Розробка структури управління розподіл повноважень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Розробка структури управління. Розподіл повноважень.
Зміст
Введення. 3
1. Огляд літератури .. 4
1.1 Поняття управлінської структури .. 4
1.2. Принципи і чинники побудови управлінських структур. 6
1.3. Фактори, що визначають вимоги до організаційних структур. 7
1.4. Типи структур управління організаціями. 8
1.4.1.Віди бюрократичних структур управління організаціями. 10
1.4.2 Види органічних структур управління організаціями. 11
2. Розробка структури управління. 13
2.1. Проектування організаційної структури. 13
2.2. Методи проектування структур. 14
2.3. Процес формування організаційної структури .. 16
3. Розподіл повноважень між підрозділами. 18
3.1. Визначення обов'язків і повноважень. 18
3.2. Визначення масштаби управління. 20
3.3. Передача повноважень. 21
4. Розробка положення про структурний підрозділ. 22
4.1. Роль і методи разработкіположенія про структурний підрозділ. 22
4.2. Аналіз положення про відділ маркетингу. 23
Висновок. 25
Список використаної літератури .. 26
Додаток. 27

Введення

Мене зацікавила саме ця тема, тому що людство розвивається і рухається по спіралі науково-технічного і культурного прогресу лише завдяки здатності до організації і самоорганізації.
"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.
Моя курсова робота присвячена дослідженню структури організації та оцінці використання того чи іншого типу організаційної структури до вирішення поставленого перед нами завдання.
Я думаю, що інформація, яка міститься в моїй курсовій роботі, буде корисна людям, що збираються мати свою справу, більше того: людям, що мріють розширити свій бізнес, тому що вона дозволяє вибрати найбільш ефективну структуру управління і контролю над діяльністю підлеглих. Тим більше вона буде цікава топ-менеджерам, таким як виконавчим, технічним та генеральним директорам.

1. Огляд літератури

1.1 Поняття управлінської структури

Управління підприємством повинно здійснюватися на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів визначається підприємством самостійно.
Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого [1]. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту.
Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.
Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших.
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

1.2. Принципи і чинники побудови управлінських структур

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином [2].
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

1.3. Фактори, що визначають вимоги до організаційних структур

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю.
Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва.
На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми.
Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях.

1.4. Типи структур управління організаціями

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.
Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер [3]. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі [4]:
1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;
2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;
3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4) дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;
5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.
Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету.
Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах.
У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління [5]:
1. Рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.
2. Обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.
3. Головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.
4. Творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.
5. Правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок.
6. Розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем.
7. Має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все, компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

1.4.1.Віди бюрократичних структур управління організаціями

Бюрократичний тип структур управління має багато різновидів, але найбільш поширеною є лінійно-функціональна організація, до цих пір широко використовується компаніями всього світу.
Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації. По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому .
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.
Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка в зарубіжній літературі отримала назву дивізіональної. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається або послуг, що надаються, по орієнтації на ті чи інші групи споживачів, по які обслуговує територіям.

1.4.2 Види органічних структур управління організаціями

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібні не лише вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, яку вони грають в мережі проектів даної організації.
Матрична структура управління може бути охарактеризована як "решітчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи , який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).
Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Принципи, на яких будується бригадна структура зводяться до наступного: а) автономна робота бригади, зазвичай складається з робітників, фахівців та управлінців, б) надання їй прав самостійного прийняття рішень та координації дій з іншими бригадами, в) заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі зв'язку, обов'язкові для спільного вирішення конкретних питань [6].
Є важлива умова ефективності бригадної структури управління - відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих в тих чи інших різновидах. Це стає можливим в результаті того, що до складу бригад входять фахівці, які знають завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керівних вказівках зверху.

2. Розробка структури управління

2.1. Проектування організаційної структури.

При проектуванні організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому потрібно було виконати такі умови:
· Рішення одних і тих же питань не повинно знаходитися у відання різних підрозділів;
· Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
· На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому підрозділі.
У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинникам. Оскільки мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед фірмою завдань, проектування структури базується на стратегічних планах організації.
Проте в цьому питанні немає єдиної думки. Деякі автори відносять вибір структури до стратегічного планування, проте Альфред Чандлер сформулював свій знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру» [7]. Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.
Відповідно до класичної теорії організації, структура підприємства повинна розроблятися зверху вниз. Послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

2.2. Методи проектування структур

Проектування структур управління поєднується в собі як тхнологіческіе, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-псіхілогіческме характеристики та зв'язку.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена ​​у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності.
Існують взаємодоповнюючі методи [8]:
1. Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування. Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей характеру й тенденції зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
2. Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
3. Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
· Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
· Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей;
· Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності; конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність, права, якими наділяється для досягнення результатів.
4. Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
· Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
· Графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків.
· Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах.
· Математико-статистичні моделі завісемостей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів. Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.

2.3. Процес формування організаційної структури

Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіям [9]:
Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має пріціпіальное значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи.
Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределенія конкретних завдань між ними та побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структури одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.

3. Розподіл повноважень між підрозділами

3.1. Визначення обов'язків і повноважень

Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їх взаємовідносини. Існують три методи визначення обов'язків і повноважень та їх передачі в рамках організації.
Організаційні схеми, таблиці. Рекомендується побудувати схему структури організації з системою внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати наступне: схема дає лише загальні контури структури організації; вона повинна бути доступна для розуміння, містити мінімальну кількість деталей; не існує стандартних побудов організаційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відображати реальну структуру фірми і бути свого роду теоретичним стандартом.
Позитивна сторона використання схематичних побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації остання повинна бути піддана ретельному аналізу. Таке дослідження принесе велику користь, оскільки воно виявляє «слабкі місця», накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу.
Як джерело отримання інформації схема може бути використана в рамках ознайомлення з діяльністю та структурою управління підприємством (зокрема, новоприйнятих на роботу), а також в якості додаткового наочного матеріалу при вивченні посадових інструкцій.
Нарешті, схема використовується в якості довідкового матеріалу, дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися з що відбулися в рамках організації змінами.
Недоліки використання схематичних побудов. Це, по-перше, статичність. Так як бізнес динамічний, то, незважаючи на те що основна структура організації залишається незмінною протягом тривалого часу, в рамках цієї структури виникає багато змін (наприклад, кадрових), що, природно, вимагає внесення певних замін і доповнень.
По-друге, у схемі не відображаються неформальні відносини, що знижує її практичну значимість.
Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони по суті негнучкий і відбивають стійкі канали взаємин, але не вказують найбільш раціональних, коротких зв'язків, які дуже часто виникають в процесі діяльності організації.
Нарешті, нерідко виникають труднощі у поданні про рівні значущості. Неправильне враження може виникнути в результаті читання схеми, де на одній горизонтальній лінії показано кілька менеджерів, що нібито має на увазі їх однаковий статус.
Керівництво (довідник) з організаційного побудови підприємства. Такі види документів часто називаються окремими довідниками чи інструкціями. Вони містять перелік посад з їх докладним описом (часто у формі опису виробничих обов'язків, взаємовідносин, повноважень, відповідних принципів і практики).
Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподіл обов'язків» повинні міститися такі положення: назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівень положення; опис виконуваних функцій; обов'язки і права; стосунки з керівництвом, колегами та підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника ; особливі повноваження (обов'язки) та обмежень у повноваженнях (наприклад, можливість діяти на свій розсуд, визначення величини грошових коштів).

3.2. Визначення масштаби управління

При визначенні масштабів управління слід враховувати кілька факторів, що мають істотне значення. Крім ступеня складності, характеру виконуваної роботи необхідно враховувати суб'єктивні можливості менеджера, його здатності співпрацювати з колективом. Менеджер може зменшити час, необхідний для управління і контролю, шляхом: делегування повноважень на виконання чітко поставленого завдання; складання ясного й стислого плану, розробки відповідних прийомів і підходів; використання контрольно-перевірочних нормативів, щоб мати можливість переконатися у дотриманні його підлеглими відповідного плану, графіка.
Величезне значення має правильне встановлення меж поширення повноважень. Слід враховувати, що у випадку необгрунтовано збільшених масштабів управління втрачається особистий контакт між менеджером і підлеглими. Менеджер може втратити керування групою, можлива поява підгруп (з неофіційним керівником), виникають труднощі у перевірці результатів діяльності групи, знижується якість професійного навчання працівників, а також послаблюється контроль над виконанням доручених їм завдань, що негативно позначається на їх моральному стані і результатах праці.
З іншого боку, у разі необгрунтовано скорочених масштабів управління виникає занадто багато рівнів управління. Зростають адміністративні витрати, більше часу відводиться на прийняття рішень у зв'язку з необхідністю проходження всіх ланок управління, зростає ступінь контролю, що може призвести до зниження ініціативи та творчої активності, несприятливо позначитися на моральному стані.

3.3. Передача повноважень

Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації. Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. При відсутності делегування повноважень управління організацією стає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, чим більше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер.
Головна мета делегування повноважень - зробити можливою децентралізацію управління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управління дуже великі і сам процес включає в себе передачу повноважень нижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передача повноважень може здійснюватися в усній або письмовій формі. Разом з тим повноваження не повинні бути ні занадто вузькими, ні занадто широкими. Принципи передачі повноважень [10].
· Передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуваним результатом. Підлеглий повинен мати достатні повноваження для досягнення необхідного результату;
· Передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, з тим щоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;
· Керівник приймає рішення в межах своїх повноважень.
· Передаються лише повноваження, відповідальність не передається
Мистецтво передачі повноважень залежить в основному від причин суб'єктивного характеру і включає в себе наступне: сприйнятливість до нових ідей; готовність передати рішення незначних питань нижчого ланці управління; готовність довіряти нижчого ланці управління; прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинною, щоденний).

4. Розробка положення про структурний підрозділ

4.1. Роль і методи разработкіположенія про структурний підрозділ

Організаційна структура - це скелет підприємства, який повинен «обростати мускулатурою», тобто положеннями про структурні підрозділи і посадовими інструкціями.
Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і службовців дозволяє домогтися більш ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією в період розширення її господарської діяльності.
Методи розподілу обов'язків по відділах [11]:
1. за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.
2. за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрів, фінансових питань і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації.
3. за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів.
4. на основі продукції, що випускається. Цей спосіб в даний час набуває дедалі більшого поширення на великих підприємствах, які розширюють асортимент виробленої продукції.
5. на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.
У великих за масштабами діяльності компаніях використовуються всі або деякі з вищенаведених способів.
При формуванні структур управління до уваги приймаються наступні питання [12]:
· Стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління;
· Формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більше бюрократичний стиль, тим більш формальної та системної повинна бути внутрішня структура;
· Централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати вище керівництво;
· Складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зору.

4.2. Аналіз положення про відділ маркетингу

У додатку наведено приклад положення про відділ маркетингу, який був розроблений на основі матеріалу і рекомендацій, представлених у книзі Волкової К.А. «Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції».
Приклад носить ілюстративний характер, і, природно, при розробці положення про відділ маркетингу для конкретного підприємства необхідно врахувати особливості підприємства: стратегічні цілі, завдання, організаційну структуру управління, сферу діяльності, кількість видів бізнесу, фінансові, трудові ресурси і багато іншого. Крім особливостей підприємства повинні бути враховані чинне законодавчі та нормативні документи.
Дане положення про відділ маркетингу розраховане на досить велике підприємство з великим асортиментом продукції, широким охопленням ринків збуту і великими обсягами продажів. Такому підприємству необхідний відділ маркетингу з великою кількістю працівників, що пов'язано з проблемою чіткої організованості та злагодженості роботи колективу.
Так як підприємство оперує чималими сумами, ризик збитків дуже великий і неправильна робота відділу маркетингу може призвести до великих втрат. Для цього в Положенні чітко визначаються цілі і завдання відділу (пункт 2).
Так як асортимент товару великий в пункті 3 «Структура відділу маркетингу» обраний товарно-функціональний принцип управління. Весь персонал відділу розділений на дві групи: перша відповідає за проведення маркетингових досліджень, аналізу та планування маркетингової діяльності, друга - за просування товару і доведення його до споживача. Такий поділ є доцільним з точки зору чіткості розподілу функцій і відсутності дублювання обов'язків. Кожна група підпорядковується своєму керівнику. Так як сфери діяльності груп не перетинаються, то можливість виникнення розбіжностей між керівниками груп зводяться до мінімуму.
Також у даному положенні чітко сформульовані функціональні обов'язки (посадові інструкції) працівників відділу маркетингу. Разом з тим дається чіткий розподіл обов'язків з виконання окремих функцій маркетингу, що конкретизує посадові інструкції працівників.
У підсумку можна зробити висновок, що дане положення про відділ маркетингу містить обсяг інформації, достатній для злагодженого та продуктивного функціонування відділу маркетингу.

Висновок

Структура організації, її ієрархія приховують у собі глибокий сенс. Коріння цього питання йдуть далеко у фундаментальні розробки економічної теорії, маркетингу та теорії галузевих ринків, а ці основоположні дослідження визнані вченими всього світу.
Еволюція організаційних форм управління послідовно відображала основну тенденцію розвитку організації суспільного виробництва - поглиблення поділу і кооперації праці, посилення його спеціалізації, прискорення науково-технічного прогресу і його ролі у виробництві, підвищення різноманітності і складності умов, в яких функціонують виробничо-господарські організації.
Побудова організаційної структури управління, адекватної об'єктивним умовам, - це творче завдання, яка аж ніяк не зводиться до використання типових структур (або систем) управління, що виправдали себе в деяких досить обмежених умовах господарської діяльності. Це не означає заперечення можливості і необхідності класифікації структур управління як предмета дослідження і проектування, але вимагає системного підходу вченими всього світу.
У висновку важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли.
Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації.

Список використаної літератури

1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання. Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 1999 - 201 с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2001 - 189 с.
3. Волкова К.А. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М.: Економіка, 2002 - 275 с.
4. Глухів В.В. Основи менеджменту: Навчально-довідковий посібник. - СПб.: Спеціальна література, 2003 - 452 с.
5. Дейнеко О.А. Методологічні проблеми науки управління виробництвом. - М.: Наука, 1970.
6. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - СПб.: Прес, 2003 - 244 с.
7. Ісаєва Є.Д. Проектування організаційної структури управління. - СПб.: Праімевро, 2000 - 89 с.
8. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 397 с.
9. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Дело ЛТД, 2001 - 470 с.
10. Основи теорії оптимального керування: Учеб. Посібник для екон. вузів / В. Ф. Кротов, Б. А. лагом, С. М. Лобанов та ін Під ред В. Ф. Кротова. - М.: Вища школа, 2002 - 488 с.
11. Радугин А.А. Основи менеджменту. - М.: Центр, 1999 - 296 с.
12. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур. Проблеми теорії та практики управління. СПб.: Праімевро, 2003 - 118 с.
13. Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Менеджмент організації. Навчальний посібник - М.: Інфо-М, 2002 - 367 с.
14. Тейлор Ф. Основи наукового менеджменту. - М.: Прогрес, 1999 - 311 с.

Додаток

ВІДДІЛ МАРКЕТИНГУ


ЗАТВЕРДЖУЮ


(Найменування підприємства,

(Керівник підприємства


організації, установи)

організації, установи)
ПОЛОЖЕННЯ




00.00.0000
№ 00

(Підпис)
(Прізвище, І.О.)
Про відділ маркетингу

00.00.0000
Положення про відділ маркетингу
1. Загальні положення
Загальна мета підприємства: розвиток підприємства на базі забезпечення його стабільного фінансового становища шляхом здійснення ефективної виробничо-збутової діяльності, що призводить до отримання підприємством високого прибутку. Цілі і завдання відділу маркетингу спрямовані на досягнення загальних цілей підприємства.
2. Цілі і завдання відділу маркетингу
Виходячи із загальних цілей підприємства, метою відділу маркетингу є вироблення рекомендацій щодо формування і проведення виробничо-збутової політики підприємства, а також координація діяльності у цій сфері всіх підрозділів підприємства. Його рекомендації щодо ринкової орієнтації виробничо-господарської та збутової діяльності підприємства після затвердження керівництвом підприємства обов'язкові для відповідних служб, зайнятих зазначеними видами діяльності.
Рішення, що впливають на ринкову орієнтацію підприємства, всі підрозділи підприємства беруть на основі рекомендацій і за узгодженням з відділом маркетингу. Усі підрозділи підприємства зобов'язані надавати відділу маркетингу будь-яку інформацію про характер і результати своєї діяльності. У свою чергу відділ маркетингу зобов'язаний надавати всім іншим підрозділам підприємства інформацію, необхідну для ринкової орієнтації їх діяльності.
Відділ маркетингу не підміняє інші підрозділи, а орієнтує діяльність інших підрозділів на ринок і корелює їх роботу зі спільними для всього підприємства цілями ринкової діяльності.
Головні завдання відділу маркетингу:
- Оцінка кон'юнктури ринку, постійний аналіз результатів комерційної діяльності підприємства та факторів, на них впливають; розробка прогнозів продажів і ринкової частки підприємства, проведення ситуаційного ринкового аналізу;
- Спільно з іншими підрозділами підприємства та керівництвом підприємства вироблення цілей і стратегій ринкової діяльності підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках в цілому і стосовно окремих видів товарної продукції, щодо продуктової та цінової політики, вибору раціональних каналів товароруху і методів просування продуктів;
- Розробка для підприємства в цілому і окремих товарних груп довгострокових та поточних планів маркетингу і координація у цій галузі діяльності підрозділів підприємства;
- Оперативне інформаційне забезпечення маркетингової діяльності всього підприємства і його підрозділів;
- Вироблення, виходячи з орієнтації на ринкову діяльність, рекомендацій щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством, його виробничо-збутової діяльності, зміни номенклатури продукції, що випускається, з підвищення ефективності роботи підприємства і т.п.;
- Вироблення рекомендацій щодо встановлення контактів із зовнішніми організаціями, а в ряді випадків подання підприємства в його стосунках з іншими організаціями, підприємствами, кооперативами, приватними особами. Порядок і рівень подібних контактів визначаються керівництвом підприємства;
- Створення іміджу процвітаючої і надійної фірми.
Доцільно для відділу маркетингу створити спеціальний бюджет маркетингової діяльності. Структура та обсяг бюджету визначаються відділом маркетингу спільно з економічними службами підприємства і затверджуються директором. Відповідальність за витрачання виділених коштів несуть заст. директора з комерційних питань та начальник відділу маркетингу. Звіт щодо витрачання коштів бюджету щорічно представляється відділом маркетингу на затвердження керівництву підприємства.
3. Структура відділу маркетингу
Організаційна структура управління відділом маркетингу, в основу якої покладено товарно-функціональний принцип, має наступний вигляд.
Відділ маркетингу поряд з відділом збуту підпорядкований заступнику директора з комерційних питань.
За виконання окремих функції маркетингу відповідають група маркетингових досліджень, аналізу та планування маркетингової діяльності (група 1) і група просування товару і доведення його до споживача (група 2).
Ці групи (1 і 2), крім участі у виробленні та безпосередньої реалізації маркетингової політики, виконують за замовленням керівників товарних груп окремі види маркетингової діяльності, а також ведуть інформаційну базу по всім товарам.
Керуючі, відповідальні за маркетинг окремих груп товарів (керівники товарних груп), за участю співробітників груп 1 і 2 виробляють і реалізують маркетингову політику щодо відповідних товарних груп, а також товарів, що входять до їх складу.
До складу групи 1 входять: керівник групи, старший аналітик-дослідник, аналітик-дослідник і економіст-аналітик (всього 4 особи).
До складу групи 2 входять: керівник групи, аналітик з просування товару, аналітик зі збуту (всього 3 особи).
Враховуючи, що окремі маркетингові функції за замовленням керівників товарних груп виконують співробітники груп 1 і 2, групи маркетингу окремих товарів спочатку доцільно створити в складі тільки їх керівників.
Таким чином, загальна первісна чисельність відділу маркетингу, включаючи начальника відділу та керівників товарних груп, становить 12 осіб.
Керівники маркетингових груп по функціях і товарах звітують про свою роботу перед начальником відділу маркетингу підприємства.
4. Функціональні обов'язки (посадові інструкції) керівників і співробітників відділу маркетингу
Начальник відділу маркетингу:
- Визначає загальні напрями діяльності відділу в рамках загальних цілей і завдань, встановлених "Положенням про відділ маркетингу підприємства", а також на основі вказівок директора підприємства і заст. директора з комерційних питань; несе всю повноту відповідальності за результати діяльності відділу;
- Визначає структуру відділу, вносить необхідні зміни і доповнення відповідно з виникаючими завданнями; приймає оперативні заходи по зміні структури відділу для вирішення конкретних завдань;
- Веде всі кадрові питання у відділі, володіє правом приймати і звільняти співробітників відділу;
- Визначає порядок оплати праці тимчасових працівників, заохочення за підсумками роботи, несе відповідальність за підтримання дисципліни у відділі і т.п.;
- Керує процесом вивчення ринку, визначає методи та способи вивчення ринку, прогнозування попиту, реалізації продукції;
- Керує процесом вивчення життєвого циклу окремих товарів, виробляє рекомендації щодо їх вдосконалення, на вибір нових ринків збуту або зняття товару з виробництва,
- Визначає стратегію діяльності з просування товарів, організує її реалізацію; відповідає за якісну і своєчасну підготовку і проведення рекламних заходів;
- Організовує для відділу збуту вироблення рекомендацій щодо вдосконалення збутової мережі і пошуку нових каналів товароруху;
- Організовує ринкове тестування нових товарів;
- Організує виявлення сильних і слабких сторін маркетингової діяльності, аналізує ефективність прийнятих маркетингових рішень;
- Бере безпосередню участь у розробці стратегії діяльності підприємства і вдосконалення його організованої структури;
- Представляє підприємство в контактах з іншими підприємствами та організаціями, веде ділове листування від імені підприємства в межах своєї компетенції;
- Здійснює зв'язки з громадськістю ("паблік-рілейшнз");
- Визначає і подає на затвердження директору підприємства плани маркетингової діяльності, а також обсяги і структуру бюджету маркетингу підприємства (щоквартально, а у разі необхідності - на зазначений період); - несе відповідальність за виконання планів маркетингу і за ефективність витрачання коштів бюджету;
- Щорічно (а на вимогу заст. Директора з комерційних питань та / або директора підприємства в будь-який момент за будь-який період часу) представляє їм інформацію про діяльність відділу;
- У разі необхідності проведення спеціальних маркетингових заходів за погодженням з зам. директора з комерційних питань або / та директором підприємства залучає до виконання даної роботи співробітників інших підрозділів підприємства, створює тимчасові групи експертів з окремих маркетингових питань і керує їх роботою;
- Організує обговорення результатів досліджень та практичної діяльності в області маркетингу на технічній раді підприємства;
- Займається підвищенням власної кваліфікації і кваліфікації співробітників відділу.
Керівник групи 1
Керівник групи маркетингових досліджень, аналізу та планування здійснює такі дослідницькі і виконавські функції:
- Організовує і бере особисту участь у вивченні загального стану та кон'юнктури ринків і тенденцій їх розвитку (як в регіональному, так і галузевому розрізах);
- Організовує і бере особисту участь у проведенні соціологічних досліджень з вивчення потреб та потреб споживачів і торгових посередників до продукції підприємства;
- Організовує і бере участь в сегментації ринку та вивчення параметрів сегментів (обсяги попиту, ставлення до цін, конкуренти в даному сегменті і т.п.);
- Проводить вивчення діяльності конкурентів за профілем групи 1 і з урахуванням результатів вивчення їх діяльності за профілем групи 2, здійсненого її співробітниками, а також керівниками товарних груп, визначає позицію підприємства в конкурентній боротьбі;
- Виробляє рекомендації щодо вибору напрямків вдосконалення своєї продукції і розробці нової продукції;
- Організовує отримання даних по конкретних ринків товарів та про науково-технічний прогрес у конкретній галузі;
- Прогнозує обсяги продажу в залежності від зовнішнього середовища та можливостей підприємства;
- Забезпечує вироблення рекомендацій щодо вибору найбільш вигідного ринку (ринків) у відповідності з ринковою кон'юнктурою і ресурсними можливостями підприємства;
- Організовує спільно з керівниками товарних груп вивчення життєвого циклу окремих товарів;
- Організовує отримання інформації щодо покупців (кінцевих користувачів) продукції підприємства;
- Здійснює наукове консультування співробітників групи 1 за напрямами їх діяльності;
- Організовує розробку планів маркетингу для підприємства, спільно з економічними службами проводить економічний аналіз та оцінку планів маркетингу, виробляє рекомендації щодо їх вдосконалення;
- Встановлює контакти і організовує отримання від організацій і окремих фахівців інформації, необхідної для здійснення маркетингової діяльності групи 1;
- Виконує, в міру потреби, окремі доручення директора, заст. директора з комерційних питань та начальника відділу маркетингу підприємства в рамках обумовлених вище робіт.
- Заміщає начальника відділу маркетингу в разі його відсутності.
Старший аналітик-дослідник:
- Здійснює прогнозування та моделювання ринкових ситуацій;
- Організовує та особисто спільно з економістом-дослідником цієї групи бере участь у проведенні маркетингових досліджень, аналізі та плануванні маркетингової діяльності;
- Проводить виявлення та здійснює аналіз інформаційних потоків і взаємозв'язків структурних підрозділів підприємства, які беруть участь чи які впливають на реалізацію функцій маркетингу;
- За участю інших працівників відділу маркетингу будує алгоритми, а де можливо і економіко-математичні моделі в усіх напрямках маркетингової діяльності;
- Розробляє структуру АСУ "Маркетинг", складу пакету програм, формує завдання (ТЗ, вхідні параметри, область значень і тому подібне) з розробки програм АСУ для відділу АСУП;
- Здійснює приймання і контроль готових програм, що створюються програмістами відділу АСУП і купуються поза організації,
- Організує навчання співробітників відділу маркетингу основам роботи з ПЕОМ і застосування АСУ в практичній діяльності;
- Розробляє методи аналізу та оптимізації структури і стану бази даних маркетингової діяльності,
- Створює в разі потреби за участю відділу АСУП на терміни, погоджені з начальником відділу маркетингу, тимчасові групи експертів-математиків, розробників програмного забезпечення, програмістів, системників і системних аналітиків.
Економіст-аналітик:
- Здійснює оперативний економічний аналіз поточної маркетингової діяльності, зокрема, аналіз ходу продажу, його відповідності планових показників, вивчає причини відхилень ходу продажу від плану і вносить до них корективи,
- На основі статистичної економічної інформації та результатів спеціальних досліджень здійснює аналіз і прогнозування розвитку ринку будівельних матеріалів та покриттів,
- Надає старшому аналітику-досліднику економічну інформацію, необхідну для аналізу і прогнозування ринкової ситуації;
- Здійснює спільно з керівниками товарних груп вивчення життєвого циклу окремих товарів;
- Виробляє пропозиції в галузі цінової політики;
- Проводить спільно з співробітниками групи 2 відділу маркетингу аналіз ефективності діяльності з просування товарів, зокрема, рекламних заходів, виробляє рекомендації щодо підвищення її ефективності;
- Здійснює розробку проекту плану маркетингової діяльності, залучаючи до розробки інших працівників відділу маркетингу, співробітників інших підрозділів підприємства і зовнішніх консультантів;
- Розробляє бюджет маркетингу, на вимогу начальника відділу маркетингу періодично складає звіти по його виконанню, розробляє рекомендації щодо підвищення ефективності використання бюджету маркетингу.  
Керівник групи 2:
- Організовує і бере особисту участь у виборі і реалізації окремих методів просування товарів;
- Представляє начальнику відділу маркетингу пропозиції про проведення рекламних кампаній, їхні терміни, обсяги, засоби ведення;
- Організовує і бере особисту участь у вивченні діяльності конкурентів в області просування товарів і їх збуту;
- Представляє начальнику відділу маркетингу пропозиції про поліграфічні, наочних і сувенірних матеріалах для представницької діяльності;
- Представляє начальнику відділу маркетингу пропозиції з розробки фірмового стилю оформлення продукції підприємства (товарний знак, символіка, фірмові кольори, логотипи і т.п.);
- Представляє начальнику відділу маркетингу рекомендації з розвитку та вдосконалення збутової мережі;
- Встановлює контакти і організовує отримання від організацій і окремих фахівців інформації, необхідної для здійснення маркетингової діяльності групи 2;
- Виконує, в міру потреби, окремі доручення директора, заст. директора з комерційних питань та начальника відділу маркетингу підприємства в рамках робіт групи 2.
Аналітик з просування товару:
- Розробляє за участю керівників товарних груп тексти рекламних матеріалів (тексти рекламних повідомлень, фотографії, технічні рисунки, схеми тощо) н ділові листи з просування товарів;
- Здійснює за допомогою фахівців з інших підрозділів підприємства та керівників товарних груп технічне редагування текстів рекламних повідомлень;
- Виробляє пропозиції про проведення рекламних кампаній, їхні терміни, обсяги, засоби ведення;
- Планує та здійснює самостійно або за участю рекламних агентств рекламні кампанії;
- Здійснює ділові контакти з рекламними підрозділами організацій засобів масової інформації;
- Здійснює вибір і організовує за участю інших підрозділів підприємства практичну реалізацію окремих методів стимулювання збуту (ярмарки, виставки, продаж за зниженими цінами, купонна продаж, надання зразків товару для випробування і т.п.);
- Спільно з керівником товарної групи розробляє і реалізує програму ринкового тестування нових товарів;
- Здійснює оцінку ефективності застосовуваних методів просування товарів;
- Готує поліграфічні, наочні і сувенірні матеріали для представницької діяльності;
- Розробляє фірмовий стиль оформлення продукції підприємства (товарний знак, символіка, фірмові кольори, логотипи і т.п.).
Аналітик по збуту:
- Організовує спільно з співробітниками відділу збуту оперативний збір інформації, що стосується збуту продукції;
- Організує і здійснює разом з співробітниками відділу збуту аналіз ходу продажу по всіх регіонах і сегментах ринку будівельних матеріалів і покриттів;
- Проводить аналіз стану збутової мережі, виробляє рекомендації щодо її розвитку та вдосконалення (створення збутових філій, контор, представництв підприємства в різних регіонах, розширення мережі підприємств оптової і роздрібної торгівлі тощо);
- Здійснює аналіз практики укладання договорів та організації збуту товарів, що випускаються, розробку пропозицій щодо її вдосконалення.
Керівник товарної групи:
- Організовує та проводить дослідження товарного асортименту і споживчих властивостей товарів, що випускаються;
- Здійснює виявлення основних тенденцій розвитку виробництва (технічного рівня, технології, структури витрат виробництва тощо);
- Розробляє програму досліджень і спільно з іншими підрозділами відділу маркетингу і з відділом збуту здійснює вивчення і прогнозування попиту на товар, проводить оцінку потреби в вироблених і розроблюваних товари;
- Розробляє програму досліджень і спільно з іншими підрозділами відділу маркетингу і з відділом збуту організовує та проводить дослідження споживчих переваг і купівельної поведінки по відношенню до товарів цієї товарної групи;
- Спільно з іншими підрозділами відділу маркетингу і з відділом збуту здійснює збір та аналіз відомостей про недоліки, претензії у використанні товару, бере участь у розгляді рекламацій;
- Спільно з групою 1 відділу маркетингу здійснює визначення та аналіз конкурентоспроможності товару, що випускається, сильних і слабких сторін маркетингової діяльності;
- Організовує і бере участь у розробці пропозицій та рекомендацій щодо внесення змін в технічні та конструкційні характеристики товару, що випускається, його дизайн, щодо поліпшення його використання, транспортування та зберігання;
- Розробляє пропозиції щодо створення нового товару, призначеного для задоволення потреб і запитів нових сегментів ринку;
- Спільно з групою 1 відділу маркетингу здійснює створення і ведення інформаційної бази по товарній групі;
- Здійснює розробку пропозицій (цілі та стратегії маркетингу щодо окремих ринків, конкретні заходи щодо їх реалізації) до планів маркетингової діяльності з певної товарної групи;
- Контролює здійснення плану маркетингу певної групи товарів; готує пропозиції щодо внесення до нього змін;
- Координує діяльність усіх підрозділів підприємства, які впливають на маркетинг конкретного товару, що випускається;
- Бере участь у підготовці спільно з виробничо-технологічними підрозділами інструкцій з використання товару, що випускається та іншої документації;
- Організовує і бере участь спільно з групою 1, а в разі потреби з зовнішніми фахівцями з маркетингу, у вивченні потреб покупців;
- Організовує і спільно з групою 2 відділу маркетингу та відділом збуту здійснює аналіз стану реалізації товару, що випускається, виявлення причин, що впливають на його реалізацію;
- Бере участь у підготовці та укладанні договорів з покупцями;
- Бере участь спільно з відділом збуту, економічними, виробничими підрозділами у формуванні річного, квартального, місячного планів виробництва і постачання товарів даної товарної групи;
- Виробляє пропозиції щодо вдосконалення збутової мережі;
- Організовує і бере участь у проведенні ринкового тестування нового товару;
- Бере участь спільно з іншими підрозділами відділу маркетингу, а також з економічними, виробничо-технологічними та іншими службами підприємства в розробці заходів щодо зниження витрат виробничо-збутової діяльності;
- Бере участь у розробці та погодження планів проведення рекламних заходів (визначення цілей, змісту, методів, термінів і ефективності реклами товару, що випускається);
- Бере участь у визначенні цілей, методів, термінів та ефективності заходів щодо стимулювання збуту товару;
- Через керівника відділу маркетингу дає завдання керівникам груп 1 і 2 відділу маркетингу на проведення необхідних для даної товарному групи маркетингових заходів (дослідження ринку, проведення рекламної кампанії і т.п.);
- Здійснює координацію і контроль діяльності з виконання маркетингових заходів для цієї товарної групи.
5. Розподіл обов'язків з виконання окремих функцій маркетингу. Взаємовідносини відділу маркетингу з іншими підрозділами підприємства
I. Функція - проведення маркетингових досліджень
Плани проведення маркетингових досліджень для підприємства в цілому розробляє керівник групи 1 і її співробітники, а для окремих товарних груп - їх керівники за участю групи 1; координує їх розробку начальник відділу маркетингу, стверджує заст. директора з комерційних питань; виконання планів здійснюють співробітники відділів маркетингу і збуту за участю всіх необхідних служб підприємства і зовнішніх консультаційних організацій. Контроль виконання планів здійснює заст. директора з комерційних питань.
2. Функція - сегментація ринків
Сегментацію ринку і вибір ринків для комерційного освоєння здійснює група 1 за участю відповідних керівників товарних груп та відділу збуту. Перевірку результатів сегментації та подання їх директору здійснює начальник відділу маркетингу. Він же здійснює контроль за діяльністю по сегментації ринку.
Затвердження результатів вибору ринкових сегментів для комерційного освоєння здійснює директор на основі рекомендацій, представлених йому заст. директора з комерційних питань.
3. Функція - вивчення споживачів
Рішення про необхідність вивчення різних аспектів поведінки та реакції споживачів залежно від актуальності даної проблеми приймають керівники окремих груп відділу маркетингу. Затверджує ці рішення заст. директора з комерційних питань, виконують - співробітники відділів маркетингу і збуту.
Контроль за виконанням рішень здійснює начальник відділу маркетингу.
4. Функція - визначення позиції продуктів на ринку
Рішення про необхідність визначення позиції продуктів на ринку приймають керівник групи 1 і керівники продуктових груп відділу маркетингу. Затверджує ці рішення начальник відділу маркетингу, виконують - співробітники відділу маркетингу.
Контроль за виконанням рішень здійснює начальник відділу маркетингу.
5. Функція - вивчення конкурентів
Вивчення конкурентів під методичним керівництвом керівника групи 1 за участю керівників товарних груп здійснюють співробітники відділів маркетингу і збуту. Програма досліджень затверджується начальником відділу маркетингу. Результати дослідження заст. директора з комерційних питань доводить до відома керівництва підприємства.
6. Функція - дослідження навколишнього середовища підприємницької діяльності (правова, інституціональна, економічна, політична, культурна)
Виконання даної функції лежить на відділах маркетингу і збуту, економічних службах, юридичному відділі. Організовує проведення цих досліджень заст. директора з комерційних питань. Результати даних досліджень ім представляються керівництву підприємства для можливого коректування виробничо-господарської та збутової діяльності підприємства.
7. Функція - визначення номенклатури продукції, що випускається і напрямків її розвитку
Прийняття рішень здійснює директор на основі пропозицій заст. директора з комерційних питань, узгоджених з зам. директора з економіки та виробничо-технологічними службами підприємства; підготовку пропозицій здійснює відділ маркетингу. Реалізацію рішення здійснюють виробничо-технологічні служби підприємства, контроль - головний інженер.
8. Функція - розробка товарної марки
Прийняття рішення про необхідність розробки товарної марки та її затвердження на основі пропозицій начальника відділу маркетингу здійснює директор. Розробку товарної марки здійснює група 1 відділу маркетингу за участю керівників товарних груп із залученням зовнішніх фахівців. Контроль за реалізацією прийнятого рішення здійснює начальник відділу маркетингу.
9. Функція - розробка упаковки
Розробка пропозицій про тип упаковки здійснюється керівниками окремих товарних груп спільно з групою 1 за участю відділу збуту, гол. інженера та відділу виробництва; прийняття рішень по даній функції і контроль за її реалізацією здійснює начальник відділу маркетингу, а контроль за виконанням рішення здійснює заст. директора з комерційних питань.
10. Функція - визначення цін на продукцію
Визначення цін здійснює бухгалтерія на основі рекомендацій відділу маркетингу. Рекомендації виробляються групою 1 і керівниками товарних груп відділу маркетингу за участю відділу збуту, і заст. директора з комерційних питань. Стверджує цінові прейскуранти директор. Контроль за розробкою цін здійснює заст. директора з економіки.
11. Функція - оцінка і вибір каналів збуту і торгових посередників
Затвердження вибраних каналів збуту і торгових посередників здійснює директор на основі рекомендацій заст. директора з комерційних питань та результатів економічного обгрунтування (бухгалтерія); підготовкою рекомендацій займаються відділи маркетингу (група 2 і керівники окремих товарних груп) і збуту; виконанням рішень - відділ збуту. Контроль за реалізацією прийнятого рішення здійснює заст. директора з комерційних питань.
12. Функція - укладання договорів з кінцевими споживачами і торговими посередниками
Затвердження договорів і контрактів на основі їх подання заст. директором з комерційних питань виробляє директор; їх підготовку здійснює відділ збуту за участю групи 2 відділу маркетингу, керівників відповідних товарних груп, економічних служб та юридичного відділу.
13. Функція - доставка продукції споживачам і торговим посередникам
Реалізацію даної функції здійснює відділ виробництва і автотранспорту при контролі з боку відділу збуту.
14. Функція - просування продукту (організація рекламної кампанії, виставок та демонстрацій, діяльність по стимулюванню збуту; персональний продаж; зв'язок з громадськістю)
Підготовку рішень та їх виконання за даними функцій здійснює група 2 відділу маркетингу. Плани рекламних кампаній та інших заходів щодо просування продуктів після узгодження з бухгалтерією за поданням заст. директора з комерційних питань стверджує директор. У їх реалізації у разі необхідності приймають участь відповідні виробничо-технологічні підрозділи підприємства. Контроль за їх виконанням покладається на начальника відділу маркетингу.
15. Функція - розробка стратегічних і оперативних планів маркетингу
Директор затверджує плани маркетингу; очолює їх розробку заст. директора з комерційних питань; розробку планів здійснює відділ маркетингу за участю всіх необхідних служб підприємства; контроль за розробкою та виконанням планів маркетингу здійснює заст. директора з комерційних питань.
16. Функція - розробка бюджету маркетингу
Розробку бюджету маркетингу здійснює група 1 відділу маркетингу за участю бухгалтерії і всіх інших необхідних служб підприємства; директор затверджує бюджет маркетингу; контроль його розробки здійснює начальник відділу маркетингу; контроль його реалізації здійснює заст. директора з комерційних питань.
17. Функція - підвищення кваліфікації співробітників у галузі маркетингу
План підвищення кваліфікації співробітників у галузі маркетингу розробляє відділ маркетингу при узгодженні з відділом кадрів і бухгалтерією. Затверджує план директор. Організовує і контролює його виконання начальник відділу маркетингу.
18. Функція - проведення внутрішньої ревізії (виявлення сильних і слабких сторін) маркетингової діяльності на підприємстві
Приймає рішення про проведення внутрішньої ревізії директор; внутрішню ревізію здійснює спеціально створена ним комісія; відділи маркетингу та збуту, а також бухгалтерія надають всю необхідну інформацію; контроль здійснює особа, призначена директором.



[1] Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання. Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 1999 - 201 с.
[2] Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2001 - 189 с.
[3] Радугин А.А. Основи менеджменту. - М.: Центр, 1999 - 296 с.
[4] Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур. Проблеми теорії та практики управління. СПб.: Праімевро, 2003 - 118 с.
[5] Волкова К.А. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М.: Економіка, 2002 - 275 з
[6] Мескон М.Х. Основи менеджменту. - М.: Дело ЛТД, 2001 - 470 з
[7] Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2001 - 189 з
[8] Дейнеко О.А. Методологічні проблеми науки управління виробництвом. - М.: Наука, 1970
[9] Волкова К.А. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М.: Економіка, 2002 - 275 с.
[10] Єгоршин А.П. Управління персоналом. - СПб.: Прес, 2003 - 244 з
[11] Волкова К.А. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції. - М.: Економіка, 2002 - 275 з
[12] Ісаєва Є.Д. Проектування організаційної структури управління. - СПб.: Праімевро, 2000 - 89 с
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
147.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка ефективної структури управління підприємства
Розробка організаційної структури служби управління персоналом
ТОВ Газпром як об`єкт управління Розробка рекомендацій щодо вдосконалення існуючої структури
Розробка матриці відповідальності і повноважень у системі якості підприємства
Специфіка реалізації повноважень органів управління ВНЗ
Розробка виробничої структури підприємства
Особливості бухгалтерського обліку та розподіл витрат на обслуговування виробництва та управління
Розробка раціональної структури капіталу підприємства
Розробка організаційно-управлінської структури виробничого підприємства
© Усі права захищені
написати до нас