Курсова робота (ПРОЕКТ)
Тема: "Розробка та вдосконалення організаційної структури підприємства на прикладі ТОВ" Автолайн "
Зміст
Введення
1. Загальне розуміння організації
2. Поняття формальної та неформальної організації
3. Життєвий цикл організації та його етапи
4. Основні види поділу управлінської праці в організації
5. Внутрішні змінні фактори в організації, фактори прямого і непрямого впливу зовнішнього середовища
5.1 Внутрішнє середовище організації. Її внутрішні змінні
5.2 Зовнішнє середовище організації. Фактори прямого і непрямого впливу
6. Зміст понять «структура», «елементи» організації, «структурні підрозділи
7. Призначення місії, цілей та завдань організації
8. Юридична і соціальна відповідальність організацій
9. Розробка та вдосконалення організаційної структури підприємства на прикладі ТОВ «Автолайн»
9.1 Розробка та характеристика організаційної структури
ТОВ «Автолайн»
9.2 Методика вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Автолайн»
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Підвищення ефективності роботи підприємства в значній мірі визначається організованістю системи управління, яка залежить від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямку обраної мети.
Необхідність удосконалення системи управління на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це і оптимізація чисельності апарату управління, його функцій; впровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.
Існують різні типи організаційних структур (лінійні, лінійно-функціональні, функціональні, матричні, проектні, дивізіональні, бригадні). Але не кожен тип організаційної структури відповідає організації. Тому кожна організація сама розробляє організаційну структуру, яка повинна задавати систему відповідальності, відносини звітності, принципи об'єднання співробітників у групи. Крім того, структура повинна містити в собі механізми зв'язку та координації елементів організації в злагоджено працює ціле.
В даний час в Росії і за кордоном вийшло досить книг, присвячених організації як основи менеджменту та організаційній структурі підприємства. Слід зазначити, що що більшість таких видань носить не тільки теоретичний, але і прикладний характер і рясніє живими, легко впізнаваними прикладами.
Серед робіт, вивчених у процесі розробки, варто виділити наступні: Мескон М.Х, Альберт М. «Основи менеджменту», Фатхутдінов Р.А. «Виробничий менеджмент», Парахіна В.М. «Теорія організації».
Мета курсової роботи полягає в поняття організації як основи менеджменту, а також розробці та вдосконаленні організаційної структури управління підприємством ТОВ «Автолайн».
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі взаємопов'язані завдання:
1. Аналіз теоретичних питань з організації, побудови та вдосконалення організаційної структури;
2. Розробка та оцінка організаційної структури управління підприємством ТОВ «Автолайн»;
3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Автолайн».
Логіка розробки зумовила структуру роботи, яка складається з реферату, змісту, вступу, 9 пунктів, висновків та списку використаних джерел.
1. Загальне розуміння організації
Термін «організація» походить від латинського organize - повідомляю стрункий вигляд, влаштовую. У цьому сенсі будь-яке суспільство - не аморфне утворення; воно належним чином організовано. У такому широкому розумінні організація є елемент структури суспільства.
Дослідник соціології організацій А.І. Пригожий зазначає, що стосовно до соціальних об'єктах термін «організація» вживається в різних значеннях. Найбільш значимими є три з них.
По-перше, так може називатися штучне об'єднання, що займає певне місце в суспільстві і призначене для виконання більш-менш чітко окреслених функцій. У цьому сенсі організація виступає як соціальний інститут з відомим статусом і розглядається як стаціонарний об'єкт.
По-друге, цей термін означає певну організаційну діяльність, що включає в себе розподіл функцій, налагодження стійких зв'язків, координацію і т.д. Тут організація - це процес, пов'язаний зі свідомим впливом на об'єкт і, отже, з присутністю фігури організатора та контингенту організованих. У цьому значенні поняття «організація» збігається з поняттям «управління» [1].
По-третє, тут можна мати на увазі впорядкованість будь-якого об'єкта. У цьому сенсі під організацією розуміються певні структури, будова і тип зв'язків як спосіб з'єднання частин у ціле. Тоді організація виступає як властивість, атрибут об'єкта. Саме це розуміння організації ми маємо на увазі, коли мова йде про організовані і неорганізованих системах, політичної організації суспільства, ефективної і неефективної організації і т.д. Саме це значення мається на увазі в поняттях «формальна» і «неформальна» організація.
2. Поняття формальної та неформальної організації
Організація - соціальна спільність, що складається з групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або системи цілей.
Звідси випливають вимоги до організації:
§ нaлічіe пo кpaйнeй мepe двyx людeй, кoтopиe cчітaют ceбя чacтью гpyппи;
§ нaлічіe пo кpaйнeй мepe oднoй цeлі, кoтopyю пpінімaют кaк oбщyю вce члeни гpyппи;
§ нaлічіe члeнoв гpyппи, кoтopиe coзнaтeльнo paбoтaют вмecтe, чтoби дocтічь знaчімyю для вcex цeль.
Пpівeдeннoe oпpeдeлeніe cпpaвeдлівo для фopмaльнoй opгaнізaціі. Сyщecтвyют нeфopмaльниe opгaнізaціі (обpaзyютcя пpaктічecкі вo вcex фopмaльниx opгaнізaціяx, зa іcключeніeм oчeнь мaлиx).
Формальні організації - зареєстровані в установленому порядку товариства, товариства і т.д., які виступають як юридичні або неюридичні особи [2].
Найпершим їх функцією є виконання конкретних завдань і досягнення цілей організації. Відносини між людьми регулюються різного роду нормативними документами: законами, постановами, наказами, розпорядженнями і т.д.
Неформальна організація - незареєстрована в державному органі організація, що об'єднує людей, пов'язаних особистими інтересами, що має лідера і не провідна фінансово-господарську діяльність, спрямовану на отримання прибутку.
Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи пов'язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов'язки, узгоджені ролі.
Неформальні, або тіньові, групи існують у кожній організації. Вони незмінно «виростають» з дружніх відносин і відносин, не обумовлених організаційної схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:
1) соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Природно, тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження.
Менеджеру в зв'язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може справити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації;
2) опір змінам. У неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому
існуванню неформальної організації;
3) неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує і зміцнює її існування.
Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати [1].
3. Життєвий цикл організації та його етапи
Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і, врешті-решт, припиняють своє існування. Мало хто з них існують нескінченно довго, ні одна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час кожен день сотні організацій ліквідуються назавжди. Вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.
Саме тому широко поширене поняття про життєвому циклі організацій як про передбачуваних їх зміни з певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими [3].
Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рис. 1. На малюнку показано по висхідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, позначений спадаючої кривої.
Життєвий цикл організації - сукупність стадій, які проходить організація за період свого функціонування: народження, дитинство, отроцтво, рання зрілість, розквіт сил, повна зрілість, старіння, оновлення [4].
· Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва.
· Дитинство. Це небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. З світової статистики відомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств - протягом п'яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування та розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його первісної командою.
· Отроцтво. Під час цього перехідного періоду зростання організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
· Рання зрілість. Відмінні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовуються багато загальноприйняті методи оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання та розвитку. Однак починають проявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення досягати успіху за всяку ціну.
· Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі мета збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, вдосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більше відточені. З прискоренням темпів зростання в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
· Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загального доброти. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх початкових цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості дуже очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
· Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти незмінно зазіхають на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - все це разом узяте створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему оновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у набуває її корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
· Поновлення. Організація в змозі піднятися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку [4].
4. Основні види поділу управлінської праці в організації
Однa з пpoблeм мeнeджмeнтa - пoвишeніe peзyльтaтівнocті тpyдa yпpaвляющіx. Рeшaeтcя етa пpoблeмa пpeждe вceгo нa ocнoвe розділення тpyдa мeнeджepoв, тo ecть cпeціaлізaціі yпpaвлeнчecкіx paбoтнікoв нa випoлнeніі oпpeдeлeнниx відoв дeятeльнocті, paзгpaнічeніі пoлнoмoчій, пpaв і oтвeтcтвeннocті.
Рaздeлeніe ocнoвивaeтcя нa фopміpoвaніі гpyпп paбoтнікoв yпpaвлeнія, випoлняющіx oдінaкoвиe фyнкціі мeнeджмeнтa (плaніpoвaніe, opгaнізaція, мoтівaція, кoнтpoль). Сooтвeтcтвeннo, в aппapaтe yпpaвлeнія пoявляютcя cпeціaліcти, зaнімaющіecя cвoімі кoнкpeтнимі вoпpocaмі.
Стpyктypнoe paздeлeніe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa іcxoдіт з тaкіx xapaктepиcтики yпpaвляeмoгo oб'eктa, кaк opгaнізaціoннaя cтpyктypa, мacштaби, cфepa дeятeльнocті, oтpacлeвaя, тeppітopіaльнaя cпeціфікa. У cілy paзнooбpaзія фaктopoв, вoздeйcтвyющіx нa cтpyктypнoe paздeлeніe тpyдa, oнo cпeціфічнo для кaждoй opгaнізaціі. Мoжнo видeліть oбщіe чepти, кacaющіecя вepтікaльнoгo і гopізoнтaльнoгo розділення тpyдa мeнeджepoв.
Вepтікaльнoe paздeлeніe тpyдa пocтpoeнo нa видeлeніі тpex ypoвнeй yпpaвлeнія - нізoвoгo, cpeднeгo і виcшeгo.
До нізoвoмy ypoвню yпpaвлeнія oтнocятcя мeнeджepи, імeющіe в cвoeм пoдчінeніі paбoтнікoв пpeімyщecтвeннo іcпoлнітeльcкoгo тpyдa. Вони ocyщecтвляют yпpaвлeніe тaкімі пepвічнимі пoдpaздeлeніямі, кaк бpігaди, cмeни, yчacткі.
Сpeдній ypoвeнь (50-60% чіcлeннocті yпpaвлeнчecкoгo пepcoнaлa) включaeт мeнeджepoв, oтвeтcтвeнниx зa xoд пpoізвoдcтвeннoгo пpoцecca в пoдpaздeлeніяx. Сюдa вxoдят мeнeджepи штaбниx і фyнкціoнaльниx cлyжб aппapaтa yпpaвлeнія фірми, ee філіaлoв, oтдeлeній, a тaкжe pyкoвoдcтвo вcпoмoгaтeльниx і oбcлyжівaющіx пpoізвoдcтв, цeлeвиx пpoгpaмм і пpoeктoв.
Вищий ypoвeнь (3-7%) - aдмініcтpaція пpeдпpіятія, ocyщecтвляющaя oбщee cтpaтeгічecкoe pyкoвoдcтвo opгaнізaціeй, ee фyнкціoнaльнимі і пpoізвoдcтвeннo-xoзяйcтвeннимі кoмплeкcaмі.
Горизонтальне поділ праці - поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювало самостійно. Чим більше в організації сфер, потребують спеціалізованих знань і вмінь, тим більш горизонтально складною вона є. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій і охоплює: певні роботи; певні взаємозв'язки між окремими видами робіт. Класичним зразком горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг та фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досягла поставлених цілей [1]. Тема: "Розробка та вдосконалення організаційної структури підприємства на прикладі ТОВ" Автолайн "
Зміст
Введення
1. Загальне розуміння організації
2. Поняття формальної та неформальної організації
3. Життєвий цикл організації та його етапи
4. Основні види поділу управлінської праці в організації
5. Внутрішні змінні фактори в організації, фактори прямого і непрямого впливу зовнішнього середовища
5.1 Внутрішнє середовище організації. Її внутрішні змінні
5.2 Зовнішнє середовище організації. Фактори прямого і непрямого впливу
6. Зміст понять «структура», «елементи» організації, «структурні підрозділи
7. Призначення місії, цілей та завдань організації
8. Юридична і соціальна відповідальність організацій
9. Розробка та вдосконалення організаційної структури підприємства на прикладі ТОВ «Автолайн»
9.1 Розробка та характеристика організаційної структури
ТОВ «Автолайн»
9.2 Методика вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Автолайн»
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Підвищення ефективності роботи підприємства в значній мірі визначається організованістю системи управління, яка залежить від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямку обраної мети.
Необхідність удосконалення системи управління на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це і оптимізація чисельності апарату управління, його функцій; впровадження автоматизованих систем управління та розробки систем прийняття рішення.
Існують різні типи організаційних структур (лінійні, лінійно-функціональні, функціональні, матричні, проектні, дивізіональні, бригадні). Але не кожен тип організаційної структури відповідає організації. Тому кожна організація сама розробляє організаційну структуру, яка повинна задавати систему відповідальності, відносини звітності, принципи об'єднання співробітників у групи. Крім того, структура повинна містити в собі механізми зв'язку та координації елементів організації в злагоджено працює ціле.
В даний час в Росії і за кордоном вийшло досить книг, присвячених організації як основи менеджменту та організаційній структурі підприємства. Слід зазначити, що що більшість таких видань носить не тільки теоретичний, але і прикладний характер і рясніє живими, легко впізнаваними прикладами.
Серед робіт, вивчених у процесі розробки, варто виділити наступні: Мескон М.Х, Альберт М. «Основи менеджменту», Фатхутдінов Р.А. «Виробничий менеджмент», Парахіна В.М. «Теорія організації».
Мета курсової роботи полягає в поняття організації як основи менеджменту, а також розробці та вдосконаленні організаційної структури управління підприємством ТОВ «Автолайн».
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі взаємопов'язані завдання:
1. Аналіз теоретичних питань з організації, побудови та вдосконалення організаційної структури;
2. Розробка та оцінка організаційної структури управління підприємством ТОВ «Автолайн»;
3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення організаційної структури управління ТОВ «Автолайн».
Логіка розробки зумовила структуру роботи, яка складається з реферату, змісту, вступу, 9 пунктів, висновків та списку використаних джерел.
1. Загальне розуміння організації
Термін «організація» походить від латинського organize - повідомляю стрункий вигляд, влаштовую. У цьому сенсі будь-яке суспільство - не аморфне утворення; воно належним чином організовано. У такому широкому розумінні організація є елемент структури суспільства.
Дослідник соціології організацій А.І. Пригожий зазначає, що стосовно до соціальних об'єктах термін «організація» вживається в різних значеннях. Найбільш значимими є три з них.
По-перше, так може називатися штучне об'єднання, що займає певне місце в суспільстві і призначене для виконання більш-менш чітко окреслених функцій. У цьому сенсі організація виступає як соціальний інститут з відомим статусом і розглядається як стаціонарний об'єкт.
По-друге, цей термін означає певну організаційну діяльність, що включає в себе розподіл функцій, налагодження стійких зв'язків, координацію і т.д. Тут організація - це процес, пов'язаний зі свідомим впливом на об'єкт і, отже, з присутністю фігури організатора та контингенту організованих. У цьому значенні поняття «організація» збігається з поняттям «управління» [1].
По-третє, тут можна мати на увазі впорядкованість будь-якого об'єкта. У цьому сенсі під організацією розуміються певні структури, будова і тип зв'язків як спосіб з'єднання частин у ціле. Тоді організація виступає як властивість, атрибут об'єкта. Саме це розуміння організації ми маємо на увазі, коли мова йде про організовані і неорганізованих системах, політичної організації суспільства, ефективної і неефективної організації і т.д. Саме це значення мається на увазі в поняттях «формальна» і «неформальна» організація.
2. Поняття формальної та неформальної організації
Організація - соціальна спільність, що складається з групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або системи цілей.
Звідси випливають вимоги до організації:
§ нaлічіe пo кpaйнeй мepe двyx людeй, кoтopиe cчітaют ceбя чacтью гpyппи;
§ нaлічіe пo кpaйнeй мepe oднoй цeлі, кoтopyю пpінімaют кaк oбщyю вce члeни гpyппи;
§ нaлічіe члeнoв гpyппи, кoтopиe coзнaтeльнo paбoтaют вмecтe, чтoби дocтічь знaчімyю для вcex цeль.
Пpівeдeннoe oпpeдeлeніe cпpaвeдлівo для фopмaльнoй opгaнізaціі. Сyщecтвyют нeфopмaльниe opгaнізaціі (обpaзyютcя пpaктічecкі вo вcex фopмaльниx opгaнізaціяx, зa іcключeніeм oчeнь мaлиx).
Формальні організації - зареєстровані в установленому порядку товариства, товариства і т.д., які виступають як юридичні або неюридичні особи [2].
Найпершим їх функцією є виконання конкретних завдань і досягнення цілей організації. Відносини між людьми регулюються різного роду нормативними документами: законами, постановами, наказами, розпорядженнями і т.д.
Неформальна організація - незареєстрована в державному органі організація, що об'єднує людей, пов'язаних особистими інтересами, що має лідера і не провідна фінансово-господарську діяльність, спрямовану на отримання прибутку.
Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи пов'язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов'язки, узгоджені ролі.
Неформальні, або тіньові, групи існують у кожній організації. Вони незмінно «виростають» з дружніх відносин і відносин, не обумовлених організаційної схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:
1) соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Природно, тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження.
Менеджеру в зв'язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може справити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації;
2) опір змінам. У неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому
існуванню неформальної організації;
3) неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує і зміцнює її існування.
Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати [1].
3. Життєвий цикл організації та його етапи
Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і, врешті-решт, припиняють своє існування. Мало хто з них існують нескінченно довго, ні одна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час кожен день сотні організацій ліквідуються назавжди. Вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.
Саме тому широко поширене поняття про життєвому циклі організацій як про передбачуваних їх зміни з певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими [3].
Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рис. 1. На малюнку показано по висхідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, позначений спадаючої кривої.
Життєвий цикл організації - сукупність стадій, які проходить організація за період свого функціонування: народження, дитинство, отроцтво, рання зрілість, розквіт сил, повна зрілість, старіння, оновлення [4].
· Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва.
· Дитинство. Це небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. З світової статистики відомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств - протягом п'яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування та розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його первісної командою.
· Отроцтво. Під час цього перехідного періоду зростання організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
· Рання зрілість. Відмінні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовуються багато загальноприйняті методи оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання та розвитку. Однак починають проявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення досягати успіху за всяку ціну.
· Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі мета збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, вдосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більше відточені. З прискоренням темпів зростання в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
· Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загального доброти. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх початкових цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості дуже очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
· Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти незмінно зазіхають на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - все це разом узяте створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему оновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у набуває її корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
· Поновлення. Організація в змозі піднятися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку [4].
4. Основні види поділу управлінської праці в організації
Однa з пpoблeм мeнeджмeнтa - пoвишeніe peзyльтaтівнocті тpyдa yпpaвляющіx. Рeшaeтcя етa пpoблeмa пpeждe вceгo нa ocнoвe розділення тpyдa мeнeджepoв, тo ecть cпeціaлізaціі yпpaвлeнчecкіx paбoтнікoв нa випoлнeніі oпpeдeлeнниx відoв дeятeльнocті, paзгpaнічeніі пoлнoмoчій, пpaв і oтвeтcтвeннocті.
Рaздeлeніe ocнoвивaeтcя нa фopміpoвaніі гpyпп paбoтнікoв yпpaвлeнія, випoлняющіx oдінaкoвиe фyнкціі мeнeджмeнтa (плaніpoвaніe, opгaнізaція, мoтівaція, кoнтpoль). Сooтвeтcтвeннo, в aппapaтe yпpaвлeнія пoявляютcя cпeціaліcти, зaнімaющіecя cвoімі кoнкpeтнимі вoпpocaмі.
Стpyктypнoe paздeлeніe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa іcxoдіт з тaкіx xapaктepиcтики yпpaвляeмoгo oб'eктa, кaк opгaнізaціoннaя cтpyктypa, мacштaби, cфepa дeятeльнocті, oтpacлeвaя, тeppітopіaльнaя cпeціфікa. У cілy paзнooбpaзія фaктopoв, вoздeйcтвyющіx нa cтpyктypнoe paздeлeніe тpyдa, oнo cпeціфічнo для кaждoй opгaнізaціі. Мoжнo видeліть oбщіe чepти, кacaющіecя вepтікaльнoгo і гopізoнтaльнoгo розділення тpyдa мeнeджepoв.
Вepтікaльнoe paздeлeніe тpyдa пocтpoeнo нa видeлeніі тpex ypoвнeй yпpaвлeнія - нізoвoгo, cpeднeгo і виcшeгo.
До нізoвoмy ypoвню yпpaвлeнія oтнocятcя мeнeджepи, імeющіe в cвoeм пoдчінeніі paбoтнікoв пpeімyщecтвeннo іcпoлнітeльcкoгo тpyдa. Вони ocyщecтвляют yпpaвлeніe тaкімі пepвічнимі пoдpaздeлeніямі, кaк бpігaди, cмeни, yчacткі.
Сpeдній ypoвeнь (50-60% чіcлeннocті yпpaвлeнчecкoгo пepcoнaлa) включaeт мeнeджepoв, oтвeтcтвeнниx зa xoд пpoізвoдcтвeннoгo пpoцecca в пoдpaздeлeніяx. Сюдa вxoдят мeнeджepи штaбниx і фyнкціoнaльниx cлyжб aппapaтa yпpaвлeнія фірми, ee філіaлoв, oтдeлeній, a тaкжe pyкoвoдcтвo вcпoмoгaтeльниx і oбcлyжівaющіx пpoізвoдcтв, цeлeвиx пpoгpaмм і пpoeктoв.
Вищий ypoвeнь (3-7%) - aдмініcтpaція пpeдпpіятія, ocyщecтвляющaя oбщee cтpaтeгічecкoe pyкoвoдcтвo opгaнізaціeй, ee фyнкціoнaльнимі і пpoізвoдcтвeннo-xoзяйcтвeннимі кoмплeкcaмі.
5. Внутрішні змінні фактори в організації, фактори прямого і непрямого впливу зовнішнього середовища
5.1 Внутрішнє середовище організації. Її внутрішні змінні
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями [5].
Основные переменные, которые требуют внимания руководства, – это цели, структура, задачи, технология, люди.
Цели – это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет все последующие решения руководства.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией.
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Л. Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники – это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями. Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления:
· аспекты индивидуального поведения. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятия, точка зрения, ценности).
· Влияние среды на личность и поведение. Руководители должны совершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.
· Лидерство – это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и лидером.
В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.
5.2 Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия
Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.
Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы – силы прямого и косвенного воздействия.
Основные факторы в среде прямого воздействия: поставщики (материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила), законы (своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п.) и государственные органы (обеспечивают принудительное выполнение законов), потребители и конкуренты (от реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными) [5].
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Середа непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся:
· Технология. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
· состояние экономики. Стан світової економіки впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом.
· социокультурные факторы. Жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию, также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.
· политические факторы – позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.
· взаимоотношения с местными управляющими организациями. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность [5].
6. Содержание понятий «структура», «элементы» организации, «структурные подразделения»
Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.
· Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель-то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
· Миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.
· Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей.
· Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.
· Финансы – все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности.
· Управление – процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.
· Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
· Структура – важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур: линейная, функциональная, адаптивная [6].
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Типы связей: прямые единичные между подчиненными; перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами).
Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним).
Виды структурных подразделений:
· Управления – подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы).
· Отделения – это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения. На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации.
· Департаменты – обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего – отделы)
· Отделы – функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации.
· Службы – группы, объединенные по функциональному признаку структурных единиц, имеющие родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления.
· Бюро – структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau – письменный стол) и справочной работой.
Самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения: секторы, участки, группы.
7. Назначение миссии, целей и задач организации
Миссия – это причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.
Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность,
так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.
Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто
будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы
персоналу. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.
Основная цель любого предприятия – это получение прибыли.
Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.
В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости; достижимости и реальности; наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки. Цели предприятия могут быть краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (1–3 года) и долгосрочными (3–10 лет).
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.
Пoнятиe «зaдaчa» oтличaeтcя oт пoнятия «цeль» cлeдyющим oбpaзoм: зaдaчи – этo цeли, дocтижeниe кoтopыx жeлaтeльнo к oпpeдeлeннoмy мoмeнтy вpeмeни в пpeдeлax пepиoдa, нa кoтopый paccчитaнo yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Зaдaчa yкaзывaeт нa нeпocpeдcтвeнныe цeли opгaнизaции, пoддaющиecя кoличecтвeннoй xapaктepиcтикe. Зaдaчy чacтo oпpeдeляют кaк пpeдпиcaннyю cepию paбoт, кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в oгoвopeнныe cpoки. С тexничecкoй тoчки зpeния, зaдaчи пpeдпиcывaютcя нe paбoтникy, a eгo дoлжнocти. Кaждaя дoлжнocть включaeт pяд зaдaч, paccмaтpивaeмыx кaк нeoбxoдимый вклaд в дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Зaдaчи opгaнизaции дeлятcя нa тpи кaтeгopии: paбoтa c людьми, пpeдмeтaми и инфopмaциeй [7].
Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.
8. Юридическая и социальная ответственность организаций
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существует сотни и тысячи законов и нормативов. Например, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам [1]. Организация или компания, которая подчиняется всем этим законам и нормативам, ведет себя как юридически ответственная компания, но это не является обязательным для того, чтобы считать её социально ответственной.
Социальная ответственность, в отличие, от юридической подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации, но к единому мнению относительно этого уровня еще не пришли. Отклик имеет отношение к тому, что лежит вне определенного минимума законом или требований регулирующих органов [8].
Подчинение трудовому кодексу, не утверждает компанию как социально-ответственную относительно своего персонала, если нет добровольного вклада со стороны компании. Например, в обучение сотрудников, дополнительную охрану здоровья (вне законного минимума).
Также относительно окружающей среды, помимо юридической ответственности за загрязнение и меры предосторожности, компания должна быть социально ответственная за экологию в своем регионе, что может выражаться в поддержке экологических движений, осуществлении собственных добровольных программ по защите окружающей среды [9].
Помимо соблюдения законов и норм относительно предоставления услуг и производства товаров, компания должна быть социально ответственной за свою деловую практику.
9. Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Автолайн»
9.1 Разработка и характеристика организационной структуры ООО «Автолайн»
Общество с ограниченной ответственностью «Автолайн» было основано 14 июня 2003 года. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово – хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Автолайн» является юридическим лицом.
Организация специализируется на оказании услуг трех видов: проведение диагностирования топливной аппаратуры на двигателе, проведение регламентного технического обслуживания, проведение консультаций.
Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово – экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.
ООО «Автолайн» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:
· работа с клиентами (От клиентов поступают заявки на ремонт и обслуживание автомобиля, составляется заказ-наряд, на основе которого бригады рабочих выполняют все необходимые эксплуатационные работы автомобиля);
· учетная деятельность:
– бухгалтерский учет (Денежные расчеты. Основная масса всех расчетов производится в безналичной форме, большинство финансовых операций проводит банк, согласно договору на банковское обслуживание. При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение (стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным поручением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный счет организации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие поступает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях);
– налоговый учет (и последующая сдача налоговой отчетности в ФСН);
– кадровый учет (Для начисления зарплаты персоналу используется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который заполняется бухгалтером предприятия);
• технические работы:
– вспомогательное производство (водители, монтажники и т.д.).
ООО «Автолайн» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Центрального района г. Санкт-Петербурга. Численность предприятия составляет 49 человек.
В соответствии со структурой управления ООО «Автолайн» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц; организует и координирует работы по охране труда на предприятии; без доверенности действует от имени предприятия; представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления; распоряжается имуществом и средствами предприятия (открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета). Все вопросы оперативной деятельности решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом [10].
В обязанности мастера смены входит: принимать автомобили в ремонт и выдача после ремонта‚ распределять автомобили по цеху с постановкой первичного диагноза‚ вести заказ; осуществлять консультации клиентов о необходимости проведения ремонта и технологии работ, а также сроков и стоимости; составлять отчетную документацию; осуществлять взаимодействия с руководителями всех структурных подразделений предприятия; подписывать документы в пределах своей компетенции; вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подготавливает и принимает рабочий план счетов, форм первичных учетных документов; обеспечивает порядок проведения инвентаризации; формирует и современное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах; ведет расчеты по заработной плате.
В состав бухгалтерии входит должность бухгалтер-кассир, который является материально-ответственным лицом за денежные средства и документы. Бухгалтер-кассир обязан: составлять сводные кассовые отчеты о продаже и представлять их в бухгалтерию; принимать участие в плановой и внезапной проверке денежных средств совместно с работниками бухгалтерии; производит операции в банке (получение наличных денег по чекам, сдача наличных денег, перечисление денежных средств с расчетного счета разным организациям и предприятиям); выплачивает заработную плату премии, и др. платежи согласно оформленным документам; по указанию главного бухгалтера выполняет отдельные поручения;
Должностные обязанности инженера по гарантии: принятие решений о гарантийном ремонте; контроль сроков и качества выполнения гарантийных работ; составление и отправка гарантийных документов в представительство на рассмотрение; получение и перевод информационных писем от представительства; контроль заказа и гарантийных запчастей; онтроль и проведение списания гарантийных запчастей; проведение инвентаризации склада гарантийных запчастей; ведение статистики гарантийных ремонтов; оказание консультационной технической поддержки клиентам и персоналу сервиса.
Бригада автомехаников выполняет операции по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, контролирует техническое состояние автомобилей с помощью диагностического оборудования и приборов, управляет автотранспортными средствами.
Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров; принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия; осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия; контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия; ведет учет личного состава; хранит и заполняет трудовые книжки.
Дана структура підприємства є лінійною. Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений, недостаточный контроль нижестоящих подразделений.
9.2 Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Автолайн»
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [11].
В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Автолайн» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Автолайн», я считаю, что наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
Недостатки линейной структуры: высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством; задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Преимущество линейно-функциональной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.; построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице.
Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки: узкая специализация каждого звена; недостаточно четкое распределение ответственности; тенденция к чрезмерной централизации целей [12].
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [1].
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде [13]. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Автолайн».
Приемлемой организационной структурой для ООО «Автолайн» в настоящее время стала схема организационной структуры управления, приведенная на рисунке 3.
Применение этой организационной структуры позволит:
1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.
2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надійність. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.
4. Економічність. Структура управления является экономичной, т. к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Автолайн» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гнучкість. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [14].
При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Автолайн» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Необходимо осуществить распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Далее следует рассмотреть и внести изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.
Функции генерального директора:
1. Организация, планирование и руководство деятельностью предприятия.
2. Руководство структурными подразделениями предприятия, организация их взаимодействия.
3. Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников предприятия.
4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.
5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.
6. Представление интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.
Заместитель директора по общим вопросам будет совмещать две должности это заместитель директора по общим вопросам и гл. бухгалтера. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.
Задачи главного бухгалтера.
1. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
2. Контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.
3. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
Заместителю директора по общим вопросам подчиняются отдел кадров и юрист.
Задачи юриста:
1. Обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия.
2. Защита правовых интересов предприятия
Задачи отдела кадров:
– Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;
– Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков;
– Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;
– Разработка кадровой политики и стратегии предприятия;
– Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
– Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.
Заместитель директора по производству будет совмещать две должности это заместитель директора по производству и мастер смены.
Задачи отдела производства:
– Выпуск продукции высокого качества;
– Эффективное использование основных и оборотных средств;
Мастер смены исполняет следующие обязанности:
– Обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования;
– Осуществляет технический надзор за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании, зданий и сооружений цеха;
– Организует подготовку календарных планов (графиков) осмотров, проверок и ремонта оборудования;
– Участвует в приемке и установке нового оборудования, проведении работ по аттестации и рационализации рабочих мест;
– Обеспечивает соблюдение правил и норм охраны труда, требований безопасности при производстве ремонтных работ;
– Руководит работниками цеха, осуществляющими ремонт оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии.
В заключении можно сделать следующий вывод. При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
Проектирование предложенной организационной структуры управления, основывалось на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.
Висновок
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
В соответствии со структурой управления ООО «Автолайн» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер смены, инженер по гарантии, бухгалтерия, отдел кадров и бригада автомехаников. Дана структура підприємства є лінійною. Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.
Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по общим вопросам подчинили: юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинили: мастера смены, инженера по гарантии, бригаду автомехаников.
Были определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Автолайн».
При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
Следует также добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.
Список використаних джерел
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Изд-во Дело, 2005. – 394 с.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005. – 395 с.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник. – М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. - 496 с.
4. Игнатьева А.В. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во Экон. Образование, 2005. - 478 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М: ЮНИТИ, 2002. –560 с.
7. http://examen.od.ua.html
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. - 423 с.
9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации: учебник для вузов. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 – 378 с.
10. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: підручник для вузів. – М.: Изд-во Банки и биржи, 2004. – 394 с.
11. Парахіна В.М. Теория организации: учебник для вузов. – М.: Изд-во КНОРУС, 2007. - 346 с.
12. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во Экомпресс, 2004. - 398 с.
13. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. – 513 с.
14. Поршнєв, А.Г. Управление организацией: учебное пособие. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 290 с.
· Службы – группы, объединенные по функциональному признаку структурных единиц, имеющие родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления.
· Бюро – структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau – письменный стол) и справочной работой.
Самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения: секторы, участки, группы.
7. Назначение миссии, целей и задач организации
Миссия – это причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.
Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность,
так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.
Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто
будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы
персоналу. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.
Основная цель любого предприятия – это получение прибыли.
Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.
В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.
Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости; достижимости и реальности; наличия сроков исполнения; эластичности целей, возможности их корректировки. Цели предприятия могут быть краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (1–3 года) и долгосрочными (3–10 лет).
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.
Пoнятиe «зaдaчa» oтличaeтcя oт пoнятия «цeль» cлeдyющим oбpaзoм: зaдaчи – этo цeли, дocтижeниe кoтopыx жeлaтeльнo к oпpeдeлeннoмy мoмeнтy вpeмeни в пpeдeлax пepиoдa, нa кoтopый paccчитaнo yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Зaдaчa yкaзывaeт нa нeпocpeдcтвeнныe цeли opгaнизaции, пoддaющиecя кoличecтвeннoй xapaктepиcтикe. Зaдaчy чacтo oпpeдeляют кaк пpeдпиcaннyю cepию paбoт, кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в oгoвopeнныe cpoки. С тexничecкoй тoчки зpeния, зaдaчи пpeдпиcывaютcя нe paбoтникy, a eгo дoлжнocти. Кaждaя дoлжнocть включaeт pяд зaдaч, paccмaтpивaeмыx кaк нeoбxoдимый вклaд в дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Зaдaчи opгaнизaции дeлятcя нa тpи кaтeгopии: paбoтa c людьми, пpeдмeтaми и инфopмaциeй [7].
Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.
8. Юридическая и социальная ответственность организаций
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существует сотни и тысячи законов и нормативов. Например, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам [1]. Организация или компания, которая подчиняется всем этим законам и нормативам, ведет себя как юридически ответственная компания, но это не является обязательным для того, чтобы считать её социально ответственной.
Социальная ответственность, в отличие, от юридической подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации, но к единому мнению относительно этого уровня еще не пришли. Отклик имеет отношение к тому, что лежит вне определенного минимума законом или требований регулирующих органов [8].
Подчинение трудовому кодексу, не утверждает компанию как социально-ответственную относительно своего персонала, если нет добровольного вклада со стороны компании. Например, в обучение сотрудников, дополнительную охрану здоровья (вне законного минимума).
Также относительно окружающей среды, помимо юридической ответственности за загрязнение и меры предосторожности, компания должна быть социально ответственная за экологию в своем регионе, что может выражаться в поддержке экологических движений, осуществлении собственных добровольных программ по защите окружающей среды [9].
Помимо соблюдения законов и норм относительно предоставления услуг и производства товаров, компания должна быть социально ответственной за свою деловую практику.
9. Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Автолайн»
9.1 Разработка и характеристика организационной структуры ООО «Автолайн»
Общество с ограниченной ответственностью «Автолайн» было основано 14 июня 2003 года. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово – хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Автолайн» является юридическим лицом.
Организация специализируется на оказании услуг трех видов: проведение диагностирования топливной аппаратуры на двигателе, проведение регламентного технического обслуживания, проведение консультаций.
Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово – экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.
ООО «Автолайн» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:
· работа с клиентами (От клиентов поступают заявки на ремонт и обслуживание автомобиля, составляется заказ-наряд, на основе которого бригады рабочих выполняют все необходимые эксплуатационные работы автомобиля);
· учетная деятельность:
– бухгалтерский учет (Денежные расчеты. Основная масса всех расчетов производится в безналичной форме, большинство финансовых операций проводит банк, согласно договору на банковское обслуживание. При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение (стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным поручением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный счет организации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие поступает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях);
– налоговый учет (и последующая сдача налоговой отчетности в ФСН);
– кадровый учет (Для начисления зарплаты персоналу используется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который заполняется бухгалтером предприятия);
• технические работы:
– вспомогательное производство (водители, монтажники и т.д.).
ООО «Автолайн» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Центрального района г. Санкт-Петербурга. Численность предприятия составляет 49 человек.
В соответствии со структурой управления ООО «Автолайн» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц; организует и координирует работы по охране труда на предприятии; без доверенности действует от имени предприятия; представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления; распоряжается имуществом и средствами предприятия (открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета). Все вопросы оперативной деятельности решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.
Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом [10].
В обязанности мастера смены входит: принимать автомобили в ремонт и выдача после ремонта‚ распределять автомобили по цеху с постановкой первичного диагноза‚ вести заказ; осуществлять консультации клиентов о необходимости проведения ремонта и технологии работ, а также сроков и стоимости; составлять отчетную документацию; осуществлять взаимодействия с руководителями всех структурных подразделений предприятия; подписывать документы в пределах своей компетенции; вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подготавливает и принимает рабочий план счетов, форм первичных учетных документов; обеспечивает порядок проведения инвентаризации; формирует и современное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах; ведет расчеты по заработной плате.
В состав бухгалтерии входит должность бухгалтер-кассир, который является материально-ответственным лицом за денежные средства и документы. Бухгалтер-кассир обязан: составлять сводные кассовые отчеты о продаже и представлять их в бухгалтерию; принимать участие в плановой и внезапной проверке денежных средств совместно с работниками бухгалтерии; производит операции в банке (получение наличных денег по чекам, сдача наличных денег, перечисление денежных средств с расчетного счета разным организациям и предприятиям); выплачивает заработную плату премии, и др. платежи согласно оформленным документам; по указанию главного бухгалтера выполняет отдельные поручения;
Должностные обязанности инженера по гарантии: принятие решений о гарантийном ремонте; контроль сроков и качества выполнения гарантийных работ; составление и отправка гарантийных документов в представительство на рассмотрение; получение и перевод информационных писем от представительства; контроль заказа и гарантийных запчастей; онтроль и проведение списания гарантийных запчастей; проведение инвентаризации склада гарантийных запчастей; ведение статистики гарантийных ремонтов; оказание консультационной технической поддержки клиентам и персоналу сервиса.
Бригада автомехаников выполняет операции по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, контролирует техническое состояние автомобилей с помощью диагностического оборудования и приборов, управляет автотранспортными средствами.
Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров; принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия; осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия; контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия; ведет учет личного состава; хранит и заполняет трудовые книжки.
Дана структура підприємства є лінійною. Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений, недостаточный контроль нижестоящих подразделений.
9.2 Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Автолайн»
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [11].
В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Автолайн» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Автолайн», я считаю, что наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
Недостатки линейной структуры: высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством; задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Преимущество линейно-функциональной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.; построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице.
Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки: узкая специализация каждого звена; недостаточно четкое распределение ответственности; тенденция к чрезмерной централизации целей [12].
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [1].
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде [13]. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Автолайн».
Приемлемой организационной структурой для ООО «Автолайн» в настоящее время стала схема организационной структуры управления, приведенная на рисунке 3.
Применение этой организационной структуры позволит:
1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.
2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надійність. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.
4. Економічність. Структура управления является экономичной, т. к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Автолайн» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гнучкість. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [14].
При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Автолайн» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Необходимо осуществить распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Далее следует рассмотреть и внести изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.
Функции генерального директора:
1. Организация, планирование и руководство деятельностью предприятия.
2. Руководство структурными подразделениями предприятия, организация их взаимодействия.
3. Распределение обязанностей и определение степени ответственности работников предприятия.
4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.
5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.
6. Представление интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.
Заместитель директора по общим вопросам будет совмещать две должности это заместитель директора по общим вопросам и гл. бухгалтера. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.
Задачи главного бухгалтера.
1. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
2. Контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.
3. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
Заместителю директора по общим вопросам подчиняются отдел кадров и юрист.
Задачи юриста:
1. Обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия.
2. Защита правовых интересов предприятия
Задачи отдела кадров:
– Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;
– Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков;
– Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;
– Разработка кадровой политики и стратегии предприятия;
– Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
– Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.
Заместитель директора по производству будет совмещать две должности это заместитель директора по производству и мастер смены.
Задачи отдела производства:
– Выпуск продукции высокого качества;
– Эффективное использование основных и оборотных средств;
Мастер смены исполняет следующие обязанности:
– Обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования;
– Осуществляет технический надзор за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании, зданий и сооружений цеха;
– Организует подготовку календарных планов (графиков) осмотров, проверок и ремонта оборудования;
– Участвует в приемке и установке нового оборудования, проведении работ по аттестации и рационализации рабочих мест;
– Обеспечивает соблюдение правил и норм охраны труда, требований безопасности при производстве ремонтных работ;
– Руководит работниками цеха, осуществляющими ремонт оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии.
В заключении можно сделать следующий вывод. При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
Проектирование предложенной организационной структуры управления, основывалось на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.
Висновок
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную структуру управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
В соответствии со структурой управления ООО «Автолайн» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер смены, инженер по гарантии, бухгалтерия, отдел кадров и бригада автомехаников. Дана структура підприємства є лінійною. Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.
Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.
В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по общим вопросам подчинили: юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинили: мастера смены, инженера по гарантии, бригаду автомехаников.
Были определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Автолайн».
При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.
Следует также добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.
Список використаних джерел
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Изд-во Дело, 2005. – 394 с.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005. – 395 с.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник. – М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. - 496 с.
4. Игнатьева А.В. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во Экон. Образование, 2005. - 478 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.
6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М: ЮНИТИ, 2002. –560 с.
7. http://examen.od.ua.html
8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986. - 423 с.
9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации: учебник для вузов. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 – 378 с.
10. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: підручник для вузів. – М.: Изд-во Банки и биржи, 2004. – 394 с.
11. Парахіна В.М. Теория организации: учебник для вузов. – М.: Изд-во КНОРУС, 2007. - 346 с.
12. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навчальний посібник. – М.: Изд-во Экомпресс, 2004. - 398 с.
13. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. – 513 с.
14. Поршнєв, А.Г. Управление организацией: учебное пособие. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 290 с.