Стратегічне управління великим промисловим підприємством

Олександр Нікітін, професор Державної академії фахівців інвестиційної сфери, генеральний директор ЗАТ МОФ «Паризька Комуна» (Росія)

Місія як основа формулювання стратегічних цілей фірми

Бачення - бажаний образ фірми - фіксує загальну стратегічну мету і головний напрямок розвитку

Створення холдингів на базі великих підприємств - один з найважливіших шляхів розвитку російської промисловості

В умовах перехідної економіки, на початковій стадії розвитку ринкових відносин керівники і фахівці російських підприємств і комерційних структур повинні освоювати адекватні методи і процедури управління. До їх числа відноситься стратегічний менеджмент, що забезпечує підприємствам ефективне досягнення перспективних цілей на основі утримання конкурентних переваг і відповідного реагування на зміни зовнішнього середовища.

Стратегічне управління, але на зовсім іншій основі, для Росії поняття не нове. Протягом принаймні 70-річного радянського періоду перспективне (п'ятирічні плани) і довгострокове (на період до 20 років) планування було найважливішим інструментом управління господарством як на макро-, так і на мікрорівні.

У ході перетворень системи управління економікою Росії, що відбулися при переході від планової моделі господарювання до ринкової, а також в результаті приватизації підприємств вищі управлінські структури ліквідовані. Перш за все були скасовані планові органи всіх рівнів, які займалися збором інформації, аналізом стану галузей господарства, розробкою проектів галузевих планів і програм розвитку народногосподарських комплексів, тобто, по суті, виробленням довгострокової стратегії.

Крім цього радикально змінилися принципово важливі правила гри в економіці, тобто сам характер середовища, в якій довелося діяти вітчизняним підприємствам як всередині країни, так і на зовнішньому ринку.

На початковому етапі соціально-економічне середовище на пострадянському просторі характеризувалася обвальним спадом виробництва, галопуючою інфляцією, масовими неплатежами, глобальної структурною перебудовою господарства, зростаючої безробіттям та іншими негативними явищами. Великий вплив зробили загальносвітові тенденції, в тому числі глобалізація економіки та інтернаціоналізація бізнесу, поява нових можливостей, зумовлених технічним прогресом, зокрема швидким розвитком і поширенням інформаційно-комунікаційних та інших передових технологій. Свою роль зіграли відкритість і безконтрольність російських кордонів, несумлінність конкуренції та ін І що найбільш суттєво, російські підприємства зіткнулися зі значними труднощами в залученні кредитів для поповнення обігових коштів, стрімко скорочуються під тиском інфляції, причому "ціна" кредитних ресурсів зросла до нереальних для виробничої діяльності величин.

У цих складних умовах перед підприємствами постало завдання самостійно визначати напрями своєї діяльності. Особливо гостра необхідність виникла у відношенні розробки стратегії та забезпечення ефективного управління, що дозволяє підприємству в найближчій і довгостроковій перспективі успішно розвиватися в конкурентному середовищі, тобто в обстановці, підлягає швидким, радикальним і часто непередбачуваних змін.

Основні елементи стратегічного управління

Стратегічне управління - це комплексна система постановки та реалізації стратегічних цілей підприємства, заснована на прогнозуванні середовища і вироблення способів адаптації до її змін, а також впливу на неї.

До завдань стратегічного управління входять забезпечення цільової спрямованості всієї діяльності підприємства; облік впливу зовнішнього середовища; виявлення нових можливостей розвитку та чинників загрозливого характеру; оцінка альтернативних варіантів рішень, пов'язаних з розподілом наявних ресурсів у стратегічно обгрунтовані і високоефективні проекти; формування внутрішнього середовища, яка сприяла ініціативному реагування керівництва на зміну ситуації.

Перш за все повинна бути поставлена ​​певна мета. Оскільки може бути кілька шляхів її досягнення, то на основі стратегічного аналізу здійснюється вибір найбільш кращого варіанту. Потім розробляється стратегія як інструмент переведення підприємства з поточного стану в цільове.

Для розробки стратегії необхідно зробити наступні кроки:

чітко сформулювати бачення (подання) власниками образу фірми в перспективі і головний напрямок її розвитку (головну стратегічну мету, місію);

встановити цілі та контрольні параметри бізнесу (частку ринку певного асортименту продукції або послуг, що надаються, орієнтовні обсяги виробництва і продажів, показники ефективності);

визначити тип підприємства та способи управління бізнесом і власністю;

проаналізувати сильні і слабкі сторони фірми, виявити ключові чинники успіху і можливі загрози (причинно-наслідковий аналіз, метод SWOT);

виробити вимоги і критерії оцінки основних видів діяльності;

розкрити основні проблеми у фірмовій системі управління і в зовнішньому оточенні;

сформулювати загальні вимоги до управлінських підсистем (інвестицій та розвитку, організаційного розвитку, управління якістю, планування і контролю над витратами, управлінського та бухгалтерського обліку, інформаційного забезпечення управління);

встановити цілі та загальні вимоги до використання об'єктів, що знаходяться у власності, і активів фірми.

Глибока опрацювання і деталізація базових елементів стратегії дозволяє провести діагностику системи управління фірмою і виробити рекомендації щодо вдосконалення окремих підсистем.

Розглянемо деякі складові стратегічного управління, яким приділяється мало уваги у вітчизняній спеціальній літературі.

Місія підприємства являє собою рішення власників про його призначення, сенс існування - сферах і напрямках діяльності, вироблених товарах і послугах, ринках збуту. Чітко сформульована місія доводиться до всього персоналу. Досвід західних і вітчизняних фірм підтверджує її важливу роль. Знаючи місію співробітники можуть оцінювати поточну діяльність фірми, вносити пропозиції щодо її вдосконалення.

Місія повинна бути тісно пов'язана з очікуваннями так званих контактних груп. У будь-якої фірми існують певні зобов'язання перед цими групами, принципи взаємовідносин з якими становлять основу філософії організації. Кожна група має свої інтереси, які можуть входити в суперечність один з одним:

великі власники - зростання свого добробуту, стабільність бізнесу як гарантія доходів, збільшення вартості активів;

міноритарні акціонери-сьогохвилинна віддача вкладень, забезпечення їх повернення;

співробітники - повагу своїх цінностей з боку фірми, стабільність і стійкість, гарантія зайнятості та заробітної плати;

споживачі - можливість придбання якісних товарів або послуг за прийнятними цінами, їх безпека, післяпродажне обслуговування;

партнери, постачальники та конкуренти - виконання фірмою зобов'язань та її коректну поведінку на ринку;

суспільство в цілому - надходження податків, створення робочих місць, соціальне забезпечення, зниження впливу на екологію, формування стабільної соціально-економічного середовища.

Місія (основний задум) і підприємницька філософія необхідні для встановлення стратегічних цілей фірми, а також для завоювання довіри споживачів і інших контактних груп, щоб не викликати конфлікту їх інтересів.

Загальна стратегічна мета бізнес-системи, або бачення - це бажаний (ідеальний) образ майбутнього фірми в поданні власників. Воно відображає найбільш сприятливу для фірми ситуацію в найбільш сприятливих умовах зовнішнього середовища. Таким чином, бачення не залежить від поточної обстановки, що існують у даний момент тенденцій розвитку ринків та фірми. Утвердившись у своєму баченні, фірма повинна не підлаштовуватися під зовнішню обстановку, а прагнути формувати зовнішню і внутрішню середовища під створений образ підприємства, вибудовуючи їх у відповідності з виробленим поглядом на навколишній світ.

Бачення не містить в собі конкретних вказівок щодо того, що, як і в які строки слід робити підприємству. Будучи бажаним чином фірми, воно надає її діям цілеспрямованість. Це дозволяє працівникам не тільки краще усвідомлювати, що вони повинні робити, а й розуміти, для чого потрібні ці дії, відкриває їм перспективу, дає впевненість у завтрашньому дні і надає можливість ідентифікувати своє майбутнє з майбутнім фірми.

Бачення відрізняється від довгострокового планування. Відмінність полягає в цілях, яких не можна домогтися виходячи з досягнутого рівня, тобто при застосуванні підходу, властивого розробці довгострокових планів. Як внутрішнє середовище фірми (нові технології, компетенції, формальні і неформальні лідери і т.д.), так і зовнішнє ринкове оточення змінюються в часі, часто непередбачувано. Тому проблематично використовувати досягнуті параметри фірми для формування її бажаного образу. У таких обставин більш ефективно формулювання загальної стратегічної мети та ознайомлення з нею максимальної кількості працівників, які починають використовувати зміни внутрішнього та зовнішнього середовищ для її досягнення. Звідси можна зробити висновок, що бачення стає ефективним інструментом стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо:

на підприємстві є точна система визначення мети (встановлення та розподілу цілей і завдань);

бажаний образ майбутнього фірми доведено у письмовому вигляді до кожного співробітника, що приймає рішення;

заохочується ініціатива працівників;

існує чіткий розподіл повноважень і відповідальності.

Без цього бачення перетворюється в область прожектерства і фантазій вузького кола осіб, що приймають стратегічні рішення, знижується ефективність управлінських впливів, падає довіра колективу вищого менеджменту.

Вироблення бачення є виключною прерогативою власників. Воно індивідуально та має вказувати на реальну область інтересів створеного бізнесу. Тільки в цьому випадку бачення як очікування власників від бізнесу може бути формалізована і стати основою для конкретизації стратегічної мети.

При реалізації бачення існують обмеження, що встановлюються власниками. Це те, на що фірма не готова піти заради досягнення своїх цілей. Обмеження визначаються морально-етичними міркуваннями, системними установками і фінансовими можливостями.

Таким чином, обмеження вводять умови, при яких необхідно переглядати стратегію, що дозволяє вибрати оптимальний шлях (траєкторію) розвитку з багатьох можливих. Бачення - концепція довгострокової мети, що є основою для діяльності фірми. Воно фіксує загальну стратегічну мету компанії і головний напрямок розвитку, що приводить до її досягнення, а також визначає межі діяльності, що дає можливість звести розробку стратегії до оптимізаційної задачі.

Практика стратегічного управління

Стратегічне управління передбачає нетрадиційний характер мислення осіб, що приймають стратегічні рішення. В іншому випадку висока ймовірність обмеженого погляду на проблеми, про що свідчить такий приклад. На великому підприємстві ЗАТ Московська взуттєва фабрика "Паризька Комуна" в 2002 р. було проведено вивчення думок ключових співробітників з приводу його місії. У результаті узагальнення отриманих даних сформульовані такі варіанти:

забезпечувати російських споживачів високоякісною взуттям та супутніми послугами;

виробляти взуття на всі випадки життя для всієї сім'ї із середнім достатком;

найбільш повно задовольняти потреби населення в якісній, недорогий взуття з високими споживчими властивостями;

забезпечувати добротної комфортної взуттям покупців із середнім статком;

виробляти взуття зручну і доступну всім;

задовольняти потреби покупців в якісній різноманітної сучасної взуття.

Характерно, що всі наведені формулювання відносяться тільки до виробничої і комерційної діяльності підприємства, у той час як воно вже працювало з використанням елементів диверсифікованого холдингу. До того ж, щоб виконати будь-яку з перерахованих місій, потрібні великі інвестиції, які при вузькій спеціалізації підприємства із зовнішніх джерел отримати практично нереально.

Стратегічний аналіз у відношенні ЗАТ МОФ "Паризька Комуна", проведений на початку 2002 р. консалтинговою компанією "Бізнес консалтинг груп", показав, що вижити в умовах економічного шторму й налагодити механізм подальшого розвитку великого вітчизняного підприємства, яка виробляє товари народного споживання, можливо тільки при проведення стратегії постійного вдосконалення основного виробництва та диверсифікації діяльності, створення холдингової форми управління та підвищенні ефективності всіх підрозділів об'єднання.

У 90-і роки перед промисловими підприємствами, особливо спеціалізованими на виробництві товарів народного споживання, найбільш гостро постала проблема виживання в конкурентній боротьбі з іноземними фірмами, що поставляють продукцію на російський ринок, часто не на коректних умовах. І ось у такому, що вийшов з берегів товарному море, що захлиснули прилавки магазинів, потрібно було знайти і забезпечити виробництво асортименту продукції, що дозволяє знайти свою нішу, свого покупця, і на ділі довести життєстійкість вітчизняної промисловості.

У цій обстановці промислові підприємства стали шукати нетрадиційні шляхи розвитку. Наприклад, фабрика "Паризька Комуна" встановила тісні контакти з італійськими фірмами. Це стосувалося питань спільного виготовлення продукції, створення спільних підприємств і в кінцевому підсумку укладення ліцензійного контракту на виробництво дитячого взуття з ведучою італійською фірмою IGI Calzature e Technologie, що дало можливість запропонувати російським покупцям продукцію, яка реалізується на західних ринках, тобто є конкурентоспроможною в міжнародному масштабі. Такий процес зажадав багато часу, колосальних витрат, пов'язаних з технічною підготовкою виробничих потужностей і розвитком інфраструктури, і, найголовніше, зміни менталітету колективу. Необхідно було усвідомити, що перспектива підприємства визначається не тільки асортиментною політикою, але і всією інфраструктурою.

На прикладі ЗАТ МОФ "Паризька Комуна" можна проаналізувати діяльність підприємства у формі холдингу. Сьогодні підприємство представляє собою самофінансуєтся промислово-торговий комплекс, що включає шість напрямків діяльності:

виробництво взуття;

комерційну діяльність у вигляді оптової та фірмової роздрібної торгівлі взуттям;

управління майновим комплексом;

управління довгостроковими фінансовими вкладеннями;

управління інженерним забезпеченням;

управління соціально-побутовою інфраструктурою.

Аналіз роботи цих блоків за минуле десятиліття підтвердив, що така система дозволяє врахувати регіональні умови господарювання, технічні можливості підприємства, наявність власної фірмової торгівлі, крупного майнового комплексу та соціальної інфраструктури, а саме головне, готова до непередбачуваних дій держави. Це дало можливість колективу не тільки вижити, але і створити потенціал для роботи в майбутньому.

В даний час ЗАТ МОФ "Паризька Комуна" є засновником 11-ти виробничих дочірніх товариств, 9-ти торгових дочірніх товариств, 7-ми дочірніх підприємств інженерної та соціальної інфраструктури, має частку в капіталі ВАТ Банк "Павелецкий", ВАТ "Московський індустріальний банк ", ВАТ Торговий дім ГУМ, а також ряду інших акціонерних товариств.

Досягнення стратегічної мети компанії в цілому забезпечується цільовою орієнтацією окремих комплексів, представленої в таблиці.

Виробничий блок, що включає ряд підприємств, розташованих в Центральному федеральному окрузі РФ, являє собою технологічно відлагоджений механізм, здатний мобільно перебудовуватися на виробництво продукції, яка саме сьогодні потрібна споживачам. Крім того, підприємства активно працюють у кооперації з низкою російських, білоруських, турецьких і китайських фірм, що виробляють економічно найбільш вигідний в даний момент асортимент. Взуття продається під маркою підприємства, яке несе повну відповідальність за неї перед покупцями.

ЗАТ МОФ "Паризька Комуна" створило два спільні підприємства з італійськими та німецькими фірмами. Російсько-німецьке СП КШЗ в м. Калузі - одне з небагатьох машинобудівних підприємств, що успішно працює в непростих російських умовах. Воно виробляє технологічне взуттєве обладнання, затяжні комплекти, які експортуються в країни Південної Америки, Близького Сходу і Південно-Східної Азії, хоча призначалися спочатку тільки для реалізації в Росії.

В кінцевому рахунку в виробничому блоці вдалося знайти раціональне поєднання інжинірингу, високопродуктивного потенціалу фабрики "Паризька Комуна" і вільних потужностей, залучити до роботи вільні робочі кадри на іногородніх підприємствах, а також на контрактній основі висококваліфікований персонал іноземних фірм.

Другим по значущості блоком є ​​оптова та фірмова роздрібна торгівля. Сюди входять фірмові магазини і секції в Москві, а також в інших великих містах Росії. Створюючи свою товаропровідну мережу, підприємство в першу чергу переслідує дві мети: отримання інформації з усіх аспектів реалізації для виявлення кон'юнктури попиту і проведення власної цінової політики. Інформація особливо важлива в умовах дії ліцензійного контракту та сезонного накопичення товару. Суттєвий момент роботи цього блоку полягає в пропозиції послуг зі збуту взуттєвої продукції іншим російським підприємствам, що дозволяє розширювати асортимент у своїх торгових точках, заробляючи на цьому.

Першорядне значення як джерела надходження грошей мають блок управління майновим комплексом і блок управління довгостроковими фінансовими вкладеннями. На підприємствах, що входять в компанію, проводиться реконструкція частини старих виробничих корпусів, диверсифікується їх використання, що дозволяє поповнювати оборотні кошти для основного виробництва.

Важливим завданням є залучення інвестицій у виробництво. В умовах Москви це непросте питання. Більш реальним представляється залучення інвестицій в нерухомість як ліквідний товар. В останні роки проводяться роботи з реконструкції фабрики "Паризька Комуна", викупу вільних площ у Москомімущества, обміну площ із спорідненими підприємствами для відкриття фірмових магазинів. На реконструкцію виробничих і торгових площ щорічно виділяється до 5 млн дол І що особливо важливо, зароблені гроші у результаті направляються у виробництво.

Успішно діє блок управління соціальною інфраструктурою. У власності компанії знаходяться Будинок культури, три діючих дитячих саду, дитячий заміський оздоровчий табір на 1300 чоловік, медсанчастина, їдальня і т.д. Створено дочірнє підприємство "ПК - Соцкультсервіс" зі 100%-ним капіталом фабрики "Паризька Комуна", якому віддано в управління весь соціальний комплекс. Перед ним поставлено два завдання: збереження всіх соціальних послуг для працівників підприємства на досягнутому рівні та досягнення самоокупності комплексу. При цьому "ПК - Соцкультсервіс" наділене правом комерціалізації. У результаті вже в 2001 р. ця сфера діяльності стала самоокупною.

На фабриці "Паризька Комуна" вдалося не тільки зберегти, але й додатково створити ряд інженерних служб, які сформовані в блок інженерного забезпечення. Сьогодні це САПР, ВЦ, технологічна лабораторія, атестовані в Росстандарт, митний склад тимчасового зберігання, виробництво різаків, колодок, устілок. Послуги цього блоку надаються не тільки підприємствам об'єднання, а й пропонуються на платній основі іншим підприємствам.

Компанія не припиняє будівельні роботи: йде будівництво будівлі готелю, житлового комплексу, очисних споруд, реконструюється Будинок культури. Створено торговий центр "Московські товари", де реалізується продукція всіх підприємств текстильної та легкої промисловості Москви.

У результаті проведених перетворень ЗАТ МОФ "Паризька Комуна" володіє високопродуктивним виробництвом, постійно розвиваються інжинірингом і маркетингом, що дозволяє оперативно і гнучко реагувати на зміни, що виникають у світі взуття. Аналізуючи діяльність компанії, можна також зробити висновок, що створення холдингів на базі великих підприємств є одним з найважливіших шляхів розвитку вітчизняного виробництва.