Стилі державного управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
ВСТУП. 3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТИЛІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ .. 5
1.1. Поняття стилю державного управління. 5
1.2. Особливості зміни стилю державного управління. 8
1.3. Елементи й властивості стилю державного управління. 12
РОЗДІЛ 2. ПРОБЛЕМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТИЛЮ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ В РЕСПУБЛІЦІ БІЛОРУСЬ. 19
2.1. Розподіл і регламентація управлінської діяльності. 19
2.2. Посилення організованості управлінських процесів. 25
2.3. Резерви раціоналізації стилю державного управління. 32
ВИСНОВОК. 41
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ .. 43

ВСТУП

Сьогодні політики все більш нав'язливо вказують на необхідність вдосконалення стилю державного управління. Так, відзначається, що Білорусі потрібні принципово нові стилі державного управління, нові форми комунікації і соціального спілкування органів влади і громадян. Такої ж думки і дотримуються в Російській Федерації, що підтвердив перший віце-прем'єр РФ Сергій Іванов на засіданні урядової комісії з питань розвитку промисловості, технологій і транспорту. Так, С. Іванов відзначив, що завдання підвищення ефективності діяльності органів влади, переходу на новий якісний рівень їх взаємодії між собою, а також з громадянами та організаціями, сьогодні стоїть як ніколи гостро. "І вирішити її можна тільки за рахунок впровадження сучасних інформаційних технологій. Це допоможе істотно підвищити якість виконання органами влади своїх повноважень, поліпшити і розширити спектр надаваних громадянам послуг і, врешті-решт, знизити витрати на здійснення владних функцій", - зазначив С. Іванов .
Вдосконалення стилю державного управління в практичному аспекті зазвичай починається з комплексного аналізу, оцінки та поєднання двох моментів: людського потенціалу, зосередженого в органах державної влади та місцевого самоврядування (взагалі і в кожному з них конкретно), цілей державного управління з готівкою управлінськими ресурсами. Головне тут: визначення реального стану управління та управлінського потенціалу. Якщо стиль державного управління не хоче бути ілюзорним, примарним, уявним, він повинен спиратися на об'єктивні підстави, відрізнятися реалістичністю.
Існує актуальна проблема розподілу сукупного управлінського потенціалу по вертикалі і по горизонталі ієрархічної керуючої системи, яка носить як інституційний характер (пов'язані з правовим регулюванням функцій і повноважень), так і суто людський, обумовлений рівнем підготовки персоналу управління.
Мета: дослідити проблеми вдосконалення стилю державного управління Республіки Білорусь.
Завдання:
1. Здійснити аналіз літератури з проблеми вдосконалення стилю державного управління Республіки Білорусь.
2. Окреслити особливості стилів державного управління в Республіці Білорусь.
3. Визначити напрямки та шляхи вдосконалення стилю державного управління Республіки Білорусь.
Предмет дослідження: проблеми вдосконалення стилю державного управління.
Об'єкт дослідження: державне управління.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТИЛІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1. Поняття стилю державного управління

Стиль керівництва - відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності керівника. Крім того, під стилем управління розуміють манеру і спосіб поведінки керівника в процесі підготовки та реалізації управлінських рішень.
Всі визначення стилю управління зводяться до сукупності характерних для керівника прийомів і способів вирішення завдань управління, тобто стиль - це система постійно застосовуваних методів керівництва.
Як видно, стиль і метод керівництва існують у визначеній єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним керівником відповідно до його особистих, суб'єктивно-психологічними характеристиками.
Кожному зі сформованих методів керівництва адекватний цілком визначений стиль керування. Це означає, що кожен метод для своєї реалізації потребує в особистостях, які мають цілком певними якостями.
Для авторитарного (автократичного) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому. Даному стилю властиві ставка на адміністрування і обмежені контакти з підлеглими. Такий менеджер одноосібно приймає (або скасовує) рішення, не даючи можливості проявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми.
Для автократа характерні догматизм і стереотипність мислення. Все нове сприймається ним обережно або взагалі не сприймається, так як в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами. Тобто вся влада зосереджена в руках керівника-автократа.
Керівник, який використовує переважно демократичний стиль, прагне, як можна більше питань вирішувати колегіально, систематично інформувати під чинение про стан справ у колективі, правильно реагує на критику. У спілкуванні з підлеглими гранично ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частину управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень приймають участь всі члени колективу.
Керівник з ліберальним (невмешательским) стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надано повну самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати раніше прийняте ним рішення, особливо якщо це загрожує його популярності. Відрізняє лібералів безініціативність, неосмислене виконання директив вищих органів управління.
У чистому «академічному» вигляді не виступає жоден стиль керівництва. Нерідкі випадки, коли форма і зміст дій керівника далеко не збігаються між собою. Наприклад, авторитарний, по суті, керівник зовні поводиться цілком демократично. Використання того чи іншого стилю керівництва обумовлено цілим рядом соціально-психологічних факторів: специфікою наявної ситуації, своєрідністю вирішуваних завдань, кваліфікацією і спрацьованістю членів колективу, їх особистісними особливостями та інше. Цілком очевидно, що в ситуації на межі екстремальної навіть від дуже демократичного керівника потрібно жорсткість в управлінні групою. У той же час спокійний плин подій здатне пробудити навіть у самому запеклого автократи більш «м'які» форми керівництва. Очевидно також, що для управління людьми, що мають високу кваліфікацію, великий досвід спільної роботи і досить високий рівень згуртування, будуть потрібні інші методи і форми управління, ніж у тому випадку, коли керівник взаємодіє з людьми, чиї індивідуальні та групові показники носять діаметрально протилежний характер. В якості критерію застосовності одного зі стилів керівництва виступає єдиний показник - групова ефективність.
Інший стильової варіант збрешемо, ефективного керівництва - соучаствующее (або партисипативне) управління: регулярні наради керівника з підлеглими; відкритість у стосунках між керівником і підлеглими; залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; делегування керівником підлеглим ряду повноважень; участь рядових працівників, як у плануванні, так і у здійсненні організаційних змін; створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень; надання працівникові можливості автономно розробляти ті чи інші проблеми, формулювати нові ідеї і таким чином робити внесок у розвиток інноваційних процесів.
Згідно з «ймовірнісної моделі», ефективність стилю керівництва опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє. Ситуація в моделі представлена ​​трясучи параметрами: ступенем сприятливості відносин керівника з підлеглими; величиною позиції влади (впливу) керівника в групі (маються на увазі його можливості в контролі за діями підлеглих і використанні різних засобів стимулювання їхньої активності); структурою групової задачі (що включає чіткість поставленої цілі, шляхи та способи її досягнення, наявність множинності рішень та ін.) Сукупна кількісна оцінка (за спеціально розробленим шкалами) всіх перерахованих вище параметрів дозволяє судити про величину здійснюваного керівником ситуаційного контролю, тобто про ступінь володіння ним ситуацією функціонування групи.
Таким чином, стиль керівництва завжди співвіднесений з ефективністю функціонування очолюваного керівником колективу, зв'язок між стилем керівництва та ефективністю обумовлена ​​особливостями колективу, специфікою розв'язуваних завдань і пр. Судити про ефективність стилю керівництва можна лише виходячи з обліку готівкових умов його реалізації.

1.2. Особливості зміни стилю державного управління

Як державному і муніципальному службовцю, державі, державному і муніципальному органу заробити на системній технології? Відповідь - навчитися виробляти системні і технологічні державні та муніципальні послуги, точно відповідають запитам бізнесу і населення.
Для цього треба стати системним технологом державного управління в сенсі цього проекту. Так, практика державного управління - це технологія, філософія державного управління - це основа створення технологій практики.
Для вирішення проблеми цілісності державної служби потрібні, як Ви знаєте, цілісні технологія та філософія державного управління.
А насправді суть державного управління Росії - відсутність цілісності і у практиці і в філософії. Державне управління Росії - еклектична сукупність прийомів і методів державного управління СРСР, протиприродної формули «держава - ефективний менеджер», державного управління зарубіжних країн.
Весь цей набір прийомів і методів дуже неефективний на практиці. Втрачається Ваш імідж, як державного службовця, під загрозою кар'єра і майбутнє благополуччя.
Тому необхідно змінити суть державного управління Росії і перейти до цілісної практиці і філософії державного управління.
Практика державного управління, якщо вона є цілісною - це системна технологія, основа створення системної технології - системна філософія.
Як створити системну філософію і системну технологію державного управління - застосуйте справжній проект.
Вивчивши і застосовуючи рекомендації цього проекту, Ви стаєте системним технологом державного управління = це «на голову вище» Вашої колишньої кваліфікації.
Коли Ви володієте єдиної універсальної системної технологією - успіх та високу якість Ваших державних послуг забезпечено.
Ефективність державного управління підвищиться «в рази», якщо перетворити Ваші державні послуги, які Ви реалізуєте від імені держави, в системні і технологічні послуги.
Ваш заробіток, Ваш імідж, Вашу кар'єру, Ваше майбутнє благополуччя Ви заробите і помножите, якщо Ви володієте методом системної технології!
Якщо цим методом володіють всі Ваші співробітники, Ви багато разів підсилюють одна одну і весь колектив державного органу. Ви застосуєте системні технології ділових бізнес-процесів Вашого державного органу. Зміниться на краще психологія колективу.
Завжди готові Вас проконсультувати і навчити методом системної технології державного управління. Почніть з даної роботи. Освойте секрети системної технології державного управління.
· Необхідність зміни самої суті державного управління, «держава - ефективний менеджер». У багатьох публікаціях і документах, присвячених адміністративній реформі, напр, в аналітичному огляді НСПП, наголошено на необхідності зміни самої суті державного управління. [1] Причина загальновідома - система державного управління все менш і менш відповідає сучасним і майбутнім потребам виживання, збереження і розвитку Росії. Основне питання - яка необхідна суть державного управління і як змінювати суть державного управління в напрямку від існуючої до необхідної. У даній статті описується одна з відповідей на це питання, коротко сформульований на початку статті. Відомо, що в основу проведених адміністративних реформ, як в розвинених, так і в країнах, що розвиваються, в тому числі і в Росії, лягла «нова концепція державного управління». На зміну державі-адміністратора буде побудовано держава - ефективний менеджер, ефективність якого, за задумом, буде не гірше ефективності корпорації - менеджера. Прийняття на озброєння методів «державного менеджменту» свідчить про бажане русі в напрямку перетворення держави у велику, ефективно функціонуючу корпорацію. Напрямок, хоч і не описано в сенсі нової конструкції державного управління та технологій виробництва і впровадження цієї конструкції, все-таки зрозуміло, а результати і обмеження - неясні. Щодо великої - зрозуміло, а от щодо ефективно функціонуючої - неясно, тому що результат проведеної адміністративної реформи не описаний, обмеження в запозиченні методів менеджменту корпорацій - також. Нерозв'язним є, наприклад, закономірно виникає питання - чи залишиться після закінчення певного етапу адміністративної реформи держава природним монополістом у сфері державного управління чи ні. І, якщо буде монополістом, то хто буде регулювати його діяльність? І як будуть регулюватися інші монополісти у сфері державного управління? Який результат адміністративного реформування в цілому та на кожному його етапах - неясно. Які критерії кількісного та якісного порівняння ефективності державного управління на різних етапах реформування - неясно. Іншими словами, відсутні як теорія, що описує проблеми, цілі, методи і результати нового державного управління, так і методологія та методики її впровадження в систему державної служби Росії, як інституту російського державного управління. За своєю суттю, теоретично поставлена ​​задача - наздоганяти великі корпорації з менеджменту, яка пояснюється успішністю цих корпорацій. Треба зауважити, що така зміна суті державного управління не призведе до побудови ефективної держави. Звичайно, зі сфери менеджменту великих, середніх і дрібних корпорацій, неурядових організацій, партій, громадських об'єднань, фондів та інших комерційних і некомерційних організацій можна багато технологій пояснювати, перетворювати і використовувати, як безсумнівно корисні для державного управління.
· Побудові цілісної держави присвячена загальна теорія державного системного управління, створена, як уже згадувалося, на основі авторського методу системної технології. [3] Впровадження системної технології дозволило б створити моделі випереджаючого, системного та технологічного цілісного державного управління. Це рівень менеджменту, до якого корпорації ще не прийшли. Системна технологія - найвищий «технологічний уклад» управління і будь-який іншої діяльності.
На погляд автора, на формування і розвиток цілісності системи державного управління впливають три взаємопов'язані фактори:
o Політико-ідеологічний. Впливає на формування цілісної державної ідеології, а також політик, програм і проектів її здійснення в середовищі державних службовців, державних органів і рівнів державної служби. Спрямований на формування та розвиток політико-ідеологічної цілісності державної системи.
o Організаційно-адміністративний. Впливає на формування цілісної системи організації діяльності державних службовців, а також відповідних адміністративних механізмів її реалізації в середовищі державних службовців, державних органів і рівнів державної служби. Спрямований на формування організаційно-адміністративної цілісності державної системи.
o Професійно-технологічний. Впливає на формування цілісної системи професійної діяльності державних службовців, а також відповідних системних механізмів її реалізації в середовищі державних службовців, державних органів і рівнів державної служби. Спрямований на формування професійно-технологічної цілісності державної системи.
Ці фактори являють собою єдину систему впливу, в якій ключовим є професійно-технологічний фактор. Він надає ключовий вплив на формування результатів політико-ідеологічного та організаційно-адміністративного факторів впливу на цілісність державної системи. Власне питання політико-ідеологічного та організаційно-адміністративного факторів, ступінь їх цілеспрямованої сформованості тут не розглядаються.

1.3. Елементи й властивості стилю державного управління

Серед факторів раціоналізації державного управління дуже важливе місце займає його стиль: продумане і узгоджена взаємодія управлінських елементів і людського потенціалу. По суті, через стиль свого функціонування керуюча система впливає на різноманітні суспільні відносини, процеси та взаємозв'язки, реалізує свої целеполагающее, що організують і регулюють потенції.
Стиль державного управління - явище складне, багатоелементні, системне. Він заснований на певному синтезі соціальних, організаційних, нормативних, інформаційних і технічних параметрів державного управління, тобто, певною мірою, на об'єктивних засадах, з одного боку, і генофонду, інтелектуального розвитку, соціально-психологічних сил та історичного досвіду людського потенціалу, коротше , суб'єктивного фактора, залученого в управління, - з іншого. Можна стверджувати також, що стиль являє собою специфічне відображення в особливій управлінській сфері суспільства єдності об'єктивного і суб'єктивного. Його не можна аналізувати за принципом "або - або", а можна тільки в динамічній взаємодії соціальних, матеріальних та ідеальних елементів управління з живим, повнокровним, пристрасним людським субстратом керуючої і керованої систем. Саме через стиль проявляє себе управління не тільки як наука, а й мистецтво, не лише педантичний силогізм, а й гаряча інтуїція, не тільки досвід, але й евристичне чуття. Стиль дає можливість кожному учаснику управління, спираючись на встановлені структури, норми, форми, методи і інші елементи управління, повною мірою розкрити свій творчий, творчу сутність.
Під стилем державного управління, думається, слід розуміти реально використовувану систему соціально ефективних і постійно розвиваються способів, засобів, форм і методів повсякденного функціонування посадових осіб та в цілому органів державної влади та місцевого самоврядування, засновану на відповідних принципах і забезпечує раціональне та демократичне ведення управлінських справ . Його відмінність від стилю роботи в інших сферах суспільства вбачається, перш за все, в наступному: а) соціальна активність посадових осіб і відповідних органів пов'язана з застосуванням державно-владних повноважень або опорою на них; б) така активність чітко і досить повно нормативно регламентована і протікає у встановлених формах і процедурах, в) за мету ця активність має формування і реалізацію керуючих впливів.
Але багатогранність джерел, що дають той чи інший стиль державного управління, залежність стилю від суспільно-політичного, цільового, функціонального і організаційного устрою державного управління постійно недооцінюються. Стиль трактується деякими як щось автономне, самостійне, чинне лише з якихось своїм власним закономірностям.
В інших підходах, що розглядають стиль як сукупність прийомів, способів, методів функціонування державних органів, посадових осіб акцент робиться переважно на самих елементах їх діяльності (на утриманні, ролі, можливості, управлінському впливі і т.д.). Аналізується стиль у відриві від його носія - людини. У результаті спрощується проблема: досить, мовляв, сформулювати найбільш доцільний набір елементів стилю державного управління, навчити йому і змусити володіти ним - і управління буде ефективним. Неначе в набір елементів стилю управління можна легко підставити будь-якої людини, і він проявить себе. Набір, звичайно, важливий, потрібен, але соціально-психологічні характеристики людини накладають на нього виключно рельєфний відбиток.
Існують точки зору, відповідно до яких йде психологізація стилю управління, коли все зводиться до якостей людини, особливо вольовим, його напористості, енергії, силовим потенціям. Абсолютизується суб'єктивна сторона управління на шкоду об'єктивною. На практиці це веде до того, що основним у вдосконаленні стилю управління бачиться пошук і підбір "сильної" особистості на державну посаду, особливо керівника. Такий вкрай психологізований підхід мимо волі його прихильників сприяє процвітанню волюнтаризму, суб'єктивізму, іноді свавілля в управлінні. Безперечно, людина - головна, центральна фігура в управлінні, але суспільство нс може покладатися тільки на добрі якості тієї чи іншої людини, тим більш обіймає керівну посаду. Воно повинно мати тверді гарантії, надійні механізми і регулятори, які б неодмінно (за будь-яких умовах) забезпечували діяльність цієї людини (посадової особи) у необхідному напрямку і в соціально визнаних формах, методах і процедурах.
Тому, яким би не був стиль державного управління за своїми властивостями (про що трохи нижче), він повинен складатися з наступних, необхідних для нього елементів:
а) цільових, функціональних і організаційних характеристик органів державної влади та місцевого самоврядування, які визначають їх місце і правовий статус в ієрархії керуючої системи державного управління;
б) юридично закріплених і, відповідно, практично використовуваних форм, методів і процедур управлінської діяльності органів управління та їх посадових осіб;
в) реально проявляються загальнокультурних, професійних і особистісних якостей посадових осіб, за допомогою яких формуються соціально-психологічні механізми управління.
Стиль державного управління багато в чому близький до політичного режиму (III. 15.1) і в істотних своїх властивостях похідний від нього, хоча в ньому є свої нюанси і самостійні прояви, оскільки політичний режим обслуговує інтереси влади, більш вузько - інтереси можновладців, а стиль управління покликаний надати державному управлінню необхідні для нього раціональність і ефективність. Влада завжди більше кон'юнктурна, чим управління, що відтворює в собі керовану систему, причому і тоді, коли управління робить це на низькому рівні, що помітно по стану суспільства і способів вирішення її проблем.
Властивості стилю державного управління створюються акцентом у названих елементах і комбінаціями з них. Виходячи з цього у науковій літературі виділено кілька різновидів стилю управління: директивний (адміністративно-директивний, автократичний), демократичний (колегіальний, кооперативний) і ліберальний. Директивним визнається стиль, який відрізняється надмірною централізацією влади, прихильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, самовладним рішенням більшості не тільки великих, а й порівняно дрібних питань життя колективу, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.
Демократичний стиль передбачає надання підлеглим самостійності, сумірною їх кваліфікації і виконуваних функцій, підготовку і прийняття рішень при їх активній участі, створення необхідних для виконання роботи передумов і справедливу оцінку їхніх зусиль, шанобливе ставлення до людей і турботу про їхні потреби. Ліберальний стиль відрізняють відсутність розмаху в діяльності, безініціативність і постійне очікування вказівок зверху, небажання прийняти на себе відповідальність за рішення і їх наслідки, коли вони несприятливі.
Крім зазначених, виділяють: стиль анархічний, коли все пущено на самоплив і кожен робить все, що хоче і як хоче; кампанейскій стиль, при якому керівники, посадові особи від випадку до випадку хапаються за справу, бурхливо проводять різні заходи, а потім заспокоюються і так до наступного нападу "активності" (кампанії); вольовий стиль, для якого характерні виключно накази, грубе психологічний тиск, що спирається на службові залежності. Розрізняють також стиль загальний і індивідуальний. Загальний стиль - це, можна сказати, стиль нормативний, тобто загальновизнаний, що виявляється у головних своїх рисах повсюдно, в широких масштабах, стиль, який поділяли і підтримуваний суспільством. Під індивідуальним стилем розуміється загальний стиль, переломлений у відповідності з конкретними умовами управлінської діяльності та якостями відповідних керівників та посадових осіб. Глибокий вплив на індивідуальний стиль роботи надають соціально-психологічні якості особистості, що і характеризує його як певний соціально-психологічне явище.
Зрозуміло, що в чистому вигляді ні один стиль управління не проявляється. Найчастіше має місце поєднання, змішання стилів при явному переважанні якого-небудь одного. Природно також, що властивість стилю управління, складається в його системі та підсистемах, безпосередньо залежить від якостей осіб, зайнятих в управлінських процесах.
Історичний досвід показує, що найбільш доцільним, продуктивним і орієнтованим на тривалу перспективу є демократичний стиль державного управління. Саме він дозволяє стабілізувати управлінські процеси і за допомогою них налагодити раціональне та ефективне суспільний розвиток.
Серед властивостей демократичного стилю державного управління можна назвати:
· Глибокі, органічні взаємозв'язки органів державної влади та місцевого самоврядування з громадянами, що сприяє пізнанню керованих об'єктів, потреб, інтересів і цілей життєдіяльності людей, розвитку в них розуміння сутності і значення управлінських рішень і дій, стимулювання у всій системі державного управління відносин ініціативності, творчості , активної співучасті в справах суспільства і держави;
· Великі можливості для введення наукового знання в управлінські процеси та надання їм необхідної цілеспрямованості, діловитості і впливовості. Науковість стилю державного управління передбачає: а) широке використання в державному апараті досягнень суспільних, природничих і технічних наук; б) послідовне дотримання в діяльності апарату встановлених наукою об'єктивних закономірностей суспільної життєдіяльності; в) всемірне сприяння з боку апарату розвитку науково-технічного прогресу і широкого впровадження його досягнень у практику; г) порівняння рівня діяльності апарату з обгрунтованими наукою положеннями, висновками та рекомендаціями. У той же час сама науковість створює умови для обгрунтованої цілеспрямованості і подальшої діяльності - конкретного і системного вирішення управлінських завдань;
· Становлення і підтримку у всій системі державного управління справді гуманних взаємин між керівниками і підлеглими, членами керуючих і керованих об'єктів, колективами, посадовими особами та громадянами, в результаті чого права і свободи людини набувають дійсну реалізацію.
Слід сказати і про те, що стиль державного управління наочно розкриває ступінь освоєння науки, мистецтва та досвіду управління.

РОЗДІЛ 2. ПРОБЛЕМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТИЛЮ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ В РЕСПУБЛІЦІ БІЛОРУСЬ

2.1. Розподіл і регламентація управлінської діяльності

Вдосконалення стилю державного управління в практичному аспекті зазвичай починається з комплексного аналізу, оцінки та поєднання двох моментів: людського потенціалу, зосередженого в органах державної влади та місцевого самоврядування (взагалі і в кожному з них конкретно), цілей державного управління з готівкою управлінськими ресурсами. Головне тут: визначення реального стану управління та управлінського потенціалу. Якщо стиль державного управління не хоче бути ілюзорним, примарним, уявним, він повинен спиратися на об'єктивні підстави, відрізнятися реалістичністю.
Існує актуальна проблема розподілу сукупного управлінського потенціалу по вертикалі і по горизонталі ієрархічної керуючої системи, яка носить як інституційний характер (пов'язані з правовим регулюванням функцій і повноважень), так і суто людський, обумовлений рівнем підготовки персоналу управління.
В останні десятиліття у світовій управлінської думки було сформульовано декілька теорій, по-різному відносяться до взаємин людей в управлінських процесах.
Ще в 60-х роках нашого століття професором Дугласом Макгрегором були обгрунтовані дві концепції організації управління, засновані на розрізненні типів людей: теорія "X" і теорія "Y". Відповідно до теорії "X" середній індивід у силу своєї природи не любить працювати і при можливості прагне уникнути праці; внаслідок природженої неприязні до праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, направляти чи погрожувати їм покаранням, з тим щоб вони працювали досить напружено для досягнення цілей організації; середня людина воліє, щоб ним керували, прагне уникнути відповідальності, порівняно нечестолюбів і найбільше віддає перевагу власну безпеку.
За теорією "Y" витрати фізичних і розумових зусиль у процесі праці настільки ж природні, як і в іграх або на відпочинку; людина здатна і буде сам себе контролювати, якщо він прагне до цілей, у досягненні яких він зацікавлений; зусилля, прикладені індивідом до досягненню поставлених перед ним цілей, пропорційні очікуваному винагороді за їх здійснення; середній індивід при відповідних підготовки та умовах не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне до неї; здібності яскраво проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до вирішення проблем організації властиві, швидше , широкому, а не вузькому колу людей; в умовах сучасного виробництва інтелектуальні можливості середнього людини використовуються далеко не повністю.
Спробою поєднати зазначені теорії є теорія "Z", яка виходить з доцільності колегіального прийняття рішень, при відповідальності за прийняте рішення однієї особи; значимості неформальних відносин, при яких всі спілкуються з усіма; здібності кожної людини діяти на свій розсуд і працювати автономно, без контролю , тому що він користується довірою використання самоконтролю та ієрархічних форм контролю.
Треба сказати, що, хоча за наступні роки управлінська думка вельми просунулася в пошуках і введення в практику різних управлінських ресурсів, що особливо помітно в області менеджменту, все ж координатної сіткою, в рамках якої вишукуються основні джерела раціоналізації управління, залишається людина. Його ресурс безмежний і відновлюємо - це одна посилка. Людина гранично різноманітний, мінливий, кожен унікальний - це друга посилка. Добро і зло, позитивне і негативне в людині є сусідами, в різній пропорції виявляються за різних обставин - третя посилка. Тому до розподілу управлінської діяльності в рамках керуючої системи і формування певного стилю державного управління не можна підходити з абстрактних, умоглядних позицій і легковажно стверджувати, що демократія, свобода, децентралізація, самостійність і т.п. являють собою суцільне благо для управління. Усе визначається якістю людського потенціалу, залученого в управління.
Питання полягає не в тому (як це часто розуміється), хто виконує ті чи інші за характером та обсягом управлінські функції і повноваження, а в тому, як і з якими результатами, відбувається ця діяльність. Багато історичні факти свідчать, що спроби бездумної ломки загальнодержавних органів управління, реорганізацій і трансформацій у середній ланці державного управління, впровадження почав самоврядування на низовому рівні давали лише один наслідок: втрату керованості і "розбалансування" суспільних відносин. Тільки в ХХ ст. в Росії подібних "сюжетів" було декілька, і черговий ми переживаємо в його кінці.
Перш за все, розподіл управлінської діяльності має йти на підставі управлінських потреб та інтересів, об'єктивних закономірностей і організаційних форм керованих об'єктів. Саме цим пояснюється, наприклад, та ситуація, при якій на рівні області, міста або району постійно утримується певний набір управлінських структур за будь-яких формаціях, устроях, революціях і реформах. Є об'єктивна структура суспільної життєдіяльності, і вона вимагає відповідної структури державного управління та управлінської діяльності. Пора б тут піти від безмірного суб'єктивізму, що руйнує щойно встановилися управлінські процеси.
Важливою умовою правильного розподілу управлінської діяльності є її орієнтація на забезпечення реалізації компетенції органів державної влади та місцевого самоврядування. Причому мається на увазі розподіл управлінської діяльності не тільки всередині органу, а й поза ним, бо існує загальна зацікавленість в належній реалізованим компетенції всіх організаційних структур. Не справа, коли вищестоящий орган бачить, що нижчий орган не справляється з компетенцією, і ставиться до цього байдуже. У державному управлінні все системно взаємопов'язане, і слабка діяльність одних органів неодмінно позначається на інших.
Розподіл управлінської діяльності зумовлене також рівнем і новизною її науково-технічного забезпечення, наявністю і станом освоєння управлінських технологій. Тут важливо багато чого: типові зразки документації; уніфікована система показників, адекватно характеризують якість і кількість відповідних явищ; створення організаційних і технічних умов для оперативної і точної передачі потрібної інформації через всі структурні ланки, підрозділи та органи, залучені в дані процеси; компьютеронасищенность службових місць; застосування ідентичних методів, процедур і операцій, аналізу та характеристики досліджуваних і програмованих об'єктів; актуальність методології прогнозування, програмування та планування розвитку керованих об'єктів і самих управлінських процесів та інше. І все це не для звітів або теледемонстраціі кабінетів з десятками телефонів, а для реального поліпшення управління.
Велике значення в розподілі управлінської діяльності має, нарешті, що діє в системі державного управління філософія управління зі своїми символами, цінностями, традиціями, з якої виходять і на яку спираються поведінку і вчинки людей. Така філософія може об'єднувати і мобілізувати людей на рішення великих державних проблем, на піднесення Вітчизни, а може і, навпаки, роз'єднувати і протиставляти посадових осіб та інших учасників управлінських процесів один одного і тим самим руйнувати саме управління. При "негативної" філософії управління відбувається не розподіл управлінської діяльності, а її розвал. У такому випадку ситуацію не виправляє навіть авторитарний стиль управління.
Природно, що розподіл управлінської діяльності як у цілому в керуючій системі, так і в кожному державному органі тоді набуває сенсу і перетворюється на відповідний стиль державного управління, коли воно отримує надійну правову регламентацію. На відміну від правового регулювання організаційної та функціональної структур, компетенції органів, форм, методів і процедур її реалізації, правова регламентація стилю управління (управлінської діяльності) посадових осіб та інших службовців державного апарату має своїм об'єктом особисту і колективну діяльність персоналу управління в рамках відповідного органу державної влади та місцевого самоврядування, пов'язану з реалізацією його компетенції і підтриманням власної життєздатності. Її можна і треба розглядати як один із засобів формування і вдосконалення наукової організації управлінської діяльності.
Мета правової регламентації стилю державного управління полягає в закріпленні, утримання та "тиражуванні" кращих форм, методів, засобів, способів, операцій і процедур виконання державних посад і реалізації компетенції органів державної влади та місцевого самоврядування.
У зв'язку з правовою регламентацією управлінської діяльності логічно виникають вельми практичні питання: що регламентувати, в якому обсязі і в якій формі? У ряді наукових суджень і практичних рекомендацій часом проглядається прагнення регламентувати і за змістом, і за формою буквально кожен крок або щогодини службовця апарату. Такі спроби, однак, не приносили і не приносять бажаного результату. Справа в тому, що управлінська діяльність дуже рухлива, мінлива, залежна від безлічі заздалегідь непередбачені обставин і факторів, як внутрішніх, пов'язаних з працездатністю та життям службовців, так і зовнішніх, що визначаються запитами і станом навколишнього середовища. У державних органах часто один працівник замінює іншого або виконує начебто не покладену за посадою діяльність.
У цих умовах доцільно зосереджувати увагу лише на описі комплексу питань, що підлягають веденню певної посади (робочого місця в апараті), і формах закріплення їх аналізу та оцінки. Тоді в будь-який час можна скористатися результатами діяльності того чи іншого службовця, доручити комусь іншому продовження даних функцій, передати питання з відання одного службовця іншому. У результаті створюється "поле" маневру і для керівника, і всередині самого управлінського колективу. Крім того, правова регламентація управлінської діяльності повинна бути такою, щоб вона не бюрократизована, не сковував формальними заборонами цю діяльність, а, навпаки, відкривала простір для самостійності, ініціативи, творчості, пошуку нових шляхів вирішення управлінських питань.
У середовищі вчених і керівників також чимало прихильників того, щоб були інструкції або положення щодо кожної посади з детальним описом всього, що до неї ставиться. Здається, що це і неможливо здійснити в повному обсязі і на належному рівні, і просто недоцільно. Сьогодні управлінська діяльність навіть в органах, побудованих на принципі єдиноначальності, - справа колективістська, здійснюване великими або малими управлінськими колективами і залученими в управління громадянами, справа, в якій широко прийняті взаємовиручка, взаємозамінність.
Отже, і регламентуватися воно повинно таким чином, щоб не руйнувати, а саме розвивати, зміцнювати колективістські початку в управлінській діяльності, забезпечувати в ній комплексність і ефективність. Це не означає, що не треба індивідуалізувати способи виконання посад або описувати конкретні посади, але така індивідуалізація (опис) повинна вестися взаємозв'язано в рамках певного цілого - структурної ланки, підрозділу, органу, їх підсистеми. Необхідно в одному регламентаційну акті раціонально розподіляти сукупну управлінську діяльність і висловлювати як функції і правомочності щодо кожної посади (робочого місця в апараті), так і взаємозв'язку і взаємозалежності між посадами, з тим щоб кожен службовець знав і свою, так би мовити особисту, діяльність, і своє місце в загальній діяльності управлінського колективу. Причому бажано, щоб такий регламентаційних акт мав у себе кожен службовець відповідного структурного ланки, підрозділу, органу. У результаті можна одночасно досягати кількох цілей: визначати зміст і обсяг діяльності кожного службовця, залишати широке поле маневру управлінською діяльністю в органі, покращувати обмін інформацією та досвідом між службовцями, забезпечувати взаємоконтроль за продуктивністю і якістю діяльності, формувати здорові соціально-психологічні відносини в управлінському колективі .

2.2. Посилення організованості управлінських процесів

Вдосконалення стилю державного управління передбачає постановку, аналіз і вирішення багатьох проблем. Але якщо їх спробувати узагальнити, то можна звести до того, що в цьому процесі головне - організованість всього, що складає управлінську діяльність. Саме організованість (в предметному, атрибутивної і функціональному аспектах) керуючої і керованих систем сприяє, перш за все, раціональності та ефективності державного управління. Це - основа основ.
Повторимо коротко і в логічній послідовності ті моменти організації, про які в тій чи іншій мірі вже говорилося. Почнемо з державної посади і робочого місця в органі державної влади та місцевого самоврядування.
Посада потребує чіткого визначення її місця і значення в структурі діяльності колективу будь-якого органу щодо реалізації його компетенції. Для цього вона сама повинна бути чітко організована з точки як зору внутрішнього змісту діяльності (обсяг, функції, повноваження, форми і методи діяльності, показники та оцінки її, стимули і санкції тощо), так і зовнішніх взаємозв'язків з іншими посадами ( лінії підпорядкування, співробітництва, інформаційного, технічного та іншого обслуговування). Крім того, кожна посада в органі потребує оформленні в праксеологічною (кабінет, стіл, стілець, інші предмети інтер'єру, освітлення, доступ свіжого повітря і т.д.) і ергономічному (телефон, вузол зв'язку з підлеглими, технічні засоби роботи, мікроЕОМ, дисплеї і т.д.) відносинах.
У сучасних умовах процес вдосконалення або створення посад покликаний йти таким чином, щоб відкривати все більш широкі можливості для самостійної, творчої та відповідальної діяльності, сприяти самовираженню кожної людини, що займає певну посаду. Як обгрунтовано писав польський учений С. Ковалевські, якщо шляхом відповідно сформульованих завдань і повноважень посадової особи в якійсь мірі забезпечені умови для самовираження, то тим самим мобілізується потужний фактор мотивації, чого не зможе дати ніяка формальна дисципліна. І далі: управлінська діяльність тоді забезпечує принцип самовираження, коли вона: 1) відповідає здібностям і потягам виконавця; 2) самостійна; 3) відповідає кваліфікації; 4) створює кращі умови для самоконтролю; 5) забезпечує вплив на формування методів виконання; 6) комплексна і різноманітна; 7) є зрозумілим, потрібним і корисним елементом більш великого та відомого виконавцю цілого; 8) наочно сприяє задоволенню нагальних суспільних потреб.
Наступне завдання полягає в організації груп посад або, іншими словами, в організації ланок і структурних підрозділів органів. Традиційно в основу формування посади і ланки (структурного підрозділу) лягає принцип спеціалізації. Загалом це обгрунтовано, але до відомих соціально-психологічних меж, перехід через які різко знижує інтерес до виконання посад. Враховуючи все зростаючі вимоги до комплексності управління, сьогодні можна ставити питання про те, що не тільки посада за своїм змістом повинна ставати все більш різноманітною, але й структурна ланка, підрозділ у плані змісту вирішуваних питань теж повинне бути все більш комплексним. Мова йде, в загальному, про горизонтальну концентрації управлінських функцій. Подібна концентрація має ряд переваг: робить змістовною, насиченою та цікавою управлінську діяльність, сприяє взаємообміну інформацією, знаннями та досвідом, забезпечує безболісне заміщення відсутніх, посилює вплив взаємного контролю, підвищує надійність інформації, скорочує відстань між керівниками та виконавцями, покращує міжособистісні контакти та сприяє позитивному вирішенню багатьох питань удосконалення стилю державного управління.
Між іншим, вибір горизонтального розчленування, "поля" структурного ланки (підрозділи) органу про що говорить. Він свідчить про розуміння сутності управління та управлінських процесів, бо чим менше у керівника підлеглих, тим більше він їх опікується, позбавляє самостійності і відповідальності і тим менше в ланці реалізується зовнішніх управлінських функцій. Він демонструє також правильність розподілу потужності апарату органу між керівним і виконавчим складом, оскільки, чим більше в органі керівних посад, тим більше передавальних "вузлів" і менше можливостей для серйозної виконавської діяльності (адже, як правило, начальники не дуже схильні безпосередньо вести справи, - їх діяльності швидше притаманний метод отримання - передачі вказівок). Позначається тут і рівень демократизму в організації органу: чим складніше вертикальна структура, тим більший розрив між першим керівником і виконавським складом і складніше їх контакти.
Звичайно, в горизонтальному розчленування структурної ланки (підрозділи) органу, та й самого органу, якщо він невеликий, діє важливе обмеження - норма керованості. Критеріями останньої є: а) реальний обсяг уваги й інших інтелектуальних якостей, якими володіє середній керівник, що виражається, зокрема, в частоті і кількості інформації, яку він здатний утримати в пам'яті і обробити, б) гарантованість кваліфікованого вирішення питань, що входять до сфери діяльності очолюваного ланки або підрозділу. Виходячи з вітчизняної і зарубіжної практики, можна визнати, що норма керованості в середньому становить: один керівник на сім безпосередньо підпорядкованих (1:7), з можливими варіаціями в залежності від рівня та складності управлінських процесів у межах від 5 до 9 осіб.
Ще одне завдання вбачається в організаційному забезпеченні виконання посади керівника. Організація діяльності керівника відіграє вирішальну роль у формуванні певного стилю функціонування очолюваного ним органу, підрозділу або ланки. З цієї причини аналізу виникаючих тут питань у науковій літературі приділяється значна увага. Зокрема, багато хто вважає, що посада керівника повинна бути організована так, щоб вона одночасно дозволяла: постійно виробляти, відчувати і забезпечувати стратегію управлінської діяльності, вести її до строго визначених цілей; сприяти правильному розподілу часу на розгляд і вирішення термінових (оперативних) і важливих (визначальних, перспективних) справ; забезпечувати виявлення проблем, а не тільки їх симптомів; створювати умови для збереження свободи маневру при виборі варіантів рішень і розпорядженні ресурсами; правильно розподіляти завдання, доручення та координувати діяльність підлеглих; підтримувати широкі контакти з навколишнім середовищем і отримувати від неї потрібну інформацію; обгрунтовано групувати виникаючі завдання в залежності від їх джерела та актуальності.
Правильне виконання посади керівника важливо і з соціально-психологічним підставах: дозволяє підтримувати працездатність протягом дня, зберігати настрій, передавати в процесі контактів впевненість, ясне розуміння проблем, формувати в колективі потрібний мікроклімат. Керівник зобов'язаний завжди перебувати в стані рівноваги "духу", оскільки вся його діяльність - це спілкування з людьми, при якому його самопочуття активно передається іншим. Американські автори рекомендують керівникам при управлінні людьми дотримуватися таких правил: підтримувати у підлеглих почуття самоповаги; концентрувати увагу на проблемі, а не на особистості; використовувати метод підкріплення, тобто вироблення у людини очікування позитивної, заохочувальної реакції за гарне виконання доручень; активно, з цікавістю слухати; висувати ясні вимоги і надавати визначеність, надійність контактів з працівниками.
Складність управлінських процесів, необхідність їх постійної координації, демократизм форм і методів державного управління зумовлюють широке застосування в управлінській практиці нарад, цілями яких є збір, обмін, синтезування інформації, генерування ідей, обговорення різних науково-технічних, організаційних, економічних, соціальних питань, прийняття колегіальних рішень, постановка завдань підлеглим. Результативність нарад визначається декількома умовами: адміністративно-правовими, пов'язаними з компетенцією відповідного наради (що воно може?), Організаційно-функціональними, що виражаються в характері його підготовки та порядок проведення (чи готове воно і використані його можливості?), Соціально-психологічними ( чи зацікавлені учасники в даній нараді?), фізіологічними (яке самопочуття учасників, їх здатність видавати й засвоювати інформацію?), технічними (озброєність засобами запису і фіксації інформації). Зрозуміло, нарада тоді принесе бажаний ефект, коли всі умови в рівній мірі будуть дотримані. Тому при підготовці наради необхідно чітко визначати, що потребує обговорення, коли провести нараду, хто повинен в ньому брати участь, як слід провести обговорення питань, винесених на нараду.
Дослідники, що займаються питаннями підвищення ефективності нарад, рекомендують: не проводити наради часто і по дрібних питань (це дратує учасників, особливо постійних, і розхолоджує їх); виносити на нараду не більше двох-трьох питань, притому, тематично взаємопов'язаних між собою; запрошувати на наради лише тих осіб, які безпосередньо зацікавлені в обговорюваних питаннях або стикаються з ними (на нараді повинні бути учасники, а не присутні); обмежити коло учасників з тим, щоб всі могли прийняти участь в обговоренні; з порядком денним наради знайомити заздалегідь, щоб у потенційних учасників був час підготуватися до нього; нараду проводити у формі вільної дискусії, диспуту, "мозкової атаки" з залученням всіх учасників (найбільш продуктивні ті наради, які проводяться в першій половині дня, поки люди не втомились, тривалістю не більше 2-3 годин , з обов'язковим перервою для відпочинку, вільного обміну думками та підготовки до виступів); нараду протоколювати і завершити підведенням підсумків обговорення та затвердженням для дії общевиработанной точки зору.
При проведенні нарад та інших подібного роду організаційних заходів (активів, зльотів, конференцій, симпозіумів, колоквіумів і т.д.) особливої ​​уваги заслуговує питання про їхню доцільність. На жаль, у практиці управління цього питання ніхто не ставить: для будь-якого керівника скликати наради простіше за все, тим більше, що таким чином часто демонструється його "активність"; ніхто не вважає економічну сторону нарад, пов'язану з відривом людей від роботи, їх переїздами, проживанням у готелях і т.п.; ще менше замислюються над соціально-психологічними витратами; не виявляється і не оцінюється той реальний управлінський імпульс, який породжується нарадами і впливає на керовані процеси. Подальше вдосконалення стилю державного управління тому, прямо передбачає аналіз і оцінку кожної наради з точки зору доцільності, економічності та управлінської ефективності. Можливо, що й практика проведення організаційних заходів потребує певної регламентації.
Посилення організованості управлінської діяльності багато в чому залежить, далі, від вивчення, узагальнення, оцінки, розповсюдження і використання того досвіду, який виробляється, відшліфовується і накопичується в її процесах. Досвід - велике надбання управління. З одного боку, він є результатом практичних випробувань, перевірок, випробувань на ділі різноманітних управлінських елементів. Тільки досвід свідчить про те, як діють ті чи інші елементи, як вони реально вписуються в управлінські процеси, що дають при реалізації управлінських цілей і функцій. З іншого боку, творчо мислячі, ініціативні, обдаровані посадові особи завжди привносять у виконання своїх посад щось нове, переосмислене, оригінальне, нестандартне. Важливо постійно вишукувати зразки якісної управлінської діяльності, вивчати секрети її високої віддачі, закріплювати їх у традиціях, навичках, символах та інших нормах управління та активно популяризувати.
До кінця XX століття накопичено величезний як національний, так і світовий досвід різних видів і соціальних типів управління. Пройдені етапи монархічних форм правління, диктаторських політичних режимів, воєн і криз, кожна з яких чимось збагачував людство, навіть в негативному плані, Більше 50 повоєнних років поглиблюється розуміння переваг та слабких сторін демократії та відпрацьовуються механізми її раціоналізації та підвищення ефективності. Створені і вивірені на практиці багато управлінські технології. Відомі, в общем-то, правові способи забезпечення управління, процедури та критерії відбору і розвитку персоналу управління. Активно просувається комп'ютеризація роботи з управлінською інформацією. Зрозуміла роль стимулювання і відповідальності у досягненні необхідних управлінських результатів. Не вистачає деколи одного: бажання і волі всім цим опановувати. Здається, що в даному питанні не можна покладатися тільки на прагнення індивідуума вивчити щось, для нього особисто важливе. Освоєння досвіду керування повинно бути організоване і стати обов'язковим атрибутом стилю державного управління. Тим більше, що в майбутньому людство і всі країни чекають проблеми більшої складності. Без високої організованості управлінських процесів до них просто не підступити.

2.3. Резерви раціоналізації стилю державного управління

Треба відразу сказати, що резерви раціоналізації стилю державного управління містяться в кожному управлінському елементі (цілі, функції, структуру, формі, метод і т.д.) і в кожному керуючому компоненті (системі і підсистемі органів, окремому органі, будь-якому посадову особу). Мова йде лише про деякі резервах (напрямках розвитку) стилю державного управління, які найбільш очевидні, великі й легко спроваджували у практику.
Перш за все, це орієнтація управлінської діяльності на дії. Треба, нарешті, зрозуміти, що реальність, дійсність, "буття" управління виявляються тільки й виключно в керуючих впливах на відповідні процеси. Якщо є дія, що управляє, яке насправді підтримує процес (чи то в суб'єктах, його компонентах, чи то у керованих об'єктах) у певному, краще всього в оптимальному, стані, змінює, перетворює, розвиває його, то, значить, існує і керування . Якщо ж ні керуючого впливу, не доходить воно до процесу, не зачіпає його, то і немає управління, незважаючи на велику кількість прийнятих рішень, проведених організаційних заходів, вольових зусиль керівників. Управлінська діяльність тим самим має підсобне, обслуговуюче значення стосовно до керуючих впливів, покликана їх формувати і реалізовувати. Керуючі впливи - це об'єктивація управлінської діяльності, і лише через них остання може аналізуватися і оцінюватися.
Головні і найскладніші питання, які завжди стоять перед управлінням, полягають в наступному: що потрібно для того, щоб керований процес йшов інтенсивно і з високим ефектом, як його внутрішня саморегуляція повинна поєднуватися з "зовнішнім" управлінням, яка достатність його для оптимального функціонування управляючих впливів (за обсягом, змістом, напруженості, щільності і т.д.)? Серед професіоналів-управлінців все ще існує думка, що, чим більше буде вказівок, нормативних регуляторів, контролю, опіки і тому подібних управлінських "акцій", тим люди будуть більше працювати і краще себе вести, а значить, і керовані процеси підуть. Здається, життя тисячі раз спростувала таку думку, але воно все ще дуже поширене: і пишуться, потрібно чи не потрібно, рішення, інформації, розпорядження, довідки, засідають і засідають, без кінця перевіряють і працюють не по суті, а за формальними і бюрократичним ознаками.
Тим часом для належного функціонування керованих процесів (творчої, діяльності людей) зовсім не потрібні нескінченні або багато керуючих впливу (може бути, навіть навпаки). Керованим процесом потрібні: адекватні організаційні форми, пов'язані з відповідними конкретними видами діяльності; чітко позначені цілі, що відповідають інтересам людей і активізують їх діяльність; норми, нормативи, правильно регулюють зовнішні (для суспільства, для інших процесів) параметри діяльності і дають простір для ініціативи і самодіяльності; ресурсне та науково-технічне забезпечення; стимули, удовлетворяящіе певні інтереси або створюють для цього основу, і міри відповідальності; демократичні процедури контролю та оцінки результатів діяльності.
І далі: сформований керуючий вплив має бути неодмінно реалізовано, тобто доведено до керованого процесу та впроваджено в його організацію та функціонування. Цей момент слід особливо враховувати, оскільки керуюча система - це ієрархічна структура, в якій не завжди передають або виконавські ланки сприймають дії, що управляють, вироблені у вищих ланках, диференціюють їх, передають і доводять до керованих процесів. Ще нерідко керуючі впливу великого потенційного заряду "сформовані вищими або федеральними виконавчими органами" "зависають" в керуючій системі і внаслідок цього не роблять реального впливу на керовані процеси.
Значить, якщо формування актуальних керуючих впливів є першою метою, на яку покликана орієнтуватися вся управлінська діяльність, то другий метою її є забезпечення доведення та впровадження таких керуючих впливів у кожному відповідному управлінському процесі.
Мова йде, таким чином, про продуктивність управлінської діяльності як резерві раціоналізації стилю державного управління. В управлінській діяльності неможливо нормування праці, бо в ній всі зусилля носять інтелектуальний, творчий, комунікаційний характер, але це - особливе практичне творчість, що характеризується єдністю думки і справи. Доцільно по кожному органу, по кожній посаді формувати систему зусиль: "думка (ідея) - дія - реакція (керованих процесів) - результат (об'єктивний)", яка б, з одного боку, сприяла підвищенню рівня, а з іншого, дозволила постійно аналізувати і оцінювати творчу та практичну сторони службової діяльності відповідних посадових осіб.
Управлінські рішення завжди спрямовані на переведення в новий стан будь-якої ситуації або проблеми. Їх цінність визначається тією ідеєю, думкою, знанням, підходом, які знайдені при аналізі та моделюванні "керованої" ситуації або проблеми. Удачі тут рідкісні, багато рутини, яка нікому не потрібна, отже, тим більш високо треба ставити осяяння, відкриття, оптимальні варіанти рішень. Шкода, що про творчий початок в управлінні часто забувають.
Продуктивність характеризує віддачу від застосовуваних форм, методів і процедур управлінської діяльності, від здібностей, таланту, знань і уміння посадових осіб. Аналіз продуктивності забезпечує виявлення, порівняння та оцінку кількох взаімопереходящіх один в одного явищ: а) зв'язок цілей управління з цілями і закономірностями суспільної життєдіяльності; розбіжність перші з другими різко знижує продуктивність управлінської діяльності; б) залежності між ідеальними моделями, вираженими й закріпленими в управлінських рішеннях , і практичними результатами, отриманими внаслідок їх реалізації - так виявляється актуальність і обгрунтованість управлінської думки, її адекватність суспільним запитам, в) ефективність використовуваних засобів і механізмів у їх співвідношенні з цілями, в одному напрямку, і об'єктивними результатами управління - в іншому; г) збіг (накладення) загальнокультурних, ділових і особистісних якостей посадових осіб і стереотипів, що склалися управлінської діяльності; д) діапазон між проголошеної свободою і самостійністю управлінської діяльності та реальними умовами практичного використання цих можливостей і е) дійсність творчої активності персоналу управління.
Життя вимагає, щоб всі ці взаімопереходящіе явища набули більше динаміки, практичності та результативності. Для цього дуже важливо не розділяти і вже тим більше не протиставляти творчу, пошукову і безпосередньо практичну сторони в управлінській діяльності. Якщо ми не будемо постійно осмислювати практику, то не зможемо її вдосконалювати й, навпаки, не виходячи з практики і не проникаючи в неї, всі самі прекрасні думки, ідеї, теорії залишаться дозвільними, безплідними міркуваннями.
Великими можливостями в якості резерву раціоналізації стилю державного управління володіє колегіальність, причому не тільки як принцип побудови органів державної влади та місцевого самоврядування, але і як форма організації управлінської діяльності. В умовах все більшого ускладнення і різноманітності управлінської інформації, посилення динамізму управлінських процесів, розширення комплексності, системної взаємозалежності дозволених питань колегіальність управлінської діяльності виступає найважливішою передумовою її раціональності. Адже тільки належна інтеграція різних за змістом знань, вміння і досвіду, всебічний облік різноманітних цілей, інтересів і цінностей, причин і наслідків дає можливість підготувати і реалізувати оптимальне управлінське рішення чи дія. Значить, необхідно всі категорії управлінських кадрів привчати до колегіальної діяльності, умінню в її рамках висловлювати власну думку і сприймати чуже, методикою організації та проведення "мозкової атаки", повазі до колективно прийнятим рішенням та інших навичок і соціально-психологічних факторів, пов'язаних з раціональної та ефективної спільної діяльністю.
Колегіальність управлінської діяльності не слід плутати з анархією, дезорганізованість, розхлябаністю та іншими негативними проявами. Вона здійснюється в рамках субординації і покликана її зміцнювати, а не розхитувати.
По-перше, колегіальність - не самоціль стилю державного управління, а лише засіб інтеграції інтелектуальних і організаційних зусиль, яке застосовується в тих випадках, коли така інтеграція і можливий, і необхідна.
По-друге, колегіальність не заміняє і не підмінює індивідуальної діяльності та індивідуальної відповідальності жодного з її учасників - вона ефективна лише при повній свободі і рівноправність на всіх стадіях управлінського циклу.
По-третє, правильно діюча колегіальність припускає, що на основі колективно вираженої волі відповідний організатор виконання рішення має найширші повноваження і може і зобов'язаний діяти як єдиноначальник, втілює у своїх веління загальний задум, спільне прагнення і спільну волю.
Якщо слідувати об'єктивної тенденції демократизації управління, то колегіальність повинна поширюватися на організацію і діяльність все більшого числа органів державної влади та місцевого самоврядування, стаючи поступово домінуючим елементом стилю державного управління.
Резервом раціоналізації стилю державного управління виступають також аналіз і оцінка стану та якості управлінської діяльності. Часом цей процес ототожнюють з критикою і самокритикою, що зовсім не одне і те ж. Історія показала фарисейство процесу критики і самокритики, який часто зводився до приниження людей і зведення рахунків. Аналіз та оцінка мають іншу мету: виявити правду про керований процесі.
Правда необхідна завжди і скрізь в будь-яких людських стосунках. Але в управлінській діяльності вона повинна бути гранично кришталевої. Справа в тому, що в управлінні рішення приймаються у багатьох випадках при недостатності інформації, в динамічній, часом екстремальній обстановці, в зіткненні інтересів, воль, в умовах невизначеності майбутніх подій. І якщо в таких складних ситуаціях, що вимагають напруження всіх сил, використовувати неправдиві відомості, спиратися на помилкові дані, мати в розпорядженні лише напівправду, то неважко уявити, якими за змістом і ефективності можуть бути управлінські рішення та дії, очевидно, що тільки не адекватними потребам .
Часто важко уявити, а що ж насправді відбувається в тих чи інших органах державної влади і місцевого самоврядування, в певних управлінських процесах.
Реальні можливості, з одного боку, відкритості, доступності державного управління для громадського аналізу та оцінки, а з іншого - націленості самих управлінських кадрів на пошук істини, на утвердження правди в управлінні і про управління все ще далекі від необхідних для раціоналізації державного управління.
І кілька слів про такий резерві раціоналізації стилю державного управління, як розвиток комунікативності керуючих компонентів з громадянами, суспільством. Контакти, взаємозв'язку управлінських кадрів з громадянами, як окремими з них, так і з їх групами, являють собою найважливішу зовнішню сферу їх діяльності, сферу з величезним розмаїттям політичних і соціально-психологічних рецепторів. Тут на рівні часто буденної свідомості і групової психології формуються такі подання, відносини і реакції на управління, які потім важко долати самими позитивними і сильними політичними і ідеологічними засобами. Адже у вигляді таких контактів з відповідними особами управління сприймається самим безпосереднім чином, зв'язується з цими особами (як би персоніфікується через них) і, виходячи з виробленого враження, інтерпретується.
Контакти з людьми в управлінській діяльності повинні тому завжди враховувати весь спектр закладених у них можливостей впливу на людей. Це і обстановка кабінету і того місця, де відбуваються контакти, і конкретне місце в кабінеті, займане співрозмовниками, і їх взаємне розташування, і увага, що приділяється бесіді, і бажання зрозуміти співрозмовника (або співрозмовників), і одяг посадової особи, і його манери, мова, особиста чарівність, і багато іншого. Принцип контактів може бути тільки один: на рівних, з справжнім повагою до людини, незалежно від місця, займаного їм у соціальній чи професійній структурі, бо в суспільстві немає видів робіт і роду занять, які б йому не були б потрібні.
Особливо інтелектуально і психологічно слід готуватися до контактів з масовою аудиторією, тому що при таких зустрічах посадові особи чинять вплив відразу на багатьох людей. Здається, що подібні контакти теж слід зробити природним, звичним явищем і відмовитися від тих все ще існуючих уявлень, коли приїзд в трудовий колектив або населений пункт керівника навіть обласного масштабу розглядається як визначна подія.
Не можна не сказати про неформальні по службі і взагалі про позаслужбових контактах, при яких посадова особа, як правило, теж сприймається у відповідності зі своїм статусом. Пора прагнути до того, щоб і ці контакти сприяли зміцненню авторитету посадової особи і того державного органу, який він представляє.
Великий вплив на стиль управлінської діяльності надає політична, управлінська та правова культура управлінських кадрів. Тут діють доволі прямі залежності, що зумовлюють необхідність постійного розвитку культури кожного управлінця. На це повинні бути спрямовані і самоосвіта і самовиховання, і дія відповідної системи підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів, і соціально-психологічний мікроклімат в управлінському колективі відповідного органу та їх підсистеми.
Зрозуміло, що в забезпеченні комунікативності управління велике значення належить мові, письмового та усного. Мова дозволяє розуміти управлінські рішення, зміст виступів посадових осіб, налагоджувати контакти по горизонталі, засвоювати мети управління, відгукуватися на стимули і вершити багато інших управлінські справи. Тим часом в останні роки в мову спілкування, в тому числі і російська, привнесено багато "шумів": і архаїзми, і вульгарщина, і іноземні терміни навіть у тих випадках, коли є чудові рідні синоніми. У результаті людина не тільки зі середньою та вищою освітою, а й більш підготовлений з працею вникає в суть інформації, в тому числі і управлінської. Потрібно звертатися до багатьох словників, щоб тільки розтлумачити зміст тих чи інших слів. Збереження такого стану з мовою (включаючи, природно, національні для представників різних націй) загрожує втратою в управлінні відповідних комунікативних функцій або їх ускладненням.
У загальному стилі державного управління немає дрібниць, все має значення і впливає на його рівень.

ВИСНОВОК

По відношенню до організаційної структури державного управління як об'єктивних виступають громадські функції держави, що проводиться ним державна політика і виникають на їх основі цілі та функції державного управління. Зрозуміло, що в організаційній структурі державного управління має бути зосереджено стільки організаційного потенціалу, скільки достатньо для раціонального, повного і ефективного здійснення кожною з громадських функцій держави - політичної, соціальної, економічної та міжнародної. У серйозному організаційному забезпеченні потребує також кожне з основних напрямів державної політики. І звичайно, цілі та функції державного управління повинні спиратися на певні організаційні можливості.
Багато що визначає також внутрішніми умовами і факторами, що містяться в самому державному управлінні. Це людський потенціал, особливо що знаходиться в державному апараті, що заміщає політичні та адміністративні державні посади. Слабка підготовка і мала компетентність управлінських кадрів зазвичай ведуть через необхідність компенсації даних явищ до розбухання й ускладнення організаційної структури державного управління.
Інформаційне забезпечення державного управління, пов'язане, з одного боку, з адекватним відображенням управлінських потреб та інтересів керованих об'єктів, а з іншого - з концентрацією і напрямом управлінських ресурсів суб'єктів управління на практичну реалізацію цілей і функцій державного управління. Інформація покликана поєднувати в управлінні об'єктивне і суб'єктивне, нести достовірні дані про об'єктивізацію і об'єктивації будь-якого управлінського процесу. Коли такої інформації немає або її недостатньо, то державне управління функціонує або вхолосту, або з великими перешкодами.
Демократизм державного управління, що дозволяє суспільству вільно і постійно висувати перед державою (його апаратом) свої проблеми і запити, вводити в управління свій інтелектуальний потенціал, а державним органам безпосередньо відчувати суспільну користь своїх керуючих впливів. Нарешті, це стиль державного управління, в якому втілюється здатність управлінських кадрів освоювати сучасні наукові методи і технічні засоби управління та використовувати їх з метою більш раціонального та ефективного управління суспільними процесами.
Таким чином, підводячи підсумки написання даної роботи, слід відзначити, що в процесі її написання, ми зіткнулися з величезною кількістю думок, щодо проблем удосконалення стилів державного управління в Республіці Білорусь. Проте, серед усіх цих напрямків, ми позначимо найбільш обгрунтовані, з урахуванням умов Республіки Білорусь, тобто посилення організації та раціоналізація стилю державного управління.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алексєєв М.М. Російський народ і государство.М.: АГРАФ, 1998.
2. Атаманчук Г.В. Нова держава: пошуки, ілюзії, можливості. М.: Слов'янський діалог, 1996.
3. Атаманчук Г.В. Забезпечення раціональності державного управління. М.: Юридична література, 1990.
4. Атаманчук Г.В. Теорія державного управління. Kvpc лекцій - М.: Юрид. лит., 1997. - 387 с.
5. Бессарабов В. Г. Стиль місцевого державного управління: За матеріалами Алтайського краю: Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата юридичних наук. -Томськ, 1992. -21 С.
6. Васькін А.А. Оцінка ефективності управлінської праці. М.: Компанія Супутник, 1999.
7. Введення в державне управління. У 3-х кн. Кн. 1. Право, держава і політика. М.: Финстатинформ, 1998.
8. Зотов В.Б. Територіальне управління: методологія, теорія, практика. М.: ІМ-ІНФОРМ, 1998.
9. Иванцевич Дж. М. (США), Лобанов А.А. (Росія). Людські ресурси управленія.М.: Справа, 1993.
10. Кіллен К. Питання управління. Пер. з англ. М.: Економіка, 1981.
11. Ковалевський С. Наукові основи адміністративного управління. Пер.с пол. М.: Економіка, 1979.
12. Лазарєв Б.М. Компетенція органів управління. М.: Юридична література, 1972.
13. Манко Г. Організація і проведення технічних нарад. Пер. з англ.М.: Прогрес, 1974.
14. Марков Марко. Технологія і ефективність соціального управління. Пер. з болг.М.: Прогрес, 1982.
15. Мільнер Б.З. Теорія організацій: Курс лекцій: Навчальний посібник для студентів вузов.М.: ИНФРА-М, 1999.
16. Миронов С.М. Якість влади та стратегія розвитку Росії. Виступ на конференції "Росія: тенденції та перспективи розвитку" в ІНІСН РАН 16 грудня 2005
17. Планкетт Л., Хейл Г. Вироблення і прийняття управлінських рішень. Пер. з англ. М.: Економіка, 1984.
18. Покровський С.П. Міністерська владу в Россіі.Ярославль, 1906.
19. Постанова Ради Міністрів Республіки Білорусь «Питання Міністерства Республіки Білорусь» від 31 жовтня 2001 р. № 1575 / / Національний реєстр правових актів Республіки Білорусь.-2001 р. № 4 5/9306.-с.20-24.
20. Пщоловскій Т. Принципи досконалої діяльності: (Вступ до праксеології): Пер. з польск.Кіев: Інститут праксеології, 1993.
21. Телемтаев М.М. Державне системне управління. ВД «Інфосервіс», Алма-Ата, 2002, 392 с.
22. Теслін А.Г. Розвиток систем управління: методологія і концептуальні структури. М.: Глобус, 1998.
23. Фалмер Роберт М. Енциклопедія сучасного управління. Пер. з англ. У 5-ти т. М.: ВІПКенерго, 1992.
24. Ефективність державного управління. Пер. з англ. М.: Консалт-банкір, 1998.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Держава і право | Курсова
145.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Стилі управління
Стилі управління 2
Стилі управління
Стилі управління організацією
Стилі та методи управління
Методи управління і стилі керівництва
Стилі управління та їх вплив на діяльність організації
Лідерство стилі управління стиль керівника
Управління фінансовими результатами на прикладі державного унітарного підприємства Головного управління
© Усі права захищені
написати до нас