Стимулювання персоналу в сучасній організації

Такі псевдооб'ясненія часто-густо зустрічаються в психологічному повсякденній мові. Дитина грає, тому що у нього є "потреба у грі", люди заощаджують, тому що у них є "мотив ощадливості", хтось займається роботою і у вільний час, тому що у нього висока "мотивація досягнення", і т. д. Подібні міркування не мають ніякої наукової цінності, вони - проста гра словами, яка визначається прагненням людей звести явища, що спостерігаються до кінцевих причин. Проте укласти з цього, що ми всі одержимі "мотивом пояснення", значить знову впасти в порочне коло.
      У кінцевому рахунку, Хекхаузен говорить, що "мотив" - це всього лише "конструкт мислення", а не реально існуючий психологічний феномен.
Тільки в зарубіжній психології існує близько 50 теорій мотивації. У вітчизняній психології визначення мотиву теж досить різнопланово. Л. І. Божович [7] розглядає як мотиву почуття, переживання, ідеї, К. К. Платонов [8] має на увазі під мотивом психічні процеси, стани і властивості особистості і т.д.
Таким чином, проблема мотиву і мотивації залишається в науці остродіскуссіонной і важко досліджуваної експериментально.
З психологічної точки зору, мотив, а не стимул сам по собі, спонукає і спрямовує діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє по відношенню до людини. Стимул може стати чи не стати мотивом. Мотивом він стане тоді, коли зустрінеться з "внутрішнім" - потребою, системою потреб або вже сформованою системою мотивів.
Мотив є продукт зустрічі "зовнішнього" (стимул) і "внутрішнього" (системи потреб або сформованих у минулому мотивів), або, як кажуть психологи, мотив є опредмечена потреба. У цьому сенсі будь-яка мотивація нематеріальна, навіть якщо вона народилася від зустрічі з дуже вагомим матеріальним стимулом. Сказане можна виразити простою формулою:
стимул + потреба = мотив.
Також про стимулі можна сказати, що вони є інструментами, що викликають дію певних мотивів. В якості стимулів виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і можливостей, все те, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії, або того, що він хотів би придбати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули несвідомо. У ряді випадків його реакція може і не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на різні стимули неоднакова у різних людей. Звідси стимули не мають абсолютного значення, якщо люди не здатні реагувати на них. Так, в умовах сильної інфляції заробітна плата, гроші багато в чому втрачають роль стимулів і вже обмежено використовуються в рамках управління людьми.
Використання різноманітних стимулів для мотивування людей і надає процес стимулювання, який має найрізноманітніші форми. Однією з найпоширеніших є матеріальне стимулювання. Роль останнього в обстановці ринку особливо значна. Тут важливо правильно оцінювати ситуацію, в рамках якої матеріальне стимулювання реалізується, намагатися не перебільшувати його можливості, враховуючи, що людина характерний дуже складною системою потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання в принципі відрізняється від мотивування. Різниця полягає в тому, що стимулювання виступає засобом, за допомогою якого можна здійснювати мотивування. Чим вище рівень розвитку людських відносин в організації, тим рідше як інструменту управління людьми використовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей обумовлюють становище, коли члени організації виявляють зацікавлена ​​участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи або навіть не отримуючи ніякого стимулюючого впливу.
Знаменитий американський психолог Абрахам Маслоу [9], запропонувавши ієрархічну класифікацію потреб людини (від базисних фізіологічних до вищих духовних), сформулював психологічний закон, згідно з яким людину тільки тоді можна спонукати до діяльності, апелюючи до потреб вищого порядку, коли у нього "забезпечені тили" - задоволені потреби більш низького порядку.
З цього положення випливає, що, якщо фрустрируется базисні потреби або існує загроза фрустрації, то діяльність навряд чи можливо спонукати і направити, впливаючи на потреби більш високого рівня. Найпростішим, але переконливим прикладом може служити така ситуація. Потопаючому людині кидають зліва рятувальний круг, а праворуч - мільйон доларів на непромокальному пакеті. З великою ймовірністю можна стверджувати, що людина спочатку віддасть перевагу схопитися за коло, а вже потім, відчувши себе в безпеці, займеться виловлювання мільйона (якщо згадає про нього). Протилежну поведінку більшістю людей буде оцінюватися як психічна аномалія.
Найпростіша модель мотиваційного процесу представлена ​​на рис.1.1.
Рис.1.1.
Мотиваційний процес

Внутрішні чинники нерівноваги: потреби, бажання, спонукання і т.д.

Цілеспрямоване поведінка

Результат (тобто задоволення потреб)

Зворотній зв'язок


Мотивація може бути внутрішньої і зовнішньої (рис.1.2).

Рис 1.2.
Види мотивації

Мотивація

Внутрішня

Зовнішня

Економічна

Адміністративна

Рольова (За значимістю)

Змістовна тельная

Тепер маючи уявлення про потреби, мотиви і стимули можна розглянути основні положення найбільш відомих теорій мотивації та особливості стимулювання трудової діяльності.
1.2.Обзор основних теорій мотивації
Мотивація займає одне з центральних місць в психології, оскільки має безпосереднє відношення до навчання, пам'яті, емоцій, особистості та іншим областям психологічного і соціологічного знання.
Редукція потреби: гомеостатичні теорії мотивації. Науковому вивченню причин активності людини та тварин, їх детермінації, поклали початок ще великі мислителі давнини - Арістотель, Геракліт, Демокріт, Лукрецій, Платон, Сократ. Демокріт, наприклад, розглядав потреба як основну рушійну силу, яка не тільки привела в дію емоційні переживання, але і зробила розум людини витонченим, дозволила придбати мова, мова і звичку до праці. [10]
Основні положення гомеостатичних теорій мотивації зводяться до наступного. Якби всі людські потреби були задоволені, люди опинилися б у стані, подібному летаргічному сну. Таке явище можна спостерігати у тварин. Так, щоб спонукати їх активно діяти в якому-небудь експерименті, часто доводиться використовувати електричний розряд або інші негативні стимули.
Хоча потреби і потяги - не одне і те ж, на практиці зростання потреби призводить до посилення потягу. Поняття "гомеостазу" в психології мотивації означає, що джерелом мотивації є прагнення організму зберегти внутрішню середу, вільну від руйнівних потягів. Фрейд стверджував, що, якщо не давати виходу інстинктивним спонукань, вони приведуть до хвороби. Етолог К. Лоренц [11] додав до цього, що сильні потягу будуть розряджатися в будь-якому випадку, якщо не за допомогою зовнішнього стимулу, то спонтанно за допомогою деякого внутрішнього механізму. Подібне пояснення мотивації називають гідравлічної моделлю (класична етологічна модель поведінки). Е. Фромм, [12] надавши позиції Фрейда гуманістичне спрямування, стверджував, що мета розвитку людського характеру - подолання суперечності між фізіологічними і власне людськими потребами.
Індукція потреби: активаційні теорії мотивації. Якщо прихильники теорій редукції потреби вважають гомеостаз, або відсутність потягів, тим ідеалом, до якого прагне організм, то захисники активаційних теорій розглядають як переважного стану середній, а не мінімально можливий рівень потягів. Перевага активаційних теорій в тому, що вони пояснюють стани, при яких активація (підвищена потреба) стає бажаною, наприклад, у спортивних змаганнях. Гомеостатичні теорії змушують думати, що кожен індивід прагне вступити на шлях найменшого опору.
Гедоністичні теорії мотивації розглядають в якості первинної мотивації задоволення. Відповідно до теорії Фрейда, сама природа людини така, що, свідомо чи ні, він прагне до задоволення і уникає страждань. Фрейд назвав це "принципом задоволення". Експериментально показано, що щури діють енергійніше заради смачної їжі незалежно від того, наскільки вона поживне. Деякі експерименти дозволяють зв'язати гедонистическую мотивацію з порушенням мозкових центрів задоволення.
Спонукальні теорії мотивації. Окрім задоволення, існують і інші спонуки. Деякі індивіди прагнуть до переваги, успіху, влади та компетентності. Адлер поклав в основу своєї психологічної теорії принцип прагнення до переваги. В якості базової мотивації часто згадується і компетентність; до неї прагнуть, тому що невміння і неспроможність викликають засудження. Обидва ці прагнення - дві сторони однієї медалі, і обидва є мотивуючими прагненнями. Мотивація неуспіху може бути настільки сильною, що призводить до самогубств, особливо серед студентів.
Типологія: теорії зумовленою мотивації. Багато психологів вважають, що мотивація є вродженою. Різноманітність мотивацій серед людей пояснюється їх генами, конституціональними ознаками та фізіологічними особливостями. Відповідний фізичний тип визначає особливий тип характеру. Створена Кречмером і детально розроблена У. Шелдоном конституціональна психологія грунтується на трьох основних типах будови тіла з відповідними їм психологічними темпераментами: ендоморф (велике статура) з вісцеротоніческім темпераментом (товариськість, любов до комфорту та відпочинку); мезоморфи (мускулисте статура) з соматотоніческім темпераментом ( сила, честолюбство, любов до спорту); і ектоморфа (худорляву статуру) з церебротоніческім характером (стриманість, любов до усамітнення та інтелектуальним занять). [13]
Інші теорії вродженої мотивації. Павлов звернув увагу на орієнтовний рефлекс у тварин. Собака, наприклад, навостряет вуха, щоб вловити звук. Люди можуть концентруватися на якоїсь мети, використовуючи очі, вуха і інші органи чуття. При цьому, коли одні аналізатори активуються, інші гальмуються. Вивчення характерних для виду захисних реакцій показало, що одні тварини генетично запрограмовані на те, щоб рятуватися втечею, інші - щоб завмирати, треті - нападати. Ці вроджені захисні реакції служать механізмами виживання. Так, несподівано застигаюча білка як би зливається з навколишнім середовищем і стає непомітною. Автомобілісти зазвичай не можуть зрозуміти, чому білки зупиняються посеред дороги перед машиною. Причина в тому, що вони інстинктивно вдаються до характерної для виду формі поведінки.
1.3.Основние підходи до мотивації і стимулювання
трудової діяльності
Питання про мотивацію людей до праці в нашій країні завжди розглядався з позаекономічних і внесоциально-психологічних позицій. Так, шляхом поєднання паличної дисципліни та ідеологічних гасел, хай і неефективно, але якийсь час змусити працювати дружну сім'ю народів вдавалося. Але з плином часу очі розкрилися навіть у самих недалекоглядних, а дружна сім'я якщо не зовсім розпалася, то переживає хронічні сімейні негаразди. Тому ми повинні навчитися мотивувати своїх співгромадян не тільки до добросовісного, але й до змістовного праці, орієнтованому на створення наукових і технічних цінностей, конкурентоспроможних у сучасному світі. Тому і світовий досвід у галузі мотивації повинен стати в нагоді нам в першу чергу.
У різних країнах існують різні моделі мотивації і стимулювання праці. Наприклад, в Японії, в її основі лежить ієрархія рангів. У США система стимулювання трудової діяльності передбачає обгрунтування стратегічних і тактичних цілей організації, встановлення на цій основі цілей підрозділу та кожного співробітника, вибір засобів для досягнення цілей, узгодження загальних, приватних і індивідуальних цілей.
В якості базису найчастіше використовуються поведінкові моделі Маслоу, Альдерфера і Мак-Грегора, які покликані пояснити деякі існуючі "дивацтва" в поведінці людей. Чому голодні і практично бездомні співгромадяни не будуть ефективно працювати на благо суспільства - про це теорії Маслоу і Альдерфера. Чому працівники іноді ламають "розумні" машини замість того, щоб ударно на них працювати, допоможе пояснити теорія Мак-Грегора.
Але якщо необхідно перейти від простого розуміння суті того, що відбувається до конкретних і ефективним управлінським діям, а саме такі проблеми, що стоять перед більшістю вітчизняних менеджерів, то без застосування теорії мотивації просто не обійтися.
Найбільш парадоксальний і значимий результат отримано в ході досліджень, проведених Герцбергом з групою співробітників. Їм вдалося встановити, нехай і на малій і невипадковою (дві професійні категорії) вибірці, що впливають на мотивацію фактори можна розділити на дві групи і що чинники цих двох груп незалежні один від одного. Власне фактори незадоволеності ("гігієнічні" фактори по Герцбергу) і задоволеності (відповідно фактори мотивації) можуть бути будь-якими і залежати від конкретної ситуації, але їх різне і незалежне вплив на поведінку людини зберігається. [14]
У роботах інших авторів (Е. Майо, як представника Ховторнской групи, Е. Шейна та інших) розглядається більш простий і, разом з тим, більш прикладний аспект мотивації - а що ж все-таки робити з даними конкретними людьми в даній конкретній ситуації. Раціонально-економічна теорія говорить однозначно: платити і побільше. Однак наші національні особливості у менеджменті, так це тільки те, що саме наші співгромадяни схильні тим менше працювати, чим більше отримують. Теорія очікування (В. Врум, Портер і Лаулер) в цьому сенсі більш практична і більше відповідає реальним умовам. Зауважимо, що при будь-якому методі дослідження виявляється, що соціально-психологічні тенденції діяльності як окремої особистості, так і саме - і взаімоуправляемих конгломератів особистостей спрямовані в майбутнє. Як окремий випадок такого підходу, теорія очікування показує взаємозв'язок віддачі людей від очікуваного ними відповідності винагороди їх зусиллям. [15]
Соціальна модель, до якої призвели деякі з результатів Ховторнскіх досліджень, свідчить, спрощено, що одним із сильних мотивуючих чинників є соціальні взаємини. Багатьма вченими цей висновок оспорювався і оскаржується, було виконано декілька експериментальних досліджень, що спростовують соціальну теорію. Проте можливо, що для Росії з її роз'єднаним в умовах відмови від минулих ідеологічних установок суспільством, з наполегливим пошуком національної ідеї соціальна модель може виявитися досить застосувати і корисною. Особливо це актуально в умовах відсутності громадянського суспільства в Росії ("наявність інститутів і соціальних груп, незалежних від держави і частково допомагають йому в його діяльності" - за визначенням М. Левіна, на яке посилається Н. Верт у своїй роботі з історії Росії [ 16]), покликаного допомагати суспільний розвиток і, зокрема, підвищенню ефективності суспільного виробництва (під яким тепер, ймовірно, потрібно розуміти всю сукупність виробників, які в Росії можуть бути віднесені до семи різних укладів виробництва).
Шейн запропонував комплексну модель, в якій спробував об'єднати частина з перерахованих вище, однак отриманий гібрид у чому втратило практичну цінність, оскільки стає незрозумілим без дорогих експериментальних досліджень, який з частин цієї комплексної теорії віддати перевагу. [17]
Дозволимо собі запропонувати деякий можливий розвиток або прикладне тлумачення ідей Шейна. У самому справі, фактично всі згадані теорії, як і теорія Шейна, стосуються різних сторін однієї і тієї ж проблеми - мотивації індивідуума до певних дій. Тут відзначимо безсумнівну зв'язок цілепокладання і мотивації, так як мотивувати "взагалі" не можна, і дії, на виконання яких мотивується даний індивідуум, завжди мають якусь мету, тобто є мета і яка з неї мотивація, яку різні теорії розглядають з різних сторін діяльності людини. Логічно припустити, що з плином часу і в залежності від зміни зовнішніх умов і внутрішніх установок кордону практичного застосування кожної з моделей будуть зміщуватися, охоплюючи щось більш вузьку, то більш широку область такого багатогранного поняття, як "мотивація". Оскільки цей процес відбувається безперервно, то можна сказати, що області, охоплені різними теоріями і характеризують мотивацію окремої особистості, знаходяться між собою в динамічній рівновазі.
Представники вітчизняної школи [18] поділяють мотиви трудової діяльності на три групи:
- Мотиви трудової діяльності;
- Мотиви вибору професії;
- Мотиви вибору місця роботи.
Серед спонукальних причин, які змушують людину займатися працею виділяють наступні:
1) спонукання громадського порядку;
2) отримання певних матеріальних благ;
3) задоволення потреби в самоактуалізації, самовираженні, самореалізації.
У загальному плані мотиви діяльності людини можна розділити на егоїстичні і альтруїстичні. Перші спрямовані на добробут індивідуума, другі - сім'ї, колективу і суспільства в цілому.
Історичні склався ще в давні часи підхід до мотивації отримав назву методу "батога і пряника". Суть цього підходу дуже точно відображає соціальну філософію, яка панувала в суспільстві впродовж багатьох століть. Усіх, кого можна змусити працювати за допомогою батога, тобто під загрозою покарання, треба мотивувати саме так. Там же, де карати небезпечно або неможливо, слід використовувати заохочення. У середніх ситуаціях слід комбінувати заохочення і покарання. [19]
При аналізі економічних систем зазвичай виходять з егоїстичних мотивів (концепції "економічної людини"). Такий підхід виправданий у більшості практичних ситуацій. Разом з тим альтруїстичні мотиви так само органічно притаманні людині, як і егоїстичні. У ході еволюції зберігалися і розвивалися ті групи людей, які забезпечували ефективну за-боту про дітей, старих, хворих і слабких.
Дослідженню альтруїстичних мотивів значну увагу приділив один з найвідоміших соціологів ХХ століття П. Сорокін. В останні роки свого життя він організував Дослідницький центр з творчого альтруїзму при Гарвардському університеті. Сорокін провів ряд фундаментальних досліджень і виявив ряд факторів і умов формування альтруїстичних мотивів. Він виділив три типи альтруїстів:
а) "природжені";
б) "вражені або набуті" (пізно проявилися) альтруїсти, чиє життя ділиться на два періоди - доальтруістіческій і альтруїстичний;
в) проміжний тип, який несе в собі риси як "природжених", так і "набутих" альтруїстів. [20]
До останнього часу співвідношенню егоїстичних і альтруїстичних мотивів у господарській діяльності приділялося дуже мало уваги. Тепер ситуація почала змінюватися.
Що стосується егоїстичних мотивів, то можна виділити дві групи таких мотивів по орієнтації на: на процес роботи; результат роботи.
У першому випадку мотиви обумовлені змістом роботи, умовами праці, характером взаємин між співробітниками, можливостями прояву і розвитку здібностей людини.
У другому випадку можуть бути три основні мотиви: значимість роботи; матеріальну винагороду; вільний час.
Зокрема, матеріально винагорода може мати різні форми. Найчастіше це грошові доходи. До даної групи мотивів відноситься також впевненість у забезпеченості роботою, доступ до дефіцитних благ, соціальна захищеність і т.д.
Як показують результати соціологічних досліджень, мотиваційна структура істотно залежить від рівня добробуту, традицій, віку та інших факторів.
Як вважає В. Магун, [21] російське населення на перше місце ставить сім'ю, а роботу розглядає як другий за важливістю сфери життя, але більш важливою, ніж друзі і дозвілля. Своєрідність Росії полягає в тому, що розрив між суб'єктивною важливістю сім'ї та роботи в нашій країні дуже помітний і є одним з найбільших у світі. Праця розглядається більшістю росіян як діяльність, основна мета якої - задоволення споживчих потреб самого працівника і його сім'ї.
У загальному випадку діяльність людей спрямована на досягнення наступних основних цілей:
1) матеріальні блага;
2) влада і слава;
3) знання і творчість;
4) духовне вдосконалення.
Цільова орієнтація індивідуальна. Вона може змінюватися за періодами життя людини і під впливом зовнішніх факторів.
Не можна забувати, що в СРСР ставлення до праці було абсолютно іншим, в корені відмінним від японського та американського. У нас роками складалися особливі трудові відносини. У нас навіть не було ринку виробника, від якого ми повинні були перейти до ринку споживача, відповідно до загальносвітовою тенденцією. Радянські виробники туалетного паперу працювали за планом, а їх продукція з магазинних полиць пропадала на півроку. Це вже не ринок виробників, які нічого нікому не диктували.
Американці, до допомоги яких ми постійно вдаємося у питаннях менеджменту, давно по іншому дивляться на трудові відносини і на принципи найманої праці. У США добре знають про неефективність найманої праці, а ми ще цього не знаємо. У всьому світі здійснені численні програми з перетворення найманих працівників у власників або в партнерів господарів підприємств. Наприклад, програма "ESOP" (Employee Stock Ownership Plan - система участі працівників у власності) у США, що здійснювалася в кінці 80-х років, охоплювала 10 тисяч компаній і 11 мільйонів чоловік.
Багато підприємців у світі давно прагнуть до того, щоб зробити своїх працівників партнерами, доходи яких утворюються і за рахунок їхньої праці, і за рахунок капіталу підприємства. Це теж приватизація, причому самий кращий. Кожен працівник може і повинен бути зацікавлений у результатах бізнесу, повинен відчувати це на власному заробіток, беручи участь у розподілі прибутку, відчуваючи себе членом колективу, який керує діяльністю підприємства. Легше встановити спільні цілі, коли всі власники мають спільний інтерес - підвищити продуктивність.
Наймана праця і низький рівень моральної мотивації мали місце у свій час у всіх країнах. В даний час багато хто зрозумів, що принципи найманої праці заважають зростанню продуктивності. Сьогодні всі знають, що відсутність мотивації персоналу знижує конкурентоспроможність підприємства.
Найманий працівник тому й цінує зарплату, що найнявся працювати за гроші. Він розглядає свою зарплату, як основний критерій своєї найманої діяльності. Результати багатьох соціологічних опитувань доводять те, що промисловість Росії сьогодні складається з найманих працівників. Згідно з результатами одного з опитувань, на питання, що їм є найпотрібнішим для особистого щастя 50,3% відповіли - гроші. На другому місці з 12,5% виявилася успішна кар'єра. На третьому місці в "рейтингу щастя" - любов з 11,1%. Охочих грошей в чотири рази більше, ніж кар'єристів. [22]
Найманий працівник подібний призовнику - обидва є "гарматним м'ясом" і мають небагато можливостей стати професіоналами, отримуючи гроші і виконуючи часто марну роботу. Наші маленькі зарплати - наслідок низької продуктивності. Значне підвищення зарплати можливо тільки при вдосконаленні організації праці, про що постійно говорять нам іноземні консультанти.
Час колективу, що складається тільки з найманих працівників, проходить. Для нього сьогодні цілей вже не знайти: цілі він буде шукати самостійно і зовсім не там де треба. Наймані працівники роблять сьогодні своє підприємство абсолютно не конкурентоспроможним, і чим далі, тим більше.
В даний час, дійсно, часто не враховують (а багато наші менеджери і підприємці, ймовірно, і не знають), що потужні мотиватори лежать в організаційній і соціально-психологічних сферах, до них відносяться: характер і зміст праці, рівень самоврядування, трудова мораль і морально-психологічний клімат, неформальні стосунки, стиль управління. Це переконливо доводить практика управління на сучасних підприємствах.
1.4. Методологія та практика побудови систем
стимулювання і формування мотивації персоналу
Про методологію побудови систем стимулювання і формування мотивації персоналу написано досить багато. На що хотілося б звернути увагу насамперед. У першу чергу на те, що російські керівники намагаються вибудовувати власні моделі оцінки, стимулювання і мотивації, виходячи з конкретних умов діяльності. Наведемо приклад.
У групі компаній "Російська корона" низовий персонал процедуру атестації проходить щомісяця. Організація, чия робота побудована на залучення та обслуговування клієнтів, продажу послуг, просто не може собі дозволити оцінювати такий персонал раз на півроку або на рік, інакше буде втрачено контроль за їхньою роботою. [23]
Найбільш загальними критеріями оцінки нижчого персоналу є наступні показники трудової поведінки працівника:
Відповідно до чинного законодавства (Указ Президента Російської Федерації "Про затвердження Положення про проведення атестації федерального державного службовця" від 9 березня 1996 р. № 353) державний службовець не може піддаватися атестації частіше одного разу на 2 роки і рідше одного разу на 4 роки. Думаю, зайве в цьому випадку говорити про виховної та мотиваційної функції атестації. Вони зведені до нуля термінами і формою її проведення. Втім, на державній службі атестація все-таки відіграє певну роль, але це вже тема для іншого дослідження.
Але найцікавіше полягає в тому, що якщо атестація не є обов'язковою згідно з федеральним законом або іншим нормативно-правовим актом, але її проведення передбачено локальним нормативним актом організації, то вона повинна здійснюватися за загальними правилами, які були встановлені ще актами колишнього СРСР (наприклад , Положенням про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв'язку, затвердженого постановою ДКНТ СРСР і Держкомпраці СРСР від 5 жовтня 1973 р. № 470/267). А це означає, що і комерційні організації, нормативно закріплюючи у себе процедуру атестації, повинні піклуватися про її відповідність "принципам розвиненого соціалізму". Думаю, що і тут подальші коментарі будуть недоречні. Очевидно, що система державної служби потребує серйозного удосконалення, в тому числі і з точки зору формування нової моделі оцінки державних службовців.
У компанії "Російська корона" атестуються страхові агенти всіх категорій (за винятком головних спеціалістів), менеджери із залучення клієнтів на обслуговування і менеджери з обслуговування клієнтів. Цю категорію співробітників оцінюють один раз на місяць. Для організації, чия робота побудована на залучення та обслуговування клієнтів, продажу послуг така циклічність оцінки є, ймовірно, оптимальною.
На атестаційну комісію запрошується група співробітників одного напрямку діяльності на чолі зі своїм безпосереднім керівником. І велике журі на основі наданих даних оцінює в присутності всієї цієї групи результати кожного її співробітника. Стараються, щоб кожен топ-менеджер побував хоча б на одній атестації на місяць, в якості "почесного голови", особливо якщо знають, що курируване їм напрямок спіткала в звітному місяці невдача. А в основному в комісію входять керівники від начальника відділу і вище, а так само найстаріші працівники компанії; просто співробітники, які користуються повагою, співробітники-стажисти, що складаються в кадровому резерві; секретар комісії - співробітник відділу персоналу, який займається аттестуемой напрямок. Комісія не постійно діюча, її члени міняються раз на квартал, тому що комісія працює 1 раз на тиждень фактично цілий робочий день. Кількість членів комісії - 3-5 осіб. Число співробітників напрямку не перевищує 20 осіб; на місяць піддаються атестації не більше 200 людей - це максимальне число низового персоналу зазначеної категорії.
Відбувається детальна оцінка слабких і сильних сторін, ступеня реалізації потенціалу кожного співробітника, конкретних результатів його діяльності. Виявляються кращий співробітник напрямки, який тут же негайно преміюється, і гірший співробітник, якому належить весь наступний місяць працювати під наглядом персонального куратора (він і представить до наступної атестації свої пропозиції щодо подальшого використання цього працівника).
Атестаційна комісія також виділяє групи співробітників, що працюють стабільно з результатами, які працюють стабільно стійко і які працюють із змінним успіхом. До працюючим "стабільно з результатами" стосуються не тільки співробітники, перевиконувати план, а й ті, хто творчо підходить до його реалізації. У залежності від приналежності до однієї з груп, співробітник отримує щомісячно ранжируваний дохід і користується відповідними привілеями.
Результати оцінки праці і побажання атестаційної комісії до кожного співробітника публікуються з внутрішніх комунікацій і доступні будь-якому працівникові організації.
Таким чином, атестація в цьому випадку виступає не лише як один з елементів оцінки діяльності персоналу, але і як один із елементів мотивації і стимулювання праці. У такому варіанті вона не носить формальний характер. На початку процедури кожен співробітник зазначеної категорії персоналу звітує за виконання місячного плану роботи, його звіт доповнюється коментарями лінійного керівника. Аттестуемому дається можливість не тільки почути безапеляційний вирок журі, а й дізнатися професійну оцінку своєї роботи авторитетними людьми організації, що входять в атестаційну комісію, самому взяти участь у власною оцінкою, апелювати до вищого керівництва організації при незгоді з підсумковими висновками.
Присутність на атестації колег і доступність інформації про результати атестації виступають як потужні чинники мотивації до результативного праці. Природно, що при такій відкритості повинні бути дотримані принципи об'єктивності та коректності. Не можуть однаково суворо засуджується, наприклад, співробітник, який не виконав план через брак досвіду, і співробітник, що використав робочий час в особистих інтересах. Виявлення гіршого співробітника не повинен стати самоціллю цього процесу. Але якщо він все-таки є, то треба йому допомагати. І тут чималу роль відіграє персональний куратор, який весь наступний місяць не тільки контролює роботу цього співробітника, але і допомагає побудувати її оптимальним чином для виконання індивідуального плану. Персональний куратор за додаткове навантаження отримує індивідуальну надбавку до щомісячного доходу. Ця надбавка має нижню і верхню межі і визначається за результатами місячної роботи курує співробітника.
Оцінка персоналу повинна бути публічною. Оскільки в цьому випадку виграють не тільки сумлінні працівники, але і весь колектив організації, якому стають видні успіхи та недоліки в роботі, динаміка розвитку організації, неформальний підхід до справи, зацікавленість керівників усіх рівнів. І публічне визначення місячного винагороди показує співробітникам зацікавленість керівництва організації у дотриманні принципу "кожному - по праці", виключає настільки розповсюджені в будь-яких структурах пересуди з приводу "улюбленців" і "обділених".
Сьогодні багато вітчизняних компаній розробляють серйозні комплексні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, тому що не враховують особливості окремих співробітників. Мотивувати людину, яка цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик так само недоцільно, як і мотивувати активного підприємливого людини надбавкою до зарплати за вислугу років.
Ясно, що будь-які системи, у тому числі і система мотивації, розробляються і впроваджуються в руслі загальної стратегії організації. Слід пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації в цілому і окремих співробітників.
Фахівці вважають [24] - система мотивації повинна коректуватися і доводитися до відома кожного співробітника. Від цього залежить, стане пропонована система мотивуючим чи демотивуючим чинником.
Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво і т.п.) Аналогічно (від протилежного) ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивує.
Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних співробітників, треба або коректувати систему, або змінювати співробітників. Спроби нав'язування мотивів "зверху" без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.
У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації.
Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.
Підтримуючі фактори:
· Гроші;
· Умови;
· Інструменти для роботи;
· Безпека;
· Надійність.
Мотивуючі чинники:
· Визнання;
· Зростання;
· Досягнення;
· Відповідальність і повноваження.
Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо присутні тільки мотивуючі фактори - співробітник любить роботу, але не може собі її дозволити. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.
Коли мова йде про мотивацію, ми повинні чесно зізнатися собі, що в компанії, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньоринкової для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує розумну, тобто в компанії, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивувальний факторів.
Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, має сенс спочатку усунути демотивирующее фактори, можливо присутні в даній організації.
В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики під назвою "проблемне поле" - SWOT-аналіз, інтерв'ю, "слабкі сигнали", інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, врахування настроїв і думок топ-і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.
На думку фахівців, [25] спираючись на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна отримати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи та ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може здаватися дрібницею) часом є тим єдиним ключем, яким "відкривається" та чи інша мотиваційна "двері". Крім того, далеко не всі виявлені больові точки (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.
Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. Ось, наприклад, перелік першочергових проблем, вирішення яких, на думку керівника компанії, що надає послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.
Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко кажучи, інакше, ніж вищезгаданий директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених [26], будівництва ефективної стимулюючої схеми заважають: відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенцій керівників підрозділів і топ-менеджерів; необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти "перестрибування" працівників через голову керівника підрозділу; неможливість впливати на співробітників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації); відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення співробітників; наявність у складі підлеглих "членів родини" власників бізнесу; недостатність ресурсів для виконання поставлених завдань; низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.
Робота з удосконалення системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, то хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, в тій чи іншій мірі хвилюють всіх співробітників багатьох компаній.
· Необгрунтована розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу співробітників;
· Зрівнялівка в оплаті праці при різних ефективності і ставленні до справи;
· Несправедливість винагороди за різний працю і різний внесок;
· Відсутність гнучкості в оплаті праці;
· Завищені оклади "особливо наближених" співробітників;
· Оплата не за кінцевим результатом;
· Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваної нею прибутком;
· Низький в порівнянні із спорідненими компаніями рівень оплати праці;
· Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;
· Односторонній порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;
· Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;
· Відсутність критеріїв оцінки діяльності співробітників;
· Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;
· Девальвація премій, які найчастіше стають частиною окладу;
· Протидія з боку профспілки впровадженню більш прогресивних систем оплати і стимулювання праці;
· Менталітет персоналу, що вийшов з радянської системи;
· Небажання ряду співробітників підвищувати рівень професіоналізму та ефективності (навіть при наявності можливості вчитися);
· Демотивувальний стиль керівництва (неписьменні рішення і типові помилки в питаннях мотивації, приниження працівників і т.д.).
Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Припустимо чи в цій ситуації універсальний підхід до вирішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.
На наш погляд, проблема бачиться ще й у тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на російські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але і в країнах з розвиненими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість.
Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, які його використовують.
У країнах з розвиненими ринковими системами ці орієнтири можна сформулювати у вигляді двох основних положень. По-перше, управління персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері управління персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.
Але Росія тільки що відійшла в певному сенсі від трудової ідеології, у якій працівник (трудящий) декларувався як головна суспільна цінність і хазяїн свого підприємства, а в самому трудовому процесі домінували принципи колективізму і культивувалася його духовна значимість. У радянській промисловості ведучою одиницею організації трудового процесу була бригада, а не окремий працівник.
А сьогодні російський менеджмент стикається зі спокусою перенести на російський грунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що напрями змін, що відбуваються відображають два історичних етапи суспільного розвитку. У Росії відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, які відбуваються на Заході. Необхідно їх пояснення, переклад з мови, що відображає цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей.
Труднощі такого "перекладу", на наш погляд, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.
Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструмент організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в російській і західній фірмах - різні. Це видно, якщо проаналізувати досвід успішних російських фірм.
У результаті опитування журналом "Експерт" та консультаційної фірмою "Альт" керівників найбільш успішно функціонуючих підприємств Санкт-Петербурга з'ясувалося, що початок успіху цих підприємств було покладено наведенням елементарного порядку і трудової дисципліни. [27]
АТ "Хлібний дім" (директор В. Федоренко)
Робочі після закінчення зміни пішли, кинувши аварійну піч. На другий день на зборах заявили: "Не подобається - ми звільнили". Директор відповів: "Звільняйтеся!" Безвідповідальність була подолана, і дисципліна встановлена.
Завод турбінних лопаток (директор В. Чернишов)
Директор зробив рішучі дії з припинення брехні, перш за все на рівні середньої ланки управління.
АТ "Російські самоцвіти" (директор А. Гориня)
Були реконструйовані й оснащені сучасним імпортним обладнанням туалети. Дуже скоро люди перестали "відгвинчувати блискучі деталі" і красти туалетний папір.
Наведені приклади показують, що закінчується час безвладдя. У новій ситуації персонал протистоїть директору. У цьому протистоянні заявлена ​​позиція директора. І якщо ця позиція об'єктивно правильна, а директор має відповідні повноваження, то вона приймається персоналом.
Наведення елементарного порядку - це культурна база для успішного функціонування російських фірм у сучасних умовах.
Що ж далі, які шляхи можливі у формуванні організаційної культури в контексті західного досвіду?
Стосовно до соціальної внутрішньофірмової середовищі і до стимулювання праці бюрократична вертикаль виконує функцію придушення соціальних відмінностей, підпорядкування цілей різних груп однієї спільної мети. Відповідно з цим визначенням функції бюрократії організаційну культуру цілком виправдано інтерпретувати як ідеологізованою. За допомогою терміна "ідеологія" найбільш повно і звично для нас виражаються дві закріплені за ним особливості: по-перше, похідний, надбудовних характер ідей і цінностей, по-друге, репресивний характер цих ідей і цінностей.
Сучасна внутрішньоорганізаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, які виникають у ході співробітництва і які, в свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньофірмових цінностей, яка аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на виконувати свою функцію.
Новий характер трудових відносин ясно виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом набуває тотального характеру, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенесення досвіду цієї роботи на російський грунт повинен відбуватися з обережністю. Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного насильства.
Символічне насильство слід розуміти як функцію влади, що припускає її несвідоме прийняття за допомогою системи значень і ієрархії цінностей, які купують "само собою зрозумілий" характер. [28]
Визначимо основні, на наш погляд, стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:
- Будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;
- Людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їх дії були для когось конкретно важливі;
- Кожен на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;
- Будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, що повинне бути пов'язане з ім'ям свого творця;
- Важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;
- Кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;
- У досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;
- Хороші працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;
- Співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;
- Будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їхній особистій участі, з опорою на їхні знання і досвід, з урахуванням їх позиції;
- Самоконтроль: повинен супроводжувати будь-які дії працівника;
- Співробітникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;
- Завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати зі співробітників все, на що вони здатні;
- Співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати та якість їхньої професійної діяльності;
- Кожен працівник по можливості повинен бути сам собі шефом.

Глава 2.Аналіз системи мотивації та стимулювання персоналу
на підприємстві АТ "Петро-Холод" (м.Санкт-Петербург)
3.1.Краткая характеристика підприємства
      АТ "Петро-Холод" створено в 1993 р. і сьогодні є великим багатопрофільним підприємством з широким спектром вироблених товарів, крупний виробник морозива, має розгалужену мережу магазинів і кафе. Підприємство також займається виробництвом хлібобулочних, ковбасних, кондитерських виробів, молочної продукції, переробкою та реалізацією риботоварів, виробництвом сухого льоду.
Основне завдання АТ "Петро-Холод" - це забезпечення жителів Санкт-Петербурга і Ленінградської області високоякісними продуктами харчування.
Для досягнення поставлених цілей АТ "Петро-Холод" виділило пріоритетні прибуткові напрямки розвитку:
- Впровадження нових технологічних ліній з виробництва морозива;
- Розвиток роздрібної торгівлі продовольчими товарами, що придбані без посередників;
- Скорочення непродуктивних витрат;
- Структурну і технологічну реорганізацію підприємства;
- Освоєння нових виробництв, розширення асортименту, поліпшення якості виробленої продукції;
- Утримання рівня цін на досить низькому рівні.
Необхідною умовою для успішної роботи в ринкових умовах стало освоєння АТ "Холод" сучасних маркетингових технологій, проведення структурних і організаційно-кадрових заходів для забезпечення гнучкого реагування досить великого виробництва на кон'юнктурні зміни на ринку морозива.
Підприємством накопичено винятковий досвід роботи в ринковій економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєні сучасні технології управління, забезпечена практично повна відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність при прийнятті управлінських рішень.
Наведені результати в частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуті комплексом жорстких заходів до керівників, фахівців і персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм, має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
Позитивні результати АТ "Петро-Холод" досягнуті в умовах, коли переважна більшість виробників морозива та інших підприємств у даному секторі ринку практично простоювали або зазнавали серйозні фінансові труднощі.
Керівництво підприємства приділяє увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються в питанні чистоти і порядку в цілому на підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих і торгових приміщеннях.
АТ "Петро-Холод" приступило до розробки та ведення системи якості на основі міжнародних стандартів "Управління якістю продукції" ІСО 9000, що забезпечує контроль якості на всіх етапах діяльності підприємства.
З цією метою на підприємство створена робоча група фахівців під керівництвом начальника відділу планування та прогнозування. Щомісяця проводяться засідання комісії, де обговорюються і намічаються плани заходів з розробки і створення систем якості. Інформацію про політику і плани підприємства в області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які проводяться в цехах.
Щомісяця головним інженером підприємства проводиться "День якості", на якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції та праці, де присутні і беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поряд з цим приділяється особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром на підвищення якості продукції та зниження її ціни, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління якістю.
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена ​​потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена ​​оргтехніка.
З метою забезпечення ефективності реалізації політики і планів підприємства щодо поліпшення якості продукції на комбінаті проводиться цілеспрямована робота з удосконалення структури управління виробництвом і збутом продукції. Відповідно до затверджених генеральним директором "Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на АТ" Петро-Холод "створена маркетингова служба, в обов'язки якої входить збут продукції. Керівництво акціонерного товариства активно бере участь у роботі зі споживачами за допомогою особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інших організацій. АТ "Петро-Холод" бере участь в різних семінарах, конференціях, сприяє розвитку цієї організації. Фахівці АТ "Петро-Холод" є членами товариства "Захисту прав споживачів", беруть активну участь у розробці вимог безпеки продукції, у проведенні експертизи якості продукції та дотримання правил торгівлі.
Довгострокові плани розробляються на основі прогнозу розвитку холодильної промисловості Росії, СНД, Європи, Америки.
Щорічним бізнес-планом підприємства визначається порядок, послідовність, терміни і витрати на виконання взаємопов'язаних дій, намічених на досягнення бажаного кінцевого результату за наступними показниками:
• обсяг виробництва в натуральному вираженні;
• реалізація продукції;
• економічні показники;
• якість продукції;
• розширення ринків збуту.
Так мети і завдання бізнес-плану на 2000-2005 р.р. визначені виходячи з принципу "ХХ1 століття - вища якість". Планування груп товарів здійснюється на основі аналізу якісних характеристик конкурентів, обсягів їх випуску, вартості і т.д., грунтуючись на інформації про їхні технічні досягнення. У бізнес-плані поставлені цілі щодо істотного скорочення шлюбу.
На АТ "Холод" налагоджено зворотній зв'язок з покупцями продукції у вигляді тестів:
- "Тест для роздрібних продавців продукції, що випускається АТ" Петро-Холод ";
- "Тест для оптовиків продукції, що випускається АТ" Петро-Холод ";
- "Споживчий тест покупців морозива АТ" Петро-Холод ".
Подібна інформація допомагає визначити характер і обсяг проблем, пов'язаних з продукцією, своєчасно приймати управлінські рішення.
На АТ "Холод" запроваджена єдина інформаційна мережа надходження, збору та обробки інформації. На базі фізичної мережі FAST ETHERNET 100 Мбіт / сек функціонують мережі NOVELL 4.11. і WINDOWS NT 4.0. Обробка даних і документообіг будується на базі прикладного програмного забезпечення MICROSOFT OFFICE - 97.
АТ "ХОЛОД" має в своєму розпорядженні унікальною підбіркою літератури і рецептур з виробництва морозива.
Впровадження єдиної інформаційної мережі надходження, збору та обробки інформація дозволяє проводити обробку інформації в системі (вхід-процес-вихід) дозволяє відділу планування прогнозування і фінансового аналізу проводити щоденний оперативний аналіз надходження ресурсів, їх переробки, виходу готової продукції. Своєчасне інформаційне забезпечення керівників 1 і 2 рангу, дає можливість оперативного прийняття рішень - найважливішого показника якості роботи АТ "Петро-Холод".
Використання інформації мережі ІНТЕРНЕТ дозволяє аналізувати рівень цін на все основне види закуповуються сировини і матеріалів, а також набувати технічну документацію про новітні розробки рецептур і добавок при виробництві продукції АТ "Петро-Холод".

Рис.2.3 Динаміка платежів до бюджетів і позабюджетних фондів
в 1994 - 1999 рр..
АТ "Петро-Холод" у жовтні 2002 року отримало в Парижі міжнародний приз, заснований видавничою групою Едіторіал Офіс, "Продукти харчування й напої", як найбільш динамічно розвивається підприємству.
3.2.Оценка системи мотивації та стимулювання персоналу
на підприємстві
На підприємстві працює понад 900 осіб. Згідно з даними, наведеним нижче (Рис.2.4), чисельність працівників на підприємстві за останні 8 років неухильно росте, що в першу чергу пояснюється постійним зростанням обсягів виробництва і продажів, що випускається.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Рис.2.4 Зростання чисельності персоналу
Ефективне використання потенціалу працівників включає:
- Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
- Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Всього на підприємстві працює 939 осіб, у тому числі службовців 120, зайнятих виробництвом заявленої продукції 276 працівників.
Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:
- Проведення активної кадрової політики,
- Забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- Розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
- Тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з кадрів. За останній час на підприємстві повністю сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що мають багатий професійний і практичний досвід. Всі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвинене на підприємстві планування кар'єри та інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.
На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду.
Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 80%.
Стратегія управління персоналом на АТ "Петро-Холод" відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
На охорону праці та створення більш сприятливих умов праці АТ "Петро-Холод" щорічно направляє більше 500 тисяч рублів.
Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу, надається матеріальна допомога, видаються позики на будівництво і придбання житла.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:
• виробничо-технічні курси;
• курси цільового призначення;
• навчання робітників другим і суміжним професіям;
• економічне навчання.
У ВАТ "Петро-Холод" щорічно укладається колективний договір, в якому відображаються підвищення ефективності виробництва та напрями використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці та заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування та відпочинку працівників.
Одноразова допомога виплачується:
• у зв'язку з відходом на пенсію;
• працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;
• пенсіонерам, які досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.
Крім того, виробляються наступні виплати:
• оплата ритуальних послуг;
• жінкам при народженні дитини;
• у разі смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;
• малозабезпеченим та багатодітним сім'ям і д.р.
Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.
Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою. Так, наприклад, у 2002 році створено відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого складає 27 років. Робота цього відділу, безумовно, знаходиться під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.
Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.
Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві "практична відсутність виробничих скарга дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, що надаються організацією своїм співробітникам.
При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити я скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.
Таким чином, здійснюючи продуману стратегію в питаннях управління персоналом, АТ "Петро-Холод" успішно працює і добивається добрих результатів продуктивності праці.
3.3.Виводи та пропозиції щодо формування системи стимулювання і
мотивації персоналу підприємства
Підводячи підсумок нашим міркуванням і практичного аналізу системи стимулювання та мотивації персоналу підприємства, можна зробити наступні концептуальні висновки.
1.Стімули є інструментами, що викликають дію певних мотивів. В якості стимулів виступають якісь предмети, дії інших людей, носії зобов'язань і можливостей, все те, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії, або того, що він хотів би придбати в результаті певних дій.
2.Реакція на різні стимули неоднакова у різних людей. Звідси стимули не мають абсолютного значення, якщо люди не здатні реагувати на них. Так, в умовах сильної інфляції заробітна плата, гроші багато в чому втрачають роль стимулів і вже обмежено використовуються в рамках управління людьми.
3.Використання різноманітних стимулів для мотивування людей і надає процес стимулювання, який має найрізноманітніші форми. Однією з найпоширеніших є матеріальне стимулювання. Роль останнього в обстановці ринку особливо значна. Тут важливо правильно оцінювати ситуацію, в рамках якої матеріальне стимулювання реалізується, намагатися не перебільшувати його можливості, враховуючи, що людина характерний дуже складною системою потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
4.Стімулірованіе в принципі відрізняється від мотивування. Різниця полягає в тому, що стимулювання виступає засобом, за допомогою якого можна здійснювати мотивування. Чим вище рівень розвитку людських відносин в організації, тим рідше як інструменту управління людьми використовується стимулювання. Виховання, навчання як методи мотивування людей обумовлюють становище, коли члени організації виявляють зацікавлена ​​участь у справах організації, здійснюють необхідні дії, не чекаючи або навіть не отримуючи ніякого стимулюючого впливу.
5.Мотівація має великий вплив на виконання людиною своєї роботи, своїх виробничих обов'язків. Разом з тим між мотивацією і кінцевим результатом трудової діяльності не є прямій залежності. Іноді людина, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, має результати гірші, ніж людина менш або навіть слабко вмотивований. Відсутність безпосереднього зв'язку між мотивацією і кінцевим результатом праці обумовлено тим, що на останні впливає багато інших факторів, зокрема, кваліфікація та здібності працівника, правильне розуміння ним виконуваного завдання, вплив на процес роботи з боку оточення і т. д.
6.Разрив між мотивацією і кінцевими результатами праці - серйозна управлінська проблема: як же оцінювати результати роботи кожного працівника і як його заохочувати? Якщо винагороджувати тільки за результатами праці, то можна демотивувати працівника, який отримав низький результат, але старається і заторачівавшего великі зусилля. Якщо ж стимулювати працівника в прямій залежності від мотивації, без урахування реальних результатів його праці, то реально зниження результатів роботи менше мотивованих, але продуктивних трудівників. Як правило, рішення подібної проблеми носить ситуаційний характер. Менеджер повинен усвідомлювати, що в очолюваному ним колективі дана проблема може мати місце і її рішення аж ніяк не є очевидним.
Незважаючи на загалом позитивний досвід побудови системи мотивації і стимулювання праці на нашому підприємстві, слід зазначити, що тут практично відсутні дослідження мотиваційної структури співробітників. На наш погляд, в сучасних умовах ігнорування моніторингу мотиваторів праці неприпустимо, оскільки рано чи пізно існуюча система може дати збій. У зв'язку з цим ми вважаємо за доцільне запропонувати кадровій службі АТ "Петро-Холод" таку форму виявлення структури мотиваційної діяльності співробітників як Анкета (Додаток 1). Аналіз результатів, отриманих в ході опитування дозволить скорегувати систему стимулювання та мотивації на підприємстві, зробити її більш життєздатною і адекватної мотиваційним очікуванням персоналу.
Крім того, хотілося б звернути увагу на ту обставину, що побудова ефективної системи стимулювання персоналу повинна будуватися на певних принципах. Досвід АТ "Петро-Холод" це переконливо доводить. Перерахуємо ці принципи:
- Комплексність;
- Системність;
- Регламентація;
- Спеціалізація;
- Стабільність;
- Цілеспрямоване творчість.
Зупинимося на сутності цих принципів.
Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.
Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.
З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.
Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.
Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.
Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.
Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.
Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.
Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.
Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.
Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.
Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.
Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль за їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю за їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.
Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання:
1) визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;
2) забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;
3) розподіл робіт та операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;
4) встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.
Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.
З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:
1) визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;
2) визначення кількісної оцінки по кожному з показників;
3) створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.
Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві.
Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.
П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.
Шостий принцип - цілеспрямоване творчість. Тут необхідно сказати про те, що система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.
На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозицію, висунуту ним, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити.
При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складним працею, між працівниками різних кваліфікацій.
При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватися принципу гнучкості системи. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцю, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвідом і професійними знаннями, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі і від результатів роботи підприємства в цілому .
Справедлива оплата керівників, фахівців і службовців також повинна бути заснована на тих же принципах, але з застосуванням специфічних для цих категорій працівників показників, які враховують складність вирішуваних завдань, рівень відповідальності, число підлеглих і ін
Саме з застосуванням гнучких систем оплати праці, з використанням обгрунтованої оцінки робочого місця та посадових обов'язків і подальшою участю працівників у прибутках і колективних премії за зниження частки витрат на оплату праці в собівартості продукції може бути подолано негативне ставлення персоналу організації до існуючої системи оплати їх праці та розміром цієї оплати.
Результатом дії системи стимулювання на підприємстві має бути підвищення ефективності діяльності підприємства, чого можна домогтися, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного працівника підприємства. При цьому підприємцю потрібно керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень у персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особисті успіхи, а й в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників.
Тому застосовуються як матеріальні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, різні системи участі в прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні стимули, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, шляхом застосування вільного графіка роботи, соціальні пільги для співробітників.
Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до досягаються результатами, визначати систему оцінки, період та строки виплат винагороди.
Будь-які види стимулювання повинні бути цільовими і голосними, тому що чекати від співробітників покращення ефективності та якості виконуваної роботи можна тільки тоді, коли вони знають, що їхня праця оплачується справедливо.
Система стимулювання повинна відповідати принципу: оплата повинна відповідати праці.
Говорячи про систему стимулювання найманих працівників, необхідно виділити основні вимоги до неї. До таких можна віднести:
1) ясність і конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну плату та додаткові виплати;
2) чітке виклад трудових обов'язків працівника;
3) створення системи об'єктивної оцінки працівників і виключення суб'єктивності в оцінці;
4) залежність розміру заробітної плати від складності і відповідальності роботи;
5) можливість необмеженого зростання заробітної плати зі зростанням індивідуальних результатів працівника;
6) облік в оплаті праці рівня значимості тих чи інших робіт для підприємства;
7) рівна оплата працівників з однаковою складністю і відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства (відноситься до базової оплати без урахування додаткових виплат за результатами).
Таким чином, при створенні системи стимулювання необхідно враховувати весь комплекс питань, включаючи і державне регулювання розміру оплати праці.

Висновок
Теоретичний та практичний аналіз проблеми стимулювання персоналу на підприємствах показав, що непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі негативні результати, як плинність кадрів, низька продуктивність праці, підвищена конфліктність у колективі і т.п. Керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає в цілому.
У даній роботі ми виділили такі найважливіші стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:
- Будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно пропрацювали, причому, насамперед тими, хто вимагає дій від інших;
- Людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їх дії були для когось конкретно важливі;
- Кожен на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;
- Будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, що повинне бути пов'язане з ім'ям свого творця;
- Важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;
- Кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;
- У досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;
- Хороші працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;
- Співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;
- Будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їхній особистій участі, з опорою на їхні знання і досвід, з урахуванням їх позиції;
- Самоконтроль: повинен супроводжувати будь-які дії працівника;
- Співробітникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;
- Завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати зі співробітників все, на що вони здатні;
- Співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати та якість їхньої професійної діяльності;
- Кожен працівник по можливості повинен бути сам собі шефом.
Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
Аналіз також показав, що кожне підприємство повинно самостійно розробляти систему стимулювання і мотивації персоналу, яка б відповідала саме її цілям і завданням. Незважаючи на велику кількість різних теорій, сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.
У даній роботі проаналізовано досвід організації системи стимулювання та мотивації персоналу у ВАТ "Петро-Холод". Підприємство успішно розвивається, роблячи ставку на ефективне управління персоналом. Мотивація праці здійснюється по всьому спектру потреб працівників. У жовтні 2002 року АТ "Петро-Холод" отримало в Парижі міжнародний приз, заснований видавничою групою Едіторіал Офіс, "Продукти харчування й напої", як найбільш динамічно розвивається.
На підприємстві трудиться 939 осіб. Чисельність працівників на підприємстві за останні 8 років неухильно зростає, практично немає плинності кадрів.
Це дозволяє зробити висновок про те, що ефективна мотивація і стимулювання праці дозволяють одержати ефект не тільки в країнах, благополучних в економічному відношенні. Орієнтація на людський фактор дає переконливі результати й в умовах перехідної економіки.
Разом з тим, слід мати на увазі, що в будь-якому випадку ефективна система стимулювання персоналу підприємства повинна відповідати таким принципам, як:
- Комплексність;
- Системність;
- Регламентація;
- Спеціалізація;
- Стабільність;
- Цілеспрямоване творчість.
Дотримуючись цих принципів керівництво практично будь-якого підприємства в силах сформувати ефективну систему стимулювання праці своїх співробітників.
Список літератури
1. Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем-Персонал.-2002 .- № 5.
2. Божович Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / За ред. Д.І.Фельдштейна.-М.: Міжн. Пед академія, 1995.
3. Борисова О. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників (За матеріалами конференції "Управління підприємством: система мотивації персоналу") / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 2.
4. Брентано Л. Досвід теорії потребностей.-Казань, 1921.
5. Верт Н. Історія Росії. 1900-1991 г.-м., 2000.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств .- М.: Фінанси і статистика, 1998.
7. Дафт Р. Менеджмент .- СПб.: Пітер, 2002.
8. Заславський І. До характеристики праці сучасної Росії. Нарис соціально-трудової політики. / / Експерт .- 1997 .- № 10.
9. Ільїн Є.П. Мотивація і мотіви.-СПб.: Пітер, 2002.
10. Ковальов В.І. Мотиви поведінки і деятельности.-М., 1988.
11. Леонтьєв Д.А. Життєвий світ людини і проблема потреб / / Психологічний журнал.-1992 .- № 2.
12. Лоренц К. Агресія .- М., 1994.
13. Магун В.С. Потреби і психологія соціальної діяльності лічності.-Л., 1983.
14. Магун В. Трудові цінності російського населення / / Питання економіки.-1995 .- № 1.
15. Маслоу А. Мотивація і особистість .- СПБ.: Євразія, 1999.
16. Мотивація персоналу. / / Питання економіки, - 1996, - № 2. стор.76-91.
17. Овсянко Д. В. Основи менеджменту. Учеб.пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.
18. Оучи У. Г. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, - 1993.
19. Платонов К.К. Структура і розвиток лічності.-М.: Наука, 1986.
20. Псіхологія.Учебнік для економічних вузів / За заг. ред.В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002.
21. Сорокін П. Голод та ідеологія суспільства. Квінтесенція .- М., 1990.
22. Феблес М. Теорії мотивації у зарубіжній та радянської псіхологіі.Автореф. дисс ..- М., 1977.
23. Фромм Е. Втеча від свободи.-М., 1998.
24. Хекхаузен Х. Мотивація і діяльність. М., 1986.
25. Цвєтаєв В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 3 (10).
26. Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.
27. Якобсон П.М. Психологічні проблеми мотивації поведінки человека.-М., 1969.
Додаток 1
АНКЕТА
Просимо Вас відповісти на ряд питань, що стосуються Вашої роботи. Зіставлення Ваших відповідей з думками інших співробітників дозволить зробити правильні висновки про організацію Вашої праці та її оплати. Але це, звичайно, залежить від щирості, точності і повноти Ваших відповідей. Ми просимо мати на увазі, що думка кожного окремої людини не буде оголошено.
Ваші можливі відповіді в більшості випадків надруковані в анкеті. Потрібно виділити ті пункти, які висловлюють Вашу думку. Якщо відповідь не надрукований або якщо жоден з надрукованих відповідей Вас не влаштовує, напишіть відповідь самі. Перш ніж відповідати на питання, уважно прочитайте всі варіанти можливих відповідей.
1. Визначте, будь ласка, якою мірою Вас задовольняють різні сторони Вашої роботи (відповідний квадрат закресліть хрестом).

PRIVATEВ Наскільки Ви задоволені	Удовлет- Ворен	Скоріше задоволений, ніж не задоволений	Важко відповісти	Скоріше не задоволений, ніж задоволений	Не задоволений
	1	2	3	4	5
1. Розмір заробітку
2. Режим роботи
3. Різноманітність роботи
4. Необхідність вирішення нових проблем
5. Самостійність у роботі
6. Відповідність роботи особистим здібностям
7. Можливість посадового просування
8. Санітарно-гігієнічні умови
9. Рівень організації праці
10. Відносини з колегами
11. Відносини з безпосереднім керівником
12. Рівень технічної оснащеності
13. Можливості вирішення житлово-побутових проблем

2. Наступне питання побудований за допомогою лінійної шкали. Відзначте, будь ласка, за шкалою в якій мірі Ви задоволені своєю працею (у відсотках). Для цього необхідно обвести відповідну цифру гуртком.

PRIVATEРаботой зовсім не задоволений	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Роботою повністю задоволений
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

3. Які Ваші плани на найближчі 1-2 роки (відповідь підкреслити)?
· Продовжувати працювати на колишній посаді;
· Перейти на наступну посаду;
· Перейти працювати в інший структурний підрозділ;
· Перейти працювати в іншу організацію без зміни спеціальності;
· Перейти працювати в іншу організацію зі зміною спеціальності;
· Що ще (напишіть).
4. В якій мірі і як діють на Вашу трудову активність такі чинники (закресліть необхідний квадрат)?

PRIVATE	Зовсім не Діє	Діє незначно		Діє істотно		Діє дуже істотно
		Знижує	Підвищує	Знижує	Підвищує	Знижує	Підвищує
1. Матеріальне стимулювання
2. Моральне стимулювання
З. Заходи адміністративного впливу
4. Трудовий настрій колективу
5. Економічні нововведення в компанії
6. Загальна соціально-економічна ситуація в країні
7.Боязнь втратити роботу
8.Елементи змагальності

5. Чи вважаєте Ви, що економічні нововведення сприяють підвищенню ефективності роботи підрозділу (підкресліть)?
· Так
· Немає
· Важко відповісти.
6. Примушує Вас склалася соціально-економічна ситуація в країні шукати додаткові джерела доходу (підкресліть)?
· Так
· Немає
· Важко відповісти
7. Виберіть, будь ласка, з перерахованих нижче характеристик роботи 5 найбільш важливих для Вас. Навпаки найважливішою для Вас характеристики поставте цифру 1, менш важливою 2, потім 3, 4, 5.

PRIVATEХарактерістіка роботи	Бал
1. Забезпеченість оргтехнікою
2. Можливість професійного росту
3. Можливість посадового просування
4. Різноманітність роботи
5. Складність роботи
6. Висока заробітна плата
7. Самостійність у виконанні робіт
8. Престиж професії
9. Сприятливі умови праці
10. Низька напруженість праці
11. Сприятливий психологічний клімат
12. Можливість спілкування в процесі роботи
13. Можливість поліпшити свої житлово-побутові умови
14. Участь в управлінні компанією

8. Оцініть, будь ласка, за допомогою лінійної школи рівень Вашої трудової активності в% (обведіть відповідну цифру).

PRIVATEКрайне низький рівень трудової активності та самовіддачі	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Високий рівень трудової активності та самовіддачі
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

9. Напишіть, будь ласка, що могло б сприяти підвищенню Вашої трудової активности___________________________________________________
10. Чи відчуваєте Ви занепокоєння, пов'язане з перспективою втратити роботу (підкресліть)?
· Так
· Немає
· Важко відповісти.
11. Ваша посада ..________________________________
12. Пол (підкресліть):
· Чоловічий
· Жіночий
13. Вік (підкресліть):
· 20 - 30 років;
· 31 - 40 років;
· 41 -50 років;
· 51 -60 років.
14. Освіта (підкресліть):
· Середня спеціальна;
· Незакінчена вища;
· Вища.
15. Стаж роботи:
загальний ___________________________________________________________
за спеціальністю _________________________________________________
16. Ваша середньомісячна заробітна плата (за останні 2 місяці )________
17. Розмір премії, надбавок, отриманих Вами:
в минулому году______________________________________
в поточному році ______________________________________
Ми дякуємо Вам за допомогу у нашій роботі.

---

[1] Брентано Л. Досвід теорії потребностей.-Казань, 1921, с.10.

[2] Магун В.С. Потреби і психологія соціальної діяльності лічності.-Л., 1983.

[3] Леонтьєв Д.А. Життєвий світ людини і проблема потреб / / Психологічний журнал.-1992 .- № 2.

[4] Ільїн Е. П. Мотивація і мотіви.-СПб.: Пітер, 2002, с.29.

[5] Ковальов В.І. Мотиви поведінки і деятельности.-М., 1988.

[6] Хекхаузен Х. Мотивація і діяльність. М., 1986.

[7] Божович Л.І. Вибрані психологічні праці: Проблеми формування особистості / За ред. Д.І.Фельдштейна.-М.: Міжн. Пед академія, 1995.

[8] Платонов К.К. Структура і розвиток лічності.-М.: Наука, 1986.

[9] Маслоу А. Мотивація і лічность.-СПб.: Євразія, 1999.

[10] Ільїн Е. П. Мотивація і мотиви .- СПб.: Пітер, 2002, с.9.

[11] Лоренц К. Агресія .- М., 1994.

[12] Фромм Е. Втеча від свободи.-М., 1998.

[13] Якобсон П.М. Психологічні проблеми мотивації поведінки человека.-М., 1969.

[14] Феблес М. Теорії мотивації у зарубіжній та радянської псіхологіі.Автореф. дисс ..- М., 1977.

[15] Дафт Р. Менеджмент .- СПб.: Пітер, 2002, с.499-512.

[16] Верт Н. Історія Росії. 1900-1991 г.-м., 2000.

[17] Феблес М. Теорії мотивації у зарубіжній та вітчизняній психології. Автореф. дисс ..- М., 1977.

[18] Ільїн Е. П. Мотивація і мотиви .- СПб.: Пітер, 2002, с.270.

[19] Овсянко Д. В. Основи менеджменту. Учеб.пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999, с.152.

[20] Сорокін П. Голод та ідеологія суспільства. Квінтесенція .- М., 1990, с.231.

[21] Магун В. Трудові цінності російського населення / / Питання економіки.-1995 .- № 1.-с.51

[22] Нові вісті ", № 81, 17.05.2001.

[23] Бірюк А. Як мотивувати персонал до результативної постійній роботі / / Бізнес без проблем - Персонал .- 2002 .- № 5.

[24] Борисова О. Індивідуальний підхід до мотивації співробітників (За матеріалами конференції "Управління підприємством: система мотивації персоналу") / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 2.

[25] Щукін В. "Проблемне поле", або чому не збігаються мотиваційні подання керівників і персоналу / / Людина і труд.-2001 .- № 6.

[26] Там же.

[27] Цвєтаєв В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 3 (10)

[28] Цвєтаєв В. Мотивація найманої праці в різних ситуаціях / / Персонал-МІКС.-2002 .- № 3 (10)