Зміст:
Введення
1. Внутрішньофірмове планування, як найважливіша функція Управління
1.1. Роль планування в організації. Види планів
1.2. Особливості планування в умовах ринку
2. Стратегічне планування
2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування
3. Тактичне планування
3.1. Поняття, призначення, основні етапи тактичного Планування
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Досвід показує, що організації, які планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж організації, свою діяльність не планують. В організації, що використовує планування, відзначається збільшення відношення прибутку до обсягу реалізації, розширення сфери діяльності, підвищення ступеня задоволеності роботою фахівців і робітників.
Більшість великих російських підприємств мають тривалий досвід соціалістичного планування. Практика цього планування мала негативні наслідки, пов'язані, перш за все з обмеженням свободи планування і свободи дій. Російські економічні реформи відкрили шлях до економічної свободи підприємств. У результаті, відчувши повітря свободи, багато частково або навіть повністю спробували звільнитися від «кайданів» планування. Однак імпровізація діяльності не призвела до оптимальних результатів. Утворившись, багато підприємств дрібного бізнесу не зробили жодної господарської операції. Сьогодні приблизно одна третина зареєстрованих малих і середніх підприємств економічно не функціонує. Якщо говорити про великі підприємства, то величезна їх кількість знаходиться у стані неплатоспроможності. Причин такого стану багато, але серед них - і відсутність кваліфікованого планування.
Але все ж таки збільшується конкуренція, поява нових ринків, в тому числі фінансових, заходи щодо фінансової стабілізації, що проводяться в нашій країні, ведуть до того, що підприємства змушені розробляти конкурентні стратегії і плани.
Що ж таке планування?
Планування - один з економічних методів управління, який виступає як основний засіб використання економічних законів у процесі господарювання. Планування служить для підготовки прийняття рішень.
1. Внутріфірмове планування, як найважливіша функція управління
Зміст внутрішньофірмового планування як функції управління великою промисловою фірмою полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливіші умови для нормального функціонування та розвитку підприємств, що входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом та контролем з метою постійного коректування показників виробництва і збуту слідом за змінами попиту на ринку. Чим вище ступінь монополізації ринку, тим точніше ТНК можуть визначити його розміри і впливати на його розвиток.
Потреба в плануванні в сучасних ТНК випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширних господарських комплексів промислових фірм; наявності численних структурних підрозділів у межах фірми; тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених у єдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямі діє і такий чинник, як прагнення ТНК підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.
Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції до централізації в управлінні ТНК і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутрішньофірмове планування в рамках ТНК охоплює як поточний, так і перспективне планування, здійснюване у вигляді прогнозування і програмування.
Якщо перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування та види планів:
Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
перспективне планування (прогнозування);
середньострокове планування;
поточне (бюджетне, оперативне) планування.
1.1. Роль планування в організації. Види планів
З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який під внутрішньофірмової діяльності (всередині корпорації) значною мірою здатний замінити ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників виступають ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство, як учасник ринкової системи, змушений підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не має можливості усунути їх дію. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняється свідомими діями і раціональними рішеннями підприємців та менеджерів. Звідси внутрішня природа фірми грунтується на системі планових рішень.
Успіх підприємницької діяльності організації (підприємств, фірм, компаній) зумовлюється в першу чергу тим, наскільки ретельно продумані і визначені цілі бізнесу та засоби їх досягнення. Планування особливо важливо для оптимізації рішень, оскільки передбачає системність у роботі. Прийняття правильних управлінських рішень, забезпечення їх ефективності в умовах ринку неможливі без використання планування. Не випадково планування вважається однією з ключових функцій менеджменту. Планування виступає як сукупність дій, таких як дослідження, аналізу та інших здійснюваних з метою визначення комплексу рішень, спрямованих на досягнення поставлених організацією цілей.
Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки можливо за даних умов, знайти оптимальне рішення задач, що стоять перед організацією. Менеджер планує тому, що повинен передбачати і діяти, випереджаючи час. Це дозволить уникнути багатьох помилок і краще використовувати наявні можливості.
За допомогою планування усувається невизначеність, більш чітко визначаються цілі, які стоять перед організацією, заходи по їх досягненню; створюються умови для виявлення та розвитку творчого елементу в управлінні; можна уникнути помилок в майбутній роботі; максимально використовуються конкурентні переваги, запобігати можливі помилки. Планування допомагає відслідковувати нові тенденції у розвитку ринку, інноваційні його інструменти і використовувати їх у своїй діяльності; зменшувати вплив слабких моментів, недоліків у діяльності підприємства; своєчасно вживати захисних заходів проти різного роду ризиків; точніше і масштабніше оцінювати результати виробничої і комерційної діяльності організації; передбачити і діяти в майбутній ринкової ситуації.
Значення планування для бізнесу визначається ще й тим, що воно: відкриває можливості пошуку управлінських рішенні для використання в майбутньому сприятливих умов; уточнює і прояснює виникаючі проблеми, що дозволяє уникати помилкових рішень; орієнтує менеджерів на реалізацію власних управлінських рішень в подальшій роботі; формує базу для пошуку і реалізації рішень, що забезпечують координацію дій в організації; створює передумови для підвищення підготовки та якості роботи менеджерів; розширює можливості в забезпеченні менеджменту підприємства необхідною інформацією; сприяє більш раціональному розподілу ресурсів; істотно полегшує і покращує контроль за прийнятими рішеннями в організації.
У цілому, наявність детально розробленого плану дозволяє активніше розвивати підприємництво, залучати інвесторів, партнерів і кредитні ресурси, забезпечує об'єктивну основу для вибору кращих рішень.
Види планів:
1) залежно від змісту господарської діяльності - плани НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
2) залежно від організаційної структури фірми - плани виробничого відділення; плани дочірньої компанії.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.
Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.
Планування містить у собі визначення:
кінцевих і проміжних цілей;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
засобів і способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне, або поточне (бюджетне).
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.
ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, які вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів для реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.
У системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування та стратегічне планування.
У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.
У системі довгострокового планування цілі втілюються в програми дій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.
Системи довгострокового планування застосовуються в 70 - 80% найбільших японських корпорацій, де планування організується таким чином:
• вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;
• одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
• вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".
Схема довгострокового планування
Мета стратегічного планування - дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
В основу при розробці стратегічного плану кладеться: Введення
1. Внутрішньофірмове планування, як найважливіша функція Управління
1.1. Роль планування в організації. Види планів
1.2. Особливості планування в умовах ринку
2. Стратегічне планування
2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування
3. Тактичне планування
3.1. Поняття, призначення, основні етапи тактичного Планування
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Досвід показує, що організації, які планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж організації, свою діяльність не планують. В організації, що використовує планування, відзначається збільшення відношення прибутку до обсягу реалізації, розширення сфери діяльності, підвищення ступеня задоволеності роботою фахівців і робітників.
Більшість великих російських підприємств мають тривалий досвід соціалістичного планування. Практика цього планування мала негативні наслідки, пов'язані, перш за все з обмеженням свободи планування і свободи дій. Російські економічні реформи відкрили шлях до економічної свободи підприємств. У результаті, відчувши повітря свободи, багато частково або навіть повністю спробували звільнитися від «кайданів» планування. Однак імпровізація діяльності не призвела до оптимальних результатів. Утворившись, багато підприємств дрібного бізнесу не зробили жодної господарської операції. Сьогодні приблизно одна третина зареєстрованих малих і середніх підприємств економічно не функціонує. Якщо говорити про великі підприємства, то величезна їх кількість знаходиться у стані неплатоспроможності. Причин такого стану багато, але серед них - і відсутність кваліфікованого планування.
Але все ж таки збільшується конкуренція, поява нових ринків, в тому числі фінансових, заходи щодо фінансової стабілізації, що проводяться в нашій країні, ведуть до того, що підприємства змушені розробляти конкурентні стратегії і плани.
Що ж таке планування?
Планування - один з економічних методів управління, який виступає як основний засіб використання економічних законів у процесі господарювання. Планування служить для підготовки прийняття рішень.
1. Внутріфірмове планування, як найважливіша функція управління
Зміст внутрішньофірмового планування як функції управління великою промисловою фірмою полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливіші умови для нормального функціонування та розвитку підприємств, що входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом та контролем з метою постійного коректування показників виробництва і збуту слідом за змінами попиту на ринку. Чим вище ступінь монополізації ринку, тим точніше ТНК можуть визначити його розміри і впливати на його розвиток.
Потреба в плануванні в сучасних ТНК випливає з величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі; спеціалізації і кооперування виробництва в рамках обширних господарських комплексів промислових фірм; наявності численних структурних підрозділів у межах фірми; тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених у єдиний технологічний процес, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямі діє і такий чинник, як прагнення ТНК підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.
Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції до централізації в управлінні ТНК і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутрішньофірмове планування в рамках ТНК охоплює як поточний, так і перспективне планування, здійснюване у вигляді прогнозування і програмування.
Якщо перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування та види планів:
Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
перспективне планування (прогнозування);
середньострокове планування;
поточне (бюджетне, оперативне) планування.
1.1. Роль планування в організації. Види планів
З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який під внутрішньофірмової діяльності (всередині корпорації) значною мірою здатний замінити ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників виступають ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство, як учасник ринкової системи, змушений підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не має можливості усунути їх дію. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняється свідомими діями і раціональними рішеннями підприємців та менеджерів. Звідси внутрішня природа фірми грунтується на системі планових рішень.
Успіх підприємницької діяльності організації (підприємств, фірм, компаній) зумовлюється в першу чергу тим, наскільки ретельно продумані і визначені цілі бізнесу та засоби їх досягнення. Планування особливо важливо для оптимізації рішень, оскільки передбачає системність у роботі. Прийняття правильних управлінських рішень, забезпечення їх ефективності в умовах ринку неможливі без використання планування. Не випадково планування вважається однією з ключових функцій менеджменту. Планування виступає як сукупність дій, таких як дослідження, аналізу та інших здійснюваних з метою визначення комплексу рішень, спрямованих на досягнення поставлених організацією цілей.
Основне завдання планування полягає в тому, щоб, наскільки можливо за даних умов, знайти оптимальне рішення задач, що стоять перед організацією. Менеджер планує тому, що повинен передбачати і діяти, випереджаючи час. Це дозволить уникнути багатьох помилок і краще використовувати наявні можливості.
За допомогою планування усувається невизначеність, більш чітко визначаються цілі, які стоять перед організацією, заходи по їх досягненню; створюються умови для виявлення та розвитку творчого елементу в управлінні; можна уникнути помилок в майбутній роботі; максимально використовуються конкурентні переваги, запобігати можливі помилки. Планування допомагає відслідковувати нові тенденції у розвитку ринку, інноваційні його інструменти і використовувати їх у своїй діяльності; зменшувати вплив слабких моментів, недоліків у діяльності підприємства; своєчасно вживати захисних заходів проти різного роду ризиків; точніше і масштабніше оцінювати результати виробничої і комерційної діяльності організації; передбачити і діяти в майбутній ринкової ситуації.
Значення планування для бізнесу визначається ще й тим, що воно: відкриває можливості пошуку управлінських рішенні для використання в майбутньому сприятливих умов; уточнює і прояснює виникаючі проблеми, що дозволяє уникати помилкових рішень; орієнтує менеджерів на реалізацію власних управлінських рішень в подальшій роботі; формує базу для пошуку і реалізації рішень, що забезпечують координацію дій в організації; створює передумови для підвищення підготовки та якості роботи менеджерів; розширює можливості в забезпеченні менеджменту підприємства необхідною інформацією; сприяє більш раціональному розподілу ресурсів; істотно полегшує і покращує контроль за прийнятими рішеннями в організації.
У цілому, наявність детально розробленого плану дозволяє активніше розвивати підприємництво, залучати інвесторів, партнерів і кредитні ресурси, забезпечує об'єктивну основу для вибору кращих рішень.
Види планів:
1) залежно від змісту господарської діяльності - плани НДДКР; виробництва; збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
2) залежно від організаційної структури фірми - плани виробничого відділення; плани дочірньої компанії.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.
Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.
Планування містить у собі визначення:
кінцевих і проміжних цілей;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
засобів і способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, або перспективне; середньострокове; тактичне, або поточне (бюджетне).
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.
ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, які вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів для реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.
У системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування та стратегічне планування.
У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.
У системі довгострокового планування цілі втілюються в програми дій, тактичні плани і бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми, тактичні плани і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.
Системи довгострокового планування застосовуються в 70 - 80% найбільших японських корпорацій, де планування організується таким чином:
• вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;
• одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
• вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".
| Бюджети | Плани прибутку | |||||
Мета стратегічного планування - дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
• аналіз перспектив розвитку фірми, завдання якого полягає в з'ясуванні тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
• аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого - визначити, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
• вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
• аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.
При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу фірми.
Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи в їх повсякденній роботі щодо забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення системи виконання, побудованої на управлінні проектами.
Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільш відповідний періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю над ринком і впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія (обсяги і напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад і структура кадрів, їх підготовка та використання); визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.
Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, у тому числі і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості в розбивці по продуктах, дані про капіталовкладення і джерела фінансування. Він розробляється у виробничих відділеннях.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили. У плани по збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг та обслуговування.
Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу - центру прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план фірми. Бюджет формується на основі прогнозу збуту (головним чином забезпеченості замовленнями і розподілу ресурсів), що необхідно для досягнення намічених планом фінансових показників (наприклад, таких, як обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні, перш за все, враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Бюджет фірми є виразом оперативного плану в грошових одиницях; він як би пов'язує оперативний і фінансовий плани, даючи можливість передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміри і норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні служби або спеціальні сектори. Особливі комітети, що складаються з вищих адміністраторів, розглядають уже готовий бюджет. Глава фірми затверджує бюджет і несе відповідальність за ефективність методів з його розробки. Основу бюджету складає прогноз продажів та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажів складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності та базується на оперативних планах відділень і підприємстві фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.
1.2. Особливості планування в умовах ринку
Методологічна особливість планування в рамках ТНК полягає в широкому використанні програмно-цільового підходу, який передбачає необхідність точного формулювання цілей фірми та їх ув'язки з ресурсами. Зазвичай, вироблені на тривалу перспективу і визначають основні напрями програми розвитку фірми. Одночасно формулюються чіткі завдання кожного підрозділу фірми і визначаються його місце і роль в досягненні загальних цілей. Зокрема, визначаються не лише загальний обсяг прибутку і норма рентабельності, але і різні нормативні показники, пов'язані із здійсненням функцій маркетингу, фінансування та ін
Таким чином, в розроблюваних фірмами планах як стратегічних, так і поточних формуються основні завдання господарської політики на певний період і конкретні шляхи їх вирішення: визначаються необхідні для цього матеріальні та фінансові засоби, а також методи їх найбільш ефективного використання з урахуванням складних умов у міжнародному масштабі . Іншими словами, методологія планування орієнтується на забезпечення ув'язування цілей з ресурсами, визначенні послідовності засобів і методів найбільш ефективного досягнення поставлених цілей і що випливають звідси завдань у рамках кожного господарського підрозділу всієї фірми.
Організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснюється "зверху вниз". Це означає, що планові директиви розробляються на рівні управління. Тут визначаються цілі, основні напрями та головні господарські завдання фірми і робляться спроби взаимоувязать всі ланки виробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завдання конкретизуються стосовно до діяльності кожного підрозділу, аж до дочірньої компанії і окремого заводу. Це вже чисто технологічне планування, встановлює пропорції і обсяги виробництва по всіх видах своєї продукції. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом. Така організація процесу планування свідчить про централізацію найважливіших рішень в області планування у вищій ланці управління материнської компанії і разом з тим надає певну самостійність виробничим відділенням і дочірнім компаніям у розробці календарних планів на базі показників, єдиних для всієї фірми.
Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного підрозділу, вище керівництво ТНК має у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожного конкретного ринку і кожного окремого продукту на ринку.
Ці дані звичайно містяться в програмах маркетингу, які кладуться в основу розробки плану в усіх підрозділах.
Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включає функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування складають комітети при раді директорів. У деяких компаніях - це планові комітети, в інших - комітети розвитку або центральні управління розвитку. У них, як правило, входять представники вищого керівництва фірми, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики фірми, виконують технічні, координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань фірми на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносяться на розгляд ради директорів і після схвалення включаються у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку фірми. Можна сказати, що на цьому рівні управління формуються вихідні положення для оптимального розподілу внутрішньофірмових ресурсів протягом певного планового періоду.
Наступна ланка апарату планування - центральна служба планування, до функцій якої входять розробка перспективних і поточних планів, погодження їх з виробничими відділеннями чи дочірніми компаніями, коректування і уточнення планових показників, і контроль за їх виконанням. Вона становить форми планової документації, консультує вище керівництво з питань планування. Центральна служба планування здійснює свою діяльність у тісному контакті з іншими підрозділами, а також із службами планування у виробничих відділеннях, отримуючи від них всю інформацію, необхідну для розробки планів.
Центральні служби планування є практично у всіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба може бути побудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконують відділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. У виробничих відділеннях апарат планування представлений відділом планування, в функції якого входить складання місячних, квартальних, піврічних і річних, зведених і поточних виробничих планів по відділенню у цілому. Зазвичай у цих планах узагальнюються показники, отримані від кожного підрозділу. У дочірніх компаніях або на окремих заводах функції планування зазвичай виконують служби оперативного та поточного планування і контролю, в завдання яких входить складання планів на кожну зміну, добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями ( це стосується в першу чергу капіталовкладень, так як виробничі відділення, наприклад, в американських компаніях, зазвичай мають право приймати самостійні рішення по капіталовкладеннях на суму, що не перевищує 100 тис. дол.)
Оскільки у виробничому відділенні функції оперативного планування і оперативного контролю за виконанням плану зосереджені в одному органі, це дозволяє своєчасно встановлювати відхилення від плану і вносити корективи в процес планування.
Організація процесу планування в різних ТНК має свої відмінні риси, обумовлені відмінностями в організаційній структурі управління в цілому і характер виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її закордонних філій і дочірніх компаній, а також різні терміни за планами різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень та розвитку і семирічний термін стратегічного плану).
Практика показує, що в американських компаніях плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2 / 3 американських компаній планують "знизу вгору", 1 / 3 - на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування "згори вниз" взагалі відсутня.
Плани, що розробляються оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою з трудових відносин і потім радою керуючих при головному адміністратора. Після затвердження радою директорів план приймає директивний характер.
В англійських компаніях також переважає формування планів у виробничих відділеннях, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять в лінійний плановий відділ (виробничого відділення) для обліку його показників при складанні початкового плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".
Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємопов'язане вищим і низовим рівнями управління.
У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.
Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану при деякому участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом. Складений плановим відділом план розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом, який одночасно є і головним управляючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаній.
Комітет з управління в японських компаніях - найважливіший орган групового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях стратегічні плани рідко надаються на розгляд ради директорів.
Оскільки більшість членів правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління, не представляється необхідним.
На відміну від японських в американських і англійських компаніях кінцеві рішення приймаються радою директорів або директором-розпорядником (головним адміністратором). Роль комітетів у прийнятті остаточних рішень з питань планування та розробки стратегій незначна. Однак у них зазвичай 1 / 3 рад директорів складають особи, які не працюють в корпорації, тому залучення їх до вирішення стратегічних питань необхідно, оскільки питання капіталовкладень, особливо значних, безпосередньо зачіпають інтереси акціонерів, і ризиковані інвестиційні пропозиції на цьому етапі можуть бути відкинуті.
Підводячи підсумок сказаному, можна зробити висновок про те, що внутрі планування в ТНК перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.
2. Стратегічне планування
Ринок, впливаючи на діяльність фірми, вимагає не просто планування, а стратегічного планування, яке передбачає вироблення і здійснення стратегії по відношенню до ринку, до конкурентів, до покупців.
Теорія стратегічного планування отримала розвиток в 60-і роки. Це стало початком нового етапу розвитку теорії управління і планування.
Стратегічне планування, що прийшло на зміну довгострокового планування, відрізняється від нього. Основна відмінність - у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє можна передбачити, виходячи зі сформованих тенденцій зростання. Керівники організацій зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться. Тому при плануванні ставляться оптимістичні цілі.
У системі стратегічного планування не робиться припущення, що майбутнє стане краще минулого і що його можна вивчати, проектуючи сформовані тенденції на наступні періоди. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, з'ясовуються тенденції, небезпеки, можливості, які здатні змінити сформовані і існуючі в даний час тенденції.
Ще одна відмінність полягає в тому, що стратегія - це не індикатор часу, а напрямок розвитку. Стратегія включає в себе всю сукупність глобальних ідей розвитку фірми, а не тільки зосереджена на конкретному періоді.
Планування стратегії встановлює загальні напрямки, дотримання яких забезпечує зростання і устремління позицій організації.
Основний принцип стратегічного планування - адаптивність, що передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на які переходить організація. Це реакція організації на зміни, що відбуваються в її зовнішньому оточенні.
2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування
Термін «стратегія» прийшов у бізнес з військової області. На думку військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер збройної боротьби з метою досягнення перемоги. Великим стратегом давнину був Олександр Македонський.
Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення цілей організації.
Дамо таке визначення стратегії.
Стратегія - це оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють реалізувати місію, досягти глобальних і локальних цілей фірми.
Що таке місія організації?
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона висловлює спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Зміст місії зазвичай включає в себе наступні елементи:
• опис продуктів (послуг), запропонованих організацією;
• визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;
• цілі організації - виживання, зростання, прибутковість та ін;
• технологія: характеристика обладнання, технологічних процесів, інновацій у галузі технології;
• філософія: виражаються базові погляди і цінності організації;
• внутрішня концепція, в рамках якої описуються власну думку компанії про себе, джерела її сили, фактори виживання;
• зовнішній образ фірми, її імідж, підкреслює економічну і соціальну відповідальність компанії перед партнерами, споживачами, суспільством в цілому.
В даний час немає строгих наукових рекомендацій щодо формулювання місії. Багато компаній підкреслюють пріоритет інтересів, очікувань споживачів.
Місія не повинна включати в якості мети прибуток, так як прибуток - внутрішня проблема (хоча і дуже важлива). Свого часу Г. Форд визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він відзначав, що при цьому прибуток чи пройде мимо. Ось приклади формулювання місії:
1) Інвестиційна компанія,
Ми готові інвестувати капітал у будь-яку область, працюючу прибутково і має потенціал подальшого зростання.
2) Міні-завод з переробки молока,
Наша мета - забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських та приватних господарств.
Наша мета - забезпечення населення якісною, різноманітною за асортиментом, доступною за ціною продукцією.
Значення місії для діяльності підприємства особливе. Воно полягає в тому, що місія:
• є основою для всіх планових рішень фірми, для подальшого визначення її цілей і завдань;
• допомагає зосередити зусилля працівників на вибраному напрямку, об'єднує їх дії;
• забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації (соціального оточення). При визначенні місії повинен бути визначений період, в рамках якого вона повинна бути реалізована. Термін виконання місії повинен бути доступним для огляду, щоб нинішнє покоління працівників могло побачити результати своєї праці.
Подальший процес стратегічного планування показаний на схемі.
Схема. Етапи процесу стратегічного планування
На цій схемі видно, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
Якщо початок стратегічного планування - вибір місії, то друге місце відводиться встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвитку. Вони висловлюють окремі конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення, і служать керівництвом для формування конкретних планових показників.
До цілей висуваються такі вимоги:
• конкретність і вимірність; цілі повинні відображати конкретні ключові аспекти виробництва та мати конкретне цифрове вираження;
• орієнтація в часі; всі цілі повинні бути розписані по кордонів;
• досяжність: цілі повинні бути реалістичними;
• сумісність цілей фірми в цілому і цілей її підрозділів. В іншому випадку вийде ефект лебедя, рака і щуки.
Визначивши стратегічні цілі, важливо встановити їх пріоритети, ранжувати, бо немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Однією з найпоширеніших причин невдачі планування є відсутність чітко вираженої і ретельно продуманою постановки цілей.
Основне завдання при стратегічному плануванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко уявляти ситуацію всередині організації, се слабкі і сильні сторони і активні сили.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, які, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого - відкривати додаткові можливості для неї. Звичайно розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
При цьому за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначається порівняльна значущість факторів.
Провівши аналіз зовнішнього середовища і отримавши дані про фактори, які становлять небезпеку або відкривають нові можливості, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон;
• маркетинг;
• фінанси (бухгалтерський облік);
• виробництво;
• персонал;
• організаційна культура і імідж організації, У результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання; ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.
Після оцінки небезпек і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напрямку діяльності. Потім вибирається найкраща стратегія в залежності від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, факторів середовища, прийнятного рівня ризику і розробляє остаточний варіант стратегічного плану діяльності фірми.
Можливі такі варіанти стратегій;
• обмежений ріст;
• зростання;
• скорочення;
• різні поєднання цих трьох альтернатив.
Стратегія обмеженого росту - така стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції. Найчастіше використовується в добре розвинених галузях зі статичної зовнішнім середовищем.
Стратегія зростання - стратегія, при якій рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується по відношенню до показників попереднього року.
Стратегія скорочення - стратегічна альтернатива, яка характеризується встановленням досягнутого рівня або винятком деяких напрямків діяльності.
Поєднання різних варіантів стратегій звичайно використовують фірми, які активно діють у різних галузях.
На наступних етапах готуються середньострокові плани і програми.
На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
На завершення визначаються передумови для формування нових планових програм, виходячи з того, чого організації вдалося досягти за реалізації планів і чого - ні.
У цілому планування - це замкнутий цикл з прямим зв'язком (розробка стратегії - реалізація і контроль) і зворотним зв'язком (облік результатів виконання - уточнення плану).
Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при управлінні організацією, коли організація пов'язує свої дії зі своїми планами і виділяє необхідні для їх реалізації ресурси. Іншими словами, організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджено процес реалізації фактичного плану.
Що таке програма дій?
Це програма, яка включає в себе мету, терміни і порядок здійснення заходів, керівництво щодо їх здійснення, загальну потребу в коштах, персоналі і ресурсах, додаткову потребу в ресурсах та обладнанні, очікуваний прибуток від реалізації програми, фінансові результати. В основу розрахунків кладуться цілі стратегії, і здійснюється їх корекція відповідно до виявлених у ході перспективного планування факторами, здатними зробити позитивний або негативний вплив.
Стратегія фірми реалізується в оперативних планах. Короткострокові плани організації, розроблені на базі стратегічних планів, - це тактика організації, що відображає короткострокові цілі, погоджені з її довгостроковими цілями. Тактика звичайно охоплює короткострокові і середньострокові періоди.
Як правило, тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації.
Оперативний план дає характеристику діяльності фірми в умовах конкуренції, відображає її поведінка на ринку, передбачає заходи з випуску продуктів і прибутковості господарських операцій, встановлює рамки для розробки системи стимулювання праці. В оперативному плані не тільки конкретизуються цілі і завдання, а й чітко фіксується, як будуть вирішені поставлені завдання і хто конкретно за це відповідальний. Оперативний план - це докладний і всеохоплюючий документ. У його зміст входять:
• корпоративна стратегія;
• встановлення фінансових цілей, відображаються у структурі балансу та фінансового звіту;
• стратегічні цілі;
• детальний план дій;
• бюджет;
• план розвитку людських ресурсів.
Складовою частиною оперативного планування є бізнес-план, фінансовий план, план по маркетингу, план виробництва, план закупівель.
У оперативні плани підрозділів включають оцінку стану бізнесу, ключові фінансові завдання, стратегію підрозділи, вимоги підтримки від інших підрозділів, план заходів.
Оперативний план підрозділу складається з розділів.
У першому розділі викладаються основні економічні та фінансові прогнози на основі вивчення зовнішнього середовища, ринків і конкуренції. З'ясовуються економічні, правові, політичні та соціальні фактори, які можуть зробити позитивний і негативний вплив на дії фірми в плановому періоді. Кожен підрозділ зобов'язана знайти можливості нормальної діяльності навіть в умовах обмежень і бар'єрів. Ці можливості повинні бути відображені в оперативному плані.
У другому розділі оперативного плану викладається статус підрозділу, виявляються їх сильні і слабкі риси, вразливість. Визначається продуктивність праці, забезпеченість персоналом; оцінюються кадри та управлінський персонал.
Далі уточнюються основні завдання, відбивається стратегія дій колективу підрозділу.
В оперативному плані підрозділи також формулюються вимоги підтримки його з боку інших служб і підрозділів фірми.
Координує роботу з організації підтримки відділ планування. Він подає у відповідні взаємозалежні відділи необхідну інформацію.
У завершальному розділі оперативного плану міститься програма реалізації плану: конкретні завдання, дати їх виконання, відповідальні за реалізацію завдань, форми звітності про виконання робіт, умови для виконання плану та можливі перешкоди.
Результати реалізації тактичних планів можуть виявлятися досить швидко. Оцінка ходу виконання плану проводиться щомісячно або щоквартально.
Таким чином, тактичні плани можуть бути оперативно оцінені і за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи в дії і подальші плани організації.
Широко використовується технологією як стратегічного, так і тактичного планування є програмно-цільове планування. Воно полягають в тому, що при розробці цільової програми визначаються її склад, основні напрями діяльності та підпрограми. Після цього формулюються цілі та завдання основних та забезпечують підпрограм. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей.
Наприклад, побудова програми з чотирьохрівневий принцип передбачає: програму в цілому (генеральні цілі), підпрограми, блоки заходів, окремі заходи (нижній рівень дерева цілей).
Кожний захід має відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути матеріально підкріпленим, Для кожного заходу повинні бути визначені витрати і очікуваний ефект.
Основною особливістю цільових програм є те, що кожне конкретне захід відіграє певну роль у досягненні конкретної мети, що забезпечує досягнення генеральних цілей програми.
Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути визначена її політика - загальне керівництво для дій і рішень, спрямованих на досягнення цілей,
Політика організації визначається вищим керівництвом на тривалий період. Вона містить основні способи та механізми досягнення цілей, встановлює політику в області розвитку і маркетингу, вимоги до персоналу. У той же час політика не є жорсткою рекомендацією прийнятих рішень, залишаючи свободу вибору дій, оберігаючи від прийняття короткозорих рішень,
Отже, ми розглянули модель стратегічного планування, На практиці використовуються різні схеми стратегічного планування (західні, східні, американські, японські).
У Японії, наприклад, отримала велике поширення модель стратегічного планування з чотирьох стадій.
Стадія 1. Формування передумов. Збір інформації про навколишнє середовище, діяльності галузевих підприємств, конкурентів. Складання прогнозів на майбутнє. Оцінка загрози з боку. Порівняння результатів минулої діяльності і поточного стану фірми.
Стадія 2. Постановка проблем. Визначення темпів зростання фірми (не менше 10% на рік). Прогноз результатів за умови збереження діючої політики. Визначення рівня домагань. Порівняння, виявлення розривів. Вироблення стратегії з ліквідації розривів.
Стадія 3. Розробка довгострокової стратегії. Процедура включає три аспекти: а) розробку довгострокових цілей; б) складання довгострокових проектів; в) прийняття курсу довгострокової політики.
Стадія 4. Оформлення середньострокових планів. Висування середньострокових проектів, прив'язка їх до ресурсів. Складання планів асортименту продукції. Підготовка планів розвитку (виробничі потужності, персонал, прибуток).
У Японії застосовуються, природно, і інші моделі. Так, на фірмі «Хітачі» прийнята модель з п'яти стадій. На першій стадії здійснюється збір інформації про навколишнє середовище і проводиться аналіз поточного стану компанії. На другий виявляються стратегічні проблеми. У відомому сенсі тут використовується модель «зростання компанії - частка ринку». На третій стадії формуються цілі компанії і її виробнича політика. Четверта стадія присвячується розробці планів відділень: план по збуту кожного продукту; план виробництва; план розширення виробничих потужностей; план по персоналу; план по прибутку. П'ята стадія - підготовка документу, який втілює майбутню виробничу стратегію фірми.
Проте всі варіації не зачіпають стратегічних ідей і поглядів на майбутнє. У головному всі нині діючі схеми подібні: цілепокладання, оцінка поточного стану, вибір стратегії, підготовка та реалізація плану.
Що стосується видів стратегій, то виділяються наступні:
• лідерство за цінами, при якому компанія намагається поставити себе на чолі ринку шляхом встановлення цін на продукцію нижче, ніж у конкурентів;
• диференціація, коли компанія домагається конкурентоспроможності шляхом випуску продукту більш високої якості;
• фокусування - концентрація на конкретній ділянці ринку.
У залежності від свого положення на ринку компанія може приймати одну з кількох конкурентних стратегій. Стратегія лідера ринку використовується для утримування лідируючого положення шляхом розширення попиту, захисту поточної частки на ринку та розширення ринку. Стратегія ринкового виклику використовується компанією, що знаходиться на другому місці, для досягнення лідерства за допомогою знижок у ціні, оновлення продукції та виборчого просування. Стратегія ринкової ніші використовується компанією, зацікавленої в невеликому спеціалізованому ринку, який більш великі компанії не можуть помітити або замінити.
Використовуються й інші стратегії.
На завершення слід зазначити, що головною умовою ефективного функціонування стратегічного планування є постійна увага до нього з боку вищих керівників і залучення до вироблення та реалізації стратегій широкого кола співробітників.
3. Тактичне планування
3.1. Поняття, призначення, основні етапи тактичного планування
У виробничому відділенні здійснюється тактичне та оперативне планування. Тактичне планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації. Тактичний план підлягає постійному коригуванню, тому його зазвичай іменують ковзним планом, або саморегульованим планом.
Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів-бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробка важелів та інструментів впливу на виробничий процес.
Показники тактичних і оперативних планів становлять основу для розробки стратегічного плану на вищому рівні управління.
Поточне планування в рамках виробничих відділень стало повсякденною роботою всіх його функціональних підрозділів. Воно дозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію виробництва та впровадження нової конкурентоздатної продукції.
У виробничому відділенні розробляються окремо план виробництва, план реалізації, план капіталовкладень, фінансовий план.
Фінансовий план узагальнює підсумки трьох інших видів плану. Узгодженість планів досягається через систему фінансування, розподілу виробничих потужностей і персоналу.
У багатьох фірмах планування ведеться методом "від витрат до випуску": спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати фірма, а потім на основі цих даних визначається стратегія "продукт-ринок".
Сучасне виробництво в більшості галузей, особливо у важкій промисловості, - складне і капіталомістке; його розвиток неможливий без поточного внутрішньофірмового планування ряду найважливіших параметрів, що вимагає відносно стабільних ринкових умов, зокрема, цін.
Планування тісно пов'язує усі ланки виробничого процесу, особливо там, де виробництво засноване на складанні готового продукту з величезного числа різних компонентів.
У кожної компанії є свої специфічні особливості планування: за видами планів, їх структурі та показниками, горизонту і термінів розроблюваних планів та ін
Як приклад можна навести американські і японські автомобільні компанії. Виробниче планування в автомобільних компаніях вкрай деталізовано, всі підсистеми в ньому тісно ув'язані на базі використання ЕОМ.
У компаніях США виробничі плани передбачають не тільки внутрішньокорпоративні поставки компонентів, але і закупівлі в спеціалізованих постачальників. Це передбачає наявність значних планованих запасів компонентів у складальних заводів.
У японських автомобільних компаніях, де планування є всеосяжним, виробничі системи тісно пов'язані в рамках планування з управлінням у материнській компанії, причому так, щоб потрібні деталі надходили синхронно в потрібне місце і в належний час, практично виключаючи наявність запасів. Наприклад, у фірмі "Тойота" це досягається завдяки детальному плануванню всього виробничого процесу на три роки, півроку і три місяці в рамках всієї групи, в яку входять постачальники компонентів. Як правило, деталі позначаються номерами заводів, які однакові для всіх ідентичних виробів і надходять не на склад, а безпосередньо на завод, строго на основі замовлення.
Планування в промислових фірмах націлене не тільки на економію матеріальних ресурсів і зниження витрат виробництва, але головним чином на створення широкого асортименту продукції, що враховує різні потреби покупців.
Висновок
Планування - це систематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії шляхом цілеспрямованої порівняльної оцінки різних альтернативних дій в очікуваних умовах.
Планування є органічною складовою частиною підприємницької діяльності, незалежно від організаційно-правової форми власності та розміру підприємства, невід'ємним чинником існування підприємства. Воно формує основу для вибору структури управління, підбору персоналу, зумовлює стиль керівництва і встановлює норми для контролю. На основі планування здійснюється зв'язок між сучасним станом організації та тим, якого вона хоче досягти в майбутньому.
З конкретно-управлінської точки зору планування можна визначити, як здатність передбачати цілі організації, результати її діяльності та виявляти ресурси, необхідні для досягнення визначених завдань на основі оптимізації управлінських рішень. Воно допомагає відповісти на такі важливі питання, як місце знаходження; де знаходиться організація в даний час (економічна позиція організації); які результати і умови її діяльності; як і за допомогою яких ресурсів, можуть бути досягнуті цілі організації. На основі планів, створених підприємством, надалі визначаються рішення ради директорів господарського товариства, формується система мотивації залучення до їх виконання персоналу, контроль досягнутих результатів та їх оцінка з точки зору планових показників.
Список використовуваної літератури:
1. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. сел. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004
2. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Уч. - Мн: НПЖ «ФУА», ЗАТ «Еканомпресс», 2000
3. Мескон М.Х. і др.Основи менеджменту: Уч. - Москва: Справа, 2004
4. Менеджмент / довідник. - М: ІКЦ «Март», 2003
5. Основи менеджменту: Уч. - М: Тріада, Лтд, 2000
6. Чумак Т.Г. Методи управління підприємством: Лекції. - Волгоград, 2003
Ще одна відмінність полягає в тому, що стратегія - це не індикатор часу, а напрямок розвитку. Стратегія включає в себе всю сукупність глобальних ідей розвитку фірми, а не тільки зосереджена на конкретному періоді.
Планування стратегії встановлює загальні напрямки, дотримання яких забезпечує зростання і устремління позицій організації.
Основний принцип стратегічного планування - адаптивність, що передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на які переходить організація. Це реакція організації на зміни, що відбуваються в її зовнішньому оточенні.
2.1. Поняття, призначення та характеристика процесу стратегічного планування
Термін «стратегія» прийшов у бізнес з військової області. На думку військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер збройної боротьби з метою досягнення перемоги. Великим стратегом давнину був Олександр Македонський.
Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення цілей організації.
Дамо таке визначення стратегії.
Стратегія - це оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють реалізувати місію, досягти глобальних і локальних цілей фірми.
Що таке місія організації?
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона висловлює спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Зміст місії зазвичай включає в себе наступні елементи:
• опис продуктів (послуг), запропонованих організацією;
• визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;
• цілі організації - виживання, зростання, прибутковість та ін;
• технологія: характеристика обладнання, технологічних процесів, інновацій у галузі технології;
• філософія: виражаються базові погляди і цінності організації;
• внутрішня концепція, в рамках якої описуються власну думку компанії про себе, джерела її сили, фактори виживання;
• зовнішній образ фірми, її імідж, підкреслює економічну і соціальну відповідальність компанії перед партнерами, споживачами, суспільством в цілому.
В даний час немає строгих наукових рекомендацій щодо формулювання місії. Багато компаній підкреслюють пріоритет інтересів, очікувань споживачів.
Місія не повинна включати в якості мети прибуток, так як прибуток - внутрішня проблема (хоча і дуже важлива). Свого часу Г. Форд визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він відзначав, що при цьому прибуток чи пройде мимо. Ось приклади формулювання місії:
1) Інвестиційна компанія,
Ми готові інвестувати капітал у будь-яку область, працюючу прибутково і має потенціал подальшого зростання.
2) Міні-завод з переробки молока,
Наша мета - забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських та приватних господарств.
Наша мета - забезпечення населення якісною, різноманітною за асортиментом, доступною за ціною продукцією.
Значення місії для діяльності підприємства особливе. Воно полягає в тому, що місія:
• є основою для всіх планових рішень фірми, для подальшого визначення її цілей і завдань;
• допомагає зосередити зусилля працівників на вибраному напрямку, об'єднує їх дії;
• забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації (соціального оточення). При визначенні місії повинен бути визначений період, в рамках якого вона повинна бути реалізована. Термін виконання місії повинен бути доступним для огляду, щоб нинішнє покоління працівників могло побачити результати своєї праці.
Подальший процес стратегічного планування показаний на схемі.
Схема. Етапи процесу стратегічного планування
Місія організації |
Цілі організації |
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища |
Оцінка стратегії |
Вибір стратегії |
Аналіз стратегічних альтернатив |
На цій схемі видно, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
Якщо початок стратегічного планування - вибір місії, то друге місце відводиться встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвитку. Вони висловлюють окремі конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення, і служать керівництвом для формування конкретних планових показників.
До цілей висуваються такі вимоги:
• конкретність і вимірність; цілі повинні відображати конкретні ключові аспекти виробництва та мати конкретне цифрове вираження;
• орієнтація в часі; всі цілі повинні бути розписані по кордонів;
• досяжність: цілі повинні бути реалістичними;
• сумісність цілей фірми в цілому і цілей її підрозділів. В іншому випадку вийде ефект лебедя, рака і щуки.
Визначивши стратегічні цілі, важливо встановити їх пріоритети, ранжувати, бо немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Однією з найпоширеніших причин невдачі планування є відсутність чітко вираженої і ретельно продуманою постановки цілей.
Основне завдання при стратегічному плануванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко уявляти ситуацію всередині організації, се слабкі і сильні сторони і активні сили.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, які, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого - відкривати додаткові можливості для неї. Звичайно розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
При цьому за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначається порівняльна значущість факторів.
Провівши аналіз зовнішнього середовища і отримавши дані про фактори, які становлять небезпеку або відкривають нові можливості, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон;
• маркетинг;
• фінанси (бухгалтерський облік);
• виробництво;
• персонал;
• організаційна культура і імідж організації, У результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання; ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.
Після оцінки небезпек і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напрямку діяльності. Потім вибирається найкраща стратегія в залежності від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, факторів середовища, прийнятного рівня ризику і розробляє остаточний варіант стратегічного плану діяльності фірми.
Можливі такі варіанти стратегій;
• обмежений ріст;
• зростання;
• скорочення;
• різні поєднання цих трьох альтернатив.
Стратегія обмеженого росту - така стратегічна альтернатива, яка характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції. Найчастіше використовується в добре розвинених галузях зі статичної зовнішнім середовищем.
Стратегія зростання - стратегія, при якій рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується по відношенню до показників попереднього року.
Стратегія скорочення - стратегічна альтернатива, яка характеризується встановленням досягнутого рівня або винятком деяких напрямків діяльності.
Поєднання різних варіантів стратегій звичайно використовують фірми, які активно діють у різних галузях.
На наступних етапах готуються середньострокові плани і програми.
На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
На завершення визначаються передумови для формування нових планових програм, виходячи з того, чого організації вдалося досягти за реалізації планів і чого - ні.
У цілому планування - це замкнутий цикл з прямим зв'язком (розробка стратегії - реалізація і контроль) і зворотним зв'язком (облік результатів виконання - уточнення плану).
Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при управлінні організацією, коли організація пов'язує свої дії зі своїми планами і виділяє необхідні для їх реалізації ресурси. Іншими словами, організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджено процес реалізації фактичного плану.
Що таке програма дій?
Це програма, яка включає в себе мету, терміни і порядок здійснення заходів, керівництво щодо їх здійснення, загальну потребу в коштах, персоналі і ресурсах, додаткову потребу в ресурсах та обладнанні, очікуваний прибуток від реалізації програми, фінансові результати. В основу розрахунків кладуться цілі стратегії, і здійснюється їх корекція відповідно до виявлених у ході перспективного планування факторами, здатними зробити позитивний або негативний вплив.
Стратегія фірми реалізується в оперативних планах. Короткострокові плани організації, розроблені на базі стратегічних планів, - це тактика організації, що відображає короткострокові цілі, погоджені з її довгостроковими цілями. Тактика звичайно охоплює короткострокові і середньострокові періоди.
Як правило, тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації.
Оперативний план дає характеристику діяльності фірми в умовах конкуренції, відображає її поведінка на ринку, передбачає заходи з випуску продуктів і прибутковості господарських операцій, встановлює рамки для розробки системи стимулювання праці. В оперативному плані не тільки конкретизуються цілі і завдання, а й чітко фіксується, як будуть вирішені поставлені завдання і хто конкретно за це відповідальний. Оперативний план - це докладний і всеохоплюючий документ. У його зміст входять:
• корпоративна стратегія;
• встановлення фінансових цілей, відображаються у структурі балансу та фінансового звіту;
• стратегічні цілі;
• детальний план дій;
• бюджет;
• план розвитку людських ресурсів.
Складовою частиною оперативного планування є бізнес-план, фінансовий план, план по маркетингу, план виробництва, план закупівель.
У оперативні плани підрозділів включають оцінку стану бізнесу, ключові фінансові завдання, стратегію підрозділи, вимоги підтримки від інших підрозділів, план заходів.
Оперативний план підрозділу складається з розділів.
У першому розділі викладаються основні економічні та фінансові прогнози на основі вивчення зовнішнього середовища, ринків і конкуренції. З'ясовуються економічні, правові, політичні та соціальні фактори, які можуть зробити позитивний і негативний вплив на дії фірми в плановому періоді. Кожен підрозділ зобов'язана знайти можливості нормальної діяльності навіть в умовах обмежень і бар'єрів. Ці можливості повинні бути відображені в оперативному плані.
У другому розділі оперативного плану викладається статус підрозділу, виявляються їх сильні і слабкі риси, вразливість. Визначається продуктивність праці, забезпеченість персоналом; оцінюються кадри та управлінський персонал.
Далі уточнюються основні завдання, відбивається стратегія дій колективу підрозділу.
В оперативному плані підрозділи також формулюються вимоги підтримки його з боку інших служб і підрозділів фірми.
Координує роботу з організації підтримки відділ планування. Він подає у відповідні взаємозалежні відділи необхідну інформацію.
У завершальному розділі оперативного плану міститься програма реалізації плану: конкретні завдання, дати їх виконання, відповідальні за реалізацію завдань, форми звітності про виконання робіт, умови для виконання плану та можливі перешкоди.
Результати реалізації тактичних планів можуть виявлятися досить швидко. Оцінка ходу виконання плану проводиться щомісячно або щоквартально.
Таким чином, тактичні плани можуть бути оперативно оцінені і за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи в дії і подальші плани організації.
Широко використовується технологією як стратегічного, так і тактичного планування є програмно-цільове планування. Воно полягають в тому, що при розробці цільової програми визначаються її склад, основні напрями діяльності та підпрограми. Після цього формулюються цілі та завдання основних та забезпечують підпрограм. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей.
Наприклад, побудова програми з чотирьохрівневий принцип передбачає: програму в цілому (генеральні цілі), підпрограми, блоки заходів, окремі заходи (нижній рівень дерева цілей).
Кожний захід має відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути матеріально підкріпленим, Для кожного заходу повинні бути визначені витрати і очікуваний ефект.
Основною особливістю цільових програм є те, що кожне конкретне захід відіграє певну роль у досягненні конкретної мети, що забезпечує досягнення генеральних цілей програми.
Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути визначена її політика - загальне керівництво для дій і рішень, спрямованих на досягнення цілей,
Політика організації визначається вищим керівництвом на тривалий період. Вона містить основні способи та механізми досягнення цілей, встановлює політику в області розвитку і маркетингу, вимоги до персоналу. У той же час політика не є жорсткою рекомендацією прийнятих рішень, залишаючи свободу вибору дій, оберігаючи від прийняття короткозорих рішень,
Отже, ми розглянули модель стратегічного планування, На практиці використовуються різні схеми стратегічного планування (західні, східні, американські, японські).
У Японії, наприклад, отримала велике поширення модель стратегічного планування з чотирьох стадій.
Стадія 1. Формування передумов. Збір інформації про навколишнє середовище, діяльності галузевих підприємств, конкурентів. Складання прогнозів на майбутнє. Оцінка загрози з боку. Порівняння результатів минулої діяльності і поточного стану фірми.
Стадія 2. Постановка проблем. Визначення темпів зростання фірми (не менше 10% на рік). Прогноз результатів за умови збереження діючої політики. Визначення рівня домагань. Порівняння, виявлення розривів. Вироблення стратегії з ліквідації розривів.
Стадія 3. Розробка довгострокової стратегії. Процедура включає три аспекти: а) розробку довгострокових цілей; б) складання довгострокових проектів; в) прийняття курсу довгострокової політики.
Стадія 4. Оформлення середньострокових планів. Висування середньострокових проектів, прив'язка їх до ресурсів. Складання планів асортименту продукції. Підготовка планів розвитку (виробничі потужності, персонал, прибуток).
У Японії застосовуються, природно, і інші моделі. Так, на фірмі «Хітачі» прийнята модель з п'яти стадій. На першій стадії здійснюється збір інформації про навколишнє середовище і проводиться аналіз поточного стану компанії. На другий виявляються стратегічні проблеми. У відомому сенсі тут використовується модель «зростання компанії - частка ринку». На третій стадії формуються цілі компанії і її виробнича політика. Четверта стадія присвячується розробці планів відділень: план по збуту кожного продукту; план виробництва; план розширення виробничих потужностей; план по персоналу; план по прибутку. П'ята стадія - підготовка документу, який втілює майбутню виробничу стратегію фірми.
Проте всі варіації не зачіпають стратегічних ідей і поглядів на майбутнє. У головному всі нині діючі схеми подібні: цілепокладання, оцінка поточного стану, вибір стратегії, підготовка та реалізація плану.
Що стосується видів стратегій, то виділяються наступні:
• лідерство за цінами, при якому компанія намагається поставити себе на чолі ринку шляхом встановлення цін на продукцію нижче, ніж у конкурентів;
• диференціація, коли компанія домагається конкурентоспроможності шляхом випуску продукту більш високої якості;
• фокусування - концентрація на конкретній ділянці ринку.
У залежності від свого положення на ринку компанія може приймати одну з кількох конкурентних стратегій. Стратегія лідера ринку використовується для утримування лідируючого положення шляхом розширення попиту, захисту поточної частки на ринку та розширення ринку. Стратегія ринкового виклику використовується компанією, що знаходиться на другому місці, для досягнення лідерства за допомогою знижок у ціні, оновлення продукції та виборчого просування. Стратегія ринкової ніші використовується компанією, зацікавленої в невеликому спеціалізованому ринку, який більш великі компанії не можуть помітити або замінити.
Використовуються й інші стратегії.
На завершення слід зазначити, що головною умовою ефективного функціонування стратегічного планування є постійна увага до нього з боку вищих керівників і залучення до вироблення та реалізації стратегій широкого кола співробітників.
3. Тактичне планування
3.1. Поняття, призначення, основні етапи тактичного планування
У виробничому відділенні здійснюється тактичне та оперативне планування. Тактичне планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації. Тактичний план підлягає постійному коригуванню, тому його зазвичай іменують ковзним планом, або саморегульованим планом.
Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів-бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробка важелів та інструментів впливу на виробничий процес.
Показники тактичних і оперативних планів становлять основу для розробки стратегічного плану на вищому рівні управління.
Поточне планування в рамках виробничих відділень стало повсякденною роботою всіх його функціональних підрозділів. Воно дозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію виробництва та впровадження нової конкурентоздатної продукції.
У виробничому відділенні розробляються окремо план виробництва, план реалізації, план капіталовкладень, фінансовий план.
Фінансовий план узагальнює підсумки трьох інших видів плану. Узгодженість планів досягається через систему фінансування, розподілу виробничих потужностей і персоналу.
У багатьох фірмах планування ведеться методом "від витрат до випуску": спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати фірма, а потім на основі цих даних визначається стратегія "продукт-ринок".
Сучасне виробництво в більшості галузей, особливо у важкій промисловості, - складне і капіталомістке; його розвиток неможливий без поточного внутрішньофірмового планування ряду найважливіших параметрів, що вимагає відносно стабільних ринкових умов, зокрема, цін.
Планування тісно пов'язує усі ланки виробничого процесу, особливо там, де виробництво засноване на складанні готового продукту з величезного числа різних компонентів.
У кожної компанії є свої специфічні особливості планування: за видами планів, їх структурі та показниками, горизонту і термінів розроблюваних планів та ін
Як приклад можна навести американські і японські автомобільні компанії. Виробниче планування в автомобільних компаніях вкрай деталізовано, всі підсистеми в ньому тісно ув'язані на базі використання ЕОМ.
У компаніях США виробничі плани передбачають не тільки внутрішньокорпоративні поставки компонентів, але і закупівлі в спеціалізованих постачальників. Це передбачає наявність значних планованих запасів компонентів у складальних заводів.
У японських автомобільних компаніях, де планування є всеосяжним, виробничі системи тісно пов'язані в рамках планування з управлінням у материнській компанії, причому так, щоб потрібні деталі надходили синхронно в потрібне місце і в належний час, практично виключаючи наявність запасів. Наприклад, у фірмі "Тойота" це досягається завдяки детальному плануванню всього виробничого процесу на три роки, півроку і три місяці в рамках всієї групи, в яку входять постачальники компонентів. Як правило, деталі позначаються номерами заводів, які однакові для всіх ідентичних виробів і надходять не на склад, а безпосередньо на завод, строго на основі замовлення.
Планування в промислових фірмах націлене не тільки на економію матеріальних ресурсів і зниження витрат виробництва, але головним чином на створення широкого асортименту продукції, що враховує різні потреби покупців.
Висновок
Планування - це систематична підготовка прийняття рішень про цілі, засоби та дії шляхом цілеспрямованої порівняльної оцінки різних альтернативних дій в очікуваних умовах.
Планування є органічною складовою частиною підприємницької діяльності, незалежно від організаційно-правової форми власності та розміру підприємства, невід'ємним чинником існування підприємства. Воно формує основу для вибору структури управління, підбору персоналу, зумовлює стиль керівництва і встановлює норми для контролю. На основі планування здійснюється зв'язок між сучасним станом організації та тим, якого вона хоче досягти в майбутньому.
З конкретно-управлінської точки зору планування можна визначити, як здатність передбачати цілі організації, результати її діяльності та виявляти ресурси, необхідні для досягнення визначених завдань на основі оптимізації управлінських рішень. Воно допомагає відповісти на такі важливі питання, як місце знаходження; де знаходиться організація в даний час (економічна позиція організації); які результати і умови її діяльності; як і за допомогою яких ресурсів, можуть бути досягнуті цілі організації. На основі планів, створених підприємством, надалі визначаються рішення ради директорів господарського товариства, формується система мотивації залучення до їх виконання персоналу, контроль досягнутих результатів та їх оцінка з точки зору планових показників.
Список використовуваної літератури:
1. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. сел. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004
2. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Уч. - Мн: НПЖ «ФУА», ЗАТ «Еканомпресс», 2000
3. Мескон М.Х. і др.Основи менеджменту: Уч. - Москва: Справа, 2004
4. Менеджмент / довідник. - М: ІКЦ «Март», 2003
5. Основи менеджменту: Уч. - М: Тріада, Лтд, 2000
6. Чумак Т.Г. Методи управління підприємством: Лекції. - Волгоград, 2003