`Калінінградська академія акмеології, менеджменту
Тема:
Стратегічне управління
Дисципліна: Стратегічний менеджмент
Контрольну роботу виконала студентка
5 курсу заочного відділення
Расулова Світлана В'ячеславівна
м. Калінінград 2004р.
\ T "Заголовок 5; 5" ВСТУП. 3
ОСНОВНА ЧАСТИНА. 5
1. Загальна характеристика стратегічного управління. 5
1.1. Сутність стратегічного управління. 5
1.2. Система стратегічного управління. 5
2. Аналіз середовища .. 8
2.1. Аналіз зовнішнього середовища .. 9
2.2. Аналіз внутрішнього середовища .. 15
3. Місія і цілі організації. 22
3.1. Місія організації. 22
3.2. Цілі організації. 26
3.3. Встановлення цілей. 31
ВИСНОВОК. 34
Список використаних джерел: 35
ВСТУП
Актуальність такої теми як «Стратегічне управління» безсумнівно, велика. Вона має велике значення тому що, це, порівняно молодий, перспективний і необхідне в бізнесі напрям, активно використовується в країнах Заходу, як база ведення управлінських процесів в організації в умовах ринку. Цей напрямок, поступово вводиться в Росії, отримало визнання у всьому діловому світі. А це означає, що, вивчаючи його, менеджери зможуть якісніше працювати на ринку, правильно оцінюючи ситуацію і роблячи необхідні для організації кроки.
Для того, щоб конкурувати в складній і швидкоплинних сьогоднішній обстановці, фірма повинна визначитися з тими, хто керує розробкою стратегії - стратегічними менеджерами. Їх завдання - забезпечення діяльності всієї організації по визначеному напрямку (часто їх називають комплексними менеджерами). Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік) і займають унікальне положення в компанії, керуючи всією організацією в стратегічному сенсі.
Хороша поінформованість передбачає можливість прийняття широкого діапозона управлінських рішень на різних рівнях управління. Менеджери повинні створити мережу джерел інформації в різних частинах організації, що дасть їм можливість залишатися в межах оперативних реальностей.
Вони повинні вміти розподіляти свій час і енергію серед різних справ, рішень або проблем. Вони повинні знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатися в приватне рішення.
Хороший політик повинен володіти мистецтвом досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не тиснути своїм авторитетом для їх просування. Він повинен діяти як член або лідер коаліції, а не як диктатор.
Світ, що змінюється вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до складів обстановці. Це не означає, що фірма повинна діяти без певних цілей, але треба бути готовим до їх коригуванню.
Рис.1. Зміст стратегічного менеджменту
Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1 Зміст стратегічного менеджменту
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
- Спирається на людський потенціал, як основу організації,
- Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
- Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [4, c .32]
Рис. 1.Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках
· Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
· Організація управління;
· Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
· Фінанси фірми;
· Маркетинг;
· Організаційна культура.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших Організації, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягнення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси; клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і, величина заробітної плати.
Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та, інші нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і, прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної, реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу, чергу для, того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності, демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти, дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні, зміни, в то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості, для здійснення яких змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них. І бізнес освіти.
Кафедра соціально-гуманітарних наук Тема:
Стратегічне управління
Дисципліна: Стратегічний менеджмент
Контрольну роботу виконала студентка
5 курсу заочного відділення
Расулова Світлана В'ячеславівна
м. Калінінград 2004р.
\ T "Заголовок 5; 5" ВСТУП. 3
ОСНОВНА ЧАСТИНА. 5
1. Загальна характеристика стратегічного управління. 5
1.1. Сутність стратегічного управління. 5
1.2. Система стратегічного управління. 5
2. Аналіз середовища .. 8
2.1. Аналіз зовнішнього середовища .. 9
2.2. Аналіз внутрішнього середовища .. 15
3. Місія і цілі організації. 22
3.1. Місія організації. 22
3.2. Цілі організації. 26
3.3. Встановлення цілей. 31
ВИСНОВОК. 34
Список використаних джерел: 35
ВСТУП
Актуальність такої теми як «Стратегічне управління» безсумнівно, велика. Вона має велике значення тому що, це, порівняно молодий, перспективний і необхідне в бізнесі напрям, активно використовується в країнах Заходу, як база ведення управлінських процесів в організації в умовах ринку. Цей напрямок, поступово вводиться в Росії, отримало визнання у всьому діловому світі. А це означає, що, вивчаючи його, менеджери зможуть якісніше працювати на ринку, правильно оцінюючи ситуацію і роблячи необхідні для організації кроки.
Для того, щоб конкурувати в складній і швидкоплинних сьогоднішній обстановці, фірма повинна визначитися з тими, хто керує розробкою стратегії - стратегічними менеджерами. Їх завдання - забезпечення діяльності всієї організації по визначеному напрямку (часто їх називають комплексними менеджерами). Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік) і займають унікальне положення в компанії, керуючи всією організацією в стратегічному сенсі.
Хороша поінформованість передбачає можливість прийняття широкого діапозона управлінських рішень на різних рівнях управління. Менеджери повинні створити мережу джерел інформації в різних частинах організації, що дасть їм можливість залишатися в межах оперативних реальностей.
Вони повинні вміти розподіляти свій час і енергію серед різних справ, рішень або проблем. Вони повинні знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатися в приватне рішення.
Хороший політик повинен володіти мистецтвом досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не тиснути своїм авторитетом для їх просування. Він повинен діяти як член або лідер коаліції, а не як диктатор.
Світ, що змінюється вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до складів обстановці. Це не означає, що фірма повинна діяти без певних цілей, але треба бути готовим до їх коригуванню.
Рис.1. Зміст стратегічного менеджменту
Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1 Зміст стратегічного менеджменту
ОСНОВНА ЧАСТИНА
1. Загальна характеристика стратегічного управління.
1.1. Сутність стратегічного управління.
Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
- Спирається на людський потенціал, як основу організації,
- Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
- Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [4, c .32]
1.2. Система стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1. [4, с.39]Аналіз середовища |
Визначення місії і цілей |
Вибір стратегії |
Виконання стратегії |
Рис. 1.Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках
· Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
· Організація управління;
· Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
· Фінанси фірми;
· Маркетинг;
· Організаційна культура.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
1) визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2) здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
2. Аналіз середовища
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших Організації, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягнення.
2.1. Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси; клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і, величина заробітної плати.
Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та, інші нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і, прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної, реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу, чергу для, того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як-то: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності, демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти, дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні, зміни, в то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.
Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступних моменту.
По-перше, це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одній із компонент обов'язково приводять до того, що відбуваються зміни в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших компонентах макрооточення.
По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонент оточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється по-різному в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад, вважається, що великі організації відчувають велику залежність від макрооточення, ніж дрібні. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крім цього, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, які є Потенційними носіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.
Для того щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень; пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:
• аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
• участь у професійних конференціях;
• аналіз досвіду діяльності організації;
• вивчення думки співробітників організації
• проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані ні перебували раніше або в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організацій, на скільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато інше.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
o географічне місце розташування покупця;
o демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності тощо;
o соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.;
o ставлення покупця до продукту, що відбиває те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких факторів належать такі:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність продуктів, що заміщають,
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність о »себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:
§ рівень спеціалізованості постачальника;
§ величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;
§ ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
§ концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
§ важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:
· Вартість товару, що поставляється;
· Гарантію якості товару, що поставляється;
· Тимчасової графік поставки товарів;
· Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постав чи товару.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення наділене на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізує її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку «прибульців» і тому програють у конкурентній боротьбі саме знову які прийшли на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців". Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від великого об'єму виробництва, контроль над каналами розподілу і, використання локальних особливостей, що дають перевагу у конкуренції, і т.п. Однак кожна з цих заходів виявляється дієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для «прибульця». Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному приходькові вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри. Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особливості трансформації ринку у випадку з появою що заміщує продукту полягає в тому, що, якщо їм «убитий» ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому, для того щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що виробляють замісник, продукт, організація повинна мати у собі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу.
Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікацій, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.
2.2. Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових, процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання; створення і зміст відносин між працівниками і т.п. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.
Так як організаційна культура не має явно вираженого прояву, то її складно вивчати. Проте все ж таки є кілька стійких моментів, які важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура надає організації. Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Для організацій з сильною організаційною культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють в ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності.
Подання про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може бути покращено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників. У випадку, якщо в організації працівники просуваються швидко і за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевагу в просуванні віддається вмінню добре працювати в колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п., наскільки про це поінформовані всі співробітники організації і наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, що організація володіє сильною організаційною культурою. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей. Після того як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 2).
Можливості Загрози
| Можливості 1. 2. 3. ... | Загрози 1. 2. 3. ... | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. ... | Поле "СІМ" | Поле "СІУ" |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. ... | Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості); поле «СІУ» (сила і загрози); поле «СЛВ» (слабкість і можливості); поле «слу» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СДВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні, в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ» »то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СДУ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, потрібно пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організацій додаткову сильну сторону в: тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3).
Вплив можливостей на організацію
| Сильний вплив | Помірний вплив | Малий вплив | |
| Висока ймовірність | Поле "ВС" | Поле "ВУ" | Поле "ВМ" |
| Середня ймовірність | Поле "СС" | Поле "СУ" | Поле "СМ" |
| Низька ймовірність | Поле "НС" | Поле "НПУ" | Поле "НМ" |
Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля «ВС», «ВУ» і «СС», мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля «СМ» »« НУ »і« НМ », практично не заслуговують уваги організації. У відношенні можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.
Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 4). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
Вплив загроз на організацію
| Імовірність реалізації загроз | Руйнування | Критичний стан | Важкий стан | «Легкі удари» | |
| Висока ймовірність | Поле "ВР" | Поле "ВК" | Поле "ВТ" | Поле "ВЛ" | |
| Середня ймовірність | Поле "СР" | Поле "СК" | Поле "СТ" | Поле "СЛ" | |
| Низька ймовірність | Поле "НР" | Поле "НК" | Поле "НТ" | Поле "НЛ" |
Погрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР`, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВТ »,« СК »і« НР », також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ПЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. У цьому випадку має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення. Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.
Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 1) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається:
• оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3-сильне значення, 2 - помірне значення, 1 - слабке значення;
• оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив, 0 - відсутність впливу;
• оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна спрямованість, -1 - негативна спрямованість.
Таблиця 1. Профіль середовища
| Фактори середовища | Важливість для галузі А | Вплив на організацію У | Спрямованість впливу С | Ступінь важливості D = A * B * C |
3. Місія і цілі організації
Отже, жодна організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти в своїй діяльності. Цільовий початок в діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути у мінливому оточенні. У першу чергу цільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація-це об'єднання людей, які переслідують певні цілі. Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку організації мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери і т.п.) так само, як і ті, хто є господарями організації або працюють в організації, переслідуючи свої власні цілі при взаємодії з організацією, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільове початок в діяльності організації. Коли йде мова про цільове початку в поведінці організації і відповідно про цільове початку в управлінні організацією, то зазвичай кажуть про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однією з основних завдань вищого керівництва і, відповідно, становить дуже важливу частину стратегічного управління.3.1. Місія організації
Існують широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософією організації зазвичай рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і Веред її функціонування. У тому випадку, якщо є вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації, від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, тим не менш, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена. Далі в роботі місія буде розумітися так, як вона розуміється, як розглядається у вузькому сенсі.Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних з діяльністю Організації та залучених в процес її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:
• власники організації, що створюють, що приводять у дію і розвиваючі організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;
• співробітники організації, своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту, і просування ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;
• покупці продукту організації, віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, пропонований ним організацією, та які відповідають за допомогою цього продукту свої потреби;
• ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, які надають організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;
• місцеве співтовариство, що знаходиться з організацією у взаємодії, що має багатогранне зміст, пов'язаний в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища проживання організації;
• суспільство в цілому, насамперед в особі державних інститутів, що взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, яка отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується і організація.
Місія організації більшою чи меншою мірою повинна відображати інтереси всіх шести вищезгаданих суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних, шести суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона складається бізнесі, де розташована і т.п. Найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації не залежно від того, що організація собою являє, надають інтереси власників »співробітників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов'язково знаходило прояв поєднання інтересів цих трьох груп людей.
Місія повинна вироблятися з урахуванням наступних п'яти чинників:
· Історія фірми, в процесі якої вироблялася філософія фірми, формувалися її профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо;
· Існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;
· Стан довкілля організації;
· Ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;
· Відмітні особливості, якими володіє організація.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вона прагне бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних. Для цього у супровідній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:
· Цільові орієнтири організації, що відображають те, на вирішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
· Сфера діяльності організації, що відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;
· Філософія організації, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;
· Можливості та способи здійснення діяльності організації, що відображають те, в чому сила організації, в чому її відмітні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.
Поряд з вище перерахованими характеристиками організації формуванні місії організації важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація. Місія більшою чи меншою мірою завжди відображає імідж організації. Однак при вмілому підході до формування місії можна домогтися того, що в ній буде дуже ясно відображений той імідж, яким володіє організація.
Так для чого ж все-таки формулюється місія, що вона дає для діяльності організації?
По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, які кошти вона готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія і т.п. Крім цього, місія сприяє формуванню і закріпленню певного іміджу організації в поданні суб'єктів зовнішнього середовища.
По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:
· Місія робить ясними для співробітників спільну мету, призначення існування організації. У результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
· Місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;
· Місія сприяє встановленню певного клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.
По-третє, місія створює можливість для більш дієвого управління організацією в силу того, що вона:
· Є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі межі її функціонування;
· Забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;
· Розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.
Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які строки слід робити організації. Вона задає основні напрями руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають всередині і поза нею.
Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в той же час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.
Неможливо переоцінити значимість цілей для організації.
Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система побудови мотивування, яка використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів конкретних працівників, підрозділів та організації в цілому.
За сталу думку, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібно для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. У принципі, в основі поділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси випливає, що в різних галузях повинні бути різні проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.
Поділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане стан яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так і за кількісною оцінкою цих параметрів. Однак, незважаючи на ситуаційність у виборі цілей, виділяються чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють цілі, виходячи зі своїх інтересів. Цими областями є:
• доходи організації;
• робота з клієнтами;
• потреби і добробут співробітників;
• соціальна відповідальність.
Як видно, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливають на діяльність організації суб'єктів, про які говорилося раніше під час обговорення питань місії організацій.
Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні:
· Прибутковість, відображена в, показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію тощо;
· Становище на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному обсязі продажів і т.п.;
· Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виробленої в одиницю часу продукції тощо;
· Фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу і т.п.;
· Потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;
· Розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в галузі НДР, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту і т.п.;
· Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, які визначають завдання по термінах організаційних змін і т.п.;
· Людські ресурси, які описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо;
· Робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.;
· Надання допомоги суспільству, що описується такими показниками, як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій і т.п.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.
У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію і більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.
Одними з найважливіших цілей для стратегічного управління є цілі росту організації. Дані цілі відображають співвідношення темпу зміни об'єму продажів і прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів і прибутку по галузі в цілому. У залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно до цих темпам росту можуть встановлюватися мета швидкого зростання, мета стабільного росту і ціль скорочення. Мета швидкого зростання є дуже привабливою, однак, і дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної мети є всі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цій цілі росту. Щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часу протікають в організації процеси. У разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.
Мета стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом. Як і галузь в цілому. Дана мета не передбачає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.
Мета скорочення ставиться організацією тоді, коли з цілої низки причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Постановка такої мети аж ніяк автоматично не означає, що в організації протікають, кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого зростання може виникнути необхідність скорочення. Тут проявляється одна з цікавих особливостей трьох даних цілей зростання. Будучи абсолютно різними за своєю спрямованістю, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одна одну. При цьому відсутній будь-який обов'язковий порядок в проходженні у цих цілей одна за одною.
Як говорилося раніше, цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.
По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.
По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації.
По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують разнотолкі, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;
По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідною специфічністю, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямку має здійснюватися функціонування організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти, хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а, отже, знати, що їх чекає попереду.
По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Працює припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності.
По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер, тим не менш, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову, роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також, при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.
Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують. Що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів, Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організацій, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином, щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.
Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до оновлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву. З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна вважати, що процес визначення мети в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, пов'язані з аналізу середовища і місії організації. Зараз же розглянемо процес безпосередньої вироблення цілей організації.
Правильно організований процес вироблення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
· Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
· Встановлення цілей для організації в цілому;
· Побудова ієрархії цілей;
· Встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності зі змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно передбачити все неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.
Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення »галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальної мети. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і за короткостроковими цілям.
Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. У цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм належить досягти, але і про те, як результати їх праці позначаться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде сприяти досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слідують їх вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коректуються кожного разу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей носить суто ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попереджувального зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому з метою враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих по відношенню до організації з боку суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові цілі, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.
· Визначити пріоритети в подальшому вивченні стратегічного менеджменту
· Осягнути всю глибину науки управління
· Допомогти в розвитку автора як фахівця в сфері наукового управління
· Застосувати отримані теоретичні напрацювання на практиці.
У ході роботи, автор, відповівши на головні питання (аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, місії і мети організації) прийшов до висновку, що:
· Стратегічне управління є наслідком місії організації;
· Стратегія організації виробляється на основі детального аналізу внутрішньої структури і зовнішнього оточення;
· Стратегія є основою діяльності організації;
· У рамках стратегії визначаються пріоритети розвитку організації та основні напрямки діяльності.
2. Ансофф І. - Стратегічне управління - М.: Економіка, 1989.
3. Виханский О.С. - Стратегічне управління - М.: Гардаріки, 2003.
4. Виханский О.С. Наумов А.І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
5. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управлінське консультування: теорія і практика. М.: Економіка, 1988.
6. Богданов А.І. Стратегічне управління науково-технічним прогресом на підприємстві (об'єднанні). М.: ВАФ, 1991.
· Місія сприяє тому, що співробітники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;
· Місія сприяє встановленню певного клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.
По-третє, місія створює можливість для більш дієвого управління організацією в силу того, що вона:
· Є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі межі її функціонування;
· Забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;
· Розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.
Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які строки слід робити організації. Вона задає основні напрями руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають всередині і поза нею.
Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в той же час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.
3.2. Цілі організації
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.Неможливо переоцінити значимість цілей для організації.
Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система побудови мотивування, яка використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів конкретних працівників, підрозділів та організації в цілому.
За сталу думку, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібно для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. У принципі, в основі поділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси випливає, що в різних галузях повинні бути різні проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.
Поділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане стан яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так і за кількісною оцінкою цих параметрів. Однак, незважаючи на ситуаційність у виборі цілей, виділяються чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють цілі, виходячи зі своїх інтересів. Цими областями є:
• доходи організації;
• робота з клієнтами;
• потреби і добробут співробітників;
• соціальна відповідальність.
Як видно, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливають на діяльність організації суб'єктів, про які говорилося раніше під час обговорення питань місії організацій.
Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні:
· Прибутковість, відображена в, показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію тощо;
· Становище на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному обсязі продажів і т.п.;
· Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виробленої в одиницю часу продукції тощо;
· Фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу і т.п.;
· Потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;
· Розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в галузі НДР, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту і т.п.;
· Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, які визначають завдання по термінах організаційних змін і т.п.;
· Людські ресурси, які описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо;
· Робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.;
· Надання допомоги суспільству, що описується такими показниками, як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій і т.п.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.
У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію і більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації і забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.
Одними з найважливіших цілей для стратегічного управління є цілі росту організації. Дані цілі відображають співвідношення темпу зміни об'єму продажів і прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів і прибутку по галузі в цілому. У залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно до цих темпам росту можуть встановлюватися мета швидкого зростання, мета стабільного росту і ціль скорочення. Мета швидкого зростання є дуже привабливою, однак, і дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної мети є всі необхідні передумови, слід віддавати перевагу саме цій цілі росту. Щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часу протікають в організації процеси. У разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.
Мета стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом. Як і галузь в цілому. Дана мета не передбачає експансії організації, а означає, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.
Мета скорочення ставиться організацією тоді, коли з цілої низки причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами, ніж галузь в цілому, або навіть в абсолютному вираженні скорочувати свою присутність на ринку. Постановка такої мети аж ніяк автоматично не означає, що в організації протікають, кризові явища. Наприклад, після періоду швидкого зростання може виникнути необхідність скорочення. Тут проявляється одна з цікавих особливостей трьох даних цілей зростання. Будучи абсолютно різними за своєю спрямованістю, вони можуть спокійно, послідовно поєднуватися в часі, змінюючи одна одну. При цьому відсутній будь-який обов'язковий порядок в проходженні у цих цілей одна за одною.
Як говорилося раніше, цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.
По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення ціль призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.
По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням вимог, висунутих до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися в організації.
По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують разнотолкі, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти;
По-четверте, цілі повинні бути конкретними, що володіють необхідною специфічністю, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямку має здійснюватися функціонування організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти, хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або переважна більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а, отже, знати, що їх чекає попереду.
По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Працює припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але тимчасова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі підтримки стабільності.
По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер, тим не менш, повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в даний час ключову, роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також, при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси суспільства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі і т.п.
Природно, що дуже важко звести воєдино при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу. Власники очікують. Що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, зростання курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів, Співробітники бажають, щоб організація платила їм високу зарплату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови для росту і розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення і т.п. Для покупців організація повинна дати продукт за прийнятною ціною, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Суспільство вимагає від організацій, щоб вона не завдавала шкоди навколишньому середовищу, допомагала населенню тощо Менеджери повинні враховувати все це і складати цілі таким чином, щоб у них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб'єктів впливу.
3.3. Встановлення цілей
Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожен з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У той же час у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного з яких полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих і навіть опір.У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.
Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до оновлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву. З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна вважати, що процес визначення мети в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Раніше в підручнику були розглянуті питання, пов'язані з аналізу середовища і місії організації. Зараз же розглянемо процес безпосередньої вироблення цілей організації.
Правильно організований процес вироблення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
· Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
· Встановлення цілей для організації в цілому;
· Побудова ієрархії цілей;
· Встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища позначається не тільки на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, говорилося, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності зі змінами, що відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно передбачити все неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.
Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення »галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загальної мети. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і за короткостроковими цілям.
Четверта фаза. Для того щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. У цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм належить досягти, але і про те, як результати їх праці позначаться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде сприяти досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слідують їх вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коректуються кожного разу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей носить суто ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попереджувального зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому з метою враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, висунутих по відношенню до організації з боку суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові цілі, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.
ВИСНОВОК
У даній роботі була зроблена спроба провести дослідження одного з напрямків стратегічного менеджменту як стратегічне управління. Автор скористався роботами російських і зарубіжних фахівців у галузі наукового управління. Ця робота, яка зараз є лише першою сходинкою у комплексному вивченні стратегічного менеджменту, дає можливість:· Визначити пріоритети в подальшому вивченні стратегічного менеджменту
· Осягнути всю глибину науки управління
· Допомогти в розвитку автора як фахівця в сфері наукового управління
· Застосувати отримані теоретичні напрацювання на практиці.
У ході роботи, автор, відповівши на головні питання (аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, місії і мети організації) прийшов до висновку, що:
· Стратегічне управління є наслідком місії організації;
· Стратегія організації виробляється на основі детального аналізу внутрішньої структури і зовнішнього оточення;
· Стратегія є основою діяльності організації;
· У рамках стратегії визначаються пріоритети розвитку організації та основні напрямки діяльності.
Список використаних джерел:
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Видавництво "Пітер", 1999.2. Ансофф І. - Стратегічне управління - М.: Економіка, 1989.
3. Виханский О.С. - Стратегічне управління - М.: Гардаріки, 2003.
4. Виханский О.С. Наумов А.І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
5. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управлінське консультування: теорія і практика. М.: Економіка, 1988.
6. Богданов А.І. Стратегічне управління науково-технічним прогресом на підприємстві (об'єднанні). М.: ВАФ, 1991.