МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Кафедра менеджменту та оподаткування
Курсовий проект з менеджменту
на тему:
«Розробка стратегії формування ефективної управлінської команди для вирішення перспективних завдань підприємства»
Виконав (а):
Студент (ка) групи
Керівник:
Зміст
Введення
1.Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства
1.1.Аналіз внутрішнього середовища організації
1.1.1.Організаціонний зріз
1.1.2.Проізводственний зріз
1.1.3.Кадровий зріз
1.1.4.Маркетінговий зріз
1.1.5.Фінансовий зріз
1.2.Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища організації
1.2.1.Аналіз впливу факторів мікросередовища
1.3.Міссія і цілі організації
2.Аналіз сильних і слабких сторін організації. SWOT-аналіз
3.Функціональние стратегії організації
Висновок
Список використаних джерел
Додаток А - Організаційна структура
Додаток Б - Місія та цілі організації
Введення
Гасло 30-х рр.. ХХ ст. «Кадри вирішують все!» В умовах становлення ринкових відносин і кризи економіки не менш актуальний і отримав нове звучання. Вирішення багатьох проблем сучасної організації залежить від забезпеченості, як виробництва, так і управління кваліфікованими і енергійними фахівцями.
У сучасних умовах нормальне функціонування підприємства незалежно від форми власності вимагає від керівництва ретельного системно-комплексного підходу до формування управлінської команди. Саме завдяки розробці і реалізації стратегії формування управлінської команди підприємство може зменшити ризик і збільшити свою стабільність і конкурентоспроможність, що значною мірою є головними складовими організації.
Об'єктом дослідження курсового проекту є ТОВ «RETTO», яке займається пошиттям та реалізацією жіночого верхнього одягу високої якості.
Дана фірма має дванадцятирічний досвід роботи на Харківському ринку верхнього жіночого одягу. В даний час володіє трьома цехами в Харкові, магазином у центрі міста, двома магазинами в Донецьку і Сумах. Крім цього відкрито кілька точок на ринках, як Харкова, так і інших міст України. Надалі планується відкриття двох магазинів закордоном і розширення місця збуту товару.
Метою курсового проекту є розробка стратегії формування ефективної управлінської команди для вирішення перспективних задач ТОВ «RETTO».
1.Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства
1.1.Аналіз внутрішнього середовища організації
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища організації, яка знаходиться в її рамках. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає її потенціал і можливості.
1.1.1. Організаційний зріз
На сучасному етапі розвитку економіки одним з важливих ресурсів виробництва є інформація.
Джерелами інформації можуть бути об'єкти внутрішнього та зовнішнього середовища: начальники, підлеглі, функціональні підрозділи даної фірми, джерела ресурсів, споживачі, партнери і т. д.
Інформація може бути вербальної та невербальної.
Вербальна інформація, тобто мовна, мовленнєва, є основною. Вона може бути як усної, так і письмовій. Як невербальних засобів використовують жести, зміни положення тіла виступаючого, особливості його зовнішнього вигляду, а також супроводжує його виступ оточення.
Для того щоб використовувати управлінську інформацію, її потрібно передати, переміщуючи з одного об'єкта на інший, організувати взаємозв'язку між цими об'єктами.
У ТОВ «RETTO» використовуються такі види комунікації:
· Комунікації по вертикалі пов'язують органи та об'єкти управління, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Ці комунікації використовуються, перш за все, для передачі командної інформації, до якої належать накази і розпорядження, що передаються «зверху вниз» від начальника до підлеглих, і для передачі інформації «знизу вгору» від підлеглих до начальника. Наприклад, нова лінія верхнього жіночого одягу осінньої колекції погано продається, тоді директор дає наказ відділу маркетингу просунути, прорекламувати цю колекцію одягу. Заст. директор з маркетингу в свою чергу передає розпорядження у відділ реклами. Розробивши рекламу, її повертають директору для узгодження і дозволу на подальше просування рекламної компанії товару.
· Комунікації по горизонталі - зв'язки на одному рівні управління, вони застосовуються для обміну інформацією між рівними за ієрархією підрозділами організації. Наприклад, розробка нової моделі виробу відбувається в модельному цеху «RETTO-студія». Спочатку художник малює ескіз і передає його конструктору, який у свою чергу описує цю модель і процеси, необхідні для її виготовлення. Потім доповнений ескіз передають технологу для створення за ескізом нової моделі.
· Комунікації із зовнішнім середовищем пов'язують підприємство з споживачами, партнерами, іншими суб'єктами ринку, джерелами зовнішніх ресурсів, органами державного управління, громадськістю, засобами масової інформації.
· Неформальні комунікації. Офіційні комунікаційні системи в будь-якій організації доповнюються неформальній системою передачі інформації працівникам - чутками. Чутки не замінюють формальну систему, а доповнюють її. Нерідко чутки стають самим свіжим джерелом інформації про події в організації події. Іноді керівники навмисно допускають витік інформації, щоб оцінити реакцію співробітників до остаточного прийняття рішення.
1.1.2. Виробничий зріз
ТОВ «RETTO» спеціалізується на виготовленні та реалізації високоякісного верхнього жіночого одягу з різноманітних тканин.
Закуповуючи тканини у постачальників (в основному у Франції та Італії), модельний цех розробляє нові моделі для цих тканин, а вже потім ескізи передає у виробничий відділ, де безпосередньо відбувається виготовлення виробу. Відділ збуту відправляє отриманий товар на певні точки збуту (магазини та ринки).
У процесі виробництва використовуються високоякісна сировина і сучасне високотехнологічне обладнання, що значною мірою позитивно впливає на виробничий процес виготовлення виробу.
Основні показники підприємства:
· Коефіцієнт ритмічності.
Ритмічність виробництва - це чітка, стійка й збалансована діяльність підприємства, яка дає можливість рівномірно випускати продукцію і виконувати свої обов'язки перед споживачами. Ритмічна робота - це випуск продукції однаковими частинами за будь-які однакові проміжки робочого часу. Дані для розрахунку коефіцієнта ритмічності представлені в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 - Дані для розрахунку коефіцієнта ритмічності
Кр = Разом план. обсяг \ 100%
Отже, коефіцієнт ритмічності дорівнює 0,95, що свідчить про майже ритмічній роботі підприємства в звітному році.
· Коефіцієнт асортиментної.
Товарна пропозиція, як правило, не обмежується одним товаром. Організація пропонує на ринку асортимент продукції, що складається з окремих товарів і продуктивних ліній (груп товарів, які тісно взаємопов'язані між собою призначенням, умовами реалізації чи використання). Його формування і розвиток відповідно до кон'єктури ринку і стратегічними цілями організації складають зміст управління асортиментом. Номенклатура - складова частина асортименту. Виконати план за асортиментом - означає, зробити кожного виду товару не менше, ніж це передбачено планом. В інших випадках план вважається не виконаним.
Ка = Нп \ П,
де П - підсумок плану;
Нп - недовиконаний план по окремих видах продукції.
Ка = 95% \ 105% = 0,92.
· Коефіцієнт використання робочого часу.
К = Fд \ Fреж,
де Fд - дійсний фонд часу;
Fреж - режимний фонд робочого часу.
К = 2368 \ 2520 = 0,939
· Оцінка якості продукції.
Якість продукції багато в чому визначає стійкість організації. ТОВ «RETTO» обмежує асортимент, бачачи свій головний успіх у забезпеченні якості невеликої кількості товару, тому що якість - це головна складова задоволення споживчих потреб. Коефіцієнт якості продукції визначається за її сортам, тому що продукція ТОВ «RETTO» не ділиться по сортах, то коефіцієнт можна розрахувати. Особливу увагу приділяють шлюбу продукції. В організації йде дуже жорсткий контроль над виробничим процесом; ведеться навчання працівників перед злочином їх до роботи; організація оснащена сучасним високотехнологічним устаткуванням, що значно знижує питому вагу шлюбу в загальному обсязі продукції.
· Показник річного економічного ефекту (сума прибутку за рік)
Е = Р-С-Н,
де Р - виручка від реалізації продукції, грн.;
С - собівартість річного випуску продукції, грн.;
Н - загальна сума податків і виплат з балансового прибутку, грн ..
Е = 75-55-8 = 12млн. грн.
· Показник приросту товарної продукції.
Тп = ТП1-Тп0,
де ТП1 - товарна продукція відлікового періоду;
Тп0 - товарна продукція попереднього періоду;
Тп = 75-52,7 = 22,3 млн.грн.,
отже, обсяг товарної продукції в звітному періоді збільшився на 22,3 млн.грн.
· Показники собівартості та прибутку наведені в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Показники прибутку і собівартості по роках
Рис. 1.1 - Показники собівартості продукції і прибутку ТОВ «RETTO»
• Показники рентабельності і обсяг виробництва продукції наведені в таблиці 1.3 та таблиці 1.4 відповідно.
Таблиця 1.3 - Показники рентабельності
Таблиця 1.4 - Обсяг виробництва продукції
\ S
Рис.1.2 - Обсяг виробництва в грошовому і натуральному вираженні.
1.1.3. Кадровий зріз
Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості. Кадрове планування здійснюється в інтересах, як організації, так і її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів всіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації.
Існує два джерела залучення персоналу:
· Внутрішній - дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. В організації існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацією і самопідготовки. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці.
· Зовнішній - це наймання нових працівників.
На даному підприємстві працює понад 300 осіб, 260 з них - працівники з середньотехнічною освітою, 27 - з вищою, 22 - із середнім, отримані дані можна зобразити у вигляді діаграми.
\ S
Рис.1.3 - Рівень освіти персоналу.
Чисельність персоналу і середньомісячна зарплата представлена в таблиці 1.5
Таблиця 1.5 - Чисельність персоналу і середньомісячна зарплата
Один з якісних показників забезпечення кадрами підприємства можна розрахувати так:
ККАЧ = (ΣЧф.с.д. / ΣЧ ш.с.д.) * 100,
де ΣЧф.с.д. - Фактичне сумарна кількість фахівців, які займають посади відповідно до штатного розкладу;
ΣЧ ш.с.д. - Чисельність особового складу кадрів фахівців за штатним розкладом.
ККАЧ = (280/292) * 100% = 96%
1.1.4.Маркетінговий зріз
У ТОВ «RETTO» є відділ маркетингу, який займається питаннями збуту товару, аналізу ринку, формулюванням стратегії і тактики зміни цін, стимулюванням продажів даного вироби.
Збут товару ТОВ «RETTO» може здійснюватися за двома збутових мереж: НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Кафедра менеджменту та оподаткування
Курсовий проект з менеджменту
на тему:
«Розробка стратегії формування ефективної управлінської команди для вирішення перспективних завдань підприємства»
Виконав (а):
Студент (ка) групи
Керівник:
Харків 2005
Зміст
Введення
1.Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства
1.1.Аналіз внутрішнього середовища організації
1.1.1.Організаціонний зріз
1.1.2.Проізводственний зріз
1.1.3.Кадровий зріз
1.1.4.Маркетінговий зріз
1.1.5.Фінансовий зріз
1.2.Аналіз впливу факторів зовнішнього середовища організації
1.2.1.Аналіз впливу факторів мікросередовища
1.3.Міссія і цілі організації
2.Аналіз сильних і слабких сторін організації. SWOT-аналіз
3.Функціональние стратегії організації
Висновок
Список використаних джерел
Додаток А - Організаційна структура
Додаток Б - Місія та цілі організації
Введення
Гасло 30-х рр.. ХХ ст. «Кадри вирішують все!» В умовах становлення ринкових відносин і кризи економіки не менш актуальний і отримав нове звучання. Вирішення багатьох проблем сучасної організації залежить від забезпеченості, як виробництва, так і управління кваліфікованими і енергійними фахівцями.
У сучасних умовах нормальне функціонування підприємства незалежно від форми власності вимагає від керівництва ретельного системно-комплексного підходу до формування управлінської команди. Саме завдяки розробці і реалізації стратегії формування управлінської команди підприємство може зменшити ризик і збільшити свою стабільність і конкурентоспроможність, що значною мірою є головними складовими організації.
Об'єктом дослідження курсового проекту є ТОВ «RETTO», яке займається пошиттям та реалізацією жіночого верхнього одягу високої якості.
Дана фірма має дванадцятирічний досвід роботи на Харківському ринку верхнього жіночого одягу. В даний час володіє трьома цехами в Харкові, магазином у центрі міста, двома магазинами в Донецьку і Сумах. Крім цього відкрито кілька точок на ринках, як Харкова, так і інших міст України. Надалі планується відкриття двох магазинів закордоном і розширення місця збуту товару.
Метою курсового проекту є розробка стратегії формування ефективної управлінської команди для вирішення перспективних задач ТОВ «RETTO».
1.Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства
1.1.Аналіз внутрішнього середовища організації
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища організації, яка знаходиться в її рамках. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає її потенціал і можливості.
1.1.1. Організаційний зріз
На сучасному етапі розвитку економіки одним з важливих ресурсів виробництва є інформація.
Джерелами інформації можуть бути об'єкти внутрішнього та зовнішнього середовища: начальники, підлеглі, функціональні підрозділи даної фірми, джерела ресурсів, споживачі, партнери і т. д.
Інформація може бути вербальної та невербальної.
Вербальна інформація, тобто мовна, мовленнєва, є основною. Вона може бути як усної, так і письмовій. Як невербальних засобів використовують жести, зміни положення тіла виступаючого, особливості його зовнішнього вигляду, а також супроводжує його виступ оточення.
Для того щоб використовувати управлінську інформацію, її потрібно передати, переміщуючи з одного об'єкта на інший, організувати взаємозв'язку між цими об'єктами.
У ТОВ «RETTO» використовуються такі види комунікації:
· Комунікації по вертикалі пов'язують органи та об'єкти управління, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Ці комунікації використовуються, перш за все, для передачі командної інформації, до якої належать накази і розпорядження, що передаються «зверху вниз» від начальника до підлеглих, і для передачі інформації «знизу вгору» від підлеглих до начальника. Наприклад, нова лінія верхнього жіночого одягу осінньої колекції погано продається, тоді директор дає наказ відділу маркетингу просунути, прорекламувати цю колекцію одягу. Заст. директор з маркетингу в свою чергу передає розпорядження у відділ реклами. Розробивши рекламу, її повертають директору для узгодження і дозволу на подальше просування рекламної компанії товару.
· Комунікації по горизонталі - зв'язки на одному рівні управління, вони застосовуються для обміну інформацією між рівними за ієрархією підрозділами організації. Наприклад, розробка нової моделі виробу відбувається в модельному цеху «RETTO-студія». Спочатку художник малює ескіз і передає його конструктору, який у свою чергу описує цю модель і процеси, необхідні для її виготовлення. Потім доповнений ескіз передають технологу для створення за ескізом нової моделі.
· Комунікації із зовнішнім середовищем пов'язують підприємство з споживачами, партнерами, іншими суб'єктами ринку, джерелами зовнішніх ресурсів, органами державного управління, громадськістю, засобами масової інформації.
· Неформальні комунікації. Офіційні комунікаційні системи в будь-якій організації доповнюються неформальній системою передачі інформації працівникам - чутками. Чутки не замінюють формальну систему, а доповнюють її. Нерідко чутки стають самим свіжим джерелом інформації про події в організації події. Іноді керівники навмисно допускають витік інформації, щоб оцінити реакцію співробітників до остаточного прийняття рішення.
1.1.2. Виробничий зріз
ТОВ «RETTO» спеціалізується на виготовленні та реалізації високоякісного верхнього жіночого одягу з різноманітних тканин.
Закуповуючи тканини у постачальників (в основному у Франції та Італії), модельний цех розробляє нові моделі для цих тканин, а вже потім ескізи передає у виробничий відділ, де безпосередньо відбувається виготовлення виробу. Відділ збуту відправляє отриманий товар на певні точки збуту (магазини та ринки).
У процесі виробництва використовуються високоякісна сировина і сучасне високотехнологічне обладнання, що значною мірою позитивно впливає на виробничий процес виготовлення виробу.
Основні показники підприємства:
· Коефіцієнт ритмічності.
Ритмічність виробництва - це чітка, стійка й збалансована діяльність підприємства, яка дає можливість рівномірно випускати продукцію і виконувати свої обов'язки перед споживачами. Ритмічна робота - це випуск продукції однаковими частинами за будь-які однакові проміжки робочого часу. Дані для розрахунку коефіцієнта ритмічності представлені в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 - Дані для розрахунку коефіцієнта ритмічності
| Квартал звітного періоду | Обсяг виробництва,% | Зараховується в плановий ритм | |
| Плановий | Фактичний | ||
| Перший | 30 | 25 | 25 |
| Другий | 18 | 18 | 18 |
| Третій | 42 | 47 | 42 |
| Четвертий | 10 | 10 | 10 |
| Разом | 100 | 100 | 95 |
Отже, коефіцієнт ритмічності дорівнює 0,95, що свідчить про майже ритмічній роботі підприємства в звітному році.
· Коефіцієнт асортиментної.
Товарна пропозиція, як правило, не обмежується одним товаром. Організація пропонує на ринку асортимент продукції, що складається з окремих товарів і продуктивних ліній (груп товарів, які тісно взаємопов'язані між собою призначенням, умовами реалізації чи використання). Його формування і розвиток відповідно до кон'єктури ринку і стратегічними цілями організації складають зміст управління асортиментом. Номенклатура - складова частина асортименту. Виконати план за асортиментом - означає, зробити кожного виду товару не менше, ніж це передбачено планом. В інших випадках план вважається не виконаним.
Ка = Нп \ П,
де П - підсумок плану;
Нп - недовиконаний план по окремих видах продукції.
Ка = 95% \ 105% = 0,92.
· Коефіцієнт використання робочого часу.
К = Fд \ Fреж,
де Fд - дійсний фонд часу;
Fреж - режимний фонд робочого часу.
К = 2368 \ 2520 = 0,939
· Оцінка якості продукції.
Якість продукції багато в чому визначає стійкість організації. ТОВ «RETTO» обмежує асортимент, бачачи свій головний успіх у забезпеченні якості невеликої кількості товару, тому що якість - це головна складова задоволення споживчих потреб. Коефіцієнт якості продукції визначається за її сортам, тому що продукція ТОВ «RETTO» не ділиться по сортах, то коефіцієнт можна розрахувати. Особливу увагу приділяють шлюбу продукції. В організації йде дуже жорсткий контроль над виробничим процесом; ведеться навчання працівників перед злочином їх до роботи; організація оснащена сучасним високотехнологічним устаткуванням, що значно знижує питому вагу шлюбу в загальному обсязі продукції.
· Показник річного економічного ефекту (сума прибутку за рік)
Е = Р-С-Н,
де Р - виручка від реалізації продукції, грн.;
С - собівартість річного випуску продукції, грн.;
Н - загальна сума податків і виплат з балансового прибутку, грн ..
Е = 75-55-8 = 12млн. грн.
· Показник приросту товарної продукції.
Тп = ТП1-Тп0,
де ТП1 - товарна продукція відлікового періоду;
Тп0 - товарна продукція попереднього періоду;
Тп = 75-52,7 = 22,3 млн.грн.,
отже, обсяг товарної продукції в звітному періоді збільшився на 22,3 млн.грн.
· Показники собівартості та прибутку наведені в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Показники прибутку і собівартості по роках
| Показник | Сума, млн. грн. | |
| Звітний період | Попередній період | |
| Собівартість реалізованої продукції | 55,0 | 38,0 |
| Валовий прибуток | 12,0 | 8,0 |
| Прибуток від реалізації | 20,0 | 9,0 |
| Прибуток від звичайної діяльності | 22,0 | 7,0 |
| Чистий прибуток | 19,3 | 6,3 |
Рис. 1.1 - Показники собівартості продукції і прибутку ТОВ «RETTO»
• Показники рентабельності і обсяг виробництва продукції наведені в таблиці 1.3 та таблиці 1.4 відповідно.
Таблиця 1.3 - Показники рентабельності
| Показники | Звітний період | Попередній період |
| 1.Об 'ем реалізації, млн.грн | 75,0 | 52,7 |
| 2.Іздержкі виробництва, млн.грн | 55,0 | 45,7 |
| 3.Прібиль реалізаційна, млн.грн | 20,0 | 7,0 |
| 4.Уровень витрат,% | 73,33 | 86,72 |
| 5.Рентабельность реалізації,% | 26,67 | 13,28 |
| 6.Рентабельность витрат,% | 36,36 | 15,32 |
| 7.Промишленная продуктивність | 1,36 | 1,15 |
| Вид товару | Грошовий вираз, млн. грн. | Натуральне вираз, тис. шт. |
| Зимова жіночий одяг | 42,35 | 77,00 |
| Весняно-осіння жіночий одяг | 31,50 | 63,00 |
| Літня жіночий одяг | 1,15 | 10,00 |
Рис.1.2 - Обсяг виробництва в грошовому і натуральному вираженні.
1.1.3. Кадровий зріз
Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості. Кадрове планування здійснюється в інтересах, як організації, так і її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів всіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації.
Існує два джерела залучення персоналу:
· Внутрішній - дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. В організації існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацією і самопідготовки. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці.
· Зовнішній - це наймання нових працівників.
На даному підприємстві працює понад 300 осіб, 260 з них - працівники з середньотехнічною освітою, 27 - з вищою, 22 - із середнім, отримані дані можна зобразити у вигляді діаграми.
Рис.1.3 - Рівень освіти персоналу.
Чисельність персоналу і середньомісячна зарплата представлена в таблиці 1.5
Таблиця 1.5 - Чисельність персоналу і середньомісячна зарплата
| Персонал підприємства | Чисельність, чол. | Середньомісячна зарплата, грн |
| Директор | 2 | 2000 |
| Зам.директора | 7 | 1200 |
| Начальники | 10 | 1000 |
| Основне робочі | 276 | 650 |
| МОП | 12 | 330 |
| Всього | 307 |
ККАЧ = (ΣЧф.с.д. / ΣЧ ш.с.д.) * 100,
де ΣЧф.с.д. - Фактичне сумарна кількість фахівців, які займають посади відповідно до штатного розкладу;
ΣЧ ш.с.д. - Чисельність особового складу кадрів фахівців за штатним розкладом.
ККАЧ = (280/292) * 100% = 96%
1.1.4.Маркетінговий зріз
У ТОВ «RETTO» є відділ маркетингу, який займається питаннями збуту товару, аналізу ринку, формулюванням стратегії і тактики зміни цін, стимулюванням продажів даного вироби.
однорівневий канал:
дворівневий канал:
Важливим етапом збуту товарів в організації є роздрібний торговець, тому йому приділяється достатня увага і витрачається достатню кількість часу і коштів. За допомогою власної роздрібної мережі організація впливає на збут продукції. Ця ланка реалізації, в якому найкраще можна оцінити реальну вартість продукції і необхідність зміни ціни. Наявність важелів контролю роздрібної ціни продукції часто є вирішальним чинником в і проведенні гнучкої цінової політики організації. На цьому рівні реалізації можна також швидко перебудовувати маркетингову діяльність відповідно до мінливої кон'юнктурою.
Поява крім роздрібної ще й оптової збутової мережі свідчить про збільшення масштабу бізнесу і прагненні організації захопити більшу частку ринку.
Проблема ціноутворення посідає ключове місце в системі ринкових відносин. У ТОВ «RETTO» використовуються оптові і ворожнечі ціни.
Оптова ціна підприємства включає повну собівартість продукції і прибуток підприємства. За оптовими цінами підприємств продукція реалізується іншим підприємствам або торговельно-збутовим організаціям.
Оптова ціна промисловості включає оптову ціну підприємства, податок на додану вартість, акцизи, а також податок з продажів. За оптовою ціною промисловості продукція реалізується за межі даної галузі. Якщо продукція реалізується через збутові організації й оптові торгові бази, то в оптову ціну промисловості включаються націнки для покриття витрат і утворення прибутку цих організацій.
Роздрібна ціна включає оптову ціну промисловості і торгову націнку. Якщо оптові ціни застосовуються переважно у внутрішньогосподарському обороті, то за роздрібними цінами товари реалізуються кінцевому споживачу - населенню.
Рівень цін є найважливішим чинником, що впливає на дохід від реалізації продукції, а, отже, і на величину прибутку.
1.1.5. Фінансовий зріз
Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації: підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п. Відношення власного капіталу до загальної суми пасиву являє собою показник, що характеризує фінансову стійкість підприємства.
Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів визначається як відношення залученого капіталу до власного капіталу.
Розраховані показники занесені в таблицю 1.6.
Таблиця 1.6 - Коефіцієнти співвідношення засобів
| № п \ п | Коефіцієнт | Значення коефіцієнта | |
| На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | ||
| 1. | Коефіцієнт автономії | 0,73 | 0,54 |
| 2. | Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів | 0,36 | 0,87 |
| 3. | Фондовіддача | 5,79 | |
| 4. | Фондомісткість | 0,17 | |
- Коефіцієнт фінансової автономії за звітний період зменшився, отже, збільшився ризик появи фінансових труднощів у майбутньому.
- Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів збільшився, що говорить про зниження фінансової стійкості.
Для оцінки ліквідності та платоспроможності підприємства розраховуються відносні показники.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності - це відношення грошових коштів та їх еквівалентів до поточних пасивів. Показує, яка частина поточної заборгованості може бути погашена на дату складання балансу або іншу конкретну дату за рахунок наявної готівки.
Коефіцієнт швидкої ліквідності - показує відношення сукупності грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень і короткострокової дебіторської заборгованості, платежі по якій очікуються протягом шести місяців після звітної дати, до суми короткострокових фінансових зобов'язань.
Коефіцієнт поточної ліквідності (загальний коефіцієнт покриття) - це відношення всієї суми оборотних активів, включаючи запаси і незавершене виробництво, до загальної суми короткострокових зобов'язань. Показує, скільки грошових одиниць припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань.
Отримані результати занесені в таблицю 1.7
Таблиця 1.7 - Коефіцієнти ліквідності
| Коефіцієнт | Значення показника | |
| На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду | |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,03 | 0,005 |
| Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,98 | 0,77 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності | 0,98 | 0,90 |
1.2.1. Аналіз впливу факторів мікросередовища
Аналіз зовнішнього середовища служить інструментом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори з метою передбачити потенційні загрози та відкриваються нові можливості. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити стратегію, яка дозволить організації досягти поставлених цілей і перетворити потенційні погрози у вигідні можливості.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою оцінку стану та перспектив розвитку, найважливіших з точки зору організації суб'єктів і факторів навколишнього середовища: посередників, постачальників, клієнтів і конкурентів.
Мікросередовище складається з фізичних та юридичних осіб, які безпосередньо впливають на маркетингову діяльність організації.
Постачальники забезпечують організацію комплектуючими виробами, напівфабрикатами, запасними частинами, сировиною, матеріалами, робочою силою, паливом та енергією, різного роду послугами, необхідними для організації виробництва і збуту продукції. Зміна якості продукції, цін, обсягів постачання істотно впливають на випуск продукції та відображаються на торговому обороті.
ТОВ «RETTO» має кілька постійних постачальників, які є надійними партнерами. Головний постачальник знаходиться у Франції, тому витрати на доставку товару значні, але вони компенсуючого якістю виробу тому аналогів товару в Україну немає. Цей постачальник є надійним, про що свідчить не однорічний договір організації з постачальниками. Є в організації інші українські постачальники, у яких ціна на товар нижче і витрати на доставку не значні, а й якість значно гірше. Цей товар використовують для більш дешевого вигляду виробу, що значно підвищує ефективність діяльності організації.
Посередники сприяють організації у просуванні, збуті й поширенні її товарів, надаючи торгові, транспортні, фінансові, маркетингові послуги.
Посередниками ТОВ «RETTO» є 3 власних магазини в Україну і оптові, роздрібні торговці. Ступінь залежності організації від посередників не велика тому 3 магазини перебувають у власності організації.
Споживачі - центральні суб'єкти маркетингу. Організація повинна уважно ставиться до зміни вимог та можливостей споживачів для своєчасної перебудови виробництва і збуту продукції.
ТОВ «RETTO» орієнтується на індивідуального і масового споживача. Магазини організації знаходяться в центрі міст Харкова, Донецька і Сум, значить, клієнтами є жінки з цих міст і з різних верств населення. Організація проводить широку рекламну компанію, клієнти в основному добре інформовані і дуже чутливі до ціни виробу. Надалі організація планує відкрити декілька магазинів за кордоном, розширити асортимент товару і ввести виготовлення чоловічого одягу.
Конкуренти, з якими стикається організація, - це виробники і аналогічної продукції, що відрізняється окремими параметрами, зовнішнім виглядом та функціями або марками, і випускають принципово іншу продукцію з високим короткостроковим заміщенням.
ТОВ «RETTO» працює в галузі легкої промисловості. Вхід в цю галузь досить вільний і тому дуже багато підприємств працює в цій галузі. У нашої організації дуже багато конкурентів, що значно ускладнює діяльність організації. ТОВ «RETTO» займає не значну частку ринку, але вона володіє конкурентними рисами.
Основними конкурентами ТОВ «RETTO» є «MILA NOVA», «NIKA MODA» І «ВОРОНІН». Деяким з них притаманні такі риси:
· Більше відома марка;
· Більш широкий асортимент товару (випускають крім жіночої ще й чоловічу верхній одяг);
· Велика частка ринку;
· Різна якість виробленого товару;
· Відсутність передпродажного та післяпродажного обслуговування, на відміну від ТОВ «RETTO».
«MILA NOVA» займається в основному тільки випуском жіночого верхнього одягу, має власний магазин.
«NIKA MODA» випускає жіночу, але більш дешеву верхній одяг.
«ВОРОНІН» виробляє дорогу високоякісну в основному чоловічу верхній одяг, має власний магазин.
У таблиці 1.8 представлено порівняльну характеристику ТОВ «RETTO» та її конкурентів.
Таблиця 1.8 коротка характеристика ТОВ «RETTO» та її конкурентів.
| Підприємство | Темпи зростання,% | Частка ринку,% | Ціна (мах-20) | Якість (мах-20) |
| «RETTO» | 8 | 7 | 9 | 15 |
| «MILA NOVA» | 11 | 3 | 7 | 11 |
| «ВОРОНІН» | 12 | 10 | 19 | 19 |
| «NIKA MODA» | 5 | 2 | 5 | 3 |
Виходячи з оцінки потенційних можливостей фірми та забезпеченості її відповідними ресурсами, розробка економічної політики фірми передбачає визначення цілей діяльності фірми, місії, а також стратегії її розвитку на найближчу та віддалену перспективи.
Концепція розвитку фірми і основні напрями ділової активності визначають мету фірми. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення поставлених цілей. У них повинні бути враховано виробничі можливості фірми та її науково-технічний потенціал.
Місія організації - це стан і положення організації в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища.
Місія ТОВ «RETTO»:
"Ми виробляємо і реалізовуємо широкий асортимент верхнього жіночого одягу з високоякісних тканин, доступний всім верствам населення".
Цілі ТОВ «RETTO»:
· Зниження собівартості:
-Зниження втрат від браку;
-Підвищення кваліфікації персоналу;
· Співпраця з іноземними колегами:
-Обмін ідеями;
-Продовження договору про постачання тканин з Франції та Італії;
· Розширення частки ринку до 10%:
-Збільшення власних каналів збуту (шляхом відкриття трьох магазинів на території України та двох за кордоном, відкриття нових точок на ринках країни);
-Гарантійне післяпродажне обслуговування;
-Розширення асортименту товару;
-Розробка нового зразка вироби;
-Проведення ефективної рекламної кампанії.
2. Аналіз сильних і слабких сторін організації. SWOT-аналіз
Загальні цілі організації трансформуються в стратегічні цілі її основних функціональних підрозділів. Потім організація визначає можливості досягнення цих цілей і розробляє різні варіанти своєї діяльності.
Багатоваріантність діяльності пояснюється випадковим характером основної маси подій, що відбуваються у зовнішньому середовищі і не контролюються організацією. Весь цей процес дослідження можливостей організації носить назву SWOT - аналізу (від англ. Strengths (S) - сили, weaknesses (W) - слабкості, opportunities (O) - можливості, threats (T) - загрози). Він здійснюється за наступними напрямками:
1. Аналіз зовнішнього середовища організації, що виникають небезпек і можливостей.
2. Аналіз внутрішнього середовища організації, вивчення сильних і слабких сторін діяльності організації.
3. Вибір тієї чи іншої стратегії розвитку організації.
До зовнішніх факторів ТОВ «RETTO» відносяться: конкурентоспроможність, частка ринку, наявність власних каналів збуту, темпи економічного зростання, постачальники, звичаї суспільства щодо товару організації.
До внутрішніх факторів ТОВ «RETTO» відносяться: ресурси, рівень кваліфікації кадрів, ціна на товар, якість товару, фінансова стійкість підприємства, асортимент і різноманітність товару, сучасне високотехнологічне обладнання, внутрішньоорганізаційна культура.
SWOT - аналіз ТОВ «RETTO» наводиться в таблиці 2.1
Таблиця 2.1 - SWOT - аналіз ТОВ «RETTO».
| Фактори, що впливають на організацію | S | W | O | T |
| Фактори Зовнішньої середовища | ||||
| Конкурентоспроможність | + | |||
| Частка ринку | + | |||
| Наявність власних каналів збуту | + | |||
| Темпи економічного зростання | + | |||
| Постачальники | + | |||
| Звичаї суспільства щодо товару | + | |||
| Фактори внутрішнього середовища | ||||
| Ресурси | + | |||
| Рівень кваліфікації кадрів | + | |||
| Ціна товару | + | |||
| Якість товару | + | |||
| Фінансова стійкість | + | |||
| Асортимент і різноманітність товару | + | |||
| Сучасне високотехнологічне обладнання | + | |||
| Внутрішньоорганізаційна культура | + | |||
Для більш ефективної роботи ТОВ «RETTO» обов'язково має використовувати свої можливості: конкурентоспроможність, темпи економічного зростання, переваги суспільства щодо товару, ціна товару, якість, асортимент і різноманітність товару, внутрішньоорганізаційна культура.
Слабкою стороною ТОВ «RETTO» є частка ринку, яку вона займає і її фінансова стійкість. Для збільшення частки ринку організація повинна збільшити асортимент продукції, значно підвищити свою репутацію серед конкурентів, знизити втрати від шлюбу, провести більш ефективну рекламну компанію та збільшення власних каналів збуту.
3. Функціональні стратегії організації
На даний момент ТОВ «RETTO» має кваліфікований кадровий склад. Для того, щоб його створити організація використовувала стратегію формування ефективної управлінської команди.
Стратегія формування ефективної управлінської команди включає в себе:
· Планування потреби в персоналі;
· Оцінка потреби в персоналі;
· Набір кандидатів з внутрішніх і зовнішніх джерел залучення кандидатів;
· Підрахунок витрат на залучення персоналу;
· Оцінка кандидатів при прийомі на роботу;
· Адаптація персоналу.
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. У кінцевому підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
· Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
· Яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
· Як краще використовувати персонал відповідно до здібностей, вміннями та внутрішньою мотивацією;
· Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
· Яких витрат зажадає планування організації в даному напрямку.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання «скільки?», Грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання "кого?". Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу «визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей».
Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
· Розробку програми заходів щодо залучення персоналу;
· Розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
· Розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
· Реалізацію оціночних заходів;
· Розробку програм розвитку персоналу;
· Оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.
Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний і кваліфікаційний склад дозволяють виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.
Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.
Здійснюючи набір, служба персоналу, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
· Законодавчі обмеження;
· Ситуація на ринку робочої сили;
· Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
· Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
· Образ організації - наскільки вона вважається кращою як місце роботи (кращі більш великі фірми, фірми відомі своєю продукцією кандидату).
Існують зовнішні і внутрішні джерела залучення кандидатів.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. При появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Це покращує моральний клімат у колективі, укріплює віру співробітників у свою організацію.
До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.
До таких джерел можна віднести:
· Центри зайнятості
· Агентства по найму (кадрові агентства)
· Самостійний пошук
Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє таблиця 3.1.
Таблиця 3.1 - Джерела комплектування організації кадрами
Перш ніж здійснювали підбір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для підбору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його місячного окладу. Користування послугами таких агентств, з одного боку, істотно заощаджує час штатних працівників організації, оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють більшу частину роботи з попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через «відбіркове сито» будуть интервьюироваться безпосередньо керівником організації. З іншого боку, у співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегію організації, її культуру та особливості тих керівників, «під яких» підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь, аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством. У цьому випадку витрати організації можуть бути досить відчутні. Одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації. Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації по суті виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.
Існують кілька методів підбору і пошуку персоналу. В якості підстав для порівняння цих методів можна зупиниться на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих працівників, представлених у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 - Порівняння методів підбору персоналу
Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийомі - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони володіють загальним недоліком - суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта.
Проблему об'єктивності оцінки можна було сформулювати наступним чином, у вигляді окремих вимог до оціночної технології. Вона повинна бути побудована так, щоб персонал був оцінений:
· Об'єктивно;
· Надійно;
· Достовірно щодо діяльності;
· З можливістю прогнозу;
· Комплексно;
· Процес оцінювання та критерії повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним;
· Проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.
Як правило, до прийняття організацією рішення про застосування на роботу кандидат повинен піти кілька ступенів відбору:
· Попередню відбіркову бесіду
· Заповнення бланка заяви
· Розмову за наймом (інтерв'ю)
· Тестування
· Перевірку рекомендацій і послужного списку
· Медичний огляд
· Прийняття рішення
Цілі та етапи адаптації
Адаптація - процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.
Процедури адаптації персоналу покликані забезпечити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.
Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.
Для керівника ж інформація про те, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікаційні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т.д.
2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації.
3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами.
4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи.
Витрати на формування управлінської команди складуть 10 тис. грн.
Можна розрахувати економічний ефект за формулою:
Е = Д - З - ПДВ,
де Д - дохід від реалізації продукції;
С - собівартість продукції;
ПДВ - податок на додану вартість.
Всі витрати підприємства займають 98%, тому собівартість нового виробу буде рівна 10 тис. грн .* 0,98 = 9,8 тис. грн.
Загальна собівартість продукції:
С = 55 млн. грн. +9,8 Тис. грн .= 55,0098 млн. грн.
Обсяг реалізованого товару складе 150тис. за ціною 800грн.
Загальна виручка підприємства буде дорівнює:
Д = 150тис .* 800грн. + 18,2 млн.грн .= 138,2 млн.грн.
ПДВ = 75млн. грн .* 0,2 = 15млн. грн.
Економічний ефект складе:
Е = 138,2 - 55,0098 - 15 = 68,6652 млн. грн.
Виходячи з економічного ефекту, формуючи управлінську команду, прибуток підприємства збільшиться на 68,6652 млн. грн.
Висновок
В ході курсової роботи був проведений аналіз підприємства: його зовнішнього і внутрішнього середовища, а також була представлена стратегія формування ефективної управлінської команди ТОВ «RETTO».
Головною слабкістю підприємства є невелика частка ринку, для цього можна запропонувати кілька способів її збільшення:
- Зниження втрат від браку;
- Розширення асортименту товару;
- Проведення більш ефективної рекламної компанії;
- Збільшення власних каналів збуту.
Однією з сильних сторін організації є високий рівень кваліфікації кадрів, який забезпечила раніше розроблена стратегія формування ефективної управлінської команди. На формування персоналу було витрачено незначна кількість коштів т.к. процес формування організації відбувався через своїх перевірених людей (по знайомству), в той час як прибуток підприємства збільшився на 68,6652 млн. грн.
Список використаних джерел:
1. Герчикова І.М. Менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 2004 .- 511 с.
2. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 2004.
3. Іваненко В.І., Болюх М. А. Економічній аналіз господарської діяльності, - К.: ЗАТ "Ніч лава", 2001. - 204с.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.; Дело, 1993.
5. Менеджмент організації / За ред. З. П. Румянцевої і Н. А. Саломатіна - М.: ИНФРА, 2003.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту .- М., 2003.
7. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Наук. ред. А. Радугин. -М.: ЦЕНТР, 1997 .- 432 с.
8. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Навч. для вузів / Пер. з англ.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 .- 576 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Навч. для вузів .- М.: ЮНИТИ, 2003 .- 447 с.
10. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту .- К., 2003, .- 304 с.
11. Економічний аналіз: теорія і практика методики: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 208с.
12. Юргутіс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту: Навч. посібник .- К.: ОСВІТА, 1998 .- 256 с.
· Набір кандидатів з внутрішніх і зовнішніх джерел залучення кандидатів;
· Підрахунок витрат на залучення персоналу;
· Оцінка кандидатів при прийомі на роботу;
· Адаптація персоналу.
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. У кінцевому підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
· Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
· Яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
· Як краще використовувати персонал відповідно до здібностей, вміннями та внутрішньою мотивацією;
· Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
· Яких витрат зажадає планування організації в даному напрямку.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання «скільки?», Грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури (рівні управління, кількість підрозділів, розподіл відповідальності), вимог технології виробництва (форма організації спільної діяльності виконавців), маркетингового плану (план введення в дію підприємства, поетапність розгортання виробництва), а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання "кого?". Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу «визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей».
Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
· Розробку програми заходів щодо залучення персоналу;
· Розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
· Розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
· Реалізацію оціночних заходів;
· Розробку програм розвитку персоналу;
· Оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.
Визначити необхідну чисельність робітників і їхній професійний і кваліфікаційний склад дозволяють виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.
Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.
Здійснюючи набір, служба персоналу, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
· Законодавчі обмеження;
· Ситуація на ринку робочої сили;
· Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
· Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
· Образ організації - наскільки вона вважається кращою як місце роботи (кращі більш великі фірми, фірми відомі своєю продукцією кандидату).
Існують зовнішні і внутрішні джерела залучення кандидатів.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. При появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Це покращує моральний клімат у колективі, укріплює віру співробітників у свою організацію.
До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.
До таких джерел можна віднести:
· Центри зайнятості
· Агентства по найму (кадрові агентства)
· Самостійний пошук
Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє таблиця 3.1.
Таблиця 3.1 - Джерела комплектування організації кадрами
| Джерела | Переваги | Недоліки |
| Внутрішні | Можливості самореалізації усередині організації (сприймається як заохочення успішної роботи). Продовження роботи з співробітниками, які вже відомі (для організації). Скорочення фінансових витрат на підбір персоналу. | Ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками. Ризик виникнення «сімейності». |
| Зовнішні | Можливість вибору з більшого числа кандидатів. Нові люди - нові ідеї та прийоми роботи | Адаптація нового співробітника. Ризик погіршення морально- психологічного клімату серед давно працюють |
Існують кілька методів підбору і пошуку персоналу. В якості підстав для порівняння цих методів можна зупиниться на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих працівників, представлених у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 - Порівняння методів підбору персоналу
| Методи пошуку та підбору персоналу | Результат від загальної суми всіх видів (%) | Коефіцієнт прийняття розісланих пропозицій | Коефіцієнт прийняття пропозицій на роботу |
| Особи, письмово звернулися в пошуках роботи | 35 | 6 | 58 |
| Публікація оголошень | 32 | 1 | 40 |
| Різні агентства | 14 | 2 | 32 |
| Прямий розподіл в коледжах | 8 | 2 | 13 |
| Набір всередині компанії | 7 | 10 | 65 |
| Особи, випадково звернулися до організації в пошуках роботи | 2 | 6 | 57 |
| Довідники-списки тих, хто шукає роботу | 2 | 8 | 82 |
Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони володіють загальним недоліком - суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта.
Проблему об'єктивності оцінки можна було сформулювати наступним чином, у вигляді окремих вимог до оціночної технології. Вона повинна бути побудована так, щоб персонал був оцінений:
· Об'єктивно;
· Надійно;
· Достовірно щодо діяльності;
· З можливістю прогнозу;
· Комплексно;
· Процес оцінювання та критерії повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним;
· Проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.
Як правило, до прийняття організацією рішення про застосування на роботу кандидат повинен піти кілька ступенів відбору:
· Попередню відбіркову бесіду
· Заповнення бланка заяви
· Розмову за наймом (інтерв'ю)
· Тестування
· Перевірку рекомендацій і послужного списку
· Медичний огляд
· Прийняття рішення
Цілі та етапи адаптації
Адаптація - процес зміни знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.
Процедури адаптації персоналу покликані забезпечити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.
Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.
Для керівника ж інформація про те, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:
1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікаційні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т.д.
2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації.
3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами.
4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи.
Витрати на формування управлінської команди складуть 10 тис. грн.
Можна розрахувати економічний ефект за формулою:
Е = Д - З - ПДВ,
де Д - дохід від реалізації продукції;
С - собівартість продукції;
ПДВ - податок на додану вартість.
Всі витрати підприємства займають 98%, тому собівартість нового виробу буде рівна 10 тис. грн .* 0,98 = 9,8 тис. грн.
Загальна собівартість продукції:
С = 55 млн. грн. +9,8 Тис. грн .= 55,0098 млн. грн.
Обсяг реалізованого товару складе 150тис. за ціною 800грн.
Загальна виручка підприємства буде дорівнює:
Д = 150тис .* 800грн. + 18,2 млн.грн .= 138,2 млн.грн.
ПДВ = 75млн. грн .* 0,2 = 15млн. грн.
Економічний ефект складе:
Е = 138,2 - 55,0098 - 15 = 68,6652 млн. грн.
Виходячи з економічного ефекту, формуючи управлінську команду, прибуток підприємства збільшиться на 68,6652 млн. грн.
Висновок
В ході курсової роботи був проведений аналіз підприємства: його зовнішнього і внутрішнього середовища, а також була представлена стратегія формування ефективної управлінської команди ТОВ «RETTO».
Головною слабкістю підприємства є невелика частка ринку, для цього можна запропонувати кілька способів її збільшення:
- Зниження втрат від браку;
- Розширення асортименту товару;
- Проведення більш ефективної рекламної компанії;
- Збільшення власних каналів збуту.
Однією з сильних сторін організації є високий рівень кваліфікації кадрів, який забезпечила раніше розроблена стратегія формування ефективної управлінської команди. На формування персоналу було витрачено незначна кількість коштів т.к. процес формування організації відбувався через своїх перевірених людей (по знайомству), в той час як прибуток підприємства збільшився на 68,6652 млн. грн.
Список використаних джерел:
1. Герчикова І.М. Менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 2004 .- 511 с.
2. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 2004.
3. Іваненко В.І., Болюх М. А. Економічній аналіз господарської діяльності, - К.: ЗАТ "Ніч лава", 2001. - 204с.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.; Дело, 1993.
5. Менеджмент організації / За ред. З. П. Румянцевої і Н. А. Саломатіна - М.: ИНФРА, 2003.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту .- М., 2003.
7. Основи менеджменту: Навч. посіб. / Наук. ред. А. Радугин. -М.: ЦЕНТР, 1997 .- 432 с.
8. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Навч. для вузів / Пер. з англ.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 .- 576 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Навч. для вузів .- М.: ЮНИТИ, 2003 .- 447 с.
10. Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту .- К., 2003, .- 304 с.
11. Економічний аналіз: теорія і практика методики: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 208с.
12. Юргутіс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту: Навч. посібник .- К.: ОСВІТА, 1998 .- 256 с.