Стилі управління та їх вплив на діяльність організації
Зміст
Введення
1. Стилі керівництва
2. Стилі керівництва та їх вплив на діяльність колективу
Висновки
Література
Введення
Організаційна діяльність як один видів людської діяльності існує в системах «людина - група людей», «організатор - група». Вона є складовою частиною практичного управління людьми, цілеспрямованого впливу суб'єкта-організатора на об'єкт - керовану групу.
Як встановлено психологами і соціологами, ефективність роботи на підприємстві в значній мірі залежить від стилю керівництва.
Управлінське мислення і засоби впливу керівника на результати діяльності організації змінюються в напрямі від одновимірного з багатовимірному стилю управління. Менеджер, в даному випадку керівник, може прийняти той або інший стиль керівництва, тому що саме він для нього характерний. Робота керівника набуває, в кінцевому підсумку, певні усталені форми і зміст - стиль керівництва.
Під стилем керівництва розуміється сукупність найбільш часто застосовуваних менеджером-керівником принципів і методів управління. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, яка виражається в тому, якими способами керівник, виконуючи свої функції, спонукає колектив до ініціативного і творчого виконання покладених на нього завдань; як контролює керівник діяльність підлеглих.
Розглянемо основні види стилів, що склалися в ході розвитку науки про управління, і основні критерії оцінки ефективності стилю діяльності керівника.
1. Стилі керівництва
Стиль керівництва став темою для обговорення після того, як Луїн опублікував в 1938 році своє дослідження різних стилів керівництва. У сучасній літературі з управління стиль керівництва розглядається з різних точок зору, грунтуючись в основному, на запропонованих німецьким вченим Куртом Левіним підходів.
Він запропонував три різновиди стилю, які відповідно позначив як авторитарний демократичний і нейтральний (по-іншому анархічний, ліберальний).
Авторитарний стиль керівництва полягає в тому, що керівник привласнює собі всі приватні функції процесу керівництва, і прагнуть виключити всі саморегулюючі механізми цього процесу. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Д. Мак Грегор назвав передумови автократичного керівництва по відношенню до працівників теорією "Х". Відповідно до теорії «Х»:
- Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи;
- У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
- Найбільше люди хочуть захищеності;
- Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі вихідних припущень теорії «Х», автократ, звичайно, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень.
Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх. Більшість питань він вирішує сам, перевагу віддає наказів, покарань підлеглих. Завжди строго контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий і навіть прискіпливий. Його в першу чергу цікавить виконання поставлених завдань. Він не звертає уваги на стосунки в колективі. Спілкування з підлеглими спеціально обмежує, тримається від них на відстані. У спілкуванні буває нетактічен і навіть грубий. Не любить критики і не реагує на неї. Свою думку нав'язує підлеглим. Приймаючи рішення сам - подає його як думку всіх.
Подання демократичного керівника про працівників, Д. Мак Грегор назвав теорією «Y»:
- Праця - процес природний і звичайні люди не відчувають неприязні до роботи. Якщо умови роботи сприятливі, робота може бути джерелом задоволення, а відмова в ній, може розцінюватися як покарання;
- Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються наполегливо працювати, використовуючи самоврядування і самоконтроль;
- Від винагороди залежить прагнення людини до досягнення визначеної мети, і самим вищим винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;
- Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково;
- Звичайні люди не тільки погоджуються нести відповідальність, але й готові добровільно взяти на себе її, залежно від умов.
Керуючись положеннями, що люди мотивовані потребами більш високого рівня, демократичний лідер намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, прагне створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, оскільки виходить із того, що їх робота по своїй природі сама є для них винагородою . Такий керівник намагається навчити підлеглих вникати в суть проблеми, видавати їм адекватну інформацію і показує як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Ліберальний стиль управління характеризується відсутністю активної участі керівника в управлінні колективом. Для виконання будь-якої роботи, керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих. Сам же він не часто береться за виконання складної справи, а воліє від нього йти. Вирішує в основному питання, які назрівають самі. Нерідко прагнути до зниження своєї відповідальності, контролює роботу підлеглих від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Такий керівник недостатньо товариський. Вислуховуючи критику, обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагнути поповнити свої недоліки в знаннях. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.
У науковій та навчальній літературі виділяється ще такий тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто виступає по суті, в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди і судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися хибним, якщо колектив переслідує мети, що не збігаються з цілями організації.
В останні роки, на думку більшості фахівців з менеджменту, ефективним є партисипативної (соучаствующее) стиль, якому властиві такі риси: регулярні наради керівника з підлеглими; відкритість у стосунках між керівником і підлеглими; залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; делегування підлеглим ряду повноважень і прав; участь рядових робітників у плануванні та здійсненні організаційних рішень; створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень та ін
Є й інші підходи до визначення стилів управління та їх ефективності. Розглянемо вплив стилів на діяльність організації.
2. Стилі керівництва та їх вплив на діяльність колективу
Критерієм ефективності впливу стилю діяльності керівника на колектив вважаються: ступінь авторитету керівника; ступінь впливу на постійне підвищення результативності організації; прояв ініціативи, розвиток творчості та підприємливості персоналу, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі; вплив повинен надаватися таким способом, який не просто веде до прийняття ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації.
Головним критерієм ефективності того чи іншого стилю Луїн і Левін ставили продуктивність, однак, у міру розвитку теорії та практики управління, стали з'являтися і інші підходи до оцінки ефективності стилів керівництва.
Так, в 1964 році Блейком і Мутоном була запропонована теорія двох вимірювань в стилі керівництва - так звана «менеджерська грати». Вона поєднувала в собі два головних, на думку дослідників фактора в управлінні - турботу про виробництво і турботу про людей. Тут проглядається більш широкий підхід до ролі керівника. Керівник може багато дбати про виробництво і мало про людей, або навпаки, або ж дотримуватися середини.
Дослідження Блейка і Мутона показали, що можна навчитися компетентному керівництву, що спростовує теорії, що додавали зайво велике значення вродженим якостям. Згідно з «менеджерської гратах» Блейка і Мутона, можна класифікувати керівників за стилем як орієнтованих на виконання виробничих завдань, так і орієнтованих на людей. Керівник, як відомо, дотримується більшою чи меншою мірою однієї основної орієнтації, але залежно від ситуації мають свій особистий стиль. Цей неосновної стиль називають «тіньовим» стилем, він проявляється тоді, коли неможливо проявити основний стиль. Згідно з дослідженнями Блейка і Мутона, найбільш ефективним є демократичний стиль. Та найбільшим їхнім внеском, мабуть, є переконання, що кожен керівник може навчитися, використовуючи «зворотний зв'язок» з боку своїх колег, щоб поліпшити або змінити стиль управління.
У 1967 році Фідлер спробував поліпшити цю модель. Він зробив висновок, що директивний (авторитарний) стиль виправдовує себе в «ситуаціях, сприятливих для керівника». Коли ситуація лише помірно сприятлива, демократичний стиль більш ефективний, а коли вона дуже несприятлива необхідне повернення до директивному.
Фідлер також виділяє два стилі керівництва: орієнтований на відносини між людьми і орієнтований на виконання завдань. Його головний внесок у розуміння стилів керівництва полягають в тому, що він показав, що обидва стилю можуть бути ефективними, якщо вони використовуються належним чином. Це називають «випадковим підходом» до стилю управління, так як найефективніший стиль залежить від змінних в кожній ситуації. Фідлер відкидає ідею, висунуту Блейком і Мутоном про те, що, індивідуальний стиль керівника можна змінити шляхом навчання. Він вважає, що зміни в ситуації є найефективнішим способом змусити керівника управляти найкращим чином.
Фідлер також розглядав питання про «психологічної дистанції», під якою мається на увазі бажання багатьох керівників зберегти якийсь емоційний розрив між ними і колективом. Чим більше дистанція, тим легше командувати. Чи можна одночасно бути і керівником і компанійським хлопцем? Фідлер вважає, що немає, хоча сьогодні такий стиль досить поширений. Проводилися й інші численні дослідження, в тому числі і вітчизняних вчених, присвячені проблематиці стилю керівництва, суть їх зводилася до заміни і зв'язку стильових змінних з показниками групової ефективності. Ці роботи можуть бути з деякою мірою умовності згруповані в декілька напрямків.
До одного з них відносяться роботи, виконані також в рамках стильової дихотомії «демократ-автократ». Результати їх часом суперечливі і вказують на порівняно більш високі в цілому показники групової згуртованості і задоволеності індивідів керівником і групою в умовах демократичного керівництва і не виявляють помітних переваг на користь того чи іншого стилю з вимірювання груповий продуктивності (роботи Р. Л. Кричевського та Р. Х. Шакурова).
Більш цікавим представляються дослідження іншого напряму, (автори А. Л. Журавльов, А. І. Кітов, Є. С. Кузьмін), де значно розширена стильова схема за рахунок введення в неї великого числа різновидів стилю керівництва в співвідношенні з параметрами групової ефективності. Тут підкреслюється необхідність вміння керівника використовувати різні стилі керівництва залежно від конкретної обстановки.
Ще один напрямок розробки обговорюваної проблеми - створення імовірнісних моделей керівництва. В їх основі лежать уявлення про опосередкованості зв'язків між стилями керівництва і групової ефективністю, специфікою ситуації, в якій функціонує колектив і нелінійному, імовірнісний характер цих зв'язків, що виступають як функції готівкового ситуаційного контексту (Р. Л. Кричевський). У рамках даного напрямку був створений ряд моделей, що дозволяють прогнозувати успішність діяльності керівника в конкретних ситуаціях функціонування групи в залежності від його особистих і стильових характеристик.
Висновки
Підсумовуючи вищесказане, можна прийти до таких висновків. Численні дослідження показують, що задоволеність колективу внутрішньоорганізаційними відносинами вище при демократичному стилі управління. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-економічному кліматі в колективі. При цьому спостерігається, що дисциплінованість найбільш розвинена в колективах із демократичним і авторитарним стилем управління і найменш - при ліберальному стилі керівництва.
Результативність того чи іншого стилю управління визначається конкретними умовами діяльності керівника, які, як правило, мінливі - перехід до авторитарного стилю виправданий лише при несприятливих умовах виконання задач, в інших випадках, більш продуктивним є демократичний стиль, найменш ефективним є ліберальний (попустительский) стиль.
Таким чином, керівник, який бажає працювати ефективно, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник повинен навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільше підходять для конкретної ситуації, для конкретного колективу і завдань, що стоять перед ним.
Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі «ефективним» вважається той стиль керівництва, який змінюється в залежності від ситуації. Тому ні один стиль керівництва не може вважатися найефективнішим. Ефективним є керівник, який може пристосувати принципи керівництва до поточних потреб виробництва, з урахуванням непередбачених ситуацій.
Література
1. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегія успіху. - СПб. - Вид. Дім «Літера», 2001. - 224 с.
2. Китів А.І. Психологія господарського управління. - М.: Профиздат, 1984. - 248 с.
3. Лозниці В.С. Психологія менеджменту. Теорія І практіка.-К.: Екс про ", 2001. - 512 с.
4. Стиль роботи і спосіб життя керівника: Аналіз, проблеми, рекомендації / Пер. з нем.-М.: Економіка, 1985 .- 280с.
5. Шегда А.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.: Знання, 1998. - 512 с.
Зміст
Введення
1. Стилі керівництва
2. Стилі керівництва та їх вплив на діяльність колективу
Висновки
Література
Введення
Організаційна діяльність як один видів людської діяльності існує в системах «людина - група людей», «організатор - група». Вона є складовою частиною практичного управління людьми, цілеспрямованого впливу суб'єкта-організатора на об'єкт - керовану групу.
Як встановлено психологами і соціологами, ефективність роботи на підприємстві в значній мірі залежить від стилю керівництва.
Управлінське мислення і засоби впливу керівника на результати діяльності організації змінюються в напрямі від одновимірного з багатовимірному стилю управління. Менеджер, в даному випадку керівник, може прийняти той або інший стиль керівництва, тому що саме він для нього характерний. Робота керівника набуває, в кінцевому підсумку, певні усталені форми і зміст - стиль керівництва.
Під стилем керівництва розуміється сукупність найбільш часто застосовуваних менеджером-керівником принципів і методів управління. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, яка виражається в тому, якими способами керівник, виконуючи свої функції, спонукає колектив до ініціативного і творчого виконання покладених на нього завдань; як контролює керівник діяльність підлеглих.
Розглянемо основні види стилів, що склалися в ході розвитку науки про управління, і основні критерії оцінки ефективності стилю діяльності керівника.
1. Стилі керівництва
Стиль керівництва став темою для обговорення після того, як Луїн опублікував в 1938 році своє дослідження різних стилів керівництва. У сучасній літературі з управління стиль керівництва розглядається з різних точок зору, грунтуючись в основному, на запропонованих німецьким вченим Куртом Левіним підходів.
Він запропонував три різновиди стилю, які відповідно позначив як авторитарний демократичний і нейтральний (по-іншому анархічний, ліберальний).
Авторитарний стиль керівництва полягає в тому, що керівник привласнює собі всі приватні функції процесу керівництва, і прагнуть виключити всі саморегулюючі механізми цього процесу. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Д. Мак Грегор назвав передумови автократичного керівництва по відношенню до працівників теорією "Х". Відповідно до теорії «Х»:
- Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи;
- У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
- Найбільше люди хочуть захищеності;
- Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі вихідних припущень теорії «Х», автократ, звичайно, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень.
Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх. Більшість питань він вирішує сам, перевагу віддає наказів, покарань підлеглих. Завжди строго контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий і навіть прискіпливий. Його в першу чергу цікавить виконання поставлених завдань. Він не звертає уваги на стосунки в колективі. Спілкування з підлеглими спеціально обмежує, тримається від них на відстані. У спілкуванні буває нетактічен і навіть грубий. Не любить критики і не реагує на неї. Свою думку нав'язує підлеглим. Приймаючи рішення сам - подає його як думку всіх.
Подання демократичного керівника про працівників, Д. Мак Грегор назвав теорією «Y»:
- Праця - процес природний і звичайні люди не відчувають неприязні до роботи. Якщо умови роботи сприятливі, робота може бути джерелом задоволення, а відмова в ній, може розцінюватися як покарання;
- Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються наполегливо працювати, використовуючи самоврядування і самоконтроль;
- Від винагороди залежить прагнення людини до досягнення визначеної мети, і самим вищим винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;
- Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково;
- Звичайні люди не тільки погоджуються нести відповідальність, але й готові добровільно взяти на себе її, залежно від умов.
Виходячи з таких припущень, демократичний керівник віддає перевагу переважно механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби до приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись з підлеглими, особливо в складному становищі. Він охоче прислухається до думки до думки інших, багато питань цілком виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові і оперативні. До підлеглих такий керівник частіше звертається з проханням, порадою, рекомендаціями - рідше наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається створити хороші стосунки між людьми в колективі, а коли необхідно - відстоює їх інтереси. У спілкуванні з підлеглими він завжди ввічливий і доброзичливий, регулярно сповіщає їх про труднощі, про становище в колективі. Прислухається до критики і не ображається на неї. Намагається оточити себе кваліфікованими фахівцями, прагне, щоб підлеглі працювали самостійно.
Організація, де домінує демократичний стиль управління, характеризується високим ступенем децентралізацією повноважень. Підлеглі беруть активну участь в прийнятих рішеннях і користуються широкою свободою у виконанні виробничих і соціальних завдань.Керуючись положеннями, що люди мотивовані потребами більш високого рівня, демократичний лідер намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, прагне створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, оскільки виходить із того, що їх робота по своїй природі сама є для них винагородою . Такий керівник намагається навчити підлеглих вникати в суть проблеми, видавати їм адекватну інформацію і показує як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Ліберальний стиль управління характеризується відсутністю активної участі керівника в управлінні колективом. Для виконання будь-якої роботи, керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих. Сам же він не часто береться за виконання складної справи, а воліє від нього йти. Вирішує в основному питання, які назрівають самі. Нерідко прагнути до зниження своєї відповідальності, контролює роботу підлеглих від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Такий керівник недостатньо товариський. Вислуховуючи критику, обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагнути поповнити свої недоліки в знаннях. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.
У науковій та навчальній літературі виділяється ще такий тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто виступає по суті, в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди і судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися хибним, якщо колектив переслідує мети, що не збігаються з цілями організації.
В останні роки, на думку більшості фахівців з менеджменту, ефективним є партисипативної (соучаствующее) стиль, якому властиві такі риси: регулярні наради керівника з підлеглими; відкритість у стосунках між керівником і підлеглими; залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; делегування підлеглим ряду повноважень і прав; участь рядових робітників у плануванні та здійсненні організаційних рішень; створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень та ін
Є й інші підходи до визначення стилів управління та їх ефективності. Розглянемо вплив стилів на діяльність організації.
2. Стилі керівництва та їх вплив на діяльність колективу
Критерієм ефективності впливу стилю діяльності керівника на колектив вважаються: ступінь авторитету керівника; ступінь впливу на постійне підвищення результативності організації; прояв ініціативи, розвиток творчості та підприємливості персоналу, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі; вплив повинен надаватися таким способом, який не просто веде до прийняття ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації.
Головним критерієм ефективності того чи іншого стилю Луїн і Левін ставили продуктивність, однак, у міру розвитку теорії та практики управління, стали з'являтися і інші підходи до оцінки ефективності стилів керівництва.
Так, в 1964 році Блейком і Мутоном була запропонована теорія двох вимірювань в стилі керівництва - так звана «менеджерська грати». Вона поєднувала в собі два головних, на думку дослідників фактора в управлінні - турботу про виробництво і турботу про людей. Тут проглядається більш широкий підхід до ролі керівника. Керівник може багато дбати про виробництво і мало про людей, або навпаки, або ж дотримуватися середини.
Дослідження Блейка і Мутона показали, що можна навчитися компетентному керівництву, що спростовує теорії, що додавали зайво велике значення вродженим якостям. Згідно з «менеджерської гратах» Блейка і Мутона, можна класифікувати керівників за стилем як орієнтованих на виконання виробничих завдань, так і орієнтованих на людей. Керівник, як відомо, дотримується більшою чи меншою мірою однієї основної орієнтації, але залежно від ситуації мають свій особистий стиль. Цей неосновної стиль називають «тіньовим» стилем, він проявляється тоді, коли неможливо проявити основний стиль. Згідно з дослідженнями Блейка і Мутона, найбільш ефективним є демократичний стиль. Та найбільшим їхнім внеском, мабуть, є переконання, що кожен керівник може навчитися, використовуючи «зворотний зв'язок» з боку своїх колег, щоб поліпшити або змінити стиль управління.
У 1967 році Фідлер спробував поліпшити цю модель. Він зробив висновок, що директивний (авторитарний) стиль виправдовує себе в «ситуаціях, сприятливих для керівника». Коли ситуація лише помірно сприятлива, демократичний стиль більш ефективний, а коли вона дуже несприятлива необхідне повернення до директивному.
Фідлер також виділяє два стилі керівництва: орієнтований на відносини між людьми і орієнтований на виконання завдань. Його головний внесок у розуміння стилів керівництва полягають в тому, що він показав, що обидва стилю можуть бути ефективними, якщо вони використовуються належним чином. Це називають «випадковим підходом» до стилю управління, так як найефективніший стиль залежить від змінних в кожній ситуації. Фідлер відкидає ідею, висунуту Блейком і Мутоном про те, що, індивідуальний стиль керівника можна змінити шляхом навчання. Він вважає, що зміни в ситуації є найефективнішим способом змусити керівника управляти найкращим чином.
Фідлер також розглядав питання про «психологічної дистанції», під якою мається на увазі бажання багатьох керівників зберегти якийсь емоційний розрив між ними і колективом. Чим більше дистанція, тим легше командувати. Чи можна одночасно бути і керівником і компанійським хлопцем? Фідлер вважає, що немає, хоча сьогодні такий стиль досить поширений. Проводилися й інші численні дослідження, в тому числі і вітчизняних вчених, присвячені проблематиці стилю керівництва, суть їх зводилася до заміни і зв'язку стильових змінних з показниками групової ефективності. Ці роботи можуть бути з деякою мірою умовності згруповані в декілька напрямків.
До одного з них відносяться роботи, виконані також в рамках стильової дихотомії «демократ-автократ». Результати їх часом суперечливі і вказують на порівняно більш високі в цілому показники групової згуртованості і задоволеності індивідів керівником і групою в умовах демократичного керівництва і не виявляють помітних переваг на користь того чи іншого стилю з вимірювання груповий продуктивності (роботи Р. Л. Кричевського та Р. Х. Шакурова).
Більш цікавим представляються дослідження іншого напряму, (автори А. Л. Журавльов, А. І. Кітов, Є. С. Кузьмін), де значно розширена стильова схема за рахунок введення в неї великого числа різновидів стилю керівництва в співвідношенні з параметрами групової ефективності. Тут підкреслюється необхідність вміння керівника використовувати різні стилі керівництва залежно від конкретної обстановки.
Ще один напрямок розробки обговорюваної проблеми - створення імовірнісних моделей керівництва. В їх основі лежать уявлення про опосередкованості зв'язків між стилями керівництва і групової ефективністю, специфікою ситуації, в якій функціонує колектив і нелінійному, імовірнісний характер цих зв'язків, що виступають як функції готівкового ситуаційного контексту (Р. Л. Кричевський). У рамках даного напрямку був створений ряд моделей, що дозволяють прогнозувати успішність діяльності керівника в конкретних ситуаціях функціонування групи в залежності від його особистих і стильових характеристик.
Висновки
Підсумовуючи вищесказане, можна прийти до таких висновків. Численні дослідження показують, що задоволеність колективу внутрішньоорганізаційними відносинами вище при демократичному стилі управління. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-економічному кліматі в колективі. При цьому спостерігається, що дисциплінованість найбільш розвинена в колективах із демократичним і авторитарним стилем управління і найменш - при ліберальному стилі керівництва.
Результативність того чи іншого стилю управління визначається конкретними умовами діяльності керівника, які, як правило, мінливі - перехід до авторитарного стилю виправданий лише при несприятливих умовах виконання задач, в інших випадках, більш продуктивним є демократичний стиль, найменш ефективним є ліберальний (попустительский) стиль.
Таким чином, керівник, який бажає працювати ефективно, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник повинен навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільше підходять для конкретної ситуації, для конкретного колективу і завдань, що стоять перед ним.
Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі «ефективним» вважається той стиль керівництва, який змінюється в залежності від ситуації. Тому ні один стиль керівництва не може вважатися найефективнішим. Ефективним є керівник, який може пристосувати принципи керівництва до поточних потреб виробництва, з урахуванням непередбачених ситуацій.
Література
1. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегія успіху. - СПб. - Вид. Дім «Літера», 2001. - 224 с.
2. Китів А.І. Психологія господарського управління. - М.: Профиздат, 1984. - 248 с.
3. Лозниці В.С. Психологія менеджменту. Теорія І практіка.-К.: Екс про ", 2001. - 512 с.
4. Стиль роботи і спосіб життя керівника: Аналіз, проблеми, рекомендації / Пер. з нем.-М.: Економіка, 1985 .- 280с.
5. Шегда А.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.: Знання, 1998. - 512 с.