Міжнародне співтовариство виробило єдиний підхід до нормування технічних вимог до якості продукції. Важлива роль у цій справі відводиться законодавства як форми державного регулювання якості та методів його забезпечення.
Еволюція мислення в галузі якості підтверджує безперервне вдосконалення й ускладнення тієї діяльності, яку прийнято називати управлінням якості. Зміст кожного наступного етапу управління якістю вбирало в себе нові розробки теорії якості і відповідало запитам споживачів, забезпечувало задоволення їх зростаючих вимог.
На сучасному етапі розвитку науково-технічного прогресу якість продукції висувається в число ключових проблем розвитку національних економік. В усіх промислово розвинених країнах світу ведеться активний пошук шляхів вирішення проблеми підвищення якості продукції, її конкурентоспроможності на світовому ринку.
У США на початку 80-х років управління якістю зводилося до планування якості - і це було прерогативою служби якості. При цьому недостатньо уваги приділялося внутрішньовиробничих споживачам - плани підвищення якості робилися без урахування потреб усередині фірми. Процес такого управління якістю створював не плани, а проблеми.
Для 80-х років характерна масована кампанія з навчання прямо на робочих місцях як спосіб підвищення якості та виявлення дефектів [7, c.185].
Серцевиною революції в області якості стало задоволення вимог замовників (споживачів). Кожен робітник на конвеєрі є споживачем продукції попереднього, тому завдання кожного робочого полягає в тому, щоб якість його роботи задовольняло наступного робочого.
Аналізуючи американський досвід у сфері якості, можна відзначити наступні характерні його особливості:
• жорсткий контроль якості виготовлення продукції з використанням методів математичної статистики;
• увага до процесу планування виробництва по об'ємним і якісним показникам, адміністративний контроль за виконанням планів:
• вдосконалення управління фірмою в цілому. Прийняті у США заходи, спрямовані на постійне підвищення якості продукції, не забарилися позначитися на ліквідації розриву в рівні якості між Японією і США, що підсилило конкурентну боротьбу на світовому ринку, перетворюється на єдиний, глобальний ринок.
Досвід Японії переконливо показує, що підвищення якості - робота, яка ніколи не закінчується.
У 1945 році Японія лежала в руїнах; її промисловість була повністю зруйнована. Однак наприкінці 40-х - початку 50-х років японські фахівці, пройшовши навчання в авторитетних американських вчених з управління якістю Е. Демінга і Дж. Джуран, стали успішно застосовувати ці знання в промисловості Японії [4, c.126].
Було запроваджено так званий цикл Демінга, пов'язаний з проектуванням, виробництвом, збутом продукції, аналізом і що випливають із його результатів змінами для підвищення рівня якості - цикл РВСА «планування - виконання - перевірка - коригувальний вплив». Активно використовувалися контрольні картки для управління технологічним процесом.
На передових фірмах Японії з найбільшою повнотою і послідовністю впроваджені комплексний підхід і принципи системного управління якістю.
Вважається, що японський підхід до управління якістю має ряд відмінних рис, проте порівняльний аналіз показує, що теоретичні положення мають універсальний характер і в цьому сенсі вони інтернаціональні. Системи управління якістю тих прогресивних зарубіжних фірм, де ці концепції знайшли найбільш повну і правильну практичну реалізацію, подібні за своїм характером, сам механізм впровадження та розвитку систем також універсальний за своєю суттю.
Відмінними елементами японського підходу до управління якістю є [4, c.241]:
Орієнтація на постійне вдосконалення процесів і результатів праці в усіх підрозділах;
Орієнтація на контроль якості процесів, а не якості продукції;
Орієнтація на запобігання можливості допущення дефектів;
Ретельне дослідження та аналіз проблем, що виникають за принципом висхідного потоку, тобто від наступної операції до попередньої;
Культивування принципу: «Твій споживач - виконавець наступної виробничої операції»;
Повне закріплення відповідальності за якість результатів праці за безпосереднім виконавцем;
Активне використання людського фактора, розвиток творчого потенціалу робітників та службовців, культивування моралі: «Нормальній людині соромно погано працювати».
На японських підприємствах для персоналу розроблена програма участі у забезпеченні якості, що отримала назву «п'ять нулів». Вона сформульована у вигляді коротких правил - заповідей [4, c.145]:
не створювати (умови для появи дефектів);
не передавати (дефектну продукцію на наступну стадію);
не приймати (дефектну продукцію з попередньої стадії);
не змінювати (технологічні режими);
не повторювати (помилок).
Ці правила деталізовані для етапів підготовки виробництва і власне виробництва і доведені до кожного працівника.
Якщо в Японії і США протягом багатьох років реалізуються програми підвищення якості, проводиться активна політика у питаннях якості, здійснюється довгострокове планування якості, то в Європі за рідкісними винятками управління якістю продовжує залишатися, по суті, контролем якості.
Необхідно відзначити велику і цілеспрямовану діяльність країн Західної Європи щодо підготовки до вироблення єдиних вимог та процедур, здатних забезпечити ефективний обмін товарами та робочою силою між країнами [9, c.8].
Важливе місце в цій діяльності займають спеціальні асоціації або організації, що здійснюють координацію в масштабах регіону. У процесі підготовки до відкритого загальноєвропейського ринку, проголошеному з 1 січня 1993 р., були вироблені єдині стандарти, єдині підходи до технологічних регламентів, гармонізовані національні стандарти на системи якості, створені на основі стандартів ІСО серії 9000, введено в дію їх європейські аналоги - ЕМ серії 29000. Велике значення надається сертифікації систем якості на відповідність цим стандартам, створенню авторитетного європейського органу з сертифікації відповідно до вимог стандартів ЕМ серії 45000. Зазначені стандарти повинні стати гарантами високої якості, захистити мільйони споживачів від низькосортної продукції, стимулювати виробників до нових досягнень в області якості.