МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
РЕФЕРАТ
на тему:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
з дисципліни
Студент ________________________________________________группы ________
(ПІБ повністю)
Керівник роботи
________________________
(ПІБ)
________________________
(Підпис, дата)
Розробив студент
________________________
(ПІБ)
________________________
(Підпис, дата)
Оценка__________________
2008
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
Введення
Актуальність даної теми як теоретична, так і практична досить велика. В даний час спостерігається певний дефіцит теоретичних досліджень в галузі соціології конфлікту. При великій кількості публікацій, присвячених конкретно-прикладним аспектам конфліктології, практично немає робіт, в яких би аналізувалися глибинні причини конфліктів та їх вплив на життя суспільства в цілому й індивіда і зокрема. Разом з тим, проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується широким попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, в яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшого числа сторін. Щоб знайти оптимальне рішення, потрібно мати знання того, як розвиваються такого роду конфлікти. Зіткнення точок зору, думок, позицій - дуже часте явище виробничого і суспільного життя. Щоб виробити вірну лінію поведінки в різних конфліктних ситуаціях, дуже корисно знати, що таке конфлікти і як люди приходять до згоди. Знання конфліктів підвищує культуру спілкування і робить життя людини не тільки більш спокійної, але і більш стійкої в психологічному відношенні.
З практичної точки зору актуальність роботи не менш значна. В даний час керівникам багатьох рівнів не вистачає елементарної конфліктологічної культури, не вистачає знань про конфлікти, про шляхи їх мирного рішення. Багато керівників воліють вирішувати виникаючі конфліктні ситуації силовими методами, навіть не здогадуючись, що є мирні і конструктивні методи виходу з конфлікту, що приводять до ситуації «виграш - виграш». Крім того, в даний час відбуваються процеси реформування і лібералізації вищої школи, активного включення студентів у процес управління вищим навчальним закладом, до процесу прийняття рішення у вищому навчальному закладі. Загальний курс реформи вищої освіти спрямований на те, що б делегувати частину повноважень від адміністрації вищих навчальних закладів студентським громадським організаціям вузів. Адміністрації готові піти на цей крок, коли студентське самоврядування готове прийняти на себе частину відповідальності за своє навчання і своє виховання у вузі.
1. Структура, розподіл ролей і комунікації в організаціях
Оскільки практично весь трудовий процес відбувається в організаціях, то вони можуть бути розглянуті як найважливіший елемент зовнішнього впливу на робоче поведінку. У більшості випадків люди об'єднують зусилля і організовуються для досягнення будь-яких фізичних, особистих або економічних переваг. Люди організовуються під впливом переконання, що це є найкращий шлях для досягнення їхніх цілей. Організація - це система скоординованого поведінки. Правила, регулятори, стандартні процедури і т.п., це всього лише механізми скоординованого поведінки. Також важливим є той факт, що люди в процесі входження в організацію жертвують частиною своєї свободи і роблять це з метою досягнення особистих і організаційних цілей.
Організації утворюються для досягнення поставлених цілей. Насправді, існує безліч таких цілей. При цьому, організація прагне до досягнення не тільки своїх формалізованих цілей, а й особистих цілей своїх членів, причому цим останнім надається не менше значення, ніж першим. Якщо б організація опинилася нездібна задовольняти мети своїх членів, то вона швидко б їх позбулася. Крім того, що цілі організації спонукають людей членів вступати в неї і залишатися в ній, вони виконують ще дві інші функції. По-перше, вони служать для управління поведінкою і стимулювання трудових зусиль. По-друге, вони служать еталоном вимірювання. Коли цілі не досягаються, ефективність роботи організації ставиться під сумнів.
Управління організацією включає в себе координацію людських і матеріальних ресурсів для досягнення формальних цілей організації. Відповідальність за координування, регулювання, об'єднання різних видів діяльності для ефективного і своєчасного досягнення поставлених цілей лягає на людей, званих керуючими.
Організаційна структура - це загальна сума методів, якими організація поділяє свій трудовий процес на окремі завдання і, потім, домагається координації між цими завданнями. Жодна пара організацій не має однакової структури, але кожна організація має якусь свою структуру. Розглянемо елементи цієї структури.
Горизонтальна диференціація. Горизонтальна диференціація відноситься до способу, яким різні завдання, що виконуються в організації, поділяються і групуються в окремі одиниці. Існують різні види горизонтальної диференціації: по виконуваній роботі, по виробленому продукту, по споживчим групам і за місцем розташування. У реальності більшість організацій розділено на підставі кількох критеріїв, тобто, наприклад, спочатку на підставі продукту, а потім на підставі місця розташування. Така диференціація може призвести до конфлікту інтересів, оскільки групи, сформовані на підставі різних критеріїв, переслідують різні цілі.
Вертикальна диференціація. На додаток до горизонтальної диференціації, організації також розділені вертикально. Вертикальна диференціація визначається кількістю рівнів влади в організації. Це є ступінь розділеності управлінських спеціальностей. Загалом, із зростанням організації, в ній виникає все більше ієрархічних рівнів. Чим більше людей входять в організацію, тим більше зусиль потрібно для координації їхньої поведінки. Однак і при рівній чисельної величиною організацій у них буває різна кількість ієрархічних рівнів. При цьому, ті організації, в яких ієрархічних рівнів більше, називаються «довгими» організаціями, а ті, в яких ієрархічних рівнів менше, називаються «плоскими» організаціями. Ступінь вертикальної диференціації організації надає помітний вплив на задоволеність роботою членів організації. Наприклад, вищі керівники в «довгих» організаціях більш задоволені роботою, ніж у «плоских». І навпаки, ті, хто займають нижчі посади в «плоских» організаціях більш задоволені роботою, ніж їх колеги в «довгих» організаціях.
У більшості організацій, управлінська діяльність підпорядкована суворої ієрархічній структурі, так що кожен керуючий має тільки одного начальника. Це називається «скалярним ланцюгом підпорядкування». Ті організації, які відходять від цього правила, мають те, що називається «матричною структурою». У матричній структурі організація одночасно розділена на базі двох різних критеріїв, і кожен керуючий має двох начальників. Матричні структури використовуються для об'єднання переваг кожної найпростішої структури, яка до них входить. Однак, вони надзвичайно важкі в управлінні. Широта контролю визначається через кількість підлеглих у одного начальника, а також залежить від ступеня вертикальної диференціації в організації. Вона значно зменшується при просуванні вгору по ієрархічній драбині. У керуючих нижчої ланки може бути по двадцять - тридцять підлеглих, тоді як у вищих керуючих - по чотири - шість. Широта контролю впливає на поведінку членів організації двома різними способами. Якщо у начальника занадто багато підлеглих, то знижується рівень контролю і падає віддача. Але якщо у начальника занадто мало підлеглих, то це також призводить до зниження віддачі.
Чим менше та група людей, яка приймає основні рішення про діяльність організації, тим вище в ній рівень централізації. Якщо ж повноваження з прийняття рішень делеговані нижнім ієрархічним рівням, то організація є децентралізованою. Ступінь централізації впливає на задоволеність роботою так само, як ступінь «довжини» організації.
Розуміння ролей дає нам можливість дізнатися про те, як люди усвідомлюють, що вони повинні робити в якійсь конкретній ситуації. Роль - це набір очікуваних поведінкових установок суб'єкта, що володіє цією позицією. Ці очікування залежать насамперед від положення, займаного індивідом, а не від його особистих характеристик, і будуть однаковими для всіх індивідів, що займають цю позицію. При цьому кожна людина може грати (і, як правило, грає) кілька ролей одночасно. Ролі на роботі, в сім'ї, у товаристві друзів, всі вони відмінні одна від одної. Ми будемо концентрувати нашу увагу на робочих ролях, тобто на ролях, безпосередньо пов'язаних з поведінкою на роботі. Цим ролям властиві кілька характеристик. По-перше, робочі ролі незалежні, вони виконуються кожним, хто займає конкретну соціальну позицію. По-друге, вони мають пряме відношення до трудового поведінці, пов'язаній з виконанням завдання. Роль працівника в організації - це набір очікуваних поведінкових стереотипів, пов'язаних з виконанням конкретної роботи. По-третє, робочі ролі можуть бути важко сумісні один з одним. Проблема полягає у визначенні того, хто визначає, що від кого очікується. Який обсяг нашої ролі, що про це думають інші і що це є насправді, може значно відрізнятися. Це ускладнює визначення того, що таке "справжня" роль. Нарешті, ролі швидко вивчаються і можуть мати значний вплив як на соціальні позиції, так і на трудову поведінку працівників. Велика частина того, що ми думаємо і робимо, визначається нашими ролями.
Ролі також допомагають нам розібратися в проблемах, з якими стикається організація. Рольовий конфлікт виникає, коли два або більше очікувань виявляються несумісними. Існує чотири різних типи рольового конфлікту. Вони розрізняються за джерелом виникнення несумісних очікувань. Перший тип відомий як внутриролевой конфлікт і виникає, коли один і той же член рольового набору дає два або більше несумісних завдання. Другий тип конфлікту називається межролевой внутрішньоособистісний конфліктом. Він з'являється, коли дві або більше ролі, виконувані індивідуумом, містять несумісні вимоги. Ще один тип конфлікту називається межролевой конфлікт. Він має місце тоді, коли два або більше суб'єктів соціального відношення мають несумісні очікування. Також існує конфлікт особистісно-рольової. Він має відношення до ситуації, коли особисті позиції виконавця ролі виявляються несумісними з його рольовими вимогами. Відзначимо, що високий рівень рольових конфліктів веде не тільки до більш низького ступеня задоволеності працівників своєю роботою, а й до зниження продуктивності і до підвищення плинності кадрів.
Рольова невизначеність просто означає, що виконавець ролі не точно знає, що саме від нього вимагається. При цьому виконавець ролі може або не знати цілей, які повинні бути досягнуті, або шляхів досягнення цих цілей. Коріння рольової невизначеності слід шукати в рольовому наборі, коли очікування, що формуються цим набором, недостатньо ясні (тоді як у випадку виникнення рольового конфлікту вони зрозумілі, але несумісні).
Визнаючи негативний вплив як рольового конфлікту, так і рольової невизначеності, необхідно задатися питанням, а яка проблема є більш серйозною. Відповідь залежить від положення, займаного виконавцем ролі. Рольовий конфлікт є більш серйозною проблемою на нижчих рівнях, тоді як рольова невизначеність - на вищих. Рольова перевантаження виникає, коли очікування і вимоги ролі перевищують здібності її виконавця. Як правило, причиною такої ситуації є також невизначеність. Проблеми, викликані рольовим конфліктом, невизначеністю і перезавантаженням надзвичайно серйозні і їх вплив на людей і організації величезна. Для позбавлення від них використовуються так способи.
Однією з причин виникнення конфліктних ситуацій в організаціях є неадекватне сприйняття інформації. Близько 80 відсотків робочого часу у людини проходить у взаємодії з іншими людьми. Близько 50 відсотків всієї переданої інформації сприймається неправильно. При цьому можливі три різні ситуації: інформація, відправлена А, ніколи не досягає Б; інформація спотворюється відправником або особою, яка передає її; одержувач неправильно сприймає те, що йому передано.
Одним з факторів, що можуть ускладнити процес взаємодії, є великий розмір і складність організації, де на шляхи сполучення можуть виникнути величезні перешкоди (втрачена пошта, викинуті телефонограми). Частина цієї проблеми полягає в тому, що в процесі горизонтальної диференціації і росту організації її підрозділи все більш відокремлюється один від одного, займаючись все більш специфічної роботою, це відокремлення приймає форми територіального поділу, так що вони виявляються в різних будівлях, містах, а іноді й країнах. Таким чином зникає можливість особистого спілкування і звужуються інші канали взаємодії.
Комунікаційні проблеми також тісно пов'язані з кількістю ієрархічних рівнів в організації. Як вже згадувалося, при передачі інформації через рівні, на кожному з них вона піддається перегляду й корекції. При цьому можуть виникати різного роду викривлення, коли, наприклад, важлива інформація визнається неважливою і викидається. Зауважимо, що «фільтрація» інформації відбувається як на шляху вгору по рівнях, так і на шляху вниз, при цьому фільтрація може бути або навмисної, або ненавмисної. Ненавмисно фільтрація має місце тоді, коли шматочки інформації знищуються без відома того, хто цю інформацію передає. Навмисна фільтрація, навпаки, виникає при повній обізнаності передавального.
Навіть коли інформація, послана А, успішно досягає Б, залишається можливість того, що ця інформація викривлена. Це перекручення може бути викликано не тільки фільтрацією передають її людей, а й самим відправником. Існують дві причини цього. По-перше, ми уявляємо собі світ більш нерухомим і конкретним, ніж він насправді є. Тому при передачі інформації ми іноді перебільшуємо значення конкретних чинників і применшуємо значення випадкових. Цей процес називається поглинанням невизначеності. Другою причиною для спотворення інформації є бажання людей уявити себе в найбільш вигідному світлі, особливо при передачі інформації нагору, наприклад, коли людина підозрює, що реальна інформація зовсім не така гарна, як хотілося б.
Одержувач інформації також може служити джерелом спотворення в тому сенсі, що він може неправильно тлумачити сенс, закладений в повідомленні. Однією з причин цього може служити мова. У процесі горизонтальної та вертикальної диференціації люди, що знаходяться в різних підрозділах починають говорити на зовсім різних мовах. Другою причиною неправильного сприйняття повідомлення може служити вибіркове сприйняття, коли ми шукаємо в одержуваному повідомленні те, на що ми налаштовані. Людина чує те, що він хоче почути, і пропускає інше. Ще однією причиною неправильного сприйняття може служити очікування. З різних причин ми можемо очікувати почути повідомлення певного типу. Ще один феномен - це відчувається надійність відправника. Якщо одержувач інформації не вважає відправника джерелом досить достовірної інформації, то він може недооцінити і важливість його повідомлення. Та ж проблема виникає, коли відправник сприймається дуже серйозно. Неправильне сприйняття може виникнути просто через інформаційну перевантаження, коли людина отримує таку кількість повідомлень, що перестає надавати їм всім більше значення.
РЕФЕРАТ
на тему:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
з дисципліни
Студент ________________________________________________группы ________
(ПІБ повністю)
Керівник роботи
________________________
(ПІБ)
________________________
(Підпис, дата)
Розробив студент
________________________
(ПІБ)
________________________
(Підпис, дата)
Оценка__________________
2008
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
1 Структура, розподіл ролей і комунікації в організаціях ... ... ... 4
2 Основні причини соціальних конфліктів в організаціях ... ... ... ... ... .9
3 Типи конфліктів в організаціях та їх функціональні та дисфункціональні наслідки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
Введення
Актуальність даної теми як теоретична, так і практична досить велика. В даний час спостерігається певний дефіцит теоретичних досліджень в галузі соціології конфлікту. При великій кількості публікацій, присвячених конкретно-прикладним аспектам конфліктології, практично немає робіт, в яких би аналізувалися глибинні причини конфліктів та їх вплив на життя суспільства в цілому й індивіда і зокрема. Разом з тим, проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується широким попитом при рішенні цілком конкретних ситуацій, в яких спостерігається зіткнення інтересів двох або більшого числа сторін. Щоб знайти оптимальне рішення, потрібно мати знання того, як розвиваються такого роду конфлікти. Зіткнення точок зору, думок, позицій - дуже часте явище виробничого і суспільного життя. Щоб виробити вірну лінію поведінки в різних конфліктних ситуаціях, дуже корисно знати, що таке конфлікти і як люди приходять до згоди. Знання конфліктів підвищує культуру спілкування і робить життя людини не тільки більш спокійної, але і більш стійкої в психологічному відношенні.
З практичної точки зору актуальність роботи не менш значна. В даний час керівникам багатьох рівнів не вистачає елементарної конфліктологічної культури, не вистачає знань про конфлікти, про шляхи їх мирного рішення. Багато керівників воліють вирішувати виникаючі конфліктні ситуації силовими методами, навіть не здогадуючись, що є мирні і конструктивні методи виходу з конфлікту, що приводять до ситуації «виграш - виграш». Крім того, в даний час відбуваються процеси реформування і лібералізації вищої школи, активного включення студентів у процес управління вищим навчальним закладом, до процесу прийняття рішення у вищому навчальному закладі. Загальний курс реформи вищої освіти спрямований на те, що б делегувати частину повноважень від адміністрації вищих навчальних закладів студентським громадським організаціям вузів. Адміністрації готові піти на цей крок, коли студентське самоврядування готове прийняти на себе частину відповідальності за своє навчання і своє виховання у вузі.
1. Структура, розподіл ролей і комунікації в організаціях
Оскільки практично весь трудовий процес відбувається в організаціях, то вони можуть бути розглянуті як найважливіший елемент зовнішнього впливу на робоче поведінку. У більшості випадків люди об'єднують зусилля і організовуються для досягнення будь-яких фізичних, особистих або економічних переваг. Люди організовуються під впливом переконання, що це є найкращий шлях для досягнення їхніх цілей. Організація - це система скоординованого поведінки. Правила, регулятори, стандартні процедури і т.п., це всього лише механізми скоординованого поведінки. Також важливим є той факт, що люди в процесі входження в організацію жертвують частиною своєї свободи і роблять це з метою досягнення особистих і організаційних цілей.
Організації утворюються для досягнення поставлених цілей. Насправді, існує безліч таких цілей. При цьому, організація прагне до досягнення не тільки своїх формалізованих цілей, а й особистих цілей своїх членів, причому цим останнім надається не менше значення, ніж першим. Якщо б організація опинилася нездібна задовольняти мети своїх членів, то вона швидко б їх позбулася. Крім того, що цілі організації спонукають людей членів вступати в неї і залишатися в ній, вони виконують ще дві інші функції. По-перше, вони служать для управління поведінкою і стимулювання трудових зусиль. По-друге, вони служать еталоном вимірювання. Коли цілі не досягаються, ефективність роботи організації ставиться під сумнів.
Управління організацією включає в себе координацію людських і матеріальних ресурсів для досягнення формальних цілей організації. Відповідальність за координування, регулювання, об'єднання різних видів діяльності для ефективного і своєчасного досягнення поставлених цілей лягає на людей, званих керуючими.
Організаційна структура - це загальна сума методів, якими організація поділяє свій трудовий процес на окремі завдання і, потім, домагається координації між цими завданнями. Жодна пара організацій не має однакової структури, але кожна організація має якусь свою структуру. Розглянемо елементи цієї структури.
Горизонтальна диференціація. Горизонтальна диференціація відноситься до способу, яким різні завдання, що виконуються в організації, поділяються і групуються в окремі одиниці. Існують різні види горизонтальної диференціації: по виконуваній роботі, по виробленому продукту, по споживчим групам і за місцем розташування. У реальності більшість організацій розділено на підставі кількох критеріїв, тобто, наприклад, спочатку на підставі продукту, а потім на підставі місця розташування. Така диференціація може призвести до конфлікту інтересів, оскільки групи, сформовані на підставі різних критеріїв, переслідують різні цілі.
Вертикальна диференціація. На додаток до горизонтальної диференціації, організації також розділені вертикально. Вертикальна диференціація визначається кількістю рівнів влади в організації. Це є ступінь розділеності управлінських спеціальностей. Загалом, із зростанням організації, в ній виникає все більше ієрархічних рівнів. Чим більше людей входять в організацію, тим більше зусиль потрібно для координації їхньої поведінки. Однак і при рівній чисельної величиною організацій у них буває різна кількість ієрархічних рівнів. При цьому, ті організації, в яких ієрархічних рівнів більше, називаються «довгими» організаціями, а ті, в яких ієрархічних рівнів менше, називаються «плоскими» організаціями. Ступінь вертикальної диференціації організації надає помітний вплив на задоволеність роботою членів організації. Наприклад, вищі керівники в «довгих» організаціях більш задоволені роботою, ніж у «плоских». І навпаки, ті, хто займають нижчі посади в «плоских» організаціях більш задоволені роботою, ніж їх колеги в «довгих» організаціях.
У більшості організацій, управлінська діяльність підпорядкована суворої ієрархічній структурі, так що кожен керуючий має тільки одного начальника. Це називається «скалярним ланцюгом підпорядкування». Ті організації, які відходять від цього правила, мають те, що називається «матричною структурою». У матричній структурі організація одночасно розділена на базі двох різних критеріїв, і кожен керуючий має двох начальників. Матричні структури використовуються для об'єднання переваг кожної найпростішої структури, яка до них входить. Однак, вони надзвичайно важкі в управлінні. Широта контролю визначається через кількість підлеглих у одного начальника, а також залежить від ступеня вертикальної диференціації в організації. Вона значно зменшується при просуванні вгору по ієрархічній драбині. У керуючих нижчої ланки може бути по двадцять - тридцять підлеглих, тоді як у вищих керуючих - по чотири - шість. Широта контролю впливає на поведінку членів організації двома різними способами. Якщо у начальника занадто багато підлеглих, то знижується рівень контролю і падає віддача. Але якщо у начальника занадто мало підлеглих, то це також призводить до зниження віддачі.
Чим менше та група людей, яка приймає основні рішення про діяльність організації, тим вище в ній рівень централізації. Якщо ж повноваження з прийняття рішень делеговані нижнім ієрархічним рівням, то організація є децентралізованою. Ступінь централізації впливає на задоволеність роботою так само, як ступінь «довжини» організації.
Розуміння ролей дає нам можливість дізнатися про те, як люди усвідомлюють, що вони повинні робити в якійсь конкретній ситуації. Роль - це набір очікуваних поведінкових установок суб'єкта, що володіє цією позицією. Ці очікування залежать насамперед від положення, займаного індивідом, а не від його особистих характеристик, і будуть однаковими для всіх індивідів, що займають цю позицію. При цьому кожна людина може грати (і, як правило, грає) кілька ролей одночасно. Ролі на роботі, в сім'ї, у товаристві друзів, всі вони відмінні одна від одної. Ми будемо концентрувати нашу увагу на робочих ролях, тобто на ролях, безпосередньо пов'язаних з поведінкою на роботі. Цим ролям властиві кілька характеристик. По-перше, робочі ролі незалежні, вони виконуються кожним, хто займає конкретну соціальну позицію. По-друге, вони мають пряме відношення до трудового поведінці, пов'язаній з виконанням завдання. Роль працівника в організації - це набір очікуваних поведінкових стереотипів, пов'язаних з виконанням конкретної роботи. По-третє, робочі ролі можуть бути важко сумісні один з одним. Проблема полягає у визначенні того, хто визначає, що від кого очікується. Який обсяг нашої ролі, що про це думають інші і що це є насправді, може значно відрізнятися. Це ускладнює визначення того, що таке "справжня" роль. Нарешті, ролі швидко вивчаються і можуть мати значний вплив як на соціальні позиції, так і на трудову поведінку працівників. Велика частина того, що ми думаємо і робимо, визначається нашими ролями.
Ролі також допомагають нам розібратися в проблемах, з якими стикається організація. Рольовий конфлікт виникає, коли два або більше очікувань виявляються несумісними. Існує чотири різних типи рольового конфлікту. Вони розрізняються за джерелом виникнення несумісних очікувань. Перший тип відомий як внутриролевой конфлікт і виникає, коли один і той же член рольового набору дає два або більше несумісних завдання. Другий тип конфлікту називається межролевой внутрішньоособистісний конфліктом. Він з'являється, коли дві або більше ролі, виконувані індивідуумом, містять несумісні вимоги. Ще один тип конфлікту називається межролевой конфлікт. Він має місце тоді, коли два або більше суб'єктів соціального відношення мають несумісні очікування. Також існує конфлікт особистісно-рольової. Він має відношення до ситуації, коли особисті позиції виконавця ролі виявляються несумісними з його рольовими вимогами. Відзначимо, що високий рівень рольових конфліктів веде не тільки до більш низького ступеня задоволеності працівників своєю роботою, а й до зниження продуктивності і до підвищення плинності кадрів.
Рольова невизначеність просто означає, що виконавець ролі не точно знає, що саме від нього вимагається. При цьому виконавець ролі може або не знати цілей, які повинні бути досягнуті, або шляхів досягнення цих цілей. Коріння рольової невизначеності слід шукати в рольовому наборі, коли очікування, що формуються цим набором, недостатньо ясні (тоді як у випадку виникнення рольового конфлікту вони зрозумілі, але несумісні).
Визнаючи негативний вплив як рольового конфлікту, так і рольової невизначеності, необхідно задатися питанням, а яка проблема є більш серйозною. Відповідь залежить від положення, займаного виконавцем ролі. Рольовий конфлікт є більш серйозною проблемою на нижчих рівнях, тоді як рольова невизначеність - на вищих. Рольова перевантаження виникає, коли очікування і вимоги ролі перевищують здібності її виконавця. Як правило, причиною такої ситуації є також невизначеність. Проблеми, викликані рольовим конфліктом, невизначеністю і перезавантаженням надзвичайно серйозні і їх вплив на людей і організації величезна. Для позбавлення від них використовуються так способи.
Однією з причин виникнення конфліктних ситуацій в організаціях є неадекватне сприйняття інформації. Близько 80 відсотків робочого часу у людини проходить у взаємодії з іншими людьми. Близько 50 відсотків всієї переданої інформації сприймається неправильно. При цьому можливі три різні ситуації: інформація, відправлена А, ніколи не досягає Б; інформація спотворюється відправником або особою, яка передає її; одержувач неправильно сприймає те, що йому передано.
Одним з факторів, що можуть ускладнити процес взаємодії, є великий розмір і складність організації, де на шляхи сполучення можуть виникнути величезні перешкоди (втрачена пошта, викинуті телефонограми). Частина цієї проблеми полягає в тому, що в процесі горизонтальної диференціації і росту організації її підрозділи все більш відокремлюється один від одного, займаючись все більш специфічної роботою, це відокремлення приймає форми територіального поділу, так що вони виявляються в різних будівлях, містах, а іноді й країнах. Таким чином зникає можливість особистого спілкування і звужуються інші канали взаємодії.
Комунікаційні проблеми також тісно пов'язані з кількістю ієрархічних рівнів в організації. Як вже згадувалося, при передачі інформації через рівні, на кожному з них вона піддається перегляду й корекції. При цьому можуть виникати різного роду викривлення, коли, наприклад, важлива інформація визнається неважливою і викидається. Зауважимо, що «фільтрація» інформації відбувається як на шляху вгору по рівнях, так і на шляху вниз, при цьому фільтрація може бути або навмисної, або ненавмисної. Ненавмисно фільтрація має місце тоді, коли шматочки інформації знищуються без відома того, хто цю інформацію передає. Навмисна фільтрація, навпаки, виникає при повній обізнаності передавального.
Навіть коли інформація, послана А, успішно досягає Б, залишається можливість того, що ця інформація викривлена. Це перекручення може бути викликано не тільки фільтрацією передають її людей, а й самим відправником. Існують дві причини цього. По-перше, ми уявляємо собі світ більш нерухомим і конкретним, ніж він насправді є. Тому при передачі інформації ми іноді перебільшуємо значення конкретних чинників і применшуємо значення випадкових. Цей процес називається поглинанням невизначеності. Другою причиною для спотворення інформації є бажання людей уявити себе в найбільш вигідному світлі, особливо при передачі інформації нагору, наприклад, коли людина підозрює, що реальна інформація зовсім не така гарна, як хотілося б.
Одержувач інформації також може служити джерелом спотворення в тому сенсі, що він може неправильно тлумачити сенс, закладений в повідомленні. Однією з причин цього може служити мова. У процесі горизонтальної та вертикальної диференціації люди, що знаходяться в різних підрозділах починають говорити на зовсім різних мовах. Другою причиною неправильного сприйняття повідомлення може служити вибіркове сприйняття, коли ми шукаємо в одержуваному повідомленні те, на що ми налаштовані. Людина чує те, що він хоче почути, і пропускає інше. Ще однією причиною неправильного сприйняття може служити очікування. З різних причин ми можемо очікувати почути повідомлення певного типу. Ще один феномен - це відчувається надійність відправника. Якщо одержувач інформації не вважає відправника джерелом досить достовірної інформації, то він може недооцінити і важливість його повідомлення. Та ж проблема виникає, коли відправник сприймається дуже серйозно. Неправильне сприйняття може виникнути просто через інформаційну перевантаження, коли людина отримує таку кількість повідомлень, що перестає надавати їм всім більше значення.
Існує певна кількість коштів як на індивідуальному, так і на організаційному рівні, що допомагають подолати ці проблеми. На індивідуальному рівні необхідно використовувати мову чіткий, короткий і найбільшою мірою застосовний до теми повідомлення. Також необхідно встановлювати довіру. Повідомлення повинно бути не тільки зрозуміле, але й прийнято. Необхідно уникати використання штампів і непотрібних класифікацій, потрібно повідомляти якомога більше фактичної інформації. Нарешті, необхідно активно шукати зворотній зв'язок, з тим щоб упевнитися в правильній інтерпретації інформації.
Багато чого може бути зроблено і на організаційному рівні. Наприклад, це може бути встановлення організацією каналів зворотного зв'язку, або впровадження комп'ютерної технології передачі даних. Організація також може навчати своїх працівників мистецтву спілкування. Тренування можуть включати в себе різні типи рольових ігор і служать для поліпшення здібностей говорити, писати або слухати, а головне - розуміти чужу точку зору. І хоча такі тренування не завжди виявляються дуже ефективними, часто вони допомагають.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту. Якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотивувальний потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Говорячи про послідовність технологічних дій в умовах конфлікту, слід, в першу чергу, вказати на необхідність його інституціалізації, тобто встановлення норм і правил вирішення конфлікту. Їх ефективність перебуває в прямій залежності від ступеня легітимності інституційної процедури, тобто від добровільної готовності більшості учасників конфліктуючих груп дотримувати ці норми і правила. Повинно відбутися контакт і структурування конфліктуючих груп, що передбачає створення умов для прояву і організаційного закріплення колективних суб'єктів - носіїв наявних у суспільстві інтересів.
Відносини конфліктуючих сторін включають в себе такі етапи, як інформаційне протиборство (вимірювання власного потенціалу в порівнянні з можливостями суперника) і енергетичне протиборство (безпосередні дії). При більш повної інформації основне завдання конфлікту вирішується з мінімальними енергетичними затратами. Чим краще інформації, тим менша частина енергії виділяється на протидію і тим більша - для вирішення основного завдання. Звідси мета інформаційного протиборства - діагностувати власне становище, а також положення супротивника і залежно від цього вибрати адекватні способи поведінки.
Р. Л. Кричевський вказує три групи причин конфліктних відносин: обумовлені трудовим процесом, психологічними особливостями людських взаємин, особистісним своєрідністю членів групи. Конфлікти розрізняють по їхньому значенню для організації, а також за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища , що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.
У рамках соціально-конфликтологическое аналізу цікаво розглянути взаємозв'язку людей у їхніх стосунках у виробничому колективі. По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, певні спільної трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкований характер. По-друге, це взаємозв'язки, що випливають із приналежності працівників до одного виробничому колективу. По-третє, це взаємозв'язки психологічного характеру, викликані потребами людей у спілкуванні. Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідної зв'язку:
- Конфлікти, що представляють собою реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності;
- Конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників в рамках їхньої спільної трудової діяльності;
- Конфлікти, що випливають зі сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності;
- Суто особисті конфлікти між працівникам, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик - різкі відмінності потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури в цілому.
У реальній діяльності колективів частіше зустрічаються конфлікти, що представляють собою поєднання декількох із зазначених типів.
За направленням конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого) і змішані (представлені і «вертикальні», і «горизонтальні» складові). Конфлікти, що мають «вертикальний» характер, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються усіма працівниками через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки підлеглим часто бракує информационности або компетентності, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсується зазвичай домислами. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх інших.
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні. Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності та управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.
Деструктивний конфлікт виникає коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому або коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Внутріособистісний конфлікт виражається у формі боротьби мотивів всередині людини, супроводжуваної емоційною напруженістю. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями, а також є відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Останнє пов'язано з низьким ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт, найпоширеніший, виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних пріоритетів.
Конфлікт між особистістю і групою може виникнути, якщо особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники, але в організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою. Груповий конфлікт часто виникає через відсутність чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу і т. д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами в організації.
Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними. Вони допомагають знизити опір змінам, сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію. Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп. Також серед функціональних наслідків конфлікту слід вказати отримання нової інформації про опонента, згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом, стимулювання до змін і розвитку в міжособистісних відносинах в організації в цілому.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей. Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі. Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності. Перешкода здійсненню змін та впровадження нового. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування. Вкрай дисфункціональні емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, уявлення про переможених групах, як про ворогів, надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі, складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту») .
Конфлікт усередині групи може сприяти її об'єднанню або відновленню внутрішньої єдності в тому випадку, якщо останньому загрожує ворожнеча або антагонізм членів групи. Разом з тим далеко не всі різновиди конфлікту сприятливі для внутрішньогрупової структури, так само як не у всякій групі можуть знайти застосування об'єднуючі функції конфлікту. Та чи інша роль конфлікту у внутрішньогрупової адаптації залежить від характеру проблем і розбіжностей, що становлять предмет спору, а також від типу соціальної структури, в рамках якої протікає конфлікт. Проте види конфліктів і типи соціальних структур самі по собі не є незалежними змінними.
Внутрішні соціальні конфлікти, що зачіпають тільки цілі, цінності і інтереси, які не суперечать прийнятим основам внутрішньогрупових відносин, як правило, носять функціонально позитивний характер. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин відповідно до нагальними потребами окремих індивідів або підгруп. Якщо ж протиборчі сторони не поділяють більш цінностей, на яких базувалася законність даної системи, то внутрішній конфлікт несе в собі небезпеку розпаду соціальної структури.
Таким чином, з вищевикладеного видно, що конфліктні ситуації, що протікають в сучасних організаціях, дещо відрізняються від тих конфліктів, які протікали в минулому. Відбувається зміна цінностей і цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників і схем поведінки керівників, а отже, змінюються і форми перебігу конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Проте ряд причинних умов виникнення конфлікту залишаються з плином часу незмінними: конфлікт через ресурсів, через брак-недостатності-спотворення інформації, міжособистісний конфлікт. Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Враховуючи, що механізм зародження і протікання конфліктних ситуацій в організаціях досить добре вивчений, постає питання, чи можливо впливати на механізм протікання конфліктної ситуації в організації. І якщо можливо, то якими методами та техніками. Це я і спробую проаналізувати у другому розділі моєї роботи.
Висновок
Сучасні організації відрізняються від організацій, що існували п'ятдесят, сто років тому. Зміни, що відбуваються в суспільстві, накладають відбиток на структури, розподіл ролей в організаціях, комунікативний процес між членами організації та організаційними підрозділами. Вертикальна або горизонтальна структура, скалярна або матрична схема підпорядкування, високі або низькі рольові вимоги до працівників, ступінь оснащеності сучасними засобами комунікації - все це накладає свій відбиток на специфічні особливості, фактори, причини та типи конфліктних ситуацій в сучасних організаціях. Основними причинами виникнення конфліктних ситуацій в сучасних організаціях є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погана комунікація, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація до виконання роботи. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Структура організації є визначальним моментом і для типології виникають конфліктних ситуацій. У вертикально-орієнтованих організаціях конфлікти носять переважно вертикальний характер «начальник - підлеглий», в горизонтально-орієнтованих організаціях до цих конфліктів додаються горизонтальні конфлікти «працівник - працівник».
Наслідки конфліктних ситуацій в сучасних організаціях теж не завжди однозначні. Конфлікт може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Розглядати функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту можна тільки з точки зору їхнього балансу. Не можна домогтися однозначно позитивного або однозначно негативного виходу з конфлікту. Завжди в підсумку будуть присутні як конструктивний, так і деструктивний моменти конфлікту для організації, підрозділів, людей.
Список літератури.
1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід. - М., 1999.
2. Бородкін Ф. М., Коряк І. М. Увага: конфлікт! Новосибірськ, 1989.
3. Вебер М. «Вибрані твори», - М.: Просвещение, 1990.
4. Веренко І.С. Конфліктологія, - М.: Swiss, 1990.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М., 1996.
6. Войкунского А.А. Я кажу, ми говоримо: Нариси про людське спілкування,-М.: Прогрес, 1990.
7. Гришина Н.В. Психологія конфлікту. - М., 1996.
8. Дарендорф Р. Елементи теорії соціального конфлікту / / Соціологічні дослідження, 1994, № 5, с. 144.
9. Дмитрієв А А., Кудрявцев С. В. Введення в загальну теорію конфлікту. - М., 1993.
10. Зайцев А.К. Соціальний конфлікт. - М., 2000.
Багато чого може бути зроблено і на організаційному рівні. Наприклад, це може бути встановлення організацією каналів зворотного зв'язку, або впровадження комп'ютерної технології передачі даних. Організація також може навчати своїх працівників мистецтву спілкування. Тренування можуть включати в себе різні типи рольових ігор і служать для поліпшення здібностей говорити, писати або слухати, а головне - розуміти чужу точку зору. І хоча такі тренування не завжди виявляються дуже ефективними, часто вони допомагають.
2 Основні причини соціальних конфліктів в організаціях
Перелічити всі можливі причини виникнення конфлікту в організаціях не представляється можливим. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи і робочі групи можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць. Відмінності в цінностях - також дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи.Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту. Якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотивувальний потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Говорячи про послідовність технологічних дій в умовах конфлікту, слід, в першу чергу, вказати на необхідність його інституціалізації, тобто встановлення норм і правил вирішення конфлікту. Їх ефективність перебуває в прямій залежності від ступеня легітимності інституційної процедури, тобто від добровільної готовності більшості учасників конфліктуючих груп дотримувати ці норми і правила. Повинно відбутися контакт і структурування конфліктуючих груп, що передбачає створення умов для прояву і організаційного закріплення колективних суб'єктів - носіїв наявних у суспільстві інтересів.
Відносини конфліктуючих сторін включають в себе такі етапи, як інформаційне протиборство (вимірювання власного потенціалу в порівнянні з можливостями суперника) і енергетичне протиборство (безпосередні дії). При більш повної інформації основне завдання конфлікту вирішується з мінімальними енергетичними затратами. Чим краще інформації, тим менша частина енергії виділяється на протидію і тим більша - для вирішення основного завдання. Звідси мета інформаційного протиборства - діагностувати власне становище, а також положення супротивника і залежно від цього вибрати адекватні способи поведінки.
Р. Л. Кричевський вказує три групи причин конфліктних відносин: обумовлені трудовим процесом, психологічними особливостями людських взаємин, особистісним своєрідністю членів групи. Конфлікти розрізняють по їхньому значенню для організації, а також за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища , що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.
3 Типи конфліктів в організаціях та їх функціональні та дисфункціональні наслідки
Джерелом загострення конфліктів між великими групами є накопичення незадоволеності існуючим станом справ, зростанням домагань, радикальна зміна самосвідомості та соціального самопочуття. Як правило, спочатку процес накопичення незадоволеності йде повільно і приховано, поки не відбувається деяка подія, яка відіграє роль свого роду спускового механізму виводить назовні це почуття незадоволеності. Незадоволеність, набуває відкриту форму, стимулює виникнення соціального руху, в ході якого висуваються лідери, відпрацьовуються програми і гасла, формується ідеологія захисту інтересів. На цьому етапі конфлікт стає відкритим і незворотним. Він або перетворюється в самостійний і постійний компонент життя, або завершується перемогою ініціює боку, або вирішується на основі взаємних поступок сторін.У рамках соціально-конфликтологическое аналізу цікаво розглянути взаємозв'язку людей у їхніх стосунках у виробничому колективі. По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, певні спільної трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкований характер. По-друге, це взаємозв'язки, що випливають із приналежності працівників до одного виробничому колективу. По-третє, це взаємозв'язки психологічного характеру, викликані потребами людей у спілкуванні. Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідної зв'язку:
- Конфлікти, що представляють собою реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності;
- Конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників в рамках їхньої спільної трудової діяльності;
- Конфлікти, що випливають зі сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності;
- Суто особисті конфлікти між працівникам, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик - різкі відмінності потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури в цілому.
У реальній діяльності колективів частіше зустрічаються конфлікти, що представляють собою поєднання декількох із зазначених типів.
За направленням конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого) і змішані (представлені і «вертикальні», і «горизонтальні» складові). Конфлікти, що мають «вертикальний» характер, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються усіма працівниками через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки підлеглим часто бракує информационности або компетентності, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсується зазвичай домислами. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх інших.
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні. Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності та управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.
Деструктивний конфлікт виникає коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому або коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Внутріособистісний конфлікт виражається у формі боротьби мотивів всередині людини, супроводжуваної емоційною напруженістю. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями, а також є відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Останнє пов'язано з низьким ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт, найпоширеніший, виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних пріоритетів.
Конфлікт між особистістю і групою може виникнути, якщо особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники, але в організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою. Груповий конфлікт часто виникає через відсутність чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу і т. д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами в організації.
Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними. Вони допомагають знизити опір змінам, сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію. Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп. Також серед функціональних наслідків конфлікту слід вказати отримання нової інформації про опонента, згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом, стимулювання до змін і розвитку в міжособистісних відносинах в організації в цілому.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей. Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі. Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності. Перешкода здійсненню змін та впровадження нового. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування. Вкрай дисфункціональні емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, уявлення про переможених групах, як про ворогів, надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі, складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту») .
Конфлікт усередині групи може сприяти її об'єднанню або відновленню внутрішньої єдності в тому випадку, якщо останньому загрожує ворожнеча або антагонізм членів групи. Разом з тим далеко не всі різновиди конфлікту сприятливі для внутрішньогрупової структури, так само як не у всякій групі можуть знайти застосування об'єднуючі функції конфлікту. Та чи інша роль конфлікту у внутрішньогрупової адаптації залежить від характеру проблем і розбіжностей, що становлять предмет спору, а також від типу соціальної структури, в рамках якої протікає конфлікт. Проте види конфліктів і типи соціальних структур самі по собі не є незалежними змінними.
Внутрішні соціальні конфлікти, що зачіпають тільки цілі, цінності і інтереси, які не суперечать прийнятим основам внутрішньогрупових відносин, як правило, носять функціонально позитивний характер. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин відповідно до нагальними потребами окремих індивідів або підгруп. Якщо ж протиборчі сторони не поділяють більш цінностей, на яких базувалася законність даної системи, то внутрішній конфлікт несе в собі небезпеку розпаду соціальної структури.
Таким чином, з вищевикладеного видно, що конфліктні ситуації, що протікають в сучасних організаціях, дещо відрізняються від тих конфліктів, які протікали в минулому. Відбувається зміна цінностей і цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників і схем поведінки керівників, а отже, змінюються і форми перебігу конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Проте ряд причинних умов виникнення конфлікту залишаються з плином часу незмінними: конфлікт через ресурсів, через брак-недостатності-спотворення інформації, міжособистісний конфлікт. Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Враховуючи, що механізм зародження і протікання конфліктних ситуацій в організаціях досить добре вивчений, постає питання, чи можливо впливати на механізм протікання конфліктної ситуації в організації. І якщо можливо, то якими методами та техніками. Це я і спробую проаналізувати у другому розділі моєї роботи.
Висновок
Сучасні організації відрізняються від організацій, що існували п'ятдесят, сто років тому. Зміни, що відбуваються в суспільстві, накладають відбиток на структури, розподіл ролей в організаціях, комунікативний процес між членами організації та організаційними підрозділами. Вертикальна або горизонтальна структура, скалярна або матрична схема підпорядкування, високі або низькі рольові вимоги до працівників, ступінь оснащеності сучасними засобами комунікації - все це накладає свій відбиток на специфічні особливості, фактори, причини та типи конфліктних ситуацій в сучасних організаціях. Основними причинами виникнення конфліктних ситуацій в сучасних організаціях є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погана комунікація, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація до виконання роботи. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Структура організації є визначальним моментом і для типології виникають конфліктних ситуацій. У вертикально-орієнтованих організаціях конфлікти носять переважно вертикальний характер «начальник - підлеглий», в горизонтально-орієнтованих організаціях до цих конфліктів додаються горизонтальні конфлікти «працівник - працівник».
Наслідки конфліктних ситуацій в сучасних організаціях теж не завжди однозначні. Конфлікт може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Розглядати функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту можна тільки з точки зору їхнього балансу. Не можна домогтися однозначно позитивного або однозначно негативного виходу з конфлікту. Завжди в підсумку будуть присутні як конструктивний, так і деструктивний моменти конфлікту для організації, підрозділів, людей.
Список літератури.
1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід. - М., 1999.
2. Бородкін Ф. М., Коряк І. М. Увага: конфлікт! Новосибірськ, 1989.
3. Вебер М. «Вибрані твори», - М.: Просвещение, 1990.
4. Веренко І.С. Конфліктологія, - М.: Swiss, 1990.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М., 1996.
6. Войкунского А.А. Я кажу, ми говоримо: Нариси про людське спілкування,-М.: Прогрес, 1990.
7. Гришина Н.В. Психологія конфлікту. - М., 1996.
8. Дарендорф Р. Елементи теорії соціального конфлікту / / Соціологічні дослідження, 1994, № 5, с. 144.
9. Дмитрієв А А., Кудрявцев С. В. Введення в загальну теорію конфлікту. - М., 1993.
10. Зайцев А.К. Соціальний конфлікт. - М., 2000.