ЗМІСТ
ВСТУП
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
2.2 Базисні стратегії розвитку
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
3.2 Вибір стратегії
3.3 Розробка стратегії для ТОВ "Полтава-online" на основі SWOT-аналізу
4. СТАДІЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Термін "стратегія" прийшов в бізнес з військової області. Він стався від старогрецьких слів "stratos" (армія) і "agein" (вести), об'єднані разом вони утворюють слово "srategia" (полководець) або "strategos" (воєначальник). По поглядах військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер озброєної боротьби з метою досягнення перемоги.
Використання стратегії в бізнесі має порівняно недавню історію і обмежується тимчасовим проміжком в декілька десятиліть. Проте, сьогодні є загальновизнаним, що визначення довгострокового успіху підприємства нерозривно пов'язане з її уміннями в області стратегії.
Стратегія є набором правив, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень. В той же час стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації.
У даній роботі ми розглянемо процес стратегічного планування в цілому, детальніше зупинимося на самій стратегії, її типах, стадіях реалізації і розробимо стратегію для конкретного підприємства.
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНування
Процес стратегічного планування – це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Малюнок 1 відображує те, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Малюнок 1 – Процес стратегічного планування
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона виражає спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що прямуватимуть зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Ось приклади формулювання місії.
Інвестиційна компанія.
Ми готові інвестувати капітал в будь-яку область, що працює прибутково і що має потенціал подальшого зростання.
Мінізавод по переробці молока.
Наша мета – забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських і приватних господарств.
Наша мета – забезпечення населення якісною, всілякою по асортименту, доступною за ціною продукцією.
Якщо початок стратегічного планерування - вибір місії, то друге місце відводитися встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвиток. Вони виражають конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення; служать керівництву для формування конкретних планових показників.
Визначивши стратегічні цілі, поважно встановити пріоритети, ранжирувати, оскільки немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Основне завдання при стратегічному планеруванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони і активні сили.
Після оцінки ризиків і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напряму діяльності. Потім вибирається краща стратегія залежно від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня риски і розробляє остаточний план стратегічного плану діяльності фірми.
Далі детальніше розглянемо само поняття стратегії, її види, стадії розробки стратегії і її реалізації.
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
Стратегія підприємства – це довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в довкіллі. У перспективі стратегія організації повинна привести до мети. Таке розуміння стратегії справедливе лише при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для нижчого рівня в ієрархії стратегія перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегія поведінка на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установок. Аби уникнути подвійності в тлумаченні стратегії, далі в даній роботі розглядатимуться лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням підприємства на ринку:
· який бізнес припинити;
· який бізнес продовжити;
· у який бізнес перейти.
Один з провідних теоретиків і фахівців у сфері стратегічного управління М. Портер виділив три основні області вироблення стратегії поведінки організації на ринку
Перша область пов'язана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізовують такого типа стратегії, повинні мати хорошу технологію і систему розподілу продукції.
Друга область вироблення стратегії пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку підприємство повинне здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це наводить до того, що покупці вибирають дану марку, навіть якщо ціна і досить висока.
Третя область визначення стратегії відноситися до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль підприємства на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясувавши потреби ринку в певного типа продукції. Організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів.
2.2 Базисні стратегії розвитку
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базисними. Вони відображають чотири різні підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Це стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементу. В разі дотримання цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, те підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
· стратегія посилення позицій на ринку, при якій підприємство робить все, аби з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
· стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблюваного продукту;
· стратегія розвитку продукту, що передбачає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрального зростання. Звичайне підприємство може удаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не противоречит її довгостроковим цілям.
Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:
· стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від вагання цін на комплектуючі і запитів постачальників.
· стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, що виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Стратегіями даного типа є наступні:
· стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
· стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, але по своїх якостях він має бути супутнім вже вироблюваному продукту.
· стратегія конгломеративной диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне.
Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації удаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько проходит не безболісно для підприємства.
Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
· стратегія "збору урожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального здобуття доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю";
· стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для нього, аби здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу;
· стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових мерів.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії організації і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливе тому, що не можна приймати рішення по приводу майбутнього, не маючи чіткої вистави з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити по п'ять зовнішніх чинників, аби розібратися із стратегією, що реалізовується.
Зовнішні чинники: розмах діяльності підприємства і міра різноманітності продукції, диверсифицированность підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів нею частина своєї власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом; відношення до зовнішніх погроз.
Внутрішні чинники: цілі організації; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, по вироблюваній продукції; відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, здійснюваної фінансової політики; рівень і міра концентрації зусиль в області НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для організації, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, вступ грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
· Вибір рівнів організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
· Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб використовувати їх при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції.
· Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких проводитиметься аналіз портфеля.
· Для виміру сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до ведучої марки, лідерство в якості або інші характеристики.
· Збір і аналіз даних що проводяться по багатьом напрямам, з яких виділяють чотири найбільш важливих напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і міри риски і т.п.; конкурентна позиція організації; можливості і погрози організації; ресурси і кваліфікація кадрів.
ВСТУП
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
2.2 Базисні стратегії розвитку
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
3.2 Вибір стратегії
3.3 Розробка стратегії для ТОВ "Полтава-online" на основі SWOT-аналізу
4. СТАДІЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Термін "стратегія" прийшов в бізнес з військової області. Він стався від старогрецьких слів "stratos" (армія) і "agein" (вести), об'єднані разом вони утворюють слово "srategia" (полководець) або "strategos" (воєначальник). По поглядах військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер озброєної боротьби з метою досягнення перемоги.
Використання стратегії в бізнесі має порівняно недавню історію і обмежується тимчасовим проміжком в декілька десятиліть. Проте, сьогодні є загальновизнаним, що визначення довгострокового успіху підприємства нерозривно пов'язане з її уміннями в області стратегії.
Стратегія є набором правив, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень. В той же час стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації.
У даній роботі ми розглянемо процес стратегічного планування в цілому, детальніше зупинимося на самій стратегії, її типах, стадіях реалізації і розробимо стратегію для конкретного підприємства.
1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНування
Процес стратегічного планування – це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Малюнок 1 відображує те, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Місія підприємства |
| Оцінка и анализ зовнішнього середовища |
| Управлінське обслідування сильних та слабких сторін |
| Аналіз стратегічних альтернатив |
| Реалізація стратегії |
| Оцінка стратегії |
Малюнок 1 – Процес стратегічного планування
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона виражає спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що прямуватимуть зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Ось приклади формулювання місії.
Інвестиційна компанія.
Ми готові інвестувати капітал в будь-яку область, що працює прибутково і що має потенціал подальшого зростання.
Мінізавод по переробці молока.
Наша мета – забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських і приватних господарств.
Наша мета – забезпечення населення якісною, всілякою по асортименту, доступною за ціною продукцією.
Якщо початок стратегічного планерування - вибір місії, то друге місце відводитися встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвиток. Вони виражають конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення; служать керівництву для формування конкретних планових показників.
Визначивши стратегічні цілі, поважно встановити пріоритети, ранжирувати, оскільки немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Основне завдання при стратегічному планеруванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони і активні сили.
Після оцінки ризиків і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напряму діяльності. Потім вибирається краща стратегія залежно від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня риски і розробляє остаточний план стратегічного плану діяльності фірми.
Далі детальніше розглянемо само поняття стратегії, її види, стадії розробки стратегії і її реалізації.
2. ПОНЯТТЯ І сутність СТРАТЕГІЇ
2.1 Області вироблення стратегії
Стратегія підприємства – це довгостроковий якісно певний напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в довкіллі. У перспективі стратегія організації повинна привести до мети. Таке розуміння стратегії справедливе лише при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для нижчого рівня в ієрархії стратегія перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегія поведінка на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установок. Аби уникнути подвійності в тлумаченні стратегії, далі в даній роботі розглядатимуться лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням підприємства на ринку:
· який бізнес припинити;
· який бізнес продовжити;
· у який бізнес перейти.
Один з провідних теоретиків і фахівців у сфері стратегічного управління М. Портер виділив три основні області вироблення стратегії поведінки організації на ринку
Перша область пов'язана з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізовують такого типа стратегії, повинні мати хорошу технологію і систему розподілу продукції.
Друга область вироблення стратегії пов'язана із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку підприємство повинне здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це наводить до того, що покупці вибирають дану марку, навіть якщо ціна і досить висока.
Третя область визначення стратегії відноситися до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль підприємства на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясувавши потреби ринку в певного типа продукції. Організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів.
2.2 Базисні стратегії розвитку
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базисними. Вони відображають чотири різні підходи до зростання підприємства і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Це стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементу. В разі дотримання цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, те підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
· стратегія посилення позицій на ринку, при якій підприємство робить все, аби з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
· стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблюваного продукту;
· стратегія розвитку продукту, що передбачає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрального зростання. Звичайне підприємство може удаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не противоречит її довгостроковим цілям.
Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:
· стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству сприятливі результати, пов'язані із зменшенням залежності від вагання цін на комплектуючі і запитів постачальників.
· стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, що виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Стратегіями даного типа є наступні:
· стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
· стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, але по своїх якостях він має бути супутнім вже вироблюваному продукту.
· стратегія конгломеративной диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне.
Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації удаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько проходит не безболісно для підприємства.
Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
· стратегія "збору урожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального здобуття доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю";
· стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для нього, аби здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу;
· стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових мерів.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії організації і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливе тому, що не можна приймати рішення по приводу майбутнього, не маючи чіткої вистави з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити по п'ять зовнішніх чинників, аби розібратися із стратегією, що реалізовується.
Зовнішні чинники: розмах діяльності підприємства і міра різноманітності продукції, диверсифицированность підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів нею частина своєї власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом; відношення до зовнішніх погроз.
Внутрішні чинники: цілі організації; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, по вироблюваній продукції; відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, здійснюваної фінансової політики; рівень і міра концентрації зусиль в області НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для організації, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, вступ грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
· Вибір рівнів організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
· Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб використовувати їх при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції.
· Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких проводитиметься аналіз портфеля.
· Для виміру сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до ведучої марки, лідерство в якості або інші характеристики.
· Збір і аналіз даних що проводяться по багатьом напрямам, з яких виділяють чотири найбільш важливих напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і міри риски і т.п.; конкурентна позиція організації; можливості і погрози організації; ресурси і кваліфікація кадрів.
· Побудова аналізу матриць портфеля продукції з метою здобуття уявлення про поточний стан портфеля продукції підприємства.
· Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення організацією цілей, що стоять перед нею.
· Залежно від відповідей на дані питання керівництво може прийти до виводу про необхідність формування нового портфеля продукції.
· Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню організацією своїх цілей.
Підводячи загальний підсумок по сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони лише показують стан портфеля продукції, яке повинне враховуватися керівництвом для ухвалення рішення.
3.2 Вибір стратегії
Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOТ-анализа), а також характеру і єства стратегій, що реалізовуються.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть зробити вплив на стратегію діяльності організації, а також чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, аби скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
· маркетинг;
· фінанси (бухгалтерський облік);
· виробництво;
· персонал;
· організаційна культура і імідж організації.
В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці і реалізації стратегії організації.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища може проводитися за допомогою SWOT – аналізу. На основі SWOT-анализа будується SWOT-матрица, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і погрозами (Малюнок 2).
Малюнок 2 – SWOT-матрица
Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію.
Сильні сторони галузі і сильні сторони організації частенько можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Ведучі сильні предпиятия повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжувані їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому поважно шукати можливості розгортання бізнесу в нових для підприємства галузях, що володіють великими завдатками для зростання.
Слабкі підприємства повинні поводитися по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидко зростаючій галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не наводить бажаному стану, підприємство повинне реалізувати одну із стратегій скорочення.
А. Томпсон і А. Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію і конкурентної позиції підприємства (малюнок 3).
Малюнок 3 – Матриця Томпсона і Стрікланда
Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії кінець кінцем підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення підприємством своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії.
3.3 Розробка стратегії для ТОВ " Полтава-online" на основі SWOT-анализа
Місія компанії "Полтава-online" – задоволення потреб клієнтів у всілякій оперативній інформації і спілкуванні шляхом надання послуги доступу в Інтернет.
Послуги:
· комутований доступ вІнтернет;
· доступ вІнтернет повиділених каналах для корпоративних користувачів;
· побудова локальних виділених мереж Інтернет (ЛВС) для приватних користувачів і підключення їх до Інтернету— "Домашній Інтернет";
· доступ в Інтернет по радіорелейній лінії;
· IP-телефонія;
· послуги електронної пошти;
· розміщення віртуального сервера на фізичному сервері провайдера, доступному з глобальної мережі Інтернет;
· оренда програмних продуктів.
Для надання послуг комутованого доступу в Інтернет компанія "Полтава-online" орендує широкий канал в Інтернет (опт) в компанії "Укртелеком" і розпродає його кінцевим користувачам у вигляді вузьких каналів (роздріб).
Для виявлення, формулювання і ранжирування проблем підприємства можна скористатися методом SWOT-анализа, який дозволяє комплексно оцінити вплив на функціонування і розвиток організації чинників зовнішнього і внутрішнього середовища (таблиця 1).
· Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення організацією цілей, що стоять перед нею.
· Залежно від відповідей на дані питання керівництво може прийти до виводу про необхідність формування нового портфеля продукції.
· Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню організацією своїх цілей.
Підводячи загальний підсумок по сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони лише показують стан портфеля продукції, яке повинне враховуватися керівництвом для ухвалення рішення.
3.2 Вибір стратегії
Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOТ-анализа), а також характеру і єства стратегій, що реалізовуються.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть зробити вплив на стратегію діяльності організації, а також чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, аби скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
· маркетинг;
· фінанси (бухгалтерський облік);
· виробництво;
· персонал;
· організаційна культура і імідж організації.
В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці і реалізації стратегії організації.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища може проводитися за допомогою SWOT – аналізу. На основі SWOT-анализа будується SWOT-матрица, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і погрозами (Малюнок 2).
| Сильні сторони 1 2 3 | Слабкі сторони 1 2 3 | |
| Можливості 1 2 3 | Поле "сильні сторони і можливості" ("СІВ") | Поле "слабкі сторони і можливості" ("СЛМ") |
| Погрози 1 2 3 | Поле "сильні сторони і погрози" ("СІП") | Поле "слабкі сторони і погрози" ("СЛП") |
Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію.
Сильні сторони галузі і сильні сторони організації частенько можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Ведучі сильні предпиятия повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжувані їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому поважно шукати можливості розгортання бізнесу в нових для підприємства галузях, що володіють великими завдатками для зростання.
Слабкі підприємства повинні поводитися по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидко зростаючій галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не наводить бажаному стану, підприємство повинне реалізувати одну із стратегій скорочення.
А. Томпсон і А. Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію і конкурентної позиції підприємства (малюнок 3).
Малюнок 3 – Матриця Томпсона і Стрікланда
Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії кінець кінцем підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення підприємством своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії.
3.3 Розробка стратегії для ТОВ " Полтава-online" на основі SWOT-анализа
Місія компанії "Полтава-online" – задоволення потреб клієнтів у всілякій оперативній інформації і спілкуванні шляхом надання послуги доступу в Інтернет.
Послуги:
· комутований доступ вІнтернет;
· доступ вІнтернет повиділених каналах для корпоративних користувачів;
· побудова локальних виділених мереж Інтернет (ЛВС) для приватних користувачів і підключення їх до Інтернету— "Домашній Інтернет";
· доступ в Інтернет по радіорелейній лінії;
· IP-телефонія;
· послуги електронної пошти;
· розміщення віртуального сервера на фізичному сервері провайдера, доступному з глобальної мережі Інтернет;
· оренда програмних продуктів.
Для надання послуг комутованого доступу в Інтернет компанія "Полтава-online" орендує широкий канал в Інтернет (опт) в компанії "Укртелеком" і розпродає його кінцевим користувачам у вигляді вузьких каналів (роздріб).
Для виявлення, формулювання і ранжирування проблем підприємства можна скористатися методом SWOT-анализа, який дозволяє комплексно оцінити вплив на функціонування і розвиток організації чинників зовнішнього і внутрішнього середовища (таблиця 1).
| Сильні сторони | Слабкі сторони | ||||||||
| 1. Висока якість послуг, що надаються | 2.Наявність кваліфікованого персоналу | 3. Різноманітність послуг (широкий асортимент) SHAPE \* MERGEFORMAT | 4. Розумна цінова політика тарифів | 5. Використання інноваційних технологій | 6. Стабільне положення на ринку | 1. Пасивна рекламна діяльність | 2. Відсутність в структурі підприємства системи моніторингу громадської думки (реальних і потенційних споживачів) | 3. Низький рівень організаційної культури | |
| 1. Зростання рівня життя населення, підвищення платоспроможності споживачів | 4 | 2 | 8 | 10 | 3 | 17 | 10 | 1 | 7 |
| 2. Поява нових технологій надання послуг доступу в Інтернет (розширення можливостей вибору технологій Інтернет-провайдерами) | 3 | 6 | 8 | 8 | 3 | 2 | 17 | 3 | 6 |
| 3. Розвиток в населення потреби доступу в Інтернет | 2 | 3 | 8 | 13 | 2 | 2 | 10 | 4 | 1 |
| 4. Розвиток комунікаційної інфраструктури міст | 4 | 2 | 14 | 4 | 3 | 14 | 16 | 1 | 7 |
| 5. Інвестиційний потенціал галузі (наявність інвесторів, спонсорського капіталу) | 9 | 8 | 2 | 9 | 8 | 3 | 10 | 8 | 7 |
| 6. Поява молодого кваліфікованого персоналу | 3 | 12 | 8 | 6 | 3 | 12 | 7 | 1 | 6 |
| 1. Конкуренція на внутрішньому ринку | 10 | 15 | 8 | 13 | 2 | 2 | 10 | 1 | 7 |
| 2. Низький рівень розвитку комунікаційної інфраструктури провінції | 3 | 8 | 14 | 8 | 9 | 5 | 17 | 5 | 7 |
| 3. Передбачуване насичення існуючого сегменту ринку (крупних міст) | 5 | 6 | 17 | 16 | 3 | 16 | 17 | 16 | 15 |
| 4. Комп'ютерна злочинність | 11 | 6 | 3 | 11 | 11 | 3 | 10 | 3 | 6 |
| 5. Нові технології конкурентів | 2 | 3 | 8 | 16 | 4 | 3 | 2 | 17 | 12 |
| 6. Виникнення нових потреб клієнтів в досконаліших послугах, технологіях | 8 | 12 | 8 | 1 | 9 | 1 | 17 | 1 | 2 |
Проблеми, що виникають із співвідношення полий матриці (сильні сторони – можливості, слабкі сторони – можливості, сильні сторони – погрози, слабкі сторони – погрози) представлені в таблиці (номери проблем відповідають нумерації в таблиці). Проблеми організації відображують в таблиці 2.
Результати аналізу зовнішніх і внутрішніх чинників діяльності організації дозволяють виділити декілька основних проблем, що стоять перед ТОВ "Полтава-online" на сучасному етапі: 1) вдосконалення якості послуг виходячи з результатів аналізу вимог споживачів, як основної конкурентної переваги на ринку послуг Інтернет-провайдерів; 2) безперервне освоєння інноваційних технологій, розробок в сфері Інтернет; 3) систематичний збір і аналіз інформації про динаміку потреб дійсних і потенційних клієнтів підприємства; 4) збільшення об'ємів реалізації послуг; 5) розробка і реалізація нового вигляду послуг з метою оновлення асортименту і подальшої диференціації послуг і, що відповідає, результатам аналізу конкурентів, активізація рекламної діяльності на основі розробки цілісної концепції рекламної кампанії, визначення її основних цілей, заходів, засобів.
Отже, стратегія компанії "Полтава-online" має бути націлена на зростання і перспективне вирішення існуючих проблем шляхом вдосконалення якості послуг, систем менеджменту і маркетингу, використовуючи власні сильні сторони і можливості зовнішнього середовища, а також, зважаючи на факт наявності сильних конкурентів, підприємству необхідно дотримуватися стратегії вибіркової реакції на поведінку конкурентів в області реклами, ціноутворення. Доцільно запропонувати компанії дотримуватися стратегій концентрованого зростання, що здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього, збільшення асортименту послуг, розвитку конкурентних переваг в області якості і цінової політики. Дана альтернатива характерна для галузей, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються.
Таблиця 2 – Проблеми підприємства виявлені за допомогою SWOT-матрицы
| № п/п | Формулювання проблеми | Ранг проблеми |
| 1. | Систематичний збір і аналіз інформації про динаміку потреб дійсних і потенційних клієнтів підприємства | 3 |
| 2. | Подальше вдосконалення якості послуг виходячи з результатів аналізу вимог споживачів | 1 |
| 3. | Безперервне освоєння інноваційних технологій, розробок в сфері Інтернет | 2 |
| 4. | Збільшення об'ємів реалізації послуг | 4 |
| 5. | Виділення нових цільових груп споживачів і освоєння нових сегментів ринку | 9 |
| 6. | Організація системи підвищення кваліфікації персоналу у зв'язку з високою інтенсивністю науково-технічних, економічних, кон'юнктурних змін у сфері послуг Інтернет-провайдерів | 7 |
| 7. | Формування і розвиток організаційної культури, закріплення єдиної системи цінностей на підприємстві, орієнтованої на мотивацію кожного співробітника до досягнення місії організації | 10 |
| 8. | Розробка і реалізація нового вигляду послуг з метою оновлення асортименту і подальшої диференціації послуг | 5 |
| 9. | Залучення інвестиційного капіталу для реалізації нових перспективних проектів | 6 |
| 10. | Активізація рекламної діяльності на основі розробки цілісної концепції рекламної кампанії, визначення її основних цілей, заходів, засобів | 5 |
| 11. | Забезпечення інформаційної безпеки, захисту кіберпростору від несанкціонованого доступу (злому) сервера | 11 |
| 12. | Залучення молодих перспективних фахівців у сфері інтернет-технологій для роботи в організації, у тому числі для розробки проектів, програм, нового вигляду послуг | 11 |
| 13. | Підтримка гнучкої цінової політики, орієнтованої на надання найбільш вигідних тарифів на послуги Інтернет-провайдера для клієнтів компанії | 10 |
| 14. | Активізація діяльності за поданням послуг доступу до Інтернет в районах розвитку комунікаційної інфраструктури | 8 |
| 15. | Підтримка високої якості і швидкості сервісного обслуговування клієнтів | 11 |
| 16. | Розробка і впровадження накопичувальної системи льгот/ знижок постійним користувачам послуг даного Інтернет-провайдера, що сприятиме формуванню постійної (у довгостроковій перспективі) клієнтської бази | 12 |
| 17. | Забезпечення зв'язків з громадськістю (ЗМІ, суспільства споживачів) з метою створення і підтримки позитивного іміджу організації | 9 |
4. СТАДІЇ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ
Реалізація стратегії направлена на вирішення наступних трьох завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань з тим, аби їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація. По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами з тим, аби зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнута по таких характеристиках організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і тому подібне По-третє, це вибір і приведення відповідно до здійснюваної стратегії, стилю лідерства і підходу до управління організацією. Всі три завдання вирішуються за допомогою зміни. Тому саме зміна є серцевиною виконання стратегії. І саме тому зміна, яка проводиться в процесі реалізації стратегії, називається стратегічною зміною.
Проведення змін в організації наводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення стратегії. Залежно від стану основних чинників, задаючу необхідність і міру зміни, таких, як стан галузі, стан організації, стан продукту і стан ринку, можна виділити чотири досить стійких і таких, що відрізняються певною завершеністю типа змін.
Перебудова організації передбачає грунтовну зміну організації, що зачіпає її місію. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли підприємство міняє свою галузь і відповідно міняється її продукт і місце на ринку.
Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії реалізації стратегії в тому випадку, якщо підприємство не міняє галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією.
Помірне перетворення здійснюється у тому випадку, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити до нього покупців.
Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту.
Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує одну і ту ж стратегію. У це випадки не потрібно проводити жодних змін, оскільки при певних обставинах підприємство може отримати добрі результати, спираючись на накопичений досвід.
Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. Через це вони зачіпають всі сторони організації, але основними є організаційна структура і організаційна культура.
Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконання стратегії направлений на здобуття відповіді на два наступні питання. Перший: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або заважати реалізації вибраної стратегії? Другий: на які рівні в організаційній структурі має бути покладене вирішення певних завдань в процесі здійснення стратегії?
ВИСНОВОК
Вибір стратегії і її реалізація є основними частинами стратегічного управління. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий якісно певний напрям розвитку підприємства, що відноситься до таких сторін її діяльності, як сфера, засоби і форма.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство. Проте існують певні рамки, в які вписуються стратегії.
Вибір стратегії пов'язаний з рішенням з приводу одного з наступних трьох моментів функціонування організації: 1) припинення певного бізнесу; 2) продовження певного бізнесу; 3) перехід в певний бізнес. При цьому підприємство виробляє стратегію в наступних областях: 1) лідерство в мінімізації витрат виробництва; 2) спеціалізація у виробництві продукту; 3) фіксація певного сегменту ринку.
Існує декілька груп базисних стратегій розвитку бізнесу. До першої групи відносяться стратегії концентрованого зростання, до другої – стратегії інтегрованого зростання, до третьої – стратегії диверсифікованого зростання і до четвертої – стратегії скорочення.
Розробка стратегії передбачає з'ясування поточної стратегії і аналіз портфеля продукції. Вибір стратегії здійснюється на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
Реалізація стратегії пов'язана з проведенням стратегічних змін, які повинні привести до вирішення трьох завдань: 1) встановлення пріоритетності адміністративних завдань відповідно до прийнятої стратегії; 2) встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами; 3) приведення відповідно до вибраної стратегії стилю лідерства і управління. Основними областями стратегічних змін є організаційна структура і організаційна культура.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Аксененко Ю.Н. Соціологія і психологія управління: навчань. посібник для вузов/ Ю.Н. Аксененко; під ред. С.Н. Еніфанцева . – Ростов н/Д: Фенікс, 2001. – 512 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Навчань. посібник. – 2-е видавництво, перераб. і доп. – М.: Инфра-м, 2006. – 283 с. – (Вища освіта)
3. Віханський о.с., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. – 3-е видавництво – М.: Гардаріки, 2002. – 528 с.
4. Віханськийй о.с. Стратегічне управління: учебник/ О.С. Віханський. – 2-е видавництво, перераб. і доп. – М.: Економіст, 2004. – 296 с.
5. Корпоративний сайт ТОВ "Моськва-online". – Режим доступу http://www.cnew.ru/telecom/internet
6. Лапін А.Н. Стратегічне управління сучасною организацией/ А.Н. Лапін// Управління персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71
7. Мірук Т. Стратегичеськоє планерування розвитку предприятия/ Т. Мірук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31
8. Райченко А.В. Загальний менеджмент: навчань. пособие/ А.В. Райченко. – М.: Инфра-м, 2005. – 384 с.
9. Семенов І. Маркетінг і стратегії организации/ І. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125
10. Сухов В.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для початкового професійного образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академія, 2004. – 192 с.