Тема:
Соціально-психологічні проблеми керівництва педагогічним колективом
Зміст
Введення
1. Проблема в стилі відносин
2. Проблема в плануванні роботи школи
3. Проблеми у підготовці та проведенні педагогічних рад
4. Проблема в роботі з номенклатурної документацією
5. Проблема в організації платних додаткових освітніх послуг
6. Проблема "важкого" вчителя
7. Проблема конфліктів у педагогічному колективі
7.1 Причини конфліктів
7.2 Попередження конфліктів
7.3 Вирішення конфліктів
Висновок
Література
Введення
Управління школою в сучасних умовах - складний процес, складовими якого є правильний вибір цілей і завдань, вивчення і глибокий аналіз досягнутого рівня навчально-виховної роботи, система раціонального планування, організація діяльності учнівського та педагогічного колективів, вибір оптимальних шляхів для підвищення рівня навчання і виховання, ефективний контроль.
Управління школою - це науково обгрунтовані дії адміністрації і педагогів, спрямовані на раціональне використання часу і сил викладачів і учнів у навчально-виховному процесі з метою поглибленого вивчення навчальних предметів, морального виховання, всебічного розвитку особистості та підготовки до свідомого вибору професії.
Вирішення цих питань залежить від уміння керівника школи і викладачів творчо використовувати новітні досягнення науки і передового досвіду, від стосунків у колективі, від активності педагогів і учнів у навчальній та виховній роботі.
Найбільш важливим документом, який регламентує діяльність освітніх установ, є Закон України «Про освіту». У законі РФ «Про освіту» містяться ті основні принципи і положення, на основі яких будуватиметься і стратегія і тактика реалізації законодавчо закріплених ідей розвитку та освіти в Росії.
Центральною ланкою системи освіти в Російській Федерації є загальна середня освіта, що включає середні загальноосвітні школи, школи з поглибленим вивченням окремих предметів, гімназії, ліцеї, вечірні школи, освітні заклади інтернатного типу, спеціальні школи для дітей з відхиленнями у фізичному і психічному розвитку, позашкільні освітні установи.
Сучасна школа розвивається в умовах ринку, нових економічних відносин. Закон України «Про освіту», рішення Міністерства освіти, специфічні умови матеріального забезпечення вимагають від керівників шкіл принципово нових підходів до управління школою.
У рішеннях про школу особливе місце приділяється питанням демократизації управління школою. Відзначається неприпустимість командно-адміністративного стилю керівництва, переважної ініціативу, активність членів колективу, свободу особистості. Разом з тим скрізь підкреслюється важливість дисципліни, необхідність поєднання єдиноначальності і колегіальності в керівництві школи, роль педагогічної ради, профспілки, батьківського комітету та дитячого самоврядування.
Завдання педагогічної науки - знайти оптимальний варіант в управлінні школою, визначивши місце директора в системі керівництва, чітко розмежувати його права і обов'язки та обов'язки підлеглих. Головне - це вміла організація, глибока повага до колег, вміння підтримувати будь-яку корисну ініціативу, здатність слухати та враховувати думку колективу та його представників.
Дана робота представляє собою виявлення соціально-психологічних проблем керівництва педагогічним колективом, а також спробу виділити типові помилки керівників загальноосвітніх установ, проаналізувати їх причини і головне - показати, що треба зробити, щоб їх уникнути.
Головна мета роботи - спробувати навчити читачів на чужих помилках, допомогти "не наступити на ті граблі, на які вже не раз наступали до них".
1. Проблема в стилі відносин
Стиль відносин не випадково поставлений на перше місце, тому що саме від цього залежить, якою буде школа. Стиль відносин - проблема комплексна. Це відносини між колективом співробітників школи і керівником, між керівником і його заступниками, між директором школи та батьками, між директором школи і колективом учнів.
Саме в цьому питанні виключно важлива роль директора школи. Маємо підстави стверджувати, що від того, як складуться і яким будуть відносини керівника школи з вищевказаними колективами, залежать і відносини між педагогами школи, і відносини між вчителями та учнями.
Розглянемо першу проблему: директор і педагогічний колектив.
Спробуємо поставити собі як керівникові, досить простий, але підступне запитання: "Чому від мене пішли протягом року 3-4 вчителя, а від сусіда не пішов ніхто?"
Чому в деяких школах (при однаковій з іншими заробітної плати) вчителя вважають за краще працювати, навіть якщо доводиться їздити здалеку? У принципі, відповідь одна: у тій школі вчителю добре. І це "добре" - в шанобливому ставленні з боку адміністрації до його роботи і до нього як до людини. Там вчителі по-товариськи ставляться один до одного, там немає наушнічанья, там директор заохочує критично зауваження на нарадах будь-якого рівня, там помічають навіть незначні успіхи в роботі, там атмосфера співпереживання, вміння радіти чужим успіхам. Загалом, хочеться вранці йти до школи і зустрітися з директором, своїми друзями, своїми учнями. І стан таке: як добре, що є ця школа, ця робота, ці люди!
У створенні подібного мікроклімату і кілька десятків років тому, і сьогодні головне, ключова фігура - директор школи. За останні роки, починаючи з 1992 року, з прийняття Закону РФ "Про освіту", незмірно зросли права директора школи. Він (а не РОНО, як було раніше) став роботодавцем для всіх співробітників школи, він визначає премії, надбавки, доплати, він активно впливає на розподіл навчальних годин, тобто на педагогічне навантаження, від якої залежить зарплата вчителя. А якщо врахувати, що в деяких школах відсутня профспілкова організація, то й в усіх питаннях звільнення з роботи директора належить вирішальна роль.
Опитування багатьох десятків керівників шкіл абсолютно різного директорського стажу фактично давав однакову відповідь на один і той же питання: "Якого вчителя Ви хотіли б бачити працюючим у своїй школі?". Виявляється, що всі хочуть бачити людину, люблячого дітей, ерудита в широкому розумінні цього слова, комунікабельну, розумного ... Словом, всі хотіли б мати у своїй школі - Особистість.
З іншого боку, численні опитування та анкетування директорів шкіл показали, що за рейтингом директор школи "любить" вчителя, перш за все за "керованість". Тому самостійність педагога цінується низько (передостаннє місце за рейтингом).
Звідси і починається якесь діалектичне протиріччя: з одного боку - керівник мріє, щоб усі вчителі школи були Особистостями, з іншого боку - виявляється, що той же директор школи вважає, що вчитель повинен беззаперечно виконувати будь-які його розпорядження, вказівки, накази. А ось так у реальному житті не буває! Особистість знає собі ціну, Особистість все ставить під сумнів, іншими словами, Особистість не може бути пішаком на шаховій дошці.
Так що керівникові треба вибрати для себе, чого ж він хоче: якщо хоче мати вчителі - особистість, то повинен розуміти, що особисто йому, керівнику, працювати буде важче. Хто сумнівається, нехай уявить собі школу, де вчителями були б Сухомлинський, Амонашвілі, Шаталов, Ільїн ... а себе би представив у ролі директора школи. З особистостями необхідно спілкуватися не тільки на рівних, але і доброзичливо - шанобливо. Але й віддача для учнів, для справи освіти незрівнянно вище, ніж від тих, хто негайно виконує керівні вказівки, не вникаючи в їхній зміст.
Останнім часом значно збільшився потік скарг вчителів на стиль взаємовідносин керівника і підлеглих. Хотілося б підкреслити, що люди скаржаться не на те, що робить директор, а на те, як це робиться.
Головна трудність новопризначеного директора, якщо він залишається в колективі "своєї" школи, зміна статусу. Причому, якщо він раніше був на посаді вчителя, то це значно складніше, ніж, якщо він був заступником директора з навчально-виховної роботи.
Головна помилка починаючого директора в цьому разі - бажання дуже швидко утвердитися в новій ролі, в зміні характеру поведінки. Треба просто залишатися самим собою, надмірно не командувати, але і не допускати фамільярності. Важче з колишніми подругами в плані об'єктивної оцінки їх роботи. Але тут існує тільки один засіб - оцінка роботи кожного за кінцевим результатом.
Найбільші труднощі у початківця директора, призначеного в іншу школу, - почуття самотності, а звідси велике бажання привести з собою когось - зі своєї старої школи. По - людськи це цілком можна зрозуміти, тому, що так хочеться мати можливість поділитися з ким - то своїми враженнями.
Але досвід показує, що в більшості випадків - це помилка, яка призводить до більш тривалого за часом процесу входження директора в новий для нього колектив. Важко вимагати від людини, щоб він за короткий термін став іншим, змінив риси свого характеру, але з моменту свого призначення людина стала "Керівником". А "керувати" - це значить "направляти чию - яку діяльність; бути спонукальною причиною чиїх - яких дій, вчинків".
Щоб дійсно стати спонукальною причиною хорошої роботи педагогів, необхідно створити команду однодумців. Начебто все гранично просто - кожному до всього має бути справа. Отже, необхідно залучити до процесу управління якомога більше вчителів. Навіть якщо Ви потрапили до школи, де зняли з роботи директора, який працював до Вас, не робіть типової помилки, не кажіть: "Більше цього неподобства не буде, тепер ми ..." Справа в тому, що при будь-яких неподобства основна маса вчителів працювала чесно. Саме тому необхідно сказати, що ми всі разом збережемо все хороше, що було, і постараємося домогтися більшого. Основна маса працівників школи-жінки, тому особливо важливо звернути увагу на "манеру поводитися, говорити, одягатися" і т.п., тобто на те, що включає в себе поняття "стиль".
Хотілося б звернути увагу, що майже десять років тому, в 1990 році, вийшла в світ чудова книга Р.Х. Шакурова "Соціально - психологічні основи управління: керівник і педагогічний колектив" (Москва, "Просвіта", 1990 р.), матеріали якої вкрай необхідні будь-якому керівнику.
Дослідження Р.Х. Шакурова показали, що головним для директора, з точки зору вчителя, є вимогливість до себе, самокритичність, тактовність, ввічливість, знання педагогіки, особисте педагогічну майстерність, вміння надати допомогу. Все це підтверджує думку, що в першу чергу необхідні суто особистісні якості. Грубою помилкою з боку керівника буде вислуховування різних пліток. Щоб цього не було, є простий і доступний засіб: сказати на перших же зборах, що кожен, хто буде говорити про свого колегу, може робити це тільки в його присутності. Або під час бесіди, запропонувати покликати того, про кого йде мова в розмові. Смію Вас запевнити, що одного такого випадку буде цілком достатньо, щоб припинити нашіптування в школі.
Багато помилок керівника виникають з прагнення зробити краще. Один директор пояснював, що його різка критика на педагогічній раді групи вчителів продиктована тим, що він хотів бути об'єктивним. Мабуть, це так і було. Але питання в іншому: а для чого це робилося, тобто на який кінцевий результат хотів вийти керівник? На моє запитання, що більше б подіяло на самого директора: бесіда з ним начальника управління або публічна критика на нараді керівників шкіл - він відповів, що, звичайно, бесіда, тому що він оцінив би, що начальник управління довіряє йому, сподівається на нього і т.п. Це не означає, що директору не можна було виступати так, як він виступав на педагогічній раді, але це означає, що вибрана ним міра є "останньою" із заходів переконання. А мистецтво управління полягає в тому, щоб керівник мав свободу маневру і застосовував "останню" міру тоді, коли вона дійсно є останньою. Згадаймо слова поета:
"Словом можна вбити,
Словом можна врятувати,
Словом можна полки за собою повести ".
Особлива проблема - це відносини директора школи зі своїми заступниками. Зараз, коли керівник освітнього закладу сам має право призначати своїх заступників, начебто вся адміністрація може бути єдиною командою. Директор повинен добре знати і сильні, і слабкі сторони своїх заступників, їх сімейний стан. Намагатися допомогти, де можливо, і порадою, і справою. Але при будь-яких хороших відносинах керівник не повинен переступити якусь межу, щоб хороші відносини не переросли у панібратство. Заступники повинні бачити в керівнику перша особа в міру відповідальності. При будь браку часу його повинно вистачати директору, щоб запрошувати кожного із заступників після районних нарад і цікавитися, що там говорили.
Щотижневі наради також повинні починатися зі звітів кожного (починаючи з директора) про виконання планів на тиждень. А якщо не виконано, то чому? Необхідно привчати до створення певної системи в роботі.
Головне якість керівника - побачити позитивні сторони в роботі кожного підлеглого. Уявімо, що пишемо розгорнуту характеристику на кожного співробітника на нагородження. Ось від цих позитивних, сильних сторін особистості і повинен відштовхуватися у своїй роботі керівник. Навіть для виправлення серйозних недоліків треба йти від позитивного.
Стиль відносин директора школи з батьками виключно важливий для репутації школи в цілому, тому що директор у цьому випадку виступає представником усіх співробітників школи.
Директор повинен чітко дотримуватися встановлені години прийому населення, а на дверях його кабінету повинна висіти табличка із зазначенням дня і годин прийому. Думка про те, що керівник приймає в будь-який час і йому не потрібні години прийому - помилково. Можете приймати батьків у будь-який час, але в ці години - обов'язково!
Проявіть увагу до відвідувача, майте терпіння вислухати. Покажіть, що ви союзники, тому що обидва зацікавлені у долі дитини. Намагайтеся спиратися у своїх відповідях на Закон України "Про освіту" і "Типове положення про загальноосвітній навчальний заклад". Це не зі злої волі педагогічної ради школи учень М., який має річні двійки з історії та фізкультури, залишений на повторний курс навчання, а педагогічна рада виконав вимоги ст. 17, п. 4 Закону України "Про освіту". Дуже бажано показати батькові текст закону.
Буває важко стримуватися, але директор школи професіонал в області навчання і виховання, і він не має права бути некоректним.
А стиль відносин керівника школи з учнями точно визначається ст. 15, п. 6 Закону РФ "Про освіту": "дисципліна в освітній установі підтримується на основі поваги людської гідності учнів, вихованців, педагогів. Застосування методів фізичного і психічного насильства по відношенню до навчаються, вихованців не допускається.
"Шість правил, дотримання яких дозволяє сподобатися людям", сформульовані Карнегі, зовсім не даремні для керівника школи:
"Правило 1. Щиро цікавтеся іншими людьми.
Правило 2. Посміхайтеся.
Правило 3. Пам'ятайте, що ім'я людини - це самий солодкий і важливий для нього звук на будь-якій мові.
Правило 4. Будьте гарним слухачем. Заохочуйте інших говорити про самих себе.
Правило 5. Говоріть про те, що цікавить Вашого співрозмовника.
Правило 6. Навіюйте вашому співрозмовнику свідомість його значущості і робіть це щиро. "
2. Проблема в плануванні роботи школи
Питанню планування роботи школи присвячена велика кількість літератури. Фактично, в тій чи іншій формі про це писали всі великі вчені в галузі педагогіки. На будь-яких курсах підвищення кваліфікації керівників освіти детально роз'яснюється, яким повинен бути річний план роботи школи та як він створюється. У той же час найбільша кількість помилок допускається керівниками шкіл саме у плануванні роботи школи на рік.
Поставимо перед собою питання: чи буде працювати школа, у якої взагалі немає річного плану? Ми змушені відповісти, що буде. Вчителі по - раніше щодня будуть приходити на роботу, давати уроки зі свого предмета, виконувати державну програму через свої поурочні плани. Отже, річний план роботи школи потрібен не для того, щоб організувати навчально-виховний процес, а для того, щоб, об'єднавши зусилля всіх педагогів, направити педагогічний колектив на рішення головних для школи завдань і одержати при цьому найкращий кінцевий результат. Хороший річний план роботи школи допомагає адміністрації створити з окремих педагогів колектив однодумців, домогтися оптимального кінцевого результату.
Соціально-психологічні проблеми керівництва педагогічним колективом
Зміст
Введення
1. Проблема в стилі відносин
2. Проблема в плануванні роботи школи
3. Проблеми у підготовці та проведенні педагогічних рад
4. Проблема в роботі з номенклатурної документацією
5. Проблема в організації платних додаткових освітніх послуг
6. Проблема "важкого" вчителя
7. Проблема конфліктів у педагогічному колективі
7.1 Причини конфліктів
7.2 Попередження конфліктів
7.3 Вирішення конфліктів
Висновок
Література
Введення
Управління школою в сучасних умовах - складний процес, складовими якого є правильний вибір цілей і завдань, вивчення і глибокий аналіз досягнутого рівня навчально-виховної роботи, система раціонального планування, організація діяльності учнівського та педагогічного колективів, вибір оптимальних шляхів для підвищення рівня навчання і виховання, ефективний контроль.
Управління школою - це науково обгрунтовані дії адміністрації і педагогів, спрямовані на раціональне використання часу і сил викладачів і учнів у навчально-виховному процесі з метою поглибленого вивчення навчальних предметів, морального виховання, всебічного розвитку особистості та підготовки до свідомого вибору професії.
Вирішення цих питань залежить від уміння керівника школи і викладачів творчо використовувати новітні досягнення науки і передового досвіду, від стосунків у колективі, від активності педагогів і учнів у навчальній та виховній роботі.
Найбільш важливим документом, який регламентує діяльність освітніх установ, є Закон України «Про освіту». У законі РФ «Про освіту» містяться ті основні принципи і положення, на основі яких будуватиметься і стратегія і тактика реалізації законодавчо закріплених ідей розвитку та освіти в Росії.
Центральною ланкою системи освіти в Російській Федерації є загальна середня освіта, що включає середні загальноосвітні школи, школи з поглибленим вивченням окремих предметів, гімназії, ліцеї, вечірні школи, освітні заклади інтернатного типу, спеціальні школи для дітей з відхиленнями у фізичному і психічному розвитку, позашкільні освітні установи.
Сучасна школа розвивається в умовах ринку, нових економічних відносин. Закон України «Про освіту», рішення Міністерства освіти, специфічні умови матеріального забезпечення вимагають від керівників шкіл принципово нових підходів до управління школою.
У рішеннях про школу особливе місце приділяється питанням демократизації управління школою. Відзначається неприпустимість командно-адміністративного стилю керівництва, переважної ініціативу, активність членів колективу, свободу особистості. Разом з тим скрізь підкреслюється важливість дисципліни, необхідність поєднання єдиноначальності і колегіальності в керівництві школи, роль педагогічної ради, профспілки, батьківського комітету та дитячого самоврядування.
Завдання педагогічної науки - знайти оптимальний варіант в управлінні школою, визначивши місце директора в системі керівництва, чітко розмежувати його права і обов'язки та обов'язки підлеглих. Головне - це вміла організація, глибока повага до колег, вміння підтримувати будь-яку корисну ініціативу, здатність слухати та враховувати думку колективу та його представників.
Дана робота представляє собою виявлення соціально-психологічних проблем керівництва педагогічним колективом, а також спробу виділити типові помилки керівників загальноосвітніх установ, проаналізувати їх причини і головне - показати, що треба зробити, щоб їх уникнути.
Головна мета роботи - спробувати навчити читачів на чужих помилках, допомогти "не наступити на ті граблі, на які вже не раз наступали до них".
1. Проблема в стилі відносин
Стиль відносин не випадково поставлений на перше місце, тому що саме від цього залежить, якою буде школа. Стиль відносин - проблема комплексна. Це відносини між колективом співробітників школи і керівником, між керівником і його заступниками, між директором школи та батьками, між директором школи і колективом учнів.
Саме в цьому питанні виключно важлива роль директора школи. Маємо підстави стверджувати, що від того, як складуться і яким будуть відносини керівника школи з вищевказаними колективами, залежать і відносини між педагогами школи, і відносини між вчителями та учнями.
Розглянемо першу проблему: директор і педагогічний колектив.
Спробуємо поставити собі як керівникові, досить простий, але підступне запитання: "Чому від мене пішли протягом року 3-4 вчителя, а від сусіда не пішов ніхто?"
Чому в деяких школах (при однаковій з іншими заробітної плати) вчителя вважають за краще працювати, навіть якщо доводиться їздити здалеку? У принципі, відповідь одна: у тій школі вчителю добре. І це "добре" - в шанобливому ставленні з боку адміністрації до його роботи і до нього як до людини. Там вчителі по-товариськи ставляться один до одного, там немає наушнічанья, там директор заохочує критично зауваження на нарадах будь-якого рівня, там помічають навіть незначні успіхи в роботі, там атмосфера співпереживання, вміння радіти чужим успіхам. Загалом, хочеться вранці йти до школи і зустрітися з директором, своїми друзями, своїми учнями. І стан таке: як добре, що є ця школа, ця робота, ці люди!
У створенні подібного мікроклімату і кілька десятків років тому, і сьогодні головне, ключова фігура - директор школи. За останні роки, починаючи з 1992 року, з прийняття Закону РФ "Про освіту", незмірно зросли права директора школи. Він (а не РОНО, як було раніше) став роботодавцем для всіх співробітників школи, він визначає премії, надбавки, доплати, він активно впливає на розподіл навчальних годин, тобто на педагогічне навантаження, від якої залежить зарплата вчителя. А якщо врахувати, що в деяких школах відсутня профспілкова організація, то й в усіх питаннях звільнення з роботи директора належить вирішальна роль.
Опитування багатьох десятків керівників шкіл абсолютно різного директорського стажу фактично давав однакову відповідь на один і той же питання: "Якого вчителя Ви хотіли б бачити працюючим у своїй школі?". Виявляється, що всі хочуть бачити людину, люблячого дітей, ерудита в широкому розумінні цього слова, комунікабельну, розумного ... Словом, всі хотіли б мати у своїй школі - Особистість.
З іншого боку, численні опитування та анкетування директорів шкіл показали, що за рейтингом директор школи "любить" вчителя, перш за все за "керованість". Тому самостійність педагога цінується низько (передостаннє місце за рейтингом).
Звідси і починається якесь діалектичне протиріччя: з одного боку - керівник мріє, щоб усі вчителі школи були Особистостями, з іншого боку - виявляється, що той же директор школи вважає, що вчитель повинен беззаперечно виконувати будь-які його розпорядження, вказівки, накази. А ось так у реальному житті не буває! Особистість знає собі ціну, Особистість все ставить під сумнів, іншими словами, Особистість не може бути пішаком на шаховій дошці.
Так що керівникові треба вибрати для себе, чого ж він хоче: якщо хоче мати вчителі - особистість, то повинен розуміти, що особисто йому, керівнику, працювати буде важче. Хто сумнівається, нехай уявить собі школу, де вчителями були б Сухомлинський, Амонашвілі, Шаталов, Ільїн ... а себе би представив у ролі директора школи. З особистостями необхідно спілкуватися не тільки на рівних, але і доброзичливо - шанобливо. Але й віддача для учнів, для справи освіти незрівнянно вище, ніж від тих, хто негайно виконує керівні вказівки, не вникаючи в їхній зміст.
Останнім часом значно збільшився потік скарг вчителів на стиль взаємовідносин керівника і підлеглих. Хотілося б підкреслити, що люди скаржаться не на те, що робить директор, а на те, як це робиться.
Головна трудність новопризначеного директора, якщо він залишається в колективі "своєї" школи, зміна статусу. Причому, якщо він раніше був на посаді вчителя, то це значно складніше, ніж, якщо він був заступником директора з навчально-виховної роботи.
Головна помилка починаючого директора в цьому разі - бажання дуже швидко утвердитися в новій ролі, в зміні характеру поведінки. Треба просто залишатися самим собою, надмірно не командувати, але і не допускати фамільярності. Важче з колишніми подругами в плані об'єктивної оцінки їх роботи. Але тут існує тільки один засіб - оцінка роботи кожного за кінцевим результатом.
Найбільші труднощі у початківця директора, призначеного в іншу школу, - почуття самотності, а звідси велике бажання привести з собою когось - зі своєї старої школи. По - людськи це цілком можна зрозуміти, тому, що так хочеться мати можливість поділитися з ким - то своїми враженнями.
Але досвід показує, що в більшості випадків - це помилка, яка призводить до більш тривалого за часом процесу входження директора в новий для нього колектив. Важко вимагати від людини, щоб він за короткий термін став іншим, змінив риси свого характеру, але з моменту свого призначення людина стала "Керівником". А "керувати" - це значить "направляти чию - яку діяльність; бути спонукальною причиною чиїх - яких дій, вчинків".
Щоб дійсно стати спонукальною причиною хорошої роботи педагогів, необхідно створити команду однодумців. Начебто все гранично просто - кожному до всього має бути справа. Отже, необхідно залучити до процесу управління якомога більше вчителів. Навіть якщо Ви потрапили до школи, де зняли з роботи директора, який працював до Вас, не робіть типової помилки, не кажіть: "Більше цього неподобства не буде, тепер ми ..." Справа в тому, що при будь-яких неподобства основна маса вчителів працювала чесно. Саме тому необхідно сказати, що ми всі разом збережемо все хороше, що було, і постараємося домогтися більшого. Основна маса працівників школи-жінки, тому особливо важливо звернути увагу на "манеру поводитися, говорити, одягатися" і т.п., тобто на те, що включає в себе поняття "стиль".
Хотілося б звернути увагу, що майже десять років тому, в 1990 році, вийшла в світ чудова книга Р.Х. Шакурова "Соціально - психологічні основи управління: керівник і педагогічний колектив" (Москва, "Просвіта", 1990 р.), матеріали якої вкрай необхідні будь-якому керівнику.
Дослідження Р.Х. Шакурова показали, що головним для директора, з точки зору вчителя, є вимогливість до себе, самокритичність, тактовність, ввічливість, знання педагогіки, особисте педагогічну майстерність, вміння надати допомогу. Все це підтверджує думку, що в першу чергу необхідні суто особистісні якості. Грубою помилкою з боку керівника буде вислуховування різних пліток. Щоб цього не було, є простий і доступний засіб: сказати на перших же зборах, що кожен, хто буде говорити про свого колегу, може робити це тільки в його присутності. Або під час бесіди, запропонувати покликати того, про кого йде мова в розмові. Смію Вас запевнити, що одного такого випадку буде цілком достатньо, щоб припинити нашіптування в школі.
Багато помилок керівника виникають з прагнення зробити краще. Один директор пояснював, що його різка критика на педагогічній раді групи вчителів продиктована тим, що він хотів бути об'єктивним. Мабуть, це так і було. Але питання в іншому: а для чого це робилося, тобто на який кінцевий результат хотів вийти керівник? На моє запитання, що більше б подіяло на самого директора: бесіда з ним начальника управління або публічна критика на нараді керівників шкіл - він відповів, що, звичайно, бесіда, тому що він оцінив би, що начальник управління довіряє йому, сподівається на нього і т.п. Це не означає, що директору не можна було виступати так, як він виступав на педагогічній раді, але це означає, що вибрана ним міра є "останньою" із заходів переконання. А мистецтво управління полягає в тому, щоб керівник мав свободу маневру і застосовував "останню" міру тоді, коли вона дійсно є останньою. Згадаймо слова поета:
"Словом можна вбити,
Словом можна врятувати,
Словом можна полки за собою повести ".
Особлива проблема - це відносини директора школи зі своїми заступниками. Зараз, коли керівник освітнього закладу сам має право призначати своїх заступників, начебто вся адміністрація може бути єдиною командою. Директор повинен добре знати і сильні, і слабкі сторони своїх заступників, їх сімейний стан. Намагатися допомогти, де можливо, і порадою, і справою. Але при будь-яких хороших відносинах керівник не повинен переступити якусь межу, щоб хороші відносини не переросли у панібратство. Заступники повинні бачити в керівнику перша особа в міру відповідальності. При будь браку часу його повинно вистачати директору, щоб запрошувати кожного із заступників після районних нарад і цікавитися, що там говорили.
Щотижневі наради також повинні починатися зі звітів кожного (починаючи з директора) про виконання планів на тиждень. А якщо не виконано, то чому? Необхідно привчати до створення певної системи в роботі.
Головне якість керівника - побачити позитивні сторони в роботі кожного підлеглого. Уявімо, що пишемо розгорнуту характеристику на кожного співробітника на нагородження. Ось від цих позитивних, сильних сторін особистості і повинен відштовхуватися у своїй роботі керівник. Навіть для виправлення серйозних недоліків треба йти від позитивного.
Стиль відносин директора школи з батьками виключно важливий для репутації школи в цілому, тому що директор у цьому випадку виступає представником усіх співробітників школи.
Директор повинен чітко дотримуватися встановлені години прийому населення, а на дверях його кабінету повинна висіти табличка із зазначенням дня і годин прийому. Думка про те, що керівник приймає в будь-який час і йому не потрібні години прийому - помилково. Можете приймати батьків у будь-який час, але в ці години - обов'язково!
Проявіть увагу до відвідувача, майте терпіння вислухати. Покажіть, що ви союзники, тому що обидва зацікавлені у долі дитини. Намагайтеся спиратися у своїх відповідях на Закон України "Про освіту" і "Типове положення про загальноосвітній навчальний заклад". Це не зі злої волі педагогічної ради школи учень М., який має річні двійки з історії та фізкультури, залишений на повторний курс навчання, а педагогічна рада виконав вимоги ст. 17, п. 4 Закону України "Про освіту". Дуже бажано показати батькові текст закону.
Буває важко стримуватися, але директор школи професіонал в області навчання і виховання, і він не має права бути некоректним.
А стиль відносин керівника школи з учнями точно визначається ст. 15, п. 6 Закону РФ "Про освіту": "дисципліна в освітній установі підтримується на основі поваги людської гідності учнів, вихованців, педагогів. Застосування методів фізичного і психічного насильства по відношенню до навчаються, вихованців не допускається.
"Шість правил, дотримання яких дозволяє сподобатися людям", сформульовані Карнегі, зовсім не даремні для керівника школи:
"Правило 1. Щиро цікавтеся іншими людьми.
Правило 2. Посміхайтеся.
Правило 3. Пам'ятайте, що ім'я людини - це самий солодкий і важливий для нього звук на будь-якій мові.
Правило 4. Будьте гарним слухачем. Заохочуйте інших говорити про самих себе.
Правило 5. Говоріть про те, що цікавить Вашого співрозмовника.
Правило 6. Навіюйте вашому співрозмовнику свідомість його значущості і робіть це щиро. "
2. Проблема в плануванні роботи школи
Питанню планування роботи школи присвячена велика кількість літератури. Фактично, в тій чи іншій формі про це писали всі великі вчені в галузі педагогіки. На будь-яких курсах підвищення кваліфікації керівників освіти детально роз'яснюється, яким повинен бути річний план роботи школи та як він створюється. У той же час найбільша кількість помилок допускається керівниками шкіл саме у плануванні роботи школи на рік.
Поставимо перед собою питання: чи буде працювати школа, у якої взагалі немає річного плану? Ми змушені відповісти, що буде. Вчителі по - раніше щодня будуть приходити на роботу, давати уроки зі свого предмета, виконувати державну програму через свої поурочні плани. Отже, річний план роботи школи потрібен не для того, щоб організувати навчально-виховний процес, а для того, щоб, об'єднавши зусилля всіх педагогів, направити педагогічний колектив на рішення головних для школи завдань і одержати при цьому найкращий кінцевий результат. Хороший річний план роботи школи допомагає адміністрації створити з окремих педагогів колектив однодумців, домогтися оптимального кінцевого результату.
Ще в роботі Г.І. Горської "Організація навчально-виховного процесу в школі" вказувалося, що "практичне планування є початком усякого керівництва. Від якості плану та його продуманості залежить успіх роботи школи. План покликаний організувати діяльність кожного педагога ". У книзі "Управління сучасною школою" під редакцією М.М. Поташника сформульовані функції управління: "прогнозування, програмування, планування, організація, регулювання, контроль, аналіз, коригування, стимулювання ..." Отже, "планування" - обов'язкова функція управління.
План роботи починається з аналізу за минулий рік. І тут виявляється, що різні адміністратори різних шкіл по-різному розуміють, що таке "аналіз роботи". Як правило, сумлінно перелічується все позитивне, зроблене за навчальний рік, і вказуються недоліки. У кращому випадку йде порівняння результатів з навчальної роботи, з предметів з результатами попереднього року. Анітрохи не заперечуючи проти такого порівняльного методу, зазначимо все ж, що подібне порівняння допомагає тільки визначити тенденцію - куди ми рухаємося. Але цього недостатньо для висновку про те, добре чи погано ми попрацювали.
Отже, аналіз роботи в річному плані школи - це, перш за все порівняння: ось завдання, які ми ставили, а ось їх виконання. Навіть є сенс розділити сторінки по вертикалі, ліворуч записати, які завдання ставилися, а праворуч - як вони вирішені, а якщо не вирішені, то чому.
Підводячи підсумок розділу "Аналіз роботи", вкажемо на типову помилку керівників шкіл - за аналіз приймається фотографія того, що зроблено колективом школи за навчальний рік.
З об'єктивного аналізу вичленяються завдання на новий навчальний рік. З точки зору автора, їх не може бути багато, їх повинно бути дві - три. Але це завдання, без вирішення яких школа не може розвиватися, це завдання, над якими повинен працювати весь педагогічний колектив. Якщо Ви, наприклад, прийшли до висновку на основі аналізу, що учні школи дуже погано вміють читати, а це найважливіший навичку в загальнонавчальних уміннях і навичках, то Ви і ставите роботу над цією проблемою - головною задачею школи на наступний (а, може бути, і не тільки на наступний!) навчальний рік. Численні перевірки управлінської діяльності адміністрації шкіл дозволяють сказати, що в цій частині можна виділити типові помилки директорів шкіл:
1. Відсутня система у річному плані роботи, тобто проводиться неякісний аналіз; не випливають з аналізу; ВШК не випливає з поставлених завдань; не визначена конкретна система заходів з виконання завдань.
2. План не представляє з себе єдиного логічного та стилістичного цілого.
3. Аналіз не будується на принципі реального звіту про те, що планувала школа і що вона зробила.
4. У плані записується велика кількість завдань, які педагогічний колектив не може виконати протягом навчального року.
5. Відсутні конкретні завдання кожній ланці управління або самоврядування для вирішення загальної задачі.
6. ВШК існує сам по собі, не допомагає в рішенні поставленої на рік завдання чи завдань, часто є одноразовим.
3. Проблеми у підготовці та проведенні педагогічних рад
Педагогічна рада - найважливіший орган колективної думки вчителів. На її засідання виносяться питання, які потребують присутності всіх членів педагогічного колективу. Рішеннями педагогічної ради визначається кількість перекладних іспитів і предмети, які повинні здавати учні. Тільки цей орган вирішує питання про переведення учнів з класу в клас, про допуск до випускних іспитів, про умовне
перекладі, залишення на повторний рік навчання і, нарешті, про виключення учня зі школи.
На педагогічній раді обговорюється і затверджується план роботи школи. Саме на засіданнях педагогічної ради обговорюються всі найважливіші питання змісту освіти і приймаються рішення, обов'язкові для всіх членів педагогічного колективу.
Підготовка і проведення педагогічної ради, може бути, одне з найважчих заходів для адміністрації школи. Аналіз протоколів засідань педагогічних рад дуже багатьох шкіл дозволяє виділити наступні типові помилки керівників:
1. Недостатня особиста роль директора школи в підготовці і проведенні педагогічних рад.
2. Тематика педагогічних рад не завжди адекватна завданням, поставленим у річному плані школи.
3. Педагогічна рада є таким лише за формою, а в дійсності - за змістом - або інструктаж, або лекція.
4. Рішення педагогічних рад не носять конкретного характеру: не визначено відповідальні та терміни виконання. Кожен наступний педагогічна рада не починається з перевірки виконання рішень попереднього. Таким чином, педагогічний колектив привчається до думки, що педагогічна рада - це говорильня, а його рішення нікого і ні до чого не зобов'язують.
1. Роль директора школи явно недостатня у роботі педагогічних рад. Директор стає тільки людиною, яка "веде" педагогічна рада. Він не виступає з серйозним аналізом роботи школи. Справа в тому, що директор і не може цього зробити: уроків, які він відвідав протягом року сам, недостатньо для серйозного аналізу, взяти матеріал у своїх заступників з навчально-виховної роботи і незручно, і не хочеться дивитися на все їх очима. Ось тоді - то й виступають на серпневих педагогічних радах заступники директора школи з навчальної та виховної роботи по черзі, а директор веде педагогічна рада як голова будь-якого зібрання. Та й у виробленні рішень приймає саму мінімальну участь. Якщо не проаналізувати для самого себе ситуацію, що склалася, не зупинитися, не спробувати виправити становище, то вчителі з плином часу будуть все далі відходити від Вас. Ви їм станете нецікаві як фахівець, як професіонал. А цього - те допускати ніяк не можна, тому що Ви - директор "Школи", а не якого-небудь іншого закладу.
2. Дійсно, тематика педагогічних рад багатьох шкіл відірвана або вельми далека від тих завдань, які сформульовані в загальношкільному плані. Але хто, ж тоді і як вирішуватиме ці завдання? Виходить, що завдання самі по собі, а педагогічні ради - самі по собі. У принципі, так бути не повинно, тому що кожен педрада має вирішувати яку - то частина загальної задачі.
У нашому випадку необхідно знати:
a) Точні дані про стан здоров'я учнів школи про кількість хронічно хворих дітей і т.д. (За медичними картками).
b) Як організоване гаряче харчування учнів у школі. Забезпечення харчуванням учнів із захворюваннями шлунково-кишкового тракту. (Щадне харчування).
c) Як дотримується санітарно - гігієнічний режим у школі. Дотримання правил техніки безпеки при роботі з учнями. Проектування, наявність не менше двох 20 - хвилинних змін, їх організація, медичне обслуговування, вологе прибирання приміщень, організація чергування, світловий режим, робота комісії з попередження травматизму і т.п. Аналіз розкладу навчальних занять.
d) Як організується здоровий спосіб життя, режим дня школяра. (Результати анкетування батьків та учнів, антиалкогольна, антинікотинова і т.д. пропаганда. Реальний стан справ у школі з цього питання).
e) Що показують підсумки внутрішкільного контролю з перевірки дозування домашніх завдань з усіх предметів навчального циклу у 2 - 11 - х класах.
f) Стан фізкультурно - оздоровчої роботи з учнями школи. (Організація ранкової зарядки, фізкультпаузи; аналіз уроків фізкультури; система секційної та гурткової роботи.).
З усього перерахованого вибираємо до початку навчального року чотири головних для нашої школи теми для педрад. Визначаємо відповідальних, підбираємо групу вчителів з підготовки кожної теми. Створюємо групу з підготовки та проведення анкетування. Бажано визначити місце для більшості членів колективу. По кожному педагогічної ради приймаємо конкретні рішення. У залежності від головної задачі (або завдань) буде мінятися тематика, але збережеться один і той, же принцип: кожен педагогічна рада наблизить нас до вирішення загальної задачі. Природно, що другими питаннями на таких педрадах будуть стояти оперативні питання, які необхідно вирішити у Вашій школі.
3. Вдумаймося у вираз "педагогічна рада". Перше слово "педагогічний" визначає склад учасників, тобто це вчителі, вихователі, голова батьківського комітету школи. Друге слово "рада" означає, що є якась проблема, яку кожен окремо або не може вирішити, або сумнівається у правильності свого рішення. Тоді ми збираємося разом, щоб обговорити проблему, можна побачити і, нарешті, прийняти рішення. Але визначимо для себе, що це можливо тоді, коли сама проблема мені цікава, вона мене зачіпає, я розумію, що
буду виконувати прийняте рішення. Обов'язковою умовою для всього цього є, перш за все, положення, при якому кожен заздалегідь знає тематику педагогічних рад, включений до групи з підготовки якого - то з них, або в групу з підготовки прийняття рішення. Чим більше вчителів буде конкретно залучено до роботи з підготовки педради, тим більше буде людей, зацікавлених у його роботі.
4. Дуже важливою умовою для будь-якого педагогічного ради є прийняття конкретних рішень, підкреслюємо - конкретних. Кожне прийняте рішення має відповідати на запитання: що робимо? Хто робить? Коли робить? Рішення типу: "удосконалювати навчально - виховну роботу", "підвищити рівень навченості учнів" і т.д., і т.п. - Абсолютно нікого не надихають і нікого ні до чого не зобов'язують. Може бути, у цьому одна з причин легкості, з якою педагогічні колективи голосують за такі рішення? Голосувати і швидше закінчити, тому що конкретно до мене це не має ніякого відношення. Одним словом, рішення мають бути перевіряються. І є одне зовсім обов'язкова вимога: кожний наступний педагогічна рада повинна починати зі звіту про виконання рішень попереднього.
Існує дві поради керівникам шкіл:
Перший - треба дуже уважно поставитися до людини, яку Ви призначаєте секретарем педагогічної ради. Грамотно вести протоколи, правильно записувати виступи - це досить важке завдання. Нам всім просто необхідно пам'ятати, що педрада пройшов, а протокол зберігається в школі вічно.
Другий - при всій зайнятості хоча б один раз протягом року прочитуйте протоколи педагогічних рад. У деяких школах, особливо якщо мінялися директора, виявляється, що за останні 7 - 8 років багато разів проводилися педагогічні ради з абсолютно однаковою тематикою, та й рішення приймалися однакові!
4. Проблема в роботі з номенклатурної документацією
"Номенклатурна документація" або "Номенклатура справ" затверджена Міністерством освіти РФ для загальноосвітніх шкіл. У принципі, будь-який документ з цього списку школа зобов'язана мати, і все, що зазначено в цьому списку, може вимагати будь-який перевіряючий школу. Необхідно відзначити, що список справ не тільки не зменшується, але, навпаки, збільшується. На сьогодні комітетом освіти затверджено список, в якому: тридцять видів справ по розділу "Канцелярія"; чотирнадцять - по розділу "Навчально - виховна робота", дев'ять - по розділу "Кадри".
Причому, як правило, всі перераховані документи мають тривалий термін зберігання - від трьох до 50 років, а багато зберігаються "постійно". Робота з документами, паперами завжди була досить складною для директора школи. Багато неприємності керівника школи як раз тісно пов'язані з цими "паперами".
Типовими помилками керівників шкіл по роботі з номенклатурної документацією є наступні:
1. У розділі ВШК плану роботи школи на навчальний рік не планується контроль за номенклатурної документацією.
2. Відсутній або формально видано наказ про розподіл службових обов'язків між членами адміністрації школи.
3. Директори шкіл повністю передоручили роботу з таким найважливішим документом, як класний журнал, своїм заступникам з навчально - виховної роботи.
4. Недостатнім є контроль керівників шкіл за документами "суворої звітності": "Книгами видачі атестатів про закінчення 9 і 11 класів".
5. Дуже часто неправильно оформляється "Книга наказів по учнях школи".
6. У багатьох випадках не контролюється ведення трудових книжок, дотримання "Інструкції з ведення трудових книжок".
Цей список можна було б значно розширити, але головне - з'ясувати загальні підходи і виправити існуюче положення речей.
5. Проблема в організації платних додаткових освітніх послуг
Головною типовою проблемою керівників шкіл при організації в своєму навчальному закладі платних додаткових освітніх послуг є неправильне оформлення документації. Крім наказів Міносвіти Росії з цього питання, є повний сенс познайомитися з брошурою "Нормативно - правова база позабюджетних джерел фінансування освітніх установ", виданої в Москві в 1997 році під редакцією Є.В. Никоненко.
Правовою базою для надання платних додаткових освітніх послуг є Закон України "Про освіту".
Ст. 41, п. 8 Закону РФ "Про освіту":
"Освітній заклад незалежно від його організаційно - правової форми має право залучати в порядку, встановленому законодавством РФ, додаткові фінансові, у тому числі валютні, ресурси за рахунок надання платних додаткових освітніх та інших передбачених статутом освітньої установи послуг, а також за рахунок добровільних пожертвувань і цільових внесків юридичних і фізичних осіб, у тому числі іноземних та зарубіжних ".
Отже, ця стаття дозволяє платні додаткові освітні послуги і вимагає, щоб назви цих послуг були зафіксовані в "Статуті" школи. А стаття 45 Закону України "Про освіту" підтверджує, що право надання платних додаткових послуг є у освітнього закладу, і в загальних рисах визначає поняття "платні додаткові освітні послуги".
Є один момент, на який директору школи варто звернути серйозну увагу: організація платних освітніх послуг не може не позначитися на моральному кліматі педагогічного колективу. За одну й ту ж за часом роботу частина педагогів отримує значно більшу винагороду. Досвід показує, що це не викликає негативних наслідків, якщо з надання платних освітніх послуг працюють вчителі, що мають найбільш високі кваліфікаційні категорії і відповідно найбільш високі розряди. Тоді все зрозуміло: вони кращі фахівці, тому вони там працюють. Але ж в житті буває й навпаки, тоді це веде до кляузи, колотнечі, розколу колективу.
6. Проблема "важкого" вчителя
Педагогічний колектив неоднорідний за своїм складом. Є вчителі, виключно сумлінні в роботі і постійно націлені на творчість. Вони часто є кумирами для хлопців, домагаються високих результатів у своїй діяльності. Для них не існує проблеми психологічної перебудови: вони йдуть у ногу з життям або в чомусь навіть випереджають її.
Але є вчителі і протилежного типу. З тих чи інших причин вони тягнуть школу тому: в одних випадках - через низьку професійну культури; в інших - нетовариський, невміння співпрацювати з колегами і керівниками. Як показало опитування, таких вчителів можна зустріти майже в усіх школах.
Існує кілька типів "важкого" вчителя:
· Неконтактні. Він має негативні установки до керівників, які проявляються, насамперед у нетерпимості до їхніх зауважень та порад, агресивних реакціях. Це, як правило, хороший учитель, але з гіпертрофованою самооцінкою і з ранимим самолюбством.
· "Бунтаря". Найчастіше труднощі проявляється в надмірно різкій, часто безпричинної критиці керівників. Така поведінка викликано незадоволеністю своїм становищем.
· Недобросовісно, розбовтаний вчитель.
Кожен тип "важкого" вчителя вимагає від керівників школи використання специфічних методів впливу.
7. Проблема конфліктів у педагогічному колективі
Серед безлічі соціально-психологічних проблем, пов'язаних з керівництвом педагогічного колективу, особливе місце займає проблема регулювання міжособистісних конфліктів. Досвід показує, що найбільш частими є конфлікти в складних колективах, що включають працівників зі специфічними, але тісно взаємопов'язаними функціями, що породжує труднощі в координації їх дій і відносин як у сфері ділових, так і у сфері особистих контактів. До числа таких колективів відноситься і педагогічний колектив.
Поняття «конфлікт» тісно пов'язано з поняттям «сумісність». Працює є двополюсним феноменом: ступінь її змінюється від повної сумісності членів групи до повної їх несумісності.
Конфлікт являє собою перш за все таку форму вираження ситуаційної несумісності, яка носить характер міжособистісного зіткнення, які виникають у результаті вчинення одним із суб'єктів неприйнятних для іншої особистості дій, що викликають з її боку образу, неприязнь, протест, небажання спілкуватися з даним суб'єктом.
Міжособистісний конфлікт найбільш яскраво проявляється в порушенні нормального спілкування або в повному його припинення.
Педагоги працюють відносно незалежно один від одного і в той же час тісно між собою пов'язані в плані міжособистісного спілкування.
7.1 Причини конфліктів
· Порушення одним з членів колективу трудового співробітництва.
· Більшість конфліктів пов'язане з порушенням норм ділової взаємодії, тобто обумовлені функціональними причинами: недобросовісність, недисциплінованість.
7.2 Попередження конфліктів
Для попередження внутрішньогрупового міжособистісного конфлікту серед вчителів необхідно:
· Уміння враховувати інтереси один одного.
· Сприймати критику своїх колег.
· Проявляти ввічливість, тактовність, повагу по відношенню один до одного.
· Дисциплінованість в роботі.
Для зниження конфліктності з підлеглими керівникові необхідно:
1. Об'єктивно оцінювати працю своїх підлеглих.
2. Проявляти турботу, по відношенню до них.
3. Не зловживати офіційною владою.
4. Ефективно використовувати метод переконання.
5. Удосконалювати стиль своєї організації.
Емоційне благополуччя в колективі визначається стилем керівництва даним колективом з боку адміністрації.
7.3 Вирішення конфліктів
1. Перш ніж реагувати на дію іншого власника необхідно з'ясувати: чому дана людина вчинив так, а не інакше.
2. Спонукати учасників конфлікту на встановлення прямого контакту один з одним, на відкрите обговорення конфліктної ситуації.
3. Створити умови для роботи конфліктуючим людям, щоб вони тривалий час не контактували один з одним.
4. Інформувати всіх вчителів при розподілі премій, надбавок до заробітної плати (соціальна справедливість і гласність).
5. Керівники повинні удосконалювати стиль організаційної роботи з підлеглими.
6. Не зловживати офіційною владою.
7. Попереджати й усувати міжособистісні конфлікти.
Висновок
Підводячи підсумки нашої роботи можна сказати, що для директорів шкіл найбільш важкими для вирішення є соціально-психологічні завдання, а саме:
· Забезпечення чіткої дисципліни і організованості в роботі вчителів.
· Рішення завдань формування громадської думки в педагогічному колективі.
· Критичне ставлення вчителів до недоліків один одного.
* Виховання у них потреби працювати творчо, постійно удосконалюючи свою кваліфікацію.
· Аналіз уроків.
· Здійснення контролю та розкриття творчих здібностей вчителів.
· Стимулювання їх трудової активності.
· Згуртування колективу.
· Регулювання взаємин у ньому.
· Організація директором своєї власної діяльності, розподіл часу таким чином, щоб викроїти час на самоосвіту та відпочинок.
Завдання педагогічної науки - знайти оптимальний варіант в управлінні школою, визначивши місце директора в системі керівництва, чітко розмежувати його права і обов'язки та обов'язки підлеглих.
Головне - це вміла організація, глибока повага до колег, вміння підтримувати будь-яку корисну ініціативу, здатність слухати та враховувати думку колективу та його представників.
Закінчуючи короткий огляд типових проблем і помилок керівників педагогічними колективами, автор я вважаю за необхідне ще раз підкреслити головні цілі своєї роботи:
1. Постаратися запобігти можливі помилки керівників шкіл на прикладі своїх власних управлінських помилок і помилок своїх колег-керівників.
2. Розробити можливі варіанти правильних дій.
3. Довести, що тільки наявність "системи" роботи дає можливість досягти успіху і отримати якщо не матеріальне, то хоча б моральне задоволення від дуже напруженою директорської роботи.
4. Попередити, що все, що написано в моїй роботі, - це мій погляд на проблеми, що може не збігатися з поглядами на ці ж проблеми інших людей.
На жаль, в даний час ці проблеми усвідомлюються ще далеко не всіма. Так, за даними одного з досліджень, тільки 2,5% директорів шкіл намагаються опанувати ідеями педагогіки співробітництва, тільки 2,3% з них цікавляться питаннями самоврядування. А адже директор грає найважливішу роль в згуртованості педагогічного колективу.
Література
1. Анікєєва Н.П. «Учителю про психологічний клімат у колективі» Москва 1983р.
2. Вишняков Н.Ф. «Конфліктологія» Мінськ 2000р.
3. Теоретичні та методологічні проблеми соціальної психології / За ред. Г. М. Андрєєвої, М.М. Богомолової .- М.,: Вид-во Мос. ун-ту, 1977.
4. «Фрустрація, конфлікт, захист» - Питання психології № 6 1991р.
5. Шакуров Р.Х. «Директор школи і мікроклімат учительського колективу» Москва 1979р.
6. Шакуров Р.Х., Соціально-психологічні проблеми керівництва педагогічним колективом. -М., 1982.
7. Шакуров Р.Х. «Соціально-психологічні основи управління: керівник і педагогічний колектив» Москва 1990р.
План роботи починається з аналізу за минулий рік. І тут виявляється, що різні адміністратори різних шкіл по-різному розуміють, що таке "аналіз роботи". Як правило, сумлінно перелічується все позитивне, зроблене за навчальний рік, і вказуються недоліки. У кращому випадку йде порівняння результатів з навчальної роботи, з предметів з результатами попереднього року. Анітрохи не заперечуючи проти такого порівняльного методу, зазначимо все ж, що подібне порівняння допомагає тільки визначити тенденцію - куди ми рухаємося. Але цього недостатньо для висновку про те, добре чи погано ми попрацювали.
Отже, аналіз роботи в річному плані школи - це, перш за все порівняння: ось завдання, які ми ставили, а ось їх виконання. Навіть є сенс розділити сторінки по вертикалі, ліворуч записати, які завдання ставилися, а праворуч - як вони вирішені, а якщо не вирішені, то чому.
Підводячи підсумок розділу "Аналіз роботи", вкажемо на типову помилку керівників шкіл - за аналіз приймається фотографія того, що зроблено колективом школи за навчальний рік.
З об'єктивного аналізу вичленяються завдання на новий навчальний рік. З точки зору автора, їх не може бути багато, їх повинно бути дві - три. Але це завдання, без вирішення яких школа не може розвиватися, це завдання, над якими повинен працювати весь педагогічний колектив. Якщо Ви, наприклад, прийшли до висновку на основі аналізу, що учні школи дуже погано вміють читати, а це найважливіший навичку в загальнонавчальних уміннях і навичках, то Ви і ставите роботу над цією проблемою - головною задачею школи на наступний (а, може бути, і не тільки на наступний!) навчальний рік. Численні перевірки управлінської діяльності адміністрації шкіл дозволяють сказати, що в цій частині можна виділити типові помилки директорів шкіл:
1. Відсутня система у річному плані роботи, тобто проводиться неякісний аналіз; не випливають з аналізу; ВШК не випливає з поставлених завдань; не визначена конкретна система заходів з виконання завдань.
2. План не представляє з себе єдиного логічного та стилістичного цілого.
3. Аналіз не будується на принципі реального звіту про те, що планувала школа і що вона зробила.
4. У плані записується велика кількість завдань, які педагогічний колектив не може виконати протягом навчального року.
5. Відсутні конкретні завдання кожній ланці управління або самоврядування для вирішення загальної задачі.
6. ВШК існує сам по собі, не допомагає в рішенні поставленої на рік завдання чи завдань, часто є одноразовим.
3. Проблеми у підготовці та проведенні педагогічних рад
Педагогічна рада - найважливіший орган колективної думки вчителів. На її засідання виносяться питання, які потребують присутності всіх членів педагогічного колективу. Рішеннями педагогічної ради визначається кількість перекладних іспитів і предмети, які повинні здавати учні. Тільки цей орган вирішує питання про переведення учнів з класу в клас, про допуск до випускних іспитів, про умовне
перекладі, залишення на повторний рік навчання і, нарешті, про виключення учня зі школи.
На педагогічній раді обговорюється і затверджується план роботи школи. Саме на засіданнях педагогічної ради обговорюються всі найважливіші питання змісту освіти і приймаються рішення, обов'язкові для всіх членів педагогічного колективу.
Підготовка і проведення педагогічної ради, може бути, одне з найважчих заходів для адміністрації школи. Аналіз протоколів засідань педагогічних рад дуже багатьох шкіл дозволяє виділити наступні типові помилки керівників:
1. Недостатня особиста роль директора школи в підготовці і проведенні педагогічних рад.
2. Тематика педагогічних рад не завжди адекватна завданням, поставленим у річному плані школи.
3. Педагогічна рада є таким лише за формою, а в дійсності - за змістом - або інструктаж, або лекція.
4. Рішення педагогічних рад не носять конкретного характеру: не визначено відповідальні та терміни виконання. Кожен наступний педагогічна рада не починається з перевірки виконання рішень попереднього. Таким чином, педагогічний колектив привчається до думки, що педагогічна рада - це говорильня, а його рішення нікого і ні до чого не зобов'язують.
1. Роль директора школи явно недостатня у роботі педагогічних рад. Директор стає тільки людиною, яка "веде" педагогічна рада. Він не виступає з серйозним аналізом роботи школи. Справа в тому, що директор і не може цього зробити: уроків, які він відвідав протягом року сам, недостатньо для серйозного аналізу, взяти матеріал у своїх заступників з навчально-виховної роботи і незручно, і не хочеться дивитися на все їх очима. Ось тоді - то й виступають на серпневих педагогічних радах заступники директора школи з навчальної та виховної роботи по черзі, а директор веде педагогічна рада як голова будь-якого зібрання. Та й у виробленні рішень приймає саму мінімальну участь. Якщо не проаналізувати для самого себе ситуацію, що склалася, не зупинитися, не спробувати виправити становище, то вчителі з плином часу будуть все далі відходити від Вас. Ви їм станете нецікаві як фахівець, як професіонал. А цього - те допускати ніяк не можна, тому що Ви - директор "Школи", а не якого-небудь іншого закладу.
2. Дійсно, тематика педагогічних рад багатьох шкіл відірвана або вельми далека від тих завдань, які сформульовані в загальношкільному плані. Але хто, ж тоді і як вирішуватиме ці завдання? Виходить, що завдання самі по собі, а педагогічні ради - самі по собі. У принципі, так бути не повинно, тому що кожен педрада має вирішувати яку - то частина загальної задачі.
У нашому випадку необхідно знати:
a) Точні дані про стан здоров'я учнів школи про кількість хронічно хворих дітей і т.д. (За медичними картками).
b) Як організоване гаряче харчування учнів у школі. Забезпечення харчуванням учнів із захворюваннями шлунково-кишкового тракту. (Щадне харчування).
c) Як дотримується санітарно - гігієнічний режим у школі. Дотримання правил техніки безпеки при роботі з учнями. Проектування, наявність не менше двох 20 - хвилинних змін, їх організація, медичне обслуговування, вологе прибирання приміщень, організація чергування, світловий режим, робота комісії з попередження травматизму і т.п. Аналіз розкладу навчальних занять.
d) Як організується здоровий спосіб життя, режим дня школяра. (Результати анкетування батьків та учнів, антиалкогольна, антинікотинова і т.д. пропаганда. Реальний стан справ у школі з цього питання).
e) Що показують підсумки внутрішкільного контролю з перевірки дозування домашніх завдань з усіх предметів навчального циклу у 2 - 11 - х класах.
f) Стан фізкультурно - оздоровчої роботи з учнями школи. (Організація ранкової зарядки, фізкультпаузи; аналіз уроків фізкультури; система секційної та гурткової роботи.).
З усього перерахованого вибираємо до початку навчального року чотири головних для нашої школи теми для педрад. Визначаємо відповідальних, підбираємо групу вчителів з підготовки кожної теми. Створюємо групу з підготовки та проведення анкетування. Бажано визначити місце для більшості членів колективу. По кожному педагогічної ради приймаємо конкретні рішення. У залежності від головної задачі (або завдань) буде мінятися тематика, але збережеться один і той, же принцип: кожен педагогічна рада наблизить нас до вирішення загальної задачі. Природно, що другими питаннями на таких педрадах будуть стояти оперативні питання, які необхідно вирішити у Вашій школі.
3. Вдумаймося у вираз "педагогічна рада". Перше слово "педагогічний" визначає склад учасників, тобто це вчителі, вихователі, голова батьківського комітету школи. Друге слово "рада" означає, що є якась проблема, яку кожен окремо або не може вирішити, або сумнівається у правильності свого рішення. Тоді ми збираємося разом, щоб обговорити проблему, можна побачити і, нарешті, прийняти рішення. Але визначимо для себе, що це можливо тоді, коли сама проблема мені цікава, вона мене зачіпає, я розумію, що
буду виконувати прийняте рішення. Обов'язковою умовою для всього цього є, перш за все, положення, при якому кожен заздалегідь знає тематику педагогічних рад, включений до групи з підготовки якого - то з них, або в групу з підготовки прийняття рішення. Чим більше вчителів буде конкретно залучено до роботи з підготовки педради, тим більше буде людей, зацікавлених у його роботі.
4. Дуже важливою умовою для будь-якого педагогічного ради є прийняття конкретних рішень, підкреслюємо - конкретних. Кожне прийняте рішення має відповідати на запитання: що робимо? Хто робить? Коли робить? Рішення типу: "удосконалювати навчально - виховну роботу", "підвищити рівень навченості учнів" і т.д., і т.п. - Абсолютно нікого не надихають і нікого ні до чого не зобов'язують. Може бути, у цьому одна з причин легкості, з якою педагогічні колективи голосують за такі рішення? Голосувати і швидше закінчити, тому що конкретно до мене це не має ніякого відношення. Одним словом, рішення мають бути перевіряються. І є одне зовсім обов'язкова вимога: кожний наступний педагогічна рада повинна починати зі звіту про виконання рішень попереднього.
Існує дві поради керівникам шкіл:
Перший - треба дуже уважно поставитися до людини, яку Ви призначаєте секретарем педагогічної ради. Грамотно вести протоколи, правильно записувати виступи - це досить важке завдання. Нам всім просто необхідно пам'ятати, що педрада пройшов, а протокол зберігається в школі вічно.
Другий - при всій зайнятості хоча б один раз протягом року прочитуйте протоколи педагогічних рад. У деяких школах, особливо якщо мінялися директора, виявляється, що за останні 7 - 8 років багато разів проводилися педагогічні ради з абсолютно однаковою тематикою, та й рішення приймалися однакові!
4. Проблема в роботі з номенклатурної документацією
"Номенклатурна документація" або "Номенклатура справ" затверджена Міністерством освіти РФ для загальноосвітніх шкіл. У принципі, будь-який документ з цього списку школа зобов'язана мати, і все, що зазначено в цьому списку, може вимагати будь-який перевіряючий школу. Необхідно відзначити, що список справ не тільки не зменшується, але, навпаки, збільшується. На сьогодні комітетом освіти затверджено список, в якому: тридцять видів справ по розділу "Канцелярія"; чотирнадцять - по розділу "Навчально - виховна робота", дев'ять - по розділу "Кадри".
Причому, як правило, всі перераховані документи мають тривалий термін зберігання - від трьох до 50 років, а багато зберігаються "постійно". Робота з документами, паперами завжди була досить складною для директора школи. Багато неприємності керівника школи як раз тісно пов'язані з цими "паперами".
Типовими помилками керівників шкіл по роботі з номенклатурної документацією є наступні:
1. У розділі ВШК плану роботи школи на навчальний рік не планується контроль за номенклатурної документацією.
2. Відсутній або формально видано наказ про розподіл службових обов'язків між членами адміністрації школи.
3. Директори шкіл повністю передоручили роботу з таким найважливішим документом, як класний журнал, своїм заступникам з навчально - виховної роботи.
4. Недостатнім є контроль керівників шкіл за документами "суворої звітності": "Книгами видачі атестатів про закінчення 9 і 11 класів".
5. Дуже часто неправильно оформляється "Книга наказів по учнях школи".
6. У багатьох випадках не контролюється ведення трудових книжок, дотримання "Інструкції з ведення трудових книжок".
Цей список можна було б значно розширити, але головне - з'ясувати загальні підходи і виправити існуюче положення речей.
5. Проблема в організації платних додаткових освітніх послуг
Головною типовою проблемою керівників шкіл при організації в своєму навчальному закладі платних додаткових освітніх послуг є неправильне оформлення документації. Крім наказів Міносвіти Росії з цього питання, є повний сенс познайомитися з брошурою "Нормативно - правова база позабюджетних джерел фінансування освітніх установ", виданої в Москві в 1997 році під редакцією Є.В. Никоненко.
Правовою базою для надання платних додаткових освітніх послуг є Закон України "Про освіту".
Ст. 41, п. 8 Закону РФ "Про освіту":
"Освітній заклад незалежно від його організаційно - правової форми має право залучати в порядку, встановленому законодавством РФ, додаткові фінансові, у тому числі валютні, ресурси за рахунок надання платних додаткових освітніх та інших передбачених статутом освітньої установи послуг, а також за рахунок добровільних пожертвувань і цільових внесків юридичних і фізичних осіб, у тому числі іноземних та зарубіжних ".
Отже, ця стаття дозволяє платні додаткові освітні послуги і вимагає, щоб назви цих послуг були зафіксовані в "Статуті" школи. А стаття 45 Закону України "Про освіту" підтверджує, що право надання платних додаткових послуг є у освітнього закладу, і в загальних рисах визначає поняття "платні додаткові освітні послуги".
Є один момент, на який директору школи варто звернути серйозну увагу: організація платних освітніх послуг не може не позначитися на моральному кліматі педагогічного колективу. За одну й ту ж за часом роботу частина педагогів отримує значно більшу винагороду. Досвід показує, що це не викликає негативних наслідків, якщо з надання платних освітніх послуг працюють вчителі, що мають найбільш високі кваліфікаційні категорії і відповідно найбільш високі розряди. Тоді все зрозуміло: вони кращі фахівці, тому вони там працюють. Але ж в житті буває й навпаки, тоді це веде до кляузи, колотнечі, розколу колективу.
6. Проблема "важкого" вчителя
Педагогічний колектив неоднорідний за своїм складом. Є вчителі, виключно сумлінні в роботі і постійно націлені на творчість. Вони часто є кумирами для хлопців, домагаються високих результатів у своїй діяльності. Для них не існує проблеми психологічної перебудови: вони йдуть у ногу з життям або в чомусь навіть випереджають її.
Але є вчителі і протилежного типу. З тих чи інших причин вони тягнуть школу тому: в одних випадках - через низьку професійну культури; в інших - нетовариський, невміння співпрацювати з колегами і керівниками. Як показало опитування, таких вчителів можна зустріти майже в усіх школах.
Існує кілька типів "важкого" вчителя:
· Неконтактні. Він має негативні установки до керівників, які проявляються, насамперед у нетерпимості до їхніх зауважень та порад, агресивних реакціях. Це, як правило, хороший учитель, але з гіпертрофованою самооцінкою і з ранимим самолюбством.
· "Бунтаря". Найчастіше труднощі проявляється в надмірно різкій, часто безпричинної критиці керівників. Така поведінка викликано незадоволеністю своїм становищем.
· Недобросовісно, розбовтаний вчитель.
Кожен тип "важкого" вчителя вимагає від керівників школи використання специфічних методів впливу.
7. Проблема конфліктів у педагогічному колективі
Серед безлічі соціально-психологічних проблем, пов'язаних з керівництвом педагогічного колективу, особливе місце займає проблема регулювання міжособистісних конфліктів. Досвід показує, що найбільш частими є конфлікти в складних колективах, що включають працівників зі специфічними, але тісно взаємопов'язаними функціями, що породжує труднощі в координації їх дій і відносин як у сфері ділових, так і у сфері особистих контактів. До числа таких колективів відноситься і педагогічний колектив.
Поняття «конфлікт» тісно пов'язано з поняттям «сумісність». Працює є двополюсним феноменом: ступінь її змінюється від повної сумісності членів групи до повної їх несумісності.
Конфлікт являє собою перш за все таку форму вираження ситуаційної несумісності, яка носить характер міжособистісного зіткнення, які виникають у результаті вчинення одним із суб'єктів неприйнятних для іншої особистості дій, що викликають з її боку образу, неприязнь, протест, небажання спілкуватися з даним суб'єктом.
Міжособистісний конфлікт найбільш яскраво проявляється в порушенні нормального спілкування або в повному його припинення.
Педагоги працюють відносно незалежно один від одного і в той же час тісно між собою пов'язані в плані міжособистісного спілкування.
7.1 Причини конфліктів
· Порушення одним з членів колективу трудового співробітництва.
· Більшість конфліктів пов'язане з порушенням норм ділової взаємодії, тобто обумовлені функціональними причинами: недобросовісність, недисциплінованість.
7.2 Попередження конфліктів
Для попередження внутрішньогрупового міжособистісного конфлікту серед вчителів необхідно:
· Уміння враховувати інтереси один одного.
· Сприймати критику своїх колег.
· Проявляти ввічливість, тактовність, повагу по відношенню один до одного.
· Дисциплінованість в роботі.
Для зниження конфліктності з підлеглими керівникові необхідно:
1. Об'єктивно оцінювати працю своїх підлеглих.
2. Проявляти турботу, по відношенню до них.
3. Не зловживати офіційною владою.
4. Ефективно використовувати метод переконання.
5. Удосконалювати стиль своєї організації.
Емоційне благополуччя в колективі визначається стилем керівництва даним колективом з боку адміністрації.
7.3 Вирішення конфліктів
1. Перш ніж реагувати на дію іншого власника необхідно з'ясувати: чому дана людина вчинив так, а не інакше.
2. Спонукати учасників конфлікту на встановлення прямого контакту один з одним, на відкрите обговорення конфліктної ситуації.
3. Створити умови для роботи конфліктуючим людям, щоб вони тривалий час не контактували один з одним.
4. Інформувати всіх вчителів при розподілі премій, надбавок до заробітної плати (соціальна справедливість і гласність).
5. Керівники повинні удосконалювати стиль організаційної роботи з підлеглими.
6. Не зловживати офіційною владою.
7. Попереджати й усувати міжособистісні конфлікти.
Висновок
Підводячи підсумки нашої роботи можна сказати, що для директорів шкіл найбільш важкими для вирішення є соціально-психологічні завдання, а саме:
· Забезпечення чіткої дисципліни і організованості в роботі вчителів.
· Рішення завдань формування громадської думки в педагогічному колективі.
· Критичне ставлення вчителів до недоліків один одного.
* Виховання у них потреби працювати творчо, постійно удосконалюючи свою кваліфікацію.
· Аналіз уроків.
· Здійснення контролю та розкриття творчих здібностей вчителів.
· Стимулювання їх трудової активності.
· Згуртування колективу.
· Регулювання взаємин у ньому.
· Організація директором своєї власної діяльності, розподіл часу таким чином, щоб викроїти час на самоосвіту та відпочинок.
Завдання педагогічної науки - знайти оптимальний варіант в управлінні школою, визначивши місце директора в системі керівництва, чітко розмежувати його права і обов'язки та обов'язки підлеглих.
Головне - це вміла організація, глибока повага до колег, вміння підтримувати будь-яку корисну ініціативу, здатність слухати та враховувати думку колективу та його представників.
Закінчуючи короткий огляд типових проблем і помилок керівників педагогічними колективами, автор я вважаю за необхідне ще раз підкреслити головні цілі своєї роботи:
1. Постаратися запобігти можливі помилки керівників шкіл на прикладі своїх власних управлінських помилок і помилок своїх колег-керівників.
2. Розробити можливі варіанти правильних дій.
3. Довести, що тільки наявність "системи" роботи дає можливість досягти успіху і отримати якщо не матеріальне, то хоча б моральне задоволення від дуже напруженою директорської роботи.
4. Попередити, що все, що написано в моїй роботі, - це мій погляд на проблеми, що може не збігатися з поглядами на ці ж проблеми інших людей.
На жаль, в даний час ці проблеми усвідомлюються ще далеко не всіма. Так, за даними одного з досліджень, тільки 2,5% директорів шкіл намагаються опанувати ідеями педагогіки співробітництва, тільки 2,3% з них цікавляться питаннями самоврядування. А адже директор грає найважливішу роль в згуртованості педагогічного колективу.
Література
1. Анікєєва Н.П. «Учителю про психологічний клімат у колективі» Москва 1983р.
2. Вишняков Н.Ф. «Конфліктологія» Мінськ 2000р.
3. Теоретичні та методологічні проблеми соціальної психології / За ред. Г. М. Андрєєвої, М.М. Богомолової .- М.,: Вид-во Мос. ун-ту, 1977.
4. «Фрустрація, конфлікт, захист» - Питання психології № 6 1991р.
5. Шакуров Р.Х. «Директор школи і мікроклімат учительського колективу» Москва 1979р.
6. Шакуров Р.Х., Соціально-психологічні проблеми керівництва педагогічним колективом. -М., 1982.
7. Шакуров Р.Х. «Соціально-психологічні основи управління: керівник і педагогічний колектив» Москва 1990р.