупця" (тобто витрати на перехід від конкретного товару до його заміннику).

Четвертою силою є здатність покупців диктувати свої умови. Великі клієнти здатні впливати на рівень прибутку фірм-продавців. Покупці можуть диктувати цим фірмам свої умови, і ті, в свою чергу, будуть готові знизити свої ціни з тим, щоб укласти угоду з даним клієнтом. Покупці можуть також використовувати своє привілейоване становище і ставити фірмам-продавцям такі умови як, наприклад, підвищення якості товарів, надання кредиту та ін

Аналогічно покупцям постачальники попиту товарів можуть встановлювати високі ціни, впливаючи, таким чином, на обсяг свого прибутку. Здатність постачальників диктувати свої умови є п'ятою силою впливає на галузь. Продавці мають переваги, коли постачання даного товару так чи інакше важливі для покупця, коли на ринку представлені кілька великих фірм-постачальників, що займають досить міцні позиції і рівень конкуренції між ними невисокий.

Якщо дія всіх п'яти сил на ринку є досить відчутним, то можна припускати, що незалежно від виду виробленої продукції та послуг рівень прибутку в даній галузі буде відносно низьким. І навпаки, слабку дію даних сил дозволяє підвищити рівень цін і досягти рівня прибутку вище середнього по галузі. Фірми здатні впливати на кожну з п'яти сил за допомогою власної стратегії. Проте деякі нововведення окремих фірм можуть призвести лише до недовгого переважно, і коли вони почнуть використовуватися всіма іншими фірмами, це призведе лише до погіршення становища в галузі в цілому.

Визначальним фактором у відношенні прибутковості галузі є наступне - чи зможуть фірми отримати і зберегти для своїх клієнтів вартісні переваги або ж вони будуть втрачені в ході конкурентної боротьби. Структура галузі визначає, кому ж дістануться ці переваги. Тут треба враховувати наступні випадки. Знову прийшли на ринок фірми можуть позбавити своїх конкурентів переваг, або пропонуючи продукцію за нижчими цінами, або збільшуючи витрати на конкурентну боротьбу. Також найбільш великі постачальники здатні привласнити собі призначені покупцям вартісні переваги; при цьому вони використовують середні фірми, що мають на ринку лише невелику частку. Фірми, що виробляють товари-замінники, встановлюють верхню межу цін на свій товар, оскільки це дає можливість при загальному підвищенні цін на даному ринку залучити на свою сторону частину покупців.

Проведений аналіз дає уявлення про структуру галузі, однак більш цікавим було б зрозуміти, яким чином може змінитися дію п'яти сил даної моделі в майбутньому. Одним із способів вивчення прогнозування змін є розгляд тенденцій зміни навколишнього середовища. Умовно макросередовище, в якій діє фірма, можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення. Дана техніка аналізу відома під назвою ПЕСТ або СТЕП. ПЕСТ аналіз дозволяє більш широко поглянути на те, як впливає оточення на конкретну фірму.

Зміна однієї з п'яти сил може вплинути на інші сили. Але зазвичай прибутковість кожної галузі визначають всього лише одна або дві сили. Наприклад, в окремих галузях - сила покупців (наприклад, продаж через мережу супермаркетів, торгівля у сфері оборонної промисловості); в інших галузях прибуток можуть визначати постачальники. Таким чином, при виборі стратегії фірмам необхідно приймати до уваги саме визначають сили і намагатися зайняти найбільш вигідну позицію по відношенню до конкурентів.

Тепер, коли аналіз проведений, ми можемо використовувати результати нашої оцінки для прийняття рішень щодо того, які напрями діяльності (окремі продукти) слід або підтримувати, або максимально використовувати на обмеженому інтервалі часу («знімати урожай» з ринку), або ліквідувати. Зробити вибір на користь якоїсь стратегії, можна спираючись на ряд моделей. Розглянемо кілька основних моделей.

Матриця можливостей по товарах / ринкам

Матриця можливостей по товарах / ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та / або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 1).

Рис. 1. Матриця можливостей по товарах / ринкам

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.

Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування і самих конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попит вже залучених споживачів. [7]

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок, у результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; сделеть більш насиченими зусилля по просуванню.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона робить ставку на нові моделі, покращення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим стосовно даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування наголошує на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.

Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нове ринки. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми.

Рис. 2. Матриця Бостонської консультаційної групи

На рис. 2. наводиться матриця БКГ, в даному варіанті використовує показники відносної ринкової частки (вісь X) і відносної швидкості росту ринку (вісь Y) для окремих оцінюваних продуктів. (В інших варіантах використовуються також і абсолютні значення даних показників; для показника ринкової частки можливе використання логарифмічної шкали.) Відносність означає розподіл оціночних показників для конкретних продуктів на їхні найбільші значення для своїх продуктів або продуктів конкурентів; таким чином, діапазон зміни відносних показників лежить в межах від 0 до 1. Для показника ринкової частки в даному випадку використовується зворотна шкала, тобто в матриці він змінюється в межах від 1 до 0, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість росту ринку визначається за якийсь період часу - скажімо, за рік.

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.

Перетин цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, то вони називаються «зірками» - їх слід підтримувати і зміцнювати. Правда, у «зірок» є один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то «зірки» вимагають високих інвестицій, тим самим «проїдаючи» зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника Х і низьким - Y, то вони називаються «дійними коровами» і є генераторами грошових коштів організації, оскільки в даному випадку не потрібно вкладати кошти в розвиток продукту і ринку (ринок не росте або росте незначно), але за ними немає майбутнього. При низькому значенні показника Х і високому - Y продукти називаються «важкими дітьми»: їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися в «зірки». Коли як показник Х, так і показник Y мають низькі значення, то продукти називаються «невдахами» («собаками», «догами»), які приносять або малий прибуток, або малі збитки; від них треба по можливості позбуватися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значущих продуктів і т.п.).

Зазвичай при використанні матриці БКГ застосовується третій показник, значення якого пропорційно радіусу кола, проведеної навколо точки, що характеризує положення продукту в матриці. В якості такого показника в більшості випадків використовуються обсяг реалізації або прибуток.

Вдалі продукти, як правило, починають своє життя на ринку як «важкі діти», потім вони переходять у «зірки», у міру насичення попиту переходять у «дійні корови» і закінчують свою ринкову життя як «невдахи».

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку. Крім того, крім рівня окремих продуктів, матриця застосовується на рівні стратегічних господарських одиниць і організації в цілому. У цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих стратегічних господарських одиниць або організацій-конкурентів у цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні порівнянь між країнами. Тоді в матрицю містяться дані, що характеризують, наприклад, збут стали на світових ринках різними країнами.

Оскільки ринок необов'язково зростає, але може і зменшуватися, то нульову точку на осі Y можуть розміщувати не в початок координат, а вище; тоді від нульової точки до початку координат будуть розташовуватися негативні значення швидкості зміни обсягу продажів.

Крім того, для відображення негативних значень зміни обсягу продажів використовується більш складна форма розглянутої матриці.

За допомогою даних матриць керівники вирішують питання визначення напрямів пріоритетного інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, а може бути - зняття з виробництва якогось продукту.

Поряд з наочністю і уявною простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не носить принципового характеру і може бути подолана. Тут насамперед слід зазначити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкості росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як: «більше», «менше», «байдуже» і т.п. Далі слід зазначити, що матриця БКГ дає статичну картину положення стратегічних господарських одиниць, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «А де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через один рік»? Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні інтервали часу повторні вимірювання та фіксуючи напрямки переміщення по полю матриці окремих продуктів. Така інформація вже має певну прогнозної цінністю.

До числа принципових недоліків матриці БКГ насамперед відноситься наступний: вона не враховує взаємозалежності (синергетичного ефекту) окремих видів бізнесу - якщо така залежність існує, дана матриця дає перекручені результати. Далі слід зазначити, що оцінка привабливості ринку за показником швидкості зміни обсягу продажів і сили позиції бізнесу по показнику ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, по кожному цьому напрямі повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE). [6]

Матриця General Electric, або матриця Mc Kinsey (див. додаток 2), використовується при оцінці привабливості окремих стратегічних господарських одиниць на основі двох координат: вісь Х характеризує силу позиції стратегічних господарських одиниць в галузі, вісь Y - привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуванням декількох параметрів.

Індекс сили позиції визначається з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності, ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Можливо зважування використовуваних показників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з урахуванням розміру і різноманітності ринків, швидкості росту ринку, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовуються три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетину ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на колишньому рівні, і зону, в якій треба отримати максимально можливий прибуток , після чого її слід залишити.

Стратегії, що рекомендуються для окремих квадрантів решітки, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Збереження та зміцнення позиції на ринку шляхом:

  • інвестування для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю;

  • концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; зміцнення найбільш вразливих сторін діяльності.

3. Забезпечення вибіркового зростання шляхом:

  • спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

  • пошуку шляхів подолання слабких сторін діяльності;

  • виходу з ринку, якщо відсутні ознаки прийнятного росту обсягу продажів.

4. Велике інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання здатності протидіяти конкурентам, забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою і ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, або «збір урожаю» забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов'язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:

  • перенесення акценту на заробляння поточних грошей;

  • концентрації на привабливих сегментах;

  • захисту сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:

  • захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

  • модернізації продуктової лінії;

  • мінімізації інвестицій.

9. Відхід з ринку. При цьому необхідно:

  • вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

  • різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Сьогодні існують різноманітні варіації матриці GE. В основі всіх їх лежить, як правило, прагнення збільшити число і різноманітність враховуються в ході аналізу факторів або запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тієї чи іншої позиції.

Загальна стратегічна модель Портеру розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового ринку (у рамках усієї галузі або окремих сегментів) і стратегічна перевага (унікальність або ціна). Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера ідентифікує такі базові стратегії: перевага по витратах, диференціація і концентрація.

Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.

Використовуючи стратегію диференціації, фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який тим не менше розглядається споживачами як унікальний у силу його дизайну, характеристик, надійності і т. д. У результаті ціна не грає настільки важливої ​​ролі, і споживачі набувають достатню лояльність до товарної марки.

У рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створенні особливої ​​репутації при обслуговуванні ринку, що може бути незадоволений конкурентами.

Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутковістю носить U - образний характер, як показано на малюнку 3. Фірма з невеликою часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії. Компанія, що має велику частку ринку, може процвітати в результаті переваги по загальних витратах або диференційованої стратегії. Однак компанія може "зав'язнути в середині", якщо вона не має ефективну й унікальну продукцію або перевагам по загальних витратах. На відміну від матриці "Бостон консалтинг груп" і програми PIMS відповідно до моделі Портеру невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великий, щоб мати гарні показники.

Рис. 3. Загальна стратегічна модель Портера

При визначенні рівня розв'язуваних питань слід мати на увазі, що стратегічний аспект маркетингу визначається тим, «що робити?» (У якому напрямку йти для досягнення головної мети фірми), а маркетинг оперативного рівня (господарський) - «як робити?» (Якими йти кроками, в якому темпі). Залежно від розміру компанії, виду її діяльності стратегічними питаннями можуть бути і канали просування, і ціноутворення, і реклама - все залежить від того, на яку сферу діяльності фірми впливають прийняті рішення - на стратегічну або господарську.

Стратегії росту, ліквідації, «статус-кво». [4]

Стратегічний підхід у плануванні включають в себе кілька альтернатив:

  • стратегія збереження існуючого стану справ - «статус-кво»;

  • обмежений ріст компанії, що представляє найменш ризикований і найбільш зручний спосіб дії;

  • стратегія зростання компанії як у короткостроковому, так і в довгостроковому плані;

  • стратегія скорочення, що включає такі варіанти як продаж відділення деяких видів своєї діяльності або продаж частини підрозділів, скорочення частини своєї діяльності та переорієнтація, повна ліквідація підприємства;

  • поєднання перерахованих стратеги.

Базові стратегії по відношенню до частки ринку.

В якості базових стратегій підприємцем можуть розглядатися наступні варіанти:

  • стратегія лідерства по витратах, передбачає низький рівень витрат на виробництво товару для широкого кола споживачів в порівнянні з продукцією конкурентів, що забезпечується за рахунок доступу до інвестицій, вдосконалення виробництва і простоти виготовлення товару, маловитратної системи просування і збуту продукції, ефективної системи управління;

  • стратегія диференціації при якій продукція компанії представляє досить унікальні товари з точки зору споживачів, що можливо за рахунок маркетингових можливостей компанії, дослідницького потенціалу, тісної роботи з постачальниками і збутовою мережею, наявності сегмента споживачів з високою купівельною спроможністю;

  • стратегія ніші, коли дії зосереджуються на обмеженому сегменті споживачів або частини своєї продукції, або обмеженому географічному регіоні, при якій така концентрація зусиль ефективніше дії на широкому полі конкуренції.

Базові стратегії по відношенню до товару і ринку.

При розгляді стратегій щодо товару і ринку існує чотири основних стратегій маркетингу:

  • стратегія проникнення на ринок, коли компанія посилює свої зусилля на існуючому ринку з існуючим товаром за рахунок реклами і просування продукції;

  • стратегія розвитку ринків, при якій компанія освоює нові географічні ринки, нові сегменти споживачів, нові канали збуту і пропонує їм існуючий товар;

  • стратегія розвитку товару, заснована на розробці та вдосконаленні своєї продукції для існуючих споживачів на існуючих ринках;

  • стратегія диверсифікації, що передбачає просування нових товарів на нових географічних і цільових ринках.

Стратегія конкуренції та розширення ринку.

Стратегія збільшення обсягу продажів може бути досягнута двома способами: стратегія конкуренції, коли зростання обсягу продажів відбувається за рахунок зменшення частки конкурентів на існуючому ринку; стратегія розширення ринку, що передбачає створення нового ринку або збільшення ємності існуючого за рахунок зміни способів і норм використання пропонованого товару, пошуку нових груп споживачів.

Висновок

Стратегічне управління маркетингом є невід'ємною складовою ефективного функціонування будь-якого підприємства. З його допомогою відбувається переорієнтація діяльності на споживача і його потреби. Головною ідеєю стає теза: «Виробляти те, що потрібно споживачеві, а не намагатися продати йому те, що вам вдалося зробити», що останнім часом все ще продовжують займатися наші підприємства через що і зазнають збитків і не витримують конкуренції із західними аналогами .

Відсутність стратегічних маркетингових підрозділів на наших великих підприємствах як раз і є проблемою, каменем спотикання в їх розвитку та просуванні на ринках. Це пов'язано з браком на них достатньої кількості кваліфікованих і компетентних у своїй галузі фахівців, які не бояться впроваджувати інноваційні технології.

Виходом зі сформованої ситуації може стати переорієнтація діяльності підприємства на всіх її етапах і напрямках на Споживача. За допомогою товару вони повинні вирішувати проблеми і задовольняти потреби покупців. Тепер, коли необхідність і значимість формування та реалізації стратегії маркетингу на підприємствах вже доведена, і це незаперечний факт, такий же, як і твердження про необхідність стратегічного менеджменту в цілому. Однак, усвідомивши вищевказаний факт, стикаємося з проблемою здійснення всієї цієї теорії на практиці. Виникає питання: чи повинні підприємства своїми силами розробляти ці стратегії, при цьому, ризикуючи помилитися, або запрошувати фахівців ззовні, зрештою, це компетенція менеджерів підприємств їм вирішувати це питання.

Стратегія заслуговує серйозної уваги як інструмент управління маркетингом, придатний не тільки для фірм, але і для широкого кола соціальних установ.

Бібліографічний список

  1. Афанасьєв М.П. Маркетинг: Стратегія і практика фірми - М.: Фінстат, 2001. - 324 с.

  2. Ансофф Ігор Стратегічне управління: пров. з англійської Е.Л. Леонтьєва, 2003. - 245 с.

  3. Басовський Л. Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.

  4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів по напр. І спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000. - 415 с.

  5. Голубков Є.П. Стратегічне планування і роль маркетингу в організації / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2000. - № 3. - С. 23-28.

  6. Єфремов В.С. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель GE / McKensey / / Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2002. - № 2. - С. 35-42.

  7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Пітер Ком, 1999. - 256 с.

Програми

Додаток 1


Додаток 2

Матриця Mc Kinsey

Практична частина. Ситуація «Стратегія маркетингу пива»

1. Характеристика і завдання маркетингу в компанії А

Характеристика компанії А.

Компанія А є найбільшим універсальним підприємством харчової промисловості з виробництва кави, виробів з подрібненого зерна, безалкогольних напоїв, морожених продуктів і т.д. Вона давно прийняла на озброєння принципи маркетингу і нарощує обсяг продажів за рахунок гнучкого управління, орієнтованого на інтереси споживачів В рамках диверсифікації своєї діяльності компанія вийшла на ринок пива з маркою пива, що займає 4-е місце в країні.

Оскільки компанія А вступила в цей ринок пізніше інших компаній, навіть при її можливостях як найбільшого виробника харчових продуктів при входженні були значні перешкоди у вигляді великих маркетингових можливостей компаній-попередників і консервативності споживачів по відношенню до смаку, і тому тривалий час виробничі показники по пиву залишалися на низькому рівні Компанія розробляла пивні сорти, використовуючи прибуток інших виробничих відділів, і 10 років тому стала третім найбільшим підприємством в цій галузі, однак останні 3 роки в показниках її діяльності спостерігається застій.

Кон'юнктура ринку.

Ринок пива в цілому проявляє тенденції до розширення, проте його кон'юнктура дуже сувора. Традиційно сильні виробники інших алкогольних напоїв: віскі, горілки і т.д., а імпортовані з-за кордону сильні марки пива в швидкі терміни придбали вага на внутрішньому ринку. Шар споживачів пива дуже широкий, але темпи приросту населення країни з року в рік сповільнюються, суспільство в цілому «старіє». Останнім часом серед споживачів пива спостерігається тенденція зростання чисельності молоді.

В результаті змінюється сприйняття алкогольних напоїв споживачами, головним чином молоддю. Починає розширюватися спектр смакових потреб, і росте обсяг продажів пива з легким смаком. Купівельна поведінка також стає більш різноманітним, і люди в порівнянні з колишніми часом менш прив'язані до звичних маркам, тому за умови хорошої якості товару дрібні виробники також мають шанс розширити свій ринок.

Проте люди середнього віку дуже консервативні в споживанні алкоголю, неохоче звикають до нової продукції і прив'язані до своїх смакових уподобань. Якщо виробники змінюють смак існуючих сортів, то від вживають їх людей обов'язково надходять скарги типу: «Навіщо ви поміняли смак? Я раніше пив це пиво, бо подобався його смак, а тепер не п'ю ». Цей шар споживачів вживає пиво у великих кількостях, тому ризиковано ігнорувати його тенденції.

Конкуренція на ринку пива гостра, і щомісяця змінюється частка чотирьох найбільших виробників. Роздрібні магазини продають пиво будь-яких виробників. Виробники розрізняються за своїми можливостями доставки тому продукція деяких з них може бути відсутнім в магазинах. Для реклами в основному використовується телебачення, а при введенні нових сортів застосовується також транспортна та газетна реклама.

Проблемою виробників є недостатнє число магазинів роздрібної торгівлі алкоголем по всій країні через накладаються обмежень. Крім того, існують проблеми також в методах торгівлі в роздрібних магазинах, і методи розстановки товару, управління товарними запасами і спілкування з покупцями залишають бажати багато кращого. У містах з'являються великі роздрібні магазини, що демонструють бажання активно займатися продажем пива. Особливо важливо закріпитися в універсамах, що володіють великими збутовими можливостями. Конкуренція між роздрібними магазинами за частку на ринку, а також забезпечення співробітництва з боку магазинів буде багато в чому впливати на обсяг продажів

Маркетинг в компанії А.

Компанія А є універсальним виробником продовольчих продукції, проте приділяє особливо велику увагу нової галузі діяльності - виробництву пива, - частково через низький рівень її прибутковості. Виробничий відділ по пиву після вступу в даний ринок став піонером у розробці нових сортів серед інших компаній, проте життєвий цикл нової продукції був короткий і зростання обсягу продажів практично не спостерігався. Здібності по розробці продукції оцінюються високо, але, з іншого боку, існують на такі проблеми, як низька привабливість для споживачів, відсутність послідовності в рекламі і слабкий маркетинг після запуску продукції у продаж.

Проблема полягає також у тому, що, оскільки відповідальні з маркетингу і члени групи розробки продукції в центральному відділенні компанії мають мало можливостей контактувати з роздрібними магазинами та ринком в цілому, інформація з ринку не надходить у компанію.

Помітний низький рівень прибутковості виробництва пива в порівнянні з іншими видами діяльності, і при такому стані справ не виключена продаж цього виробництва іншим компаніям.

Завдання маркетингу.

Для подолання цієї ситуації планується введення на ринок нової продукції під умовною назвою «X». Завданням є забезпечення успіху нового товару, різке збільшення обсягу продажів, розширення частки на ринку і підвищення прибутковості. Складіть стратегію введення цієї продукції на ринок, використовуючи наведені нижче матеріали.

Програмою діяльності компанії А є створення виробництва з випуску продуктів харчування (у тому числі пива), а також вихід підприємства на виробничу потужність.

Цілі компанії А:

  1. Забезпечити стабільне становище фірми в галузі виробництва продуктів харчування і на її цільових ринках.

  2. Поступово нарощувати обсяги виробництва і збільшувати частку фірми на ринку.

  3. Підтримувати і зберегти високу якість продукції, що виготовляється.

Стратегія компанії А:

  1. Максимально брати участь у процесі розвитку та виробництва продовольчої продукції.

  2. Продовження співпраці з постачальниками сировини.

  3. Вести постійний пошук замовників на продукцію компанії.

Попит на пиво на ринках збуту компанії А залежить від наступних факторів:

  • від зацікавленості виробників пива в підвищенні його якісних характеристик;

  • зацікавленості споживачів продукції у поліпшенні якості продуктів харчування;

  • зацікавленості в інформації, як споживачів продукції, так і оптових покупців і магазинів;

  • від успішної рекламної кампанії, що підкреслює відмінність нового продукту «Х» на ринку.

Ринок збуту нового продукту «Х» можна охарактеризувати як потенційний, тобто має перспективи реалізації товару. За різновиди споживачів ринок є споживчим (де споживачі - великі оптові покупці). Початкова продаж і маркетинг орієнтовані на внутрішній ринок.

Орієнтація на місцевий ринок і ринок регіону заснована на тому, що компанія А зможе поступово вийти на ці ринки і потіснити конкурентів. Завдяки такій сегментації можливо перетворення потенційного ринку в зростаючий, тобто що має реальні можливості для зростання обсягів реалізації товарів.

В якості основної стратегії компанія А повинна розглядати стратегію стабілізації позицій з наступним переходом до стратегії повної диверсифікації товару, що передбачає розробку нових товарів, диверсифікацію нових товарів, і вихід з цими товарами як на існуючі ринки, так і захоплення нових ринків.

Основна мета - збереження позицій на ринку. Основне завдання - поступово розробляти і пропонувати нові товари.

Стратегія маркетингу нового продукту «Х» повинна грунтуватися на «товарної» концепції, яка стверджує, що на ринку знайдуть збут товари та послуги, що відрізняються найкращою якістю, кращими характеристиками і експлуатаційними показниками. Саме на цьому грунтується керівництво компанії А.

План маркетингу.

А. Ціноутворення.

При визначенні методу встановлення ціни слід мати на увазі наступні умови:

  • встановлення ціни на товар в залежності від ситуації на ринку і цін конкурентів;

  • ринкову ситуацію і коливання цін конкурентів;

  • вплив інфляції;

  • здатність випускати продукцію високої якості;

  • нарощування обсягів з одночасною стабілізацією ціни з урахуванням достатньої норми прибутку.

У зв'язку з цим умовами на період випуску продукції переважно прийняти наступну стратегію: ціна - залежно від цін конкурентів (але завжди нижче цих цін).

Б. Схеми поширення товару.

Питаннями збуту нової продукції компанії А будуть займатися менеджери по збуту. Може використовуватися дворівневий канал збуту на ринку продуктів харчування:

  1. фірма, безпосередньо менеджери по збуту;

  2. дилер (оптовий і роздрібний торговець).

В. Методи стимулювання продажів.

Оскільки основний канал збуту - з оптового складу фірми, то основними методами стимулювання продажів є:

  • використання фірмової упаковки та етикетки продукту «Х»;

  • участь у виставках і ярмарках, у тому числі зарубіжних;

  • стимулювання власного торгового персоналу фірми, тобто отримання премії менеджерам зі збуту в розмірі певного відсотка (3-5%) від збутової партії товару.

Г. Реклама.

Основною метою реклами нового продукту є інформування потенційних клієнтів про якість і переваги продукту. Ця мета відповідає цілі фірми - збільшення частки ринку у регіоні.

Для реалізації цієї мети необхідно застосувати наступні рекламні засоби:

  • розміщення оголошень у газетах про оптову продажу пива, розсилка презентаційних листків потенційним покупцям (оптовим базам, великим магазинам);

  • регулярна участь у виставках і ярмарках на республіканському, регіональному та федеральному рівнях;

  • подача рекламних оголошень на радіо;

  • важливо також розробити такий стиль і образ упаковки, щоб він звертав на себе увагу покупців і був легко впізнати.

Таким чином, компанії А для збільшення обсягів продажів нового продукту «Х» необхідно більш раціонально організовувати свою роботу. Необхідно проводити активну маркетингову політику впізнавання марки підприємства на ринку пива.

Політика керівництва підприємства по відношенню до постачальників сировини має бути спрямована на збереження існуючих контактів, їх підтримки і подальший розвиток, в зв'язку з чим прийнятно взаємовигідне співробітництво. Політикою керівництва повинні бути також передбачені пошук нових постачальників і контактів з ними для подальшої безперебійної роботи і забезпечення матеріально-технічної бази.

Для поліпшення діяльності компанії А на ринку необхідно однаково успішно вирішувати цілий ряд питань щодо реалізації прийнятої маркетингової стратегії. Підприємство повинно мати можливості, що дозволяють йому визначати і виявляти потреби на ринку, повинна також випереджати своїх конкурентів у визначенні тенденцій розвитку потреб, переробляючи їх в ідеї, і беручи потім активну участь у плануванні і розробці нової продукції, її якості.

Діяльність керівництва компанії А повинна бути спрямована на пошук найбільшої кількості замовлень при повному використанні потужності підприємства. Для чого працівники відділу збуту повинні виїжджати у відрядження для ознайомлення з продукцією підприємства і одночасно укладенням договорів на поставку продукції. Опитуються оптові покупці. Політика керівництва по відношенню до покупців повинна бути спрямована на виконання всіх замовлень. Для зручності покупців використовується гнучка система розрахунків, приймаються до оплати векселя, надійним покупцям надається відстрочка платежу. Це безсумнівно зручно для оптових покупців.

Підприємство прагне бути конкурентоспроможними на ринку. У той же час існує така проблема як загальний спад платоспроможності населення. Впала купівельна спроможність у населення, тому існує деяка трудність збуту продукції та отримання замовлень на виробництво.

Основні заходи в області маркетингової політики:

  • Організація реклами підприємства та його продукції;

  • Розширення мережі магазинів.

Необхідно відзначити той факт, що область діяльності компанії А - виробництво пива не є новим, і на ринку вже існують підприємства, що пропонують подібні продукти.

Дослідження споживачів товаровпроводілось в кілька етапів. На початковому етапі сформований список з 3-х компаній-конкурентів, що постачають пиво різних сортів, тобто відповідного профілю на ринок - компанії Т, N і О.

Потім обрані базові характеристики продукції, що представляють найбільший інтерес для споживачів, а також розроблена блокова структура анкети, що дозволяє вирішити поставлені перед дослідженням завдання. У ході аналізу матеріалів визначені наступні показники рейтингової оцінки підприємств-конкурентів (табл. 1).

Таблиця 1

Інтегральна рейтингова оцінка конкурентів компанії А

Компанія

Якість (7)

Канали Збуту

(6)

частка ринку

(9)

Сума балів

Компанія А

25

24

18

67

Компанія Т

28

24

27

79

Компанія N

21

24

18

63

Компанія Про

21

18

18

57

Проведене вище дослідження дозволило визначити основного конкурента компанії А на ринку товарів пивної продукції. Це компанія Т, перша найбільша компанія, підприємство-лідер даної галузі. В даний час частка на ринку пива - 42,3%. Має потужну мережу збуту по всій країні. Запізнюється з входженням в нові ринки, в компанії панує атмосфера спокою, відсутня ініціативний дух. В даний час проводить кампанію реформ.

Сильною стороною компанії А тут є фактор продукт. По інших факторів підприємство програє, хоча і незначно. Дані показники є резервами підвищення конкурентоспроможності аналізованого підприємства. Особливе місце серед них займає фактор ціна і якість. Можна значно поліпшити якість і престиж торгової марки. При впровадженні нових технологій і використання унікальних продуктів можна значно підвищити попит на продукцію підприємства.

У боротьбі зі своїми основними суперниками в стратегії забезпечення конкурентоспроможності вибирається курс на конкуренцію ціни, якості.

Основна стратегія розвитку компанії А по виробництву пива і забезпечення його конкурентоспроможності - вибіркова спеціалізація, яка передбачає вузький асортимент і упор на якість.

Якість продукції належить до числа найважливіших показників діяльності підприємства. Підвищення якості продукції значною мірою визначає виживаність підприємства в умовах ринку, темпи технічного прогресу, впровадження інновацій, зростання ефективності виробництва, економію всіх видів ресурсів, що використовуються на підприємстві. У сучасних умовах. Конкуренція між підприємствами розгортається головним чином на полі якості своєї продукції.

Компанія А має прагнути до випуску більш якісного пива, контроль за якістю здійснюється на всіх стадіях виробництва.

Пиво даній компанії виготовляється з якісної сировини і відрізняється високою якістю приготування, а його смак високо оцінюється фахівцями.

Солод. Використовується високоякісний ячмінь пивних сортів канадського виробництва

Хміль. Використовуються багаторічні трави сімейства тутових Вони володіють ароматом і гірким смаком і надають пиву особливий запах. Крім того, вони роблять пиво прозорим і запобігають розмноженню різних бактерій і погіршення якості. Використовується ароматний високоякісний хміль з Німеччини.

Вода. Необхідна чиста вода з підземних джерел Застосовується безбарвна, прозора чиста вода без смаку і запаху. Завод компанії знаходиться у підніжжя гори, тому є можливість використання високоякісної води

Стратегія маркетингу компанії А грунтується на «товарної» концепції маркетингу, яка стверджує, що на ринку знайдуть збут товари та послуги, що відрізняються найвищою якістю, кращими характеристиками і експлуатаційними показниками. Саме на цьому грунтується керівництво підприємства, виробляючи продукцію пива для різних категорій населення (асортиментна політика).

C урахуванням швидких змін у технології і стані конкуренції компанія А не може покладатися тільки на існуючі нині сорти пива. Споживачі хочуть і чекають нових і вдосконалених продуктів. І конкуренти докладуть максимум зусиль, щоб забезпечити їх цими новинками. Одні з головних оцінок товарів постачальників - щоб смакові якості пива і різних сортів, ціни на них, особливості упаковки, термін придатності, інші характеристики відповідали потребам споживачів.

Для вирішення цих та інших проблем необхідно вибрати відповідну інноваційну стратегію, яка допомогла б підприємству в зміцненні своїх позицій і переваг.

Для компанії А найбільш перспективна стратегія зміни структури асортименту. Вона повинна вестись за кількома напрямками:

1) Збільшення обсягу продукції, що випускається за рахунок поліпшення асортименту продукції, пропозиція нових сортів пива;

2) Організація виробництва на базі нового обладнання, придбаного підприємством;

3) Ціна на продукцію встановлюється в залежності від цін конкурентів з урахуванням високої якості продукції, можливі знижки постійним клієнтам.

Дана стратегія необхідна на наступний період часу, з тим, щоб організувати пошук нових споживачів і можливість виходу на ринок у майбутньому.

Таблиця 2

Можливі стратегії конверсії діяльності підприємства

Варіанти стратегії

Диференціація стратегії

Тип реакції

Розвиток продукції

Розвиток технологічної системи

Зміна структури асортименту

Включення до асортименту нових видів продукції

Конкурентна реакція

Створення нових видів продукції

Модифікація або заміна окремих елементів або реконструкція окремих виробничих дільниць

Компанія А в даний час прагне до випуску більш якісного пива. Для забезпечення більш повного задоволення потреб споживачів у продукції підприємства необхідно, щоб підприємство виконувало план не тільки по загальному обсягу товарної продукції, але і по асортименту.

Колір, пеностойкость, смак, прозорість і стійкість є основними показниками, що характеризують сорт і якість пива. Пиво за кольором поділяється на світле і темне, з характерним для кожного сорту відтінком. Світлі сорти пива мають колір від світло-золотистого до жовтого, з блиском. До темним сортам пива пред'являються менш жорсткі вимоги щодо прозорості, але в них має бути певна взаємозалежність кольору зі смаковими властивостями.

У готовому пиві можуть бути деякі відхилення від встановлених показників через порушення технологічного режиму або внаслідок різних хімічних або біологічних процесів, які суттєво змінюють смакові властивості пива і викликають помутніння, а іноді і псування його. Пляшки, наповнені пивом, щоб уникнути втрат вуглекислоти і якості повинні негайно подаватися до укупорочной машині для закупорювання.

Для нового продукту «Х» можна визначити наступний життєвий цикл: традиційний (поступове зростання і падіння попиту), але певний відбиток накладає і сезонність (у літній період попит на продукт зростає).

В даний момент спостерігається зростання попиту - це стадія визнання покупцем товару і зростання попиту на нього. Відбувається розширення збуту товару, з'являються різні його модифікації. Зростає число і обсяг багаторазових і повторних покупок, репутація і популярність товару підвищуються в результаті обміну думками між покупцями.

Таким чином, перспективна діяльність компанії А повинна вестися за наступними напрямками:

1. збільшення обсягу випущеної продукції за рахунок поліпшення асортименту продукції, випуску нової продукції;

2. ціна на продукцію встановлюється в залежності від цін конкурентів, трохи нижче їх, можливі знижки постійним клієнтам;

3. збут здійснюється за прямими договорами з клієнтами відповідно до їх замовлень;

4. організація більш дієвої реклами - розширення рекламної кампанії за рахунок збільшення кількості рекламних оголошень у різних виданнях.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
180.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне управління маркетингом підприємства
Управління маркетингом 3
Управління маркетингом
Управління маркетингом 2
Стратегія управління маркетингом
Етапи управління маркетингом
Основи управління маркетингом
Управління маркетингом на підприємстві
Концепції управління маркетингом
© Усі права захищені
написати до нас