Соціологічні концепції менеджменту

Інакше звучав файолевскій принцип порядку. Тепер він припускав відповідність людей структурі. Сьогодні менеджери думають інакше: структуру організації треба створювати під людей. Іншими словами, якщо знайшовся хороший спеціаліст, то під нього необхідно створити відділ, лабораторію, сектор. В одній компанії така політика виправдовує себе, а в десятках інших - ні. За часів панування "класичної" школи міркували по-іншому: будувати організацію під людей - значить, консервувати їх недоліки. Формальна логіка вимагає, щоб спочатку створювалася продумана структура, де немає дублювання функцій і зайвих рівнів управління, а потім вже підшукував відповідні люди. Багато сучасні організації, які досягли успіху, саме так і чинять.
Принцип єдиноначальності в "класичній" теорії увазі, що, по-перше, тільки одна особа в організації несе всю повноту відповідальності за результати діяльності та соціальних процесів, що відбуваються в ній, по-друге, кожен підлеглий одержує вказівки лише від одного начальника, якому безпосередньо підпорядкований. Нарешті, принцип діапазону контролю припускав, що директор великого підприємства не повинен мати більше 3-6 підлеглих. При арифметичному зростанні числа підлеглих кількість можливих зв'язків між ними, які доводиться контролювати керівнику, зростає в геометричній прогресії (Л. Урвік). Сьогодні ми маємо справу з більш точними цифрами: при фізичній роботі число підлеглих не повинна перевищувати 30, а при розумової - 8 осіб (Р. Девіс).
Згідно з положеннями класичної теорії організації і управління, успішні менеджери повинні дотримуватися і принципу відповідності, який свідчить: на всіх рівнях управління влада і відповідальність повинні збігатися, бути рівними. Коли влада велика, а відповідальність мала, настає свавілля. Протилежний варіант веде до нерезультативності дій.
Відповідальність осіб, наділених значною владою, абсолютна лише в певних межах, позначених статусом і повноваженнями даної посади.
У рамках своїх повноважень керівник несе всю повноту особистої відповідальності за дії підлеглих йому людей.
Підводячи підсумок, можна сказати, що в рамках "класичної" теорії менеджменту вперше були поставлені питання про роль і природу соціальної організації в управлінських системах, сформульовані принципи формальної організації в адміністративних системах. Людина тут розглядалося як специфічний і цінний для управлінця соціальний ресурс, хоча йому й відводилася роль соціального механізму в складній організаційної машині. Створена представниками цієї теорії модель раціональної адміністративної організації грунтувалася на принципах формалізації відносин і, як правило, на ієрархічних механізмах влади. Інакше кажучи, прихильники "класичної" теорії вважали, що ефективність управління визначається його формальною структурою, координацією та деталізованим контролем, суворим дотриманням дисципліни, величиною індивідуального винагороди, вузькою спеціалізацією завдань, единоначалием, авторитарними методами управління, правильним підбором кадрів і знарядь праці, відповідністю людей структурі.
У другій половині 1920-х - початку 1930-х рр.. різко посилилася критика "класичних" концепцій, обвинувачених в обмеженості, механістичному характері, помилкової оцінки соціологічних і психологічних аспектів поведінки людини в організації. Поступово класичним теоріям управління починає протиставлятися новий напрям менеджменту, отримав назву "гуманістичного виклику".
2.2 Школа "людських відносин"
Одним із критиків старого і одночасно родоначальником нового напряму в соціології менеджменту вважається американський філософ, політолог і психолог Мері Паркер Фоллетт (1868 - 1933).
У вивчення підприємств та менеджменту Фоллетт привнесла концепції, розроблені нею на основі знань політології та особистого практичного досвіду, набутого під час роботи в сфері громадської діяльності.
Особливу увагу вона приділяла проблемі розмежування "влади" і "авторитета". Влада, вважала Фоллетт, є іманентно притаманна управлінню функція. Авторитет на відміну від влади відчужений, їм можна наділяти певних осіб, враховуючи при цьому, що авторитет будь-якого керівника виникає з функції, яку він здійснює, а також з умов, що змінюються, в яких діє дана особа. Фоллетт доводила, що в міру укрупнення організації на зміну колишнім концепціям "остаточного" або "центрального" авторитету приходять теорії "функціонального" або "плюралістичного" авторитета.
У своїх роботах вона пропонувала переглянути концепцію відповідальності, яку дала їй "класична" школа. Підкреслюючи, що відповідальність обумовлена ​​самою функцією, виконуваної даним співробітником в організації, Фоллет вважала, що кожен працівник повинен задавати собі питання: "За що я відповідаю?", А не "Перед ким я відповідаю?". Вона вводить поняття "кумулятивної відповідальності", показуючи, що та є неминучим наслідком дифузії функцій в системі організації. Кумулятивна відповідальність забезпечує взаємне узгодження роботи різних людей і підрозділів. Окремі функції не існують ізольовано один від одного. Отже, кожен адміністратор, виконуючи свою функцію, повинен нести відповідальність за інтеграцію своєї роботи з іншими адміністраторами, а не просто за передачу координаційних обов'язків вищим за ієрархією інстанціях.
Фоллет однією з перших висунула ідею "участі робітників в управлінні". Вона була переконана, що робітники неминуче беруть участь в управлінні, вирішуючи, як їм слід виконувати накази. Прогресивне керівництво має розвивати у робітників почуття не лише індивідуальної, але і спільної відповідальності. Фоллет закликала створювати на підприємствах атмосферу справжньої спільності інтересів, на основі якої можна було б забезпечити максимальний внесок як робітників і службовців в ефективність організаційної діяльності.
Вона виступала проти рішення проблем організаційної діяльності та здійснення керівництва підлеглими з позиції сили. Визнаючи, що повністю позбутися від елемента примусу неможливо, Фоллет тим не менш наполягала на необхідності вироблення певної "спільної", "не примушує влади", яка спиралася б на взаємодію всіх членів організації. Ліберальні елементи її теорії узгоджуються з визнанням основний посилки "класичної" концепції організації та управління: беззаперечне виконання наказів. Мова йде лише про психологічну інтерпретації цього положення. Фоллет звертала увагу на важливість врахування таких чинників, як час, місце і обставини, в яких віддаються накази. Вона вважала, що віддаленість виконавця від інстанції, від якої виходить наказ, знижує ефективність останнього, оскільки дієвість позитивної реакції на накази обернено пропорційна відстані, яку вони проходять. Особливу увагу Фоллет приділяла обліку психологічної реакції осіб, які отримують накази, підкреслюючи, що як свідчать спостереження, неможливо змусити людей виконувати роботу задовільно, якщо обмежиться лише вимогами і наказами. У відповідь реакцією на превалювання наказової форми управління стає своєрідне опір. Фоллет вказувала, що цю проблему не можна вирішити за допомогою мистецтва переконання, так як і переконання може розглядатися підлеглими як прояв тиску і завуальована форма наказу.
Значуще місце в роботах Фоллет займала проблема організаційних конфліктів. Зокрема, вона однією з перших висунула ідею "конструктивного конфлікту" і визначила три типи вирішення конфліктів: "домінування" - перемогу однієї сторони над іншою, "компроміс" - угода, досягнута за рахунок взаємних поступок, "інтеграцію" - найбільш конструктивне застосування протиріч , при яких жодна сторона ні чим не жертвує, і обидві сторони виграють.
У 30-ті роки ХХ ст. в соціології організацій поступово набирає силу, а потім стає панівним новий напрямок - доктрина "людських відносин". Основний внесок у її розвиток внесли Е. Мейо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлісбергер, К. Арджирис.
Родоначальником нового напряму вважається американський соціолог і психолог, австралієць за походженням, дослідник проблем організаційної поведінки та управління у виробничих організаціях, а також один з основоположників індустріальної соціології Ельтон Мейо (1880-1949). Критикуючи класичну теорію організації та управління за спрощений погляд на природу людської поведінки в організації, прагнення мінімізувати роль "людського фактора", орієнтацію на пріоритет формалізації відносин і ієрархічної будови організації, Мейо піддав сумніву ефективність бюрократичної форми управління і висунув завдання впровадження методів поводження з працівником як "соціально-психологічним" істотою.
У ході п'ятирічних дослідів вчені з Гарвардського університету довели, що на продуктивність праці впливають не тільки техніко-економічні, але соціально-психологічні фактори (згуртованість групи, стосунки з керівництвом, сприятлива атмосфера на робочому місці, задоволеність працею і т.п.).
Загалом суть доктрини "людських відносин" може бути зведена до наступних положень:
- Людина - "соціальна тварина", яке може бути вільно і щасливо тільки в групі;
- Праця людини - якщо він цікавий і змістовний - може приносити йому не менше задоволення, ніж гра;
- Середня людина прагне до відповідальності, і ці якості повинні бути використані на виробництві;
- Роль економічних форм стимулювання праці обмежена, вони не є єдиними і тими більш універсальними;
- Виробнича організація - це в тому числі сфера задоволення соціальних потреб людини, вирішення соціальних проблем суспільства;
- Для підвищення ефективності діяльності організації необхідно відмовитися від принципів управління, заснованих на постулатах про владних відносинах, ієрархії, жорсткому програмуванні і спеціалізації праці.
Незважаючи на відмінності у поглядах, прихильники даного підходу були єдині в одному: жорстка ієрархія підпорядкованості, формалізація організаційних процесів несумісні з природою людини. Найбільш активний пошук нових організаційних структур, форм праці і методів мотивації працівників вели Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг.
Першим, хто усвідомив закони побудови людських потреб, був американський психолог, один із засновників гуманістичної психології Абрахам Маслоу (1908-1970). Вперше він опублікував свою концепцію в 1943 р .
Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, які можна розділити на п'ять основних категорій:
- Фізіологічні (вітальні) потреби - потреби у відтворенні людей, їжі, диханні, фізичних рухах, одязі, житлі, відпочинку;
- Екзистенціальні потреби, або потреби в безпеці існування. Вони бувають двох видів - фізичні та економічні. Фізична безпека - це, наприклад, потреба у збереженні здоров'я, у відсутності насильства над особистістю і життям людини. Економічні потреби панують у сфері праці: гарантія зайнятості, страхування від нещасних випадків, бажання мати постійні засоби існування (заробіток);
- Соціальні потреби виникають з нашої колективної природи. Ми жадаємо дружби і прихильності, приналежності до групи, спілкування, участі у формальній або неформальній організації, турботи про інше і уваги до себе;
- Престижні потреби - потреби в повазі з боку "значимих інших", службовому зростанні, досягнення, високий статус, незалежності і визнання. Їх ще називають потребами в оцінці, чи егоїстичними потребами, бо вони орієнтовані на самого себе;
- Духовні потреби - потреби в самовираженні через творчість. Мова йде про потребу реалізувати все, на що здатна людина.
Такі основні потреби, які в міру дорослішання людини і в міру реалізації їх як необхідних умов існування, слідують один за одним. Фізіологічні і екзистенційні потреби А. Маслоу називав первинними (вродженими), соціальні, престижні і духовні - вторинними (соціально набутими); процес піднесення потреб являє собою процес заміни первинних потреб вторинними.
Однак сама по собі класифікація мотиваційних чинників не є найціннішою і цікавою знахідкою А. Маслоу. Подібні спроби були й іншими вченими. Гідність концепції А. Маслоу в її "рухової пружині" - принципі ієрархії: потреби кожного нового рівня стають актуальними (насущними) лише після того, як задоволені попередні запити. А. Маслоу припустив, що задоволення потреб служить мотивом або спонуканням.
Тільки незадоволена потреба організовує поведінку індивіда, змушуючи його робити дії, необхідні для її задоволення.
Нижчі потреби незалежні не тільки один від одного, але і від вищих потреб. Навпаки, вищі потреби залежать від нижчих. Крім того, вищі потреби на відміну від нижчих ніколи не можна задовольнити повністю, адже людина постійно вдосконалюється.
Якщо нижчі потреби притаманні всім людям рівною мірою, то вищі - не однаковою мірою.
Вищі потреби виступають засобом диференціації людей. Крім того, вони більшою мірою, ніж інші потреби, впливають на формування особистості людини. У свою чергу, чим вище потреби, то більша роль самої людини у їх формуванні. Виходить взаємоспрямованих процес: потреби рухають людиною, а він формує їх.
Хоча теорія А. Маслоу не отримала достатнього емпіричного підтвердження щодо пріоритету одних потреб перед іншими, вона може бути корисна як описової моделі особистості. Поряд з роботами таких авторів як Д. Макгрегор, Р. Лайкерт праці А. Маслоу послужили виникненню школи "поведінкових наук", головним постулатом якої є підвищення ефективності окремого працівника і організації в цілому на основі поведінкових наук. Крім того, він пролив світло на відносини між потребами і цінностями, описуючи динаміку зміни цінностей залежно від задоволеності (або незадоволеності) потреб.
Ідеї ​​А. Маслоу отримали подальший розвиток у двофакторної теорії мотивації, розробленої в 1950 р . американським психологом, дослідником проблем організаційної поведінки, трудових відносин та управління Фредеріком Херцберг (1923-2000).
Запропонована Херцберг теорія мотивації, звана також теорією факторів "актуалізації атмосфери", розглядає чинники, що впливають на задоволеність і незадоволеність від виконання робочих завдань, і грунтується на ієрархічному підході до потреб людини.
Херцберг виявив фактори двох типів: чинники актуалізації (або мотиватори) - праця і всі одержувані завдяки йому форми визнання, і фактори атмосфери (або гігієнічні фактори), до яких належать умови роботи та навколишнє середовище. Фактори актуалізації пов'язані безпосередньо зі змістом трудового процесу: досягненням успіху, визнанням заслуг, службовим просуванням, інтересом до роботи, відповідальністю, можливістю зростання. Використання цих факторів дозволяє домогтися глибокого і стійкого в часі зміни індивідуальної поведінки людини в процесі праці. Іншими словами, якщо вони присутні в трудовому процесі, то надають йому сильні мотиваційні стимули, результатом чого стає добре виконання роботи. Таким чином, задоволення від роботи є наслідком дії чинників актуалізації.
Зовнішні, або атмосферні, фактори більш численні. До них відносяться винагороду (зарплата), гарантії зайнятості, політика та діяльність компанії, умови праці, статус, технічний нагляд, міжособистісні відносини з начальниками, колегами та підлеглими, безпеку праці, фактори особистого життя. Зовнішні фактори здатні послабити внутрішню напруженість в організації, але їх вплив носить короткостроковий характер і не може привести до глибоких змін у поведінці працівників.
Згідно Херцберг, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає почуття незадоволеності роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Наукові висновки Херцберга руйнували багато усталених забобони, якими керувалися в своїй діяльності адміністратори і бізнесмени. Безперечна цінність його наукового внеску була пов'язана з запереченням пануючих раніше базових уявлень про людській натурі. Херцберг наполегливо нагадував, що не "гарна зарплата", а інтерес до роботи і залучення до трудового процесу є для робочого найбільш сильними стимулами ефективного виконання виробничих операцій; що робітник не є машиною і з працею переносить ті організації, які відчужують його від результатів праці.
У роботах Херцберга мова йшла не тільки про роль грошей в мотивації поведінки. Інший важливий результат його діяльності полягає в модифікації поняття поділу праці і необмеженої командної влади менеджменту. Через непорозуміння багато менеджерів відносять спеціалізацію тільки до умов праці. Однак вона впливає і на зміст роботи. Надмірно розчленовуючи роботу на дробові операції і приватні завдання, менеджери позбавляють людину відчуття завершеності, повноти роботи. У результаті знижується рівень відповідальності, придушуються дійсні здібності працівника, виникає відчуття безглуздя праці і падає задоволеність роботою. Виявивши, що результати його праці не одержують визнання, або що він не здатний ні на що впливати, працівник втрачає смак до роботи. Не людину слід пристосовувати до роботи, а робота повинна відповідати індивідуальним здібностям людини. Наполягаючи на поверненні працівникам автономії, надання їм додаткових можливостей для організації своєї діяльності за рахунок контролю та технічного обслуговування обладнання, Херцберг став ініціатором створення більш адаптивних і гнучких організацій, а також так званих мережевих компаній.
Незважаючи на окремі критичні зауваження, що виявляють на адресу двофакторної теорії мотивації, рекомендації Ф. Херцберга застосовували і застосовують сотні американських (і не тільки) компаній. Його ідеї використовуються в новітніх системах підвищення продуктивності праці і поліпшення поведінки людей в організації, сприяючи розвитку руху на підтримку реорганізації праці, перетворень усередині компаній та змін у трудових відносинах в більшості промислово розвинених країн світу.
Не менш широку популярність придбали теорії, розроблені американським соціологом і психологом, спеціалістом з проблем управління та організаційної поведінки, професором школи індустріального управління Массачусетсткого технологічного інституту Дугласом Макгрегором (1906-1964), вперше використав подання психологів про мотивацію людини в теорії управління персоналом організації. У своїй головній праці The Human Side of Enterprise ("Людська сторона підприємства", 1960) Макгрегор заявив, що будь-якому управлінському рішенню або дії передують ті чи інші пропозиції щодо людської природи і поведінки, що є ключовим моментом, що визначає індивідуальний стиль керівництва конкретного менеджера. Ці припущення підрозділялися їм на дві категорії - "теорію X" і "теорію Y", асоційовані з ідеями класичної школи та школи людських відносин відповідно. В основі цього поділу лежало розрізнення за формою отримання завдань, ступеня свободи в способах і терміни їх виконання, методам контролю їх виконання, ступеня включеності виконавця в процес прийняття рішень, дистанційованості керівника від підлеглого і формалізації їх відносин, концентрації управлінських функцій в руках керівника.
"Теорія X" представляла собою авторитарний погляд на регуляцію організаційної поведінки працівників, згідно з яким:
• люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи;
• у них немає честолюбства, а тому вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
• найбільше люди хочуть захищеності;
• щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
Виходячи з цих припущень, вважав Макгрегор, керівники авторитарного типу як можна більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дають їм свободи в прийнятті рішень. В ім'я забезпечення виконання роботи вони можуть робити на працівників психологічний тиск і навіть погрожувати їм.
Альтернативна концепція, позначена Макгрегором як "Теорія Y", концентрувалася на створенні середовища, яка сприяла виникненню відданості організаційним цілям і надає можливість для максимального прояву ініціативи, винахідливості і самостійності при їх досягненні. Іншими словами, мова йшла про демократичний стиль керівництва, що припускає використання творчих здібностей підлеглих, гнучкий контроль, відсутність примусу, прагнення до відповідальності, моральні стимули, зацікавленість у праці, участь в управлінні. Основою "Теорії Y" виступали такі твердження:
• витрати фізичних і розумових зусиль у процесі праці так само природні, як при грі чи відпочинку (якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, а й будуть прагнути до неї);
• заходи зовнішнього контролю не є єдиними засобами мотивації: при виконанні доручених йому завдань людина здійснює саморегуляцію і самоконтроль, спрямовані на досягнення мети, щодо якої він взяв на себе певні зобов'язання;
• залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети;
• здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал людини використовується в умовах сучасного індустріального суспільства лише частково.
Завдяки подібним припущенням демократичний керівник віддає перевагу таким механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня (потреби в приналежності, високої мети, автономії, самовираженні і т.п.), і уникає нав'язувати підлеглим свою волю. Організація діяльності, передбачена в моделі "Y", грунтується на принципах делегування та децентралізації повноважень і відповідальності використання творчого потенціалу працівника, заохочення його ініціативи. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у процесі виконання завдань. Призначення праці управлінця бачиться, перш за все, у формуванні людських відносин, що передбачає збагачення змісту роботи, орієнтацію на винагороду, а не покарання працівника, облік всього спектру його потреб і очікувань для стимулювання мотивації. Більше того, теорія "Y" покладає відповідальність за лінь і індиферентність працівників на керівництво, яка обрала помилкові методи організації та контролю.
Виділивши два протилежних стилю управління, Д. Макгрегор, по суті, описав минуле і сьогодення менеджменту.
Одна з найхарактерніших рис полягає в тому, що теорії Макгрегора не можуть служити основою для наукового дослідження, бо носять суто рекомендаційний відтінок і говорять лише про те, що і як потрібно робити.
Макгрегор вказував на те, що лідерам необхідно адаптувати допущення його теорії вибірково, враховуючи рівень зрілості і залежності відомих. Незрілі або залежні співробітники мають потребу в більш строгому контролі: до них підходить велика частина припущень, що становлять "теорію X". Зрілі і незалежні підлеглі не потребують такого жорстокому контролі, і допущення "теорії Y" відносяться в першу чергу до них.
Сучасна соціологія організацій підкреслює відсутність одного єдиного правильного стилю лідерства (керівництва), відповідного до всіх ситуацій. Швидше, вважає вона, таких стилів безліч.
У 1958 р . американські вчені Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт спробували проранжировать все різноманіття стилів і отримали свого роду "шкалу керівництва", крайні точки якої позначали:
1) лідера авторитарного типу, орієнтованого на завдання, максимально використовує свою владу і мінімально - свободу підлеглих;
2) лідера демократичного типу, орієнтованого на колективне ухвалення рішень, що допускає максимум свободи при мінімумі влади.
Між ними на континуумі розташовувалися всі інші стилі поведінки керівників, адекватність використання яких залежала від ситуації та особливостей працівників (рис. 1).

Факторами, що визначають стиль управління, називалися:
- Індивідуальні характеристики керівника: система його ціннісних орієнтацій, впевненість у своїх підлеглих, індивідуальні переваги в області керівництва, почуття безпеки в невизначеній ситуації;
- Характер і поведінку підлеглих. Як правило, керівник дає своїм підлеглим більше свободи в тих випадках, коли вони: 1) мають відносно високу потребу в незалежності, 2) готові прийняти на себе відповідальність за прийняті рішення; 3) чинять опір невизначеності; 4) зацікавлені у вирішенні проблеми; 5) розуміють цілі організації; 6) володіють необхідними знаннями та досвідом; 7) звикли брати участь у прийнятті рішень;
- Ситуаційні фактори: тип організації, ефективність робочої групи, характер проблеми та обмеженість часу.
Менеджер приймає рішення і оголошує його. Начальник визначає проблему, розглядає альтернативні варіанти її рішення, вибирає один з них, а потім доповідає про прийняте рішення своїм полагодженим, які повинні його виконати. Іноді для виконання рішення керівник може вдатися до примусу.
Менеджер "продає" своє рішення. Керівник бере на себе відповідальність за визначення проблеми і прийняття рішення. Однак він не просто оголошує про нього, а робить ряд кроків для того, щоб переконати підлеглих погодиться з ним.
Менеджер знайомить з ідеями, заохочує питання. Керівник, який приймає рішення, шукає підтримку своїх ідей, а тому надає підлеглим можливість докладно ознайомитися з його ідеями та намірами.
Менеджер представляє пробне рішення, яке можна змінити. Цей тип поведінки дозволяє підлеглим впливати на прийняте рішення. Ініціатива визначення та діагностики проблеми залишається за керівником. Перед тим як зустрітися з персоналом, він ретельно обдумує проблему і приймає пробне рішення. Для того щоб прийняти остаточне рішення, він виносить свої напрацювання на обговорення колективу і спостерігає за реакціями тих людей, яких це рішення зачіпає.
Менеджер представляє проблему, розглядає пропозиції, приймає рішення. У цьому випадку підлеглі мають можливість першими запропонувати можливе вирішення проблеми. Початкова завдання керівника - визначити її. Завдання групи - розширити уявлення менеджера, запропонувавши йому кілька можливих варіантів, з яких він зможе вибрати найбільш підходящий.
Менеджер визначає межі та просить групу прийняти рішення. У цьому випадку менеджер передає групі право приймати рішення, а іноді й сам стає її членом. Проте перш ніж зробити це, він вказує, яку саме проблему слід вирішувати, а також визначає межі, в рамках яких має знаходитися прийняте рішення.
Менеджер дозволяє групі приймати рішення в певних межах. Подібна ситуація характеризує крайній ступінь групової свободи, яка зустрічається у формальних організаціях досить рідко (наприклад, у науково - дослідних групах). Група менеджерів або фахівців визначає проблему, проводить її діагностику, розробляє альтернативні методи вирішення і вибирає з них один або декілька. Єдині обмеження, які накладаються на групу з боку організації, визначаються вищим керівництвом менеджера групи.
У результаті проведених досліджень Танненбаум і Шмідт прийшли до двох висновків:
- Успішним може вважатися лише той керівник, який в процесі роботи враховує фактори, що визначають модель його поведінки в конкретний період часу (власні характеристики, особливості індивідів і груп спілкування, цілі компанії, а також специфіку зовнішнього соціального оточення);
- Успішний керівник здатний модифікувати свою поведінку, діяти з урахуванням вищезазначених факторів і приймати рішення, які, на його думку, найбільш доречні в даній ситуації.
Танненбаум і Шмідт підкреслювали, що важливими характеристиками ефективного керівника є сприйнятливість і гнучкість в підходах до вирішення проблем і поведінці. Вони стверджували, що не можна з упевненістю сказати, що успішним керівником може бути тільки авторитарний чи виключно демократичний менеджер. Швидше, їм може вважатися той, хто вибирає "золоту середину", ретельно оцінюючи та враховуючи ситуаційні фактори, що визначають найбільш правильна поведінка в конкретний момент часу, і веде себе відповідно до них.
У 1973 р . Танненбаум і Шмідт представили модифіковану модель шкали лідерської поведінки. Пояснюючи необхідність цього, автори згадували численні зміни, що відбулися як у самих організаціях, так і в навколишньому середовищі.
У новій моделі Танненбаум і Шмідт враховували вплив на стиль керівництва внутрішнього середовища організації, а також зовнішнього соціального середовища. Якщо спочатку менеджер розглядався як основна діюча особа, що визначає функції групи, відповідальне за їх виконання, здійснює контроль, а залатані - як індивіди, які користувалися владою виключно з волі керівника, то тепер підкреслювалося, що баланс у взаєминах між менеджером і його підлеглими - а вірніше , рядовими співробітниками - досягається шляхом прямого або опосередкованого взаємодії двох сторін. Новий континуум показував, що ступінь свободи керівника і рядового співробітника весь час змінюється в залежності від їх взаємин і зовнішніх впливів.
Шкала лідерської поведінки стала класичною схемою. Вона дуже зручна і наочна, тому часто застосовується на практиці. Соціолог отримує дані, які вказують, що робить лідер (керівник) в групі, як він приймає рішення, на який стиль керівництва орієнтується, і визначає, до якої позиції на шкалі його слід віднести. Якщо він приймає рішення єдиноначальні, то мова йде про авторитарному лідері; якщо він тільки позначає межі неприпустимого, а в усьому іншому надає підлеглим повну свободу дій - він демократ.
Прихильник доктрини "людських відносин", колега Херцберга і Макгрегора, американський психолог, дослідник проблем організацій, організаційної поведінки та управління Ренсис Лайкерт (1903-1981) розробив власну теорію стилів керівництва.
У процесі досліджень Лайкерт виявив, що спостерігаються відмінності в ефективності діяльності організацій визначаються тим, з яких позицій керівництво підходить до організації роботи співробітників. За допомогою опитування лідерів і їхніх підлеглих було виявлено два стилі керівництва: керівництво, орієнтоване на виконання завдання, і керівництво, орієнтоване на взаємини зі службовцями, підбір кадрів і роботу з ними. "Лідер, орієнтований на роботу, - писав Лайкерт, - вважає за краще ретельно контролювати своїх підлеглих, при цьому він використовує заохочення, покарання і всю наявну в нього владу для того, щоб вплинути на своїх підлеглих. [...] Турбота про людей розглядається як абсолютно зайва деталь, на яку лідер не може дозволити собі звертати увагу. Лідер, орієнтований на працівників, вважає за можливе делегувати повноваження своїм підлеглим. Подібні лідери воліють створювати своїм підлеглим комфортні умови для виконання завдань. Вони приділяють велику увагу і надають першочергового значення просуванню своїх підлеглих, їх особистісному зростанню і досягненням ". Іншими словами, керівник, зосереджений на роботі, дбає передусім про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Проблеми підвищення продуктивності праці розглядаються такими керівниками крізь призму удосконалювання людських відносин, взаємодопомоги, максимальної участі працівників у прийнятті рішень.

У 1967 р . в продовження своїх досліджень Лайкерт узагальнив реальні методи управління і запропонував чотири базові стилю керівництва, розташувавши їх на деякій континуумі від 1 до 4 (рис. 2). Розглянуті їм системи, або моделі, управління організацією розрізнялися за способом контролю, ступеня концентрації влади, розподілу відповідальності і дистанційованості керівника від підлеглих.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорської-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Заснована на участі

Рис. 2. Системи управління організацією
У системі 1 всі організаційні рішення приймаються керівництвом. Керівник-автократ не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до прийняття рішень, а завдання (як і способи їх рішень) "спускає" зверху вже готовими. В організації, орієнтованої на цю систему, жорстко задані правила виконання конкретних робіт. Як фактори, що спонукають людей до праці, використовуються тиск, примус, страх і загрозу покарання. Винагороди тут випадкові, як, втім, і взаємодія керівника з підлеглими, яке будується на взаємній недовірі. Формальна і неформальна організації знаходяться в стані протиборства.
Система 2 передбачає, що керівництво удостоює підлеглих певної довіри: частина рішень делегується вниз, але приймаються вони в строго визначених рамках. Винагорода тут дійсне, а покарання - потенційне, і обидва використовуються для мотивації працівників. Взаємодія здійснюється в термінах поблажливості з боку керівника і обережності - з боку підлеглого. Неформальна організація існує, але лише почасти протистоїть формальною.
У системі 3 керівництво проявляє значну, але не повну довіру до своїх підлеглих. Загальні питання вирішуються нагорі, приватні делегуються вниз. Крім систематичного винагороди і випадкових покарань для мотивації працівників використовується можливість деякого участі в процесі прийняття рішень. Потоки комунікації в організації спрямовані як нагору, так і вниз, однак зміст переданої інформації обмежується тією, яку хоче почути керівництво. Помірне взаємодія керівництва і рядових співробітників характеризується як довірче та відверте, але з домішкою елементів страху. Неформальна організація може і не виникнути, але якщо вона існує, то має місце її часткове розбіжність з організацією формальною.
Система 4 будується на повній довірі. На думку Лайкерта, саме вона є найдієвішою з усіх розглянутих ним систем. Процес прийняття рішень носить тут груповий характер: він розосереджений по всіх рівнях, хоча і інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки зверху вниз, але і по горизонталі. Працівники мотивуються за допомогою участі в процесі прийняття рішень, що стосуються визначення цілей організації, форм стимулювання і методів організації праці. Має місце дружнє взаємодія, що характеризується високим рівнем взаємної довіри. Формальна і неформальна організації, як правило, збігаються. Керівники системи 4 відповідають керівникам, заохочує участь працівників в управлінні. Крім того, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу, вони орієнтовані на людину.
Згідно Лайкерта, для розвитку організації в напрямку четвертої моделі управління керівництву необхідно: 1) дотримуватися принципу "підтримуючих" відносин; 2) дотримуватись колективних методів прийняття рішень; 3) ставити високі виробничі цілі. Це означає, крім усього іншого, що взаємодія між співробітниками організації повинно носити груповий, а не просто лінійний, ієрархічний характер по типу "керівник - підлеглий".
Перевага концепції Лайкерта полягає в тому, що її можна легко операционализировать і використовувати в соціологічному дослідженні.
Лайкерт розробив також оригінальну теорію, в якій встановив три типи змінних, що визначають довгострокову ефективність організації: причинні, проміжні та результуючі змінні (рис. 3). До причинним змінним він відносив всередині організаційні чинники, які перебувають під контролем адміністрації. Проміжні змінні позначали людські ресурси організації. Нарешті, результуючі, тобто залежні, змінні висловлювали кінцевий результат дій.
Лайкерт представив модель ефективного управління як вплив стимулів (перший тип змінних) на ресурси (другий тип), що створює на виході певний результат (третій тип). Подібна модель пояснює, чому спроби безпосереднього впливу на проміжні змінні, як правило, не приводять до успіху. Правильніше впливати на них через зміну причинних факторів.

Причинні змінні		Проміжні змінні		Результуючі змінні
Стиль істратегія управління, структура організації та її цілі, тип і стан технології		Традиції робочої групи, мотиви поведінки, цілі та цінності індивідів, очікування і рольові розподілу		Продуктивність праці, прибуток, ціна і собівартість продукції, заробітна плата, плинність кадрів, відносини з профспілками та споживачами

Рис. 3. Змінні, що визначають довгострокову ефективність організації
Шкода для компанії, що виникає внаслідок порушення моделі Р. Лайкерта, очевидний. Керівник прагне за всяку ціну підвищити продуктивність або отримати прибуток (результуючі показники), чинячи тиск на поведінку працівників (проміжні фактори), не подбавши заздалегідь про поліпшення організації та умов праці, вирішенні житлової проблеми, підборі кваліфікованих кадрів (причинні змінні). У кінцевому підсумку він доб'ється тимчасових успіхів, зробить собі кар'єру, але міжособистісні відносини поступово погіршуються.
Відновлення ж порушеної рівноваги в організації зажадають набагато більших зусиль і матеріальних витрат, ніж досягнення короткочасного успіху. За даними дослідження Р. Лайкерта, в невеликих організаціях на відновлення соціально - психологічного клімату йде від року до 3 років, у великих - до 7 років.
Досвідчений керівник знає: те, як він уявляє собі свій стиль поведінки, не має ніякого значення.
Підлеглі будуть вести себе відповідно до їх власних уявлень про стиль керівництва.
Керівник може бути щиро переконаний в тому, що він "демократ", хоча насправді його дії оцінюються підлеглими в термінах моделі "керівник, орієнтований на завдання". Щоб вважатися ефективним керівником, він повинен знати, яким бачать його оточують.
2.3 Емпірична школа управління
Розглядаючи історію становлення і розвитку західної соціології менеджменту не можна не згадати емпіричну школу управління - раціоналістичний, прагматично налаштована, міждисциплінарний напрям, орієнтований на поліпшення функціонування організацій. Емпірична школа виникла в середині 60-х рр.. ХХ ст. і об'єднала ряд управлінців - практиків та консультантів у сфері управління. Спочатку метою нового напряму, виникнення якого пов'язують з публікацією в 1964 р . статті Г. Кунца "До створення об'єднаної теорії організації", було виявлення умов і встановлення меж застосування в управлінській практиці принципів, висунутих різними школами теорії організацій. Найбільш яскравими представниками емпіричної школи вважаються Е. Дейл, С. Девіс, П. Друкер, Г. Кунц, Р. Фелко, а також американський топ-менеджер, президент "А. Л. Сміт айрон компанії" (Массачусетс) Луіс Ньюмен. У своїй книзі "Деякі аспекти філософії менеджменту", що вийшла в 1959 р ., Він стверджував, що філософія менеджера значно важливіше для успіху, ніж планування, методи роботи, знання, вміння і навички. Ньюмен зазначав, що майбутні дії менеджера управляються принципами та методами. Це нагадує планування поїздки: зазвичай, перш ніж вибрати, як йому їхати, людина вирішує, куди він хоче поїхати. Подібним чином у бізнесі необхідно спочатку прийняти філософські рішення про принципи, якими людина буде керуватися, а потім вже планувати вирішення яких-небудь специфічних проблем. Ньюмен підкреслював ситуаційний характер запропонованої ним філософії, яку він розглядав як узагальнення принципів, якими керувалася його компанія. Можливо, говорив він, що в інших галузях вона буде виглядати дещо інакше.
Перший принцип Ньюмена говорить: "Хороші відносини між службовцями випливають з розумної організаційної структури". Під організаційною структурою Ньюмен мав на увазі правильне розподіл функцій між всіма учасниками процесу виробництва, встановлення певної відповідальності кожної особи за покладені на нього обов'язки поряд з наданням йому відповідних прав. Завдяки цьому, вважав він, керівнику немає необхідності постійно з'ясовувати і встановлювати взаємини між службовцями і об'єднувати їх, оскільки кожен з них знає свою роботу. Ньюмен йде далі і робить висновок про те, що "розумна організаційна структура" не тільки дозволяє вирішувати питання організації роботи даного підприємства, а й допомагає налагодити "хороші відносини між службовцями" в цілому.
Другий принцип - "доля людей в організації повинна залежати від думки більш ніж однієї людини". Сам автор визнавав, правда, що цей принцип набагато легше оголосити, ніж реалізувати на практиці.
Третій принцип - "висувати на керівну роботу слід найбільш здібних людей. Ньюмен не міг не визнати, що очевидна справедливість цього принципу не є достатньою умовою його здійснення. Він вказував на гносеологічні труднощі: часто буває складно визначити, хто насправді найбільше заслуговує просування по службі. Необхідно, підкреслював Ньюмен, враховувати працездатність, старанність, стаж, вік і т.п. Не можна забувати про те, що навіть дуже старанний, кваліфікований працівник, добре справляється з роботою, може не володіти якостями, необхідними для виконання інших, більш складних обов'язків.
Ньюмен підкреслював першорядну важливість правильного вирішення цього питання, яке зачіпає інтереси багатьох "можливих кандидатів", і пропонував підходити до висунення людей, керуючись наступними правилами: по-перше, необхідно оцінити, що робить або зробив цей працівник в тому напрямі, в якому він має працювати надалі, по-друге, слід проводити відмінність між "широким досвідом" і "повторюваним досвідом" ("двадцятирічний досвід" може надати в дійсності лише досвідом одного року, повторюваним двадцять разів), по-третє, шукати кандидата для виконання роботи на стороні необхідно лише в тому випадку, якщо в організації дійсно немає людини, яка підходить для цієї мети, по-четверте, якщо є два або більше рівноцінних кандидата, що претендують на одну і ту ж посаду, слід зупинити свій вибір на наймолодшому з них.

Висновок
Підводячи підсумок розгляду "класичних" теорій, можна сказати, що, незважаючи на значні відмінності, між ними існує цілий ряд рис, які об'єднують їх один з одним. Вони розглядають організацію як чисто формальну, а управління, відповідно, як конструювання і запровадження в життя набору строго певних правил, інструкцій та рекомендацій, обов'язкових для всіх членів організації. Така система має примусовий характер, а структурні елементи організації повинні функціонувати як добре налагоджений безособистісний механізм. Вся організація в цілому носить закритий, замкнутий характер.
Основні постулати класичних теорій організації базуються на односторонньому уявленні про людську природу й мотиви поведінки індивіда. Індивід у такій організаційній системі функціонує фактично ізольовано і об'єднаний з іншими членами організації виключно формальними економічними зв'язками.
Незважаючи на величезну популярність і високу ефективність класичних теорій організації, в 30-і роки вони піддаються посилюється критиці, основним мотивом якої виступає вимога гуманізації праці. Альтернативою "класичним" теоріям пропонується доктрина "людських відносин", послідовники якої заявили, що поведінка людей не інваріантно, а залежить від багатьох організаційних і психологічних факторів. На противагу "класичним" теоріям, що акцентували непорушність влади і авторитету керівництва, тепер лунають заклики до гуманного ставлення до підлеглих, стверджується необхідність поваги до особистості працівника і демократизації управління в цілому.
Аналіз основних соціологічних концепцій менеджменту наочно показує, що в значній мірі основні положення та принципи сучасної організації є тим чи іншим варіантом класичних, гуманістичних і ситуаційних уявлень. При цьому класичні принципи організаційного дизайну до цих пір є стрижнем побудови більшості великих промислових організацій, що забезпечують своєю діяльністю життя переважної більшості населення Землі.
Зрозуміло, значні розбіжності спостерігаються не лише у поглядах різних шкіл, а й між представниками одних і тих же напрямів. Разом з тим, у кожному підході не тільки узагальнюється великий досвід досліджень і практичного керівництва організаціями, але і полягає певна евристична цінність, стимулююча подальший розвиток знання.

Література
1. Кравченко А.І., Тюріна І.О. Соціологія управління: фундаментальний курс: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - М.: Академічний Проект, 2005. - 1136 с.
2. Сергійчук А.В. Соціологія управління: Підручник. - СПб.: Видавничий дім "Бізнес-преса", 2002. - 240 с.
3. "Класичні теорії організації" за матеріалами сайту інституту економічних перетворень та управління ринком: http://www.socioego.ru.