Кожен працівник, який отримав скаргу від гостя, приймає її на себе.
Реагуйте негайно на прохання гостя. Протягом 20 хвилин зателефонуйте гостю і дізнайтеся, чи залишився він задоволений.
Супроводжуйте гостя до того місця, де ви можете вказати йому прямий шлях його проходження.
Знайте всю інформацію про готель, щоб відповісти на запитання гостей.
Користуйтеся ввічливим телефонним етикетом.
Завжди рекомендуйте наші ресторани і бари.
Формений одяг має бути завжди чистою і відпрасованої, взуття начищеної.
Необхідне знання дій під час позаштатних ситуацій.
І туристичні регіони в цілому, і окремі підприємства обслуговування, зокрема, все більше розуміють, що спілкування зі споживачем не повинно здійснюватися спрощено на основі лише знань техніки обслуговування. На щастя, керівників і службовців, які продовжують вважати гостинність особистою справою кожного, загрозою ефективності роботи підприємства, чинником, що знижує доходи, вже майже не залишилося. Зараз існує певна кількість програм, спрямованих на зміну поведінки службовців шляхом підвищення особистої зацікавленості в прояві гостинності.
Однак, на жаль, спостерігаються випадки того, що службовці не дотримуються в роботі стандартів, встановлених керівниками, не надають в обслуговуванні тієї якості, якого очікують гості. Не завжди обслуговування відповідає очікуванням споживачів, керівників і навіть самих працівників.
Результатом різнорідного продукту, який пропонують клієнтам, є той факт, що далеко не всі співробітники пансіонату мають єдиний погляд на те, що, як і до якої міри добре має бути виконано. Прикладом може служити різний підхід в обслуговуванні, що стосується, наприклад, служби харчування. У пансіонаті є кафе, бари,. Далеко не всіма працівниками цієї сфери обслуговування керує бажання надання ввічливого, своєчасного, чесного та якісного обслуговування клієнтів.
Коли відсутня згода серед обслуговуючого персоналу з питань обслуговування, це призводить до загальної неузгодженості дії всього колективу. Прикладами надання нерівномірного обслуговування є випадки, які спостерігаються в пансіонаті: швидкість оформлення клієнта за стійкою портьє одного працівника і повільне, без особливої ​​участі - іншого, усміхнене доброзичливе обличчя одного офіціанта, і байдужість іншого, надлишки банних і речей туалету в одному номері, а в іншому - недолік і т.д.
На завершення варто підкреслити, що гостинність - чудова річ. Її результати проявляються у збільшенні числа постійних клієнтів, розширення загального визнання, зміцненні сприятливих відносин у колективі і загального духу товариства, який дозволяє вистояти у важкі періоди.
Керівництво нашого пансіонату знає про ці проблеми і намагається їх вирішувати застосовуючи нові методи і форми якісного обслуговування.
1.1.3. Людські ресурси
Відомо, що в будь-якій справі людська праця є важливим детермінантом прибутковості, але у сфері обслуговування людська праця набуває таке значення, при якому саме існування єдиного господарського механізму ставитися у пряму залежність від кількості і, зокрема, від якості самої праці. Останнім часом людського чинника в індустрії гостинності приділяється важлива увага.
Якщо ви попросите будь-якого керуючого готелю назвати за пунктами умови, завдяки яким готельне господарство може рости і процвітати, то одним з перших він назве персонал. Це означає, що керуючий віддає собі звіт у тому, яку роль відіграє якість обслуговування в конкурентної здатності готелю. Будь-який працівник готелю повинен вірити, що його власне якість обслуговування - таке, якого чекає від нього клієнт - є важливим завданням у роботі. Споживач все з великим нетерпінням вимагає кращого обслуговування, і ті оздоровниці, що здатні завдяки своєму персоналу надати краще обслуговування, опиняються у більш вигідному, в порівнянні зі своїми конкурентами, положенні.
У пансіонаті "Автотранспортник Росії" трудяться постійно 210 осіб та 50 осіб сезонних працівників. 80% з них складає обслуговуючий персонал. Спостерігається невеликий відсоток плинності кадрів. В основному за рахунок звільнення старих працівників на пенсію і не дуже високої заробітної плати.
Пансіонат намагається зберегти свої кадри. Висування працівників усередині підприємства є гарним моральним стимулом. У колективі спостерігається гарна виробнича атмосфера, створений сприятливий клімат для роботи, колектив досить міцно. При просуванні працівників із службі, звичайно, велике значення має той факт, що адміністрація і сам персонал мають досить гарне уявлення про працівника, його характері, професійної підготовки тощо Працівникові ж знайомі організаційна структура підприємства, його колектив, що склалася у ньому певна виробнича атмосфера.
Створення для робітників і службовців сприятливого клімату для роботи робить можливим більш високий рівень трудової активності, який, будучи правильно організований, стимулює високу трудову активність кожного і відбивається на доходах підприємства в цілому.
Сприятливий клімат для роботи полягає в наступному:
Справедливий процес підбору і розстановки кадрів;
Наявність на кожному робочому місці закріплених у письмовій формі службових обов'язків (посадова інструкція), які б встановлювали критерії оцінки виконання норм і стандартів;
Оцінка потреб у підвищенні кваліфікації працівників і умови підвищення кваліфікації з точки зору просування по службі, і підвищення заробітної плати (підвищення розряду).
постійне підвищення кваліфікації;
перевірки роботи всього персоналу, що проводяться періодично;
Програма заохочень і умови заохочення працівників підприємства на всіх рівнях;
Офіційний план просування працівників по службі, що містить критерії та умови підвищення;
Періодичне підвищення рівнів заробітної плати з метою збереження конкурентності існуючих розцінок;
Періодичне вдосконалення системи пільг для працюючих з метою збереження їх конкурентності;
Зафіксовані в документальній формі мети і завдання підприємства в питаннях скорочення штатної чисельності, узгоджені з колективом працівників;
Порядок розгляду трудових спорів, обов'язковий для виконання адміністрацією.
Хочеться ще раз відзначити, що процес підбору персоналу є дуже важливим. Справа ця делікатна і тонке, оскільки особистісні якості обслуговуючого персоналу повинні бути адекватні характеристикам клієнтури. Важливо провести процес підбору кадрів в його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на звільнену посаду без необхідного підбору може призвести до серйозних негативних наслідків у майбутньому.
Перший спосіб полягає в просуванні осіб, що вже працюють на підприємстві, а другий - шляхом залучення кандидатів з боку. Необхідно визначити критерії, за якими ви будете наймати людей. Визначити, яким стандартам має відповідати обслуговуючий персонал, яким - співробітники, що виконують функції керівника.
Просування працівників по службових сходах наочно демонструє можливості професійного зростання на підприємстві, позитивно впливаючи на моральний стан колективу. Головною перевагою при прийнятті на роботу нової людини є те, що нові працівники мають більш високою кваліфікацією, і якщо адміністрація ставить одним із завдань в кадровій політиці залучення нових ідей та швидке підвищення якості робіт, просування своїх працівників навряд чи зможе допомогти у вирішенні цього завдання.
Коли рішення про призначення працівника на посаду прийнято, наступним етапом кадрової політики стає і адаптація нового працівника. Необхідно скласти і укомплектувати папку для працівника, до якої мають увійти: вітальний лист, план готелю, правила готелі, посадова інструкція, схема організаційної структури, правила та обов'язки підрозділу, де він працює, правила отримання вихідних днів і відгулів, перелік заходів на випадок безпеки . Програма орієнтації включає ознайомлення з приміщеннями та організацією підприємства в цілому. Елементом такого ознайомлення має бути подання нового працівника всім членам його майбутнього колективу. Таке ознайомлення з усіма сторонами життя готелі допоможе новому співробітнику зрозуміти основну концепцію - кожна служба відіграє величезну роль у створенні високої якості, і роль кожного працівника - безцінне.
Процес орієнтації природним чином переходить в наступну стадію - власне виробничої адаптації. Ознайомлення може проводитися в різних формах: у вигляді лекцій, відео-і комп'ютерних програм, занять на робочому місці, по суміжних відділам, моделювання ситуацій і т.д.
Для нового працівника повинна бути підготовлена ​​програма навчання. Вона повинна бути наближена до функціональних обов'язків працівника, а також враховувати кілька більший обсяг знань, тому що слід мати на увазі можливу перспективу подальшого просування працівника по службі.
Необхідно для кожного підрозділу підібрати наставників, які б відповідали за навчання нових співробітників. У ролі наставників повинні виступати не просто відмінні професіонали, але і люди, які вміють знаходити підхід до інших. Безпосередній керівник, наставник і новий співробітник повинні щодня зустрічатися для обговорення процесу навчання. Зворотній зв'язок допоможе вдосконалити програму навчання. Навчання нового працівника продовжується і тоді, коли він приступає безпосередньо до виконання своїх службових обов'язків. Але воно має торкатися не тільки тих, хто прийшов працівників. Програма повинна поширюватися також і на старий персонал і бути розрахована на підвищення його кваліфікації. Для співробітників, які мають бажання і можливість просуватися по службовій драбині, має бути розроблена програма, що включає навчання в суміжних підрозділах.
Необхідно інформувати своїх співробітників про все що відбувається в готелі. Для цього слід проводити кожен вечір "летючки", на яких повідомляються і вирішуються поточні проблеми пансіонату, визначаються завдання на наступний день. На дошці оголошень повинні бути записані особливі завдання, важлива інформація. Співробітники повинні бути в курсі всього, що відбувається в готелі. Кожен новий працівник повинен відчувати себе частиною підприємства, і він повинен знати основні стратегічні завдання та фінансове становище господарства. Якщо в пансіонаті немає виробничих зобов'язань, що стосуються, наприклад, забезпечення більш якісного обслуговування, слід подумати про те, щоб створити їх за допомогою своїх співробітників. Коли працівники, витратили багато сил і часу на складання виробничих зобов'язань, почнуть їх виконувати, вони будуть відчувати свою відповідальність, тому що самі брали участь у визначенні тих цінностей, які лягли в основу вироблених зобов'язань. Практика залучення працівників у всі сфери роботи пансіонату зробить їх співучасниками спільної справи і допоможе підняти якість обслуговування. Керівник збирає невеликі групи співробітників і висловлює їм свої міркування, вислуховуючи їхні зауваження. Так вони будуть залучені в загальний процес роботи пансіонату. Ті зауваження і пропозиції гостей, повинні бути реалізовані. Співробітники щодня зустрічаються з гостями і здійснюють зворотний зв'язок щодо побажань або невдоволення гостей.
Для того щоб підвищити ефективність у підтримці стандартів обслуговування, організація повинна налагодити обмін інформацією в тих областях, які на поточний момент відсутні або неефективні. При цьому використовуються так звані "ланцюжка якості", анкетування працівників і багато інших методів. Часто проблема якісного обслуговування і помилки в управлінні кадрами і виробництвом або виявляються знеособленими і їм не приділяється достатньої уваги, або до їх ліквідації приступають у спішному порядку, оскільки заходи, спрямовані на підтримку стандартів на підприємствах використовуються малоефективно. Сказати працівнику, як потрібно що-небудь зробити, і зробити так, щоб працівник сам прагнув зробити це як треба - далеко не одне і теж.
Керівництву пансіонату слід залучати працівників у всі сфери роботи готелю, що робить їх співучасниками спільної справи й допомагає у поліпшенні якості обслуговування. Необхідно ефективніше використовувати заходи, спрямовані на підтримку стандартів якості обслуговування, щоб запобігати помилкам і всілякі проблеми.
Велика увага в пансіонаті приділяється навчанню персоналу. У всіх підрозділах кожен місяць проводиться навчання персоналу. Кожен підрозділ має відповідний план навчання на кожен рік. Атестаційна комісія на чолі з керівником і начальниками підрозділів проводить атестацію працівників один раз на рік. Передбачається підвищення кваліфікації один раз на п'ять років. Медичний персонал готелю проходить сертифікацію.
Підвищенню кваліфікації співробітників необхідно приділяти якомога більше уваги. Вимоги клієнтів щодо обслуговування постійно зростають, стандарти змінюються, конкуренція набирає швидкість. У цих умовах дуже важливим є збереження високого рівня обслуговування, а якщо воно не відповідає встановленим стандартам, то його якнайшвидшого поліпшення. Є сенс серйозно задуматися про перепідготовку персоналу, про підвищення кваліфікації. Здійснювати навчання не менше 1 разу на 2-3 роки. Добре розроблену програму навчання, перепідготовки, підвищення кваліфікації має, наприклад, філія Московської Вищої школи з туризму та готельного господарства, який знаходиться в місті Кисловодську.
1.1.4. Управління якістю
Процеси і тенденції розвитку готельного господарства в світі в останні десятиліття наочно демонструють зсув цільових орієнтирів, як окремих виробників, так і їх об'єднань на надання послуг, якість яких корелюється з очікуваннями споживача і є гарантованим сторонніми експертами. Передбачається, що в довгостроковій перспективі ці процеси будуть відігравати домінуючу роль у розвитку готельного господарства в цілому, оскільки необхідність ефективного управління якістю ініціюється спочатку попитом, що є активним компонентом суб'єкта системи управління якістю готельних послуг.
У свою чергу, автор дослідження на основі проведеного аналізу функціонування вітчизняного готельного господарства, відзначає, що проблема надання споживачеві якісних готельних послуг в сучасних соціально-економічних реаліях існує в умовах вираженого цільового дисонансу виробників і споживачів готельних послуг. Якщо виробники, прагнучи мінімізувати господарські витрати, розглядають підтримку і підвищення якості пропонованих послуг у контексті необхідності несення додаткових витрат на виробництво і реалізують свої послуги за цінами, що не відповідає рівню заявляється якості, то споживачі орієнтовані, перш за все, на отримання послуг, якість і ціна яких знаходиться у розумному співвідношенні. У свою чергу, виняткова орієнтування на прибуток, як у короткостроковому, так і в довгостроковому інтервалі в якості основної мотивації ринкової організації взаємин між виробником і споживачем послуг, в більшості своїй притаманна вітчизняним виробникам, ставить під сумнів можливість існування компромісу і виступає причиною падіння споживчої привабливості і зниження конкурентоспроможності готельного господарства Росії.
Як правило, забезпечення узгодженого рівня якості відбувається в результаті функціонування системи управління якістю, на основі організації і здійснення заходів, які впливають як на фактори підвищення якості - безпосередні причини зміни властивостей послуги, так і на існуючу середу дії факторів - умови їх реалізації. У той же час, практика останніх років показує, що розвиток систем управління якістю, причому не тільки в сфері туризму і гостинності, визначається дією принципу зниження громадської участі. Підтвердженням цієї тези є проведена державою реформа єдиної системи управління якістю.
За часів СРСР управління якістю продукції та послуг здійснювалось в масштабі всього народного господарства на основі Єдиної системи державного управління якістю продукції, всі рівні якої були побудовані на єдиних принципах і взаємопов'язані між собою, забезпечуючи скоординовані дії органів управління для вирішення завдань планомірного забезпечення всебічного використання науково- технічних, виробничих і соціально-економічних можливостей для досягнення постійних високих темпів поліпшення всіх видів продукції і послуг в інтересах підвищення ефективності суспільного виробництва, найбільш повного задоволення потреб населення, народного господарства. У рамках діяла системи міністерствами і відомствами, територіальними органами управління, об'єднаннями та підприємствами проводилися заходи щодо вдосконалення механізму управління, поліпшення взаємодії галузей і міжгалузевих органів для забезпечення якості, а так само по створенню, подальшому розвитку і технічного оснащення систем управління якістю продукції і послуг. Основу системи становив Державний комітет СРСР з управління якістю продукції і стандартам, надалі Державний комітет по стандартизації, метрології та сертифікації РФ. Після розпаду СРСР, відмови від планового ведення господарства, неринкового встановлення цін на товари масового споживання та послуги, основний акцент розвитку системи державного регулювання якістю був зроблений на впровадження загальнодержавних стандартів й проведення обов'язкової сертифікації продукції та послуг федеральними і територіальними органами Держстандарту РФ.
За загальноприйнятою практиці вимоги споживачів реалізуються в нормативній документації на серійно надавані послуги. Однак, саме по собі це нормування не може бути надійною гарантією того, що вимоги споживачів будуть дійсно задоволені, оскільки організаційно-технічний механізм діяльності виробника може мати недоліки в силу різних, у тому числі і непереборних на локальному рівні, причин. При цьому стандарти самі про себе не можуть забезпечити гарантовану якість надаваних послуг. Це можна зробити тільки в рамках системного управління. Виробник готельних послуг повинен докласти всіх можливих зусиль щодо створення відносин довіри між ним та споживачем. Саме такий підхід був покладений в основу прийнятого європейським співтовариством документа - Глобальної концепції законодавчого забезпечення якості товарів і послуг на європейському ринку. В її основу закладені принципи, що передбачають поєднання внутрішнього і зовнішнього управління на всіх фазах, починаючи з розробки послуги.
Починаючи з 2000 р. в країні стала формуватися система добровільної сертифікації готельних послуг. Безумовно, сертифікація дає найвищий рівень впевненості в оцінці якості послуг. Однак, в результаті переходу від обов'язкової до добровільної сертифікації рівень суспільного контролю за якістю готельних послуг, безумовно, знизився, оскільки повноваження на проведення організаційних заходів та видачу підтверджують відповідність документів були делеговані органами Держстандарту РФ суб'єктам підприємництва. Добровільна сертифікація не дозволила реалізувати єдиний підхід до регулювання якості готельних послуг, оскільки багато в чому стосувалася параметрів, не включених до обов'язкової номенклатуру і визначених заявником. У свою чергу параметри обов'язкових складових готельної послуги контролювалися, що має місце і в даний час, на відповідність нормативно-технічним вимогам в основному службами, що не мають соціально-економічної зацікавленості у розширеному функціонування підприємств готельного господарства. Зокрема до них відносяться органи санітарно-епідеміологічного нагляду, протипожежної служби, міністерства внутрішніх справ і т.д. З даного процесу виключені органи державного управління та адміністрації територій курортно-туристичної спеціалізації, прямо зацікавлені у розвитку готельного господарства по шляху надання якісного продукту. Це докорінно суперечить вимогам міжнародних стандартів якості серії ISO 9000, які рекомендують організацію системного управління якістю товарів послуг, яка забезпечувала б задоволення інтересів не тільки виробників послуг, але так само споживачів, постачальників, суспільства і держави. Проте, дані вимоги є додатковими по відношенню до технічних вимог, встановленим на продукцію і не нав'язують однаковість систем якості.
У 2003 р. Департаментом туризму Міністерства економічного розвитку і торгівлі прийнято до застосування «Положення про державну систему класифікації готелів та інших засобів розміщення». Передбачається, що нова класифікація стане для російських готелів загальнообов'язкової. Проте, переслідуючи єдину мету приведення у відповідність стандартів обслуговування іноземного споживача і російської «зірковості», класифікація фіксує тільки вимоги, необхідні для присвоєння певного розряду.
Повноваження реалізації Єдиної класифікації передбачається делегувати атестаційної та апеляційної комісіям у складі Мінекономрозвитку РФ, які на підставі аналізу рекомендацій, що подаються експертами спеціального органу з класифікації, будуть передавати на затвердження до Департаменту туризму подання про відповідність конкретного засобу розміщення певної категорії. Фактично, передбачається відновити систему обов'язкової сертифікації готельних послуг виділивши в якості вищого рівня управління федеральну структуру. На думку автора, це може мати своїм наслідком зайву централізацію управління, формування сприятливих передумов для лобіювання приватних інтересів, надмірну бюрократизацію управління. Враховуючи сучасний стан готельного господарства, в результаті реалізації запропонованих підходів можна прогнозувати переважне застосування і розвиток якогось усередненого підходу до управління якістю.
У цілому, реалізована державою соціально-економічна політика підвищує затребуваність населенням низькоякісних послуг некатегорійних засобів розміщення (наприклад, за допомогою фіксації верхньої межі витрат на відрядження на проживання на рівні позакатегорійних засобів розміщення тощо). У результаті для більшості виробників, як правило, нижнього сегмента ринку, обмежених у фінансових ресурсах, можливим і навіть вигідним виявилося функціонування в позакатегорійних середовищі.
Вищевказані недоліки забезпечення комплексного управління якістю, з точки зору автора, могли б бути нівельовані розвитком ефективних внутрішньогосподарських систем управління в рамках кожного окремого суб'єкта готельного господарства. Але, як вже було відмічено вище, обмеженість ресурсної бази й прагнення багатьох керівників йти по шляху «меншого опору» призвели до того, що внутрішні системи управління якістю організовуються, як правило, або у вигляді самостійних груп, або на основі делегування окремих функції існуючим підрозділам (наприклад, відділ маркетингу), що займаються в основному вимірюванням показників якості, виявленням проблем і складанням звітів про стан забезпечення якості в процесі виробництва. З точки зору організаційного забезпечення відбувається інтенсифікація процесів інтеграції всіх функцій управління якістю послуг на найвищому рівні адміністративного керівництва підприємством, що призводить до безумовної функціональної та інформаційної перевантаження менеджерів. У результаті формується неповноцінна внутріфірмова система управління якістю, що функціонує «за відхиленнями», що реагує на виникаючі помилки і сміється з більш важливими профілактичними заходами, недооцінюючи важливість результатів роботи в підрозділах, не пов'язаних з процесом виробництва. У випадку промислових підприємств дана схема є життєздатною, тому що існує часовий лаг між моментом виробництва і споживання продукції, що дає можливість усунення помилок і недоробок до доведення товару споживачеві. Однак, як вже було сказано вище, специфіка готельної послуги полягає в нерозривності процесів виробництва і споживання, а значить будь-яка помилка з точки зору негативного впливу на конкретного споживача непереборна.
З метою виявлення сучасного сприйняття керівниками готельних підприємств ролі «якості готельних послуг» у формуванні споживчої привабливості, а так само вимог, пропонованих ними до керування даною категорією, у 2003 р. було проведено обстеження 14 підприємств, інформація про які, як про готелі була розміщена в мережі Internet.
Загальна ємність обстежених підприємств склала 1599 номерів на 3372 місця. Середня місткість малих готелів (9 підприємств) склала 21 номер на 58 місць, великих готельних комплексів (5 підприємств) - 282 номери на 570 місць, що в цілому відповідає середнім показникам готельного господарства м. Сочі.
У ході дослідження встановлено, що функціонування готелів у м. Сочі носить виражений сезонний характер (див. рис. 9.). Підприємці прагнуть отримати максимальну віддачу в період «високого» сезону. Пов'язана з цим наднормативна завантаження готелів, безумовно, призводить до погіршення якості обслуговування гостей.
\ S
Рис. 9. Динаміка завантаження обстежених підприємств у 2002 - 2003 рр..
Виявлено, що сертифікованими хоча б по одній класифікаційній системі є тільки великі комплекси, що пропонують послуги по категоріях дві, три, чотири зірки, і 4 малі приватні готелі, які заявляють свою категорію на рівні двох зірок. 35,7% обстежених підприємств офіційного підтвердження своєї категорії не мають, тобто фактично ставляться до розряду некатегорійних, хоча їх керівництво обов'язково вказує рівень власного засоби розміщення на рівні три зірки, а в одному випадку навіть чотири. В якості основної причини відсутності офіційно підтвердженої категорії більшість менеджерів відзначили високу вартість (64,3%), складність (42,9%) і тривалість (28,6%) даної процедури. У ході бесіди з менеджерами підприємств була виявлена ​​цікава тенденція, притаманна тільки малим приватним готелям - усвідомлена відмова власників (власників) від безпосереднього управління підприємством і передачі матеріально-технічної бази в оренду для здійснення профільної діяльності. У 2 з 9 (22,2%) обстежених малих підприємства дана схема застосована вперше. У 4 випадках (44,4% малих готелів) - дана схема діє два і більше років. Усього лише за рік зростання склало два рази. Причому подібне спостерігається в самому затребуваному споживачем сегменті готельних підприємств, привабливих як у ціновому, так і якісному відношенні.
Однозначно оцінюючи роль «якості» як одного з основних факторів споживчої привабливості та ринкового успіху (57,1% відповідей), тим не менш, виробники готельних послуг віддають пріоритет «ціною» (85,7%). Одночасно з цим, було встановлено, що більшість підприємств готельного господарства (57,1%) не мають чіткого уявлення про власне споживачі, одночасно намагаючись охопити пропозицією більшість ринкових сегментів, позиціонуючись на ринку масового і VIP-обслуговування, і сформувати власний контингент постійних клієнтів. Великі готельні комплекси, більшою мірою зацікавлені в чіткого позиціонування свого продукту, так як воно визначає можливість стабільного завантаження великих за своєю потужністю баз розміщення.
Не дивлячись на схожість позицій оцінки і сприйняття якості розуміння керівниками процесу управління ним вкрай розрізняються. У двох випадках (14,3%) управління якістю було охарактеризовано з точки зору підтримки чистоти номерів, зміни постільних речей, наявності засобів гігієни в туалетних кімнатах і ввічливості персоналу. 42,9% респондентів дали більш повне визначення даного процесу, виділивши в якості необхідних умов: підтримання необхідного рівня технічного стану засобів розміщення, комунікацій, обладнання; підвищення кваліфікації персоналу; проведення моніторингу думки гостей про перебування в готелі. Тільки в 21,4% випадків керівники підприємств зазначили так само і необхідність організації та планування даного процесу. Обстеження показало, що на практиці здійснюються, причому не повсюдно, тільки окремі елементи управління: забезпечення належного стану матеріально-технічної бази - 92,9%; розвиток персоналу - 28,6%; моніторинг сприйняття обслуговування - 14,3%, причому тільки у великих готельних комплексах, що мають спеціально підготовлений персонал, який займається виключно проблемою збереження та розвитку якісного рівня пропонованих послуг. В основному це фахівці відділів маркетингу. У більшості випадків була виявлена ​​обмеженість можливостей всеосяжного управління якістю на рівні підприємства, з використанням всього інструментарію аналізу і оцінки конкурентоспроможності, прогнозу якості обслуговування, як на етапах проектування нових послуг, так і з точки зору вимог окремих сегментів попиту, оперативного і стратегічного контролю всіх складових обслуговування гостей і т.д. У цілому, тільки в 4 великих підприємствах (28,6%) існує якась служба управління якістю, у 14,3% випадків проблемою якості займається окремий фахівець. Ні в однієї малої готелі служби якості або спеціаліста за якістю готельних послуг немає.
У зв'язку з цим керівникам готелів було запропоновано оцінити необхідність комплексного управління якістю послуг, в тому числі передбачають можливість і вимога участі в даному процесі зовнішніх структур. Позитивну відповідь було отримано в 92,9% випадків. Керівники тільки двох малих приватних готелів (14,3%) висловили побажання самостійно вирішувати проблему управління якістю власних послуг, обгрунтувавши своє рішення вимогами ринку і вільної конкуренції.
На питання про основу створення комплексної системи управління якістю були отримані такі відповіді:
14 основну роль у системі має відігравати держава через систему органів управління, з пріоритетом територіального рівня - 57,1%;
15 основу системи повинна скласти незалежна асоціація виробників готельних послуг - 21,4%;
16 система повинна створюватися на основі існуючої торгово-промислової палати м. Сочі - 14,3%;
17 основним елементом системи повинна стати ринкова структура - 7,1%.
У силу відбуваються в готельному господарстві змін це створює для її суб'єктів все більшу мотивацію до участі не просто в системах управління якістю послуг та сертифікації засобів розміщення, скільки в інтегрованих системах управління якістю, які забезпечують реалізацію цілей не тільки окремого господарюючого суб'єкта - спрощення процесу контролю і планування якості, податкові та інші преференції, але і загальногалузевого - стабільність, і державного розвитку - єдність прав і можливостей їх реалізації. При цьому зацікавленість у подібному підході до управління якістю в більшій мірі властива рівню малих і середніх підприємств, які, на думку експертів, у найближчому майбутньому стануть основними учасниками ринку готельних послуг, потіснивши позиції великих комплексів, як у нижньому та середньому сегментах ринку готельних послуг, так і на верхньому рівні.
Безумовно, потреба в державному управлінні очевидна, так як в умовах випереджальних ринкових змін, нестабільності попиту, активної динаміки платоспроможності різних груп і верств населення конкурентоспроможність і споживча привабливість, як окремих готелів, так і готельного господарства в цілому, визначається вже не тільки ефективністю індивідуальних зусиль , але так само і проведеної глобальної економічної та управлінської політикою, що забезпечує адекватність пропозиції готельних послуг та їх якості споживчим (громадським) вимогам, а так само економічною доцільністю, яка визначається участю в цьому процесі держави та її інститутів, а так само громадських та недержавних суб'єктів. Так як в залежність від ефективного функціонування як окремих підприємств, так їх комплексів, ставиться вже соціально-економічна стабільність цілих територій, для яких готельний бізнес виступає не тільки мультиплікатором розвитку, але й сферою спеціалізації, надходження від якої є відчутною статтею доходів бюджетів відповідних рівнів.
Використання в управлінні якістю помірного державної участі спрямоване на забезпечення підтримки окремих суб'єктів господарювання та представляє дієвий інструмент впливу на структуру готельного господарства за допомогою формування правил гри на ринку, розвитку конкурентних відносин, а так само формування ефективно діючої системи підтримки підприємництва, інтеграції всіх зацікавлених у досягненні необхідного і можливого якості в певні терміни і при мінімальних витратах суб'єктів, що здійснюють взаємопов'язані організаційні, технічні, економічні, соціальні та юридичні заходи в єдину комплексну систему управління, яка, на думку автора роботи, повинна бути інтегрованою, що складається з блоків формалізації інституційної політики в області якості готельного обслуговування, організації - для забезпечення реалізації управлінських функцій на основі принципу межуровневом декомпозиції, а так само обліку і контролю функціонування.
Виходячи з обгрунтованої необхідності реалізації комплексного підходу, нами визначено сучасні вимоги до управління якістю готельних послуг:
18 досягнення необхідного і можливого рівня якості послуг забезпечується за умови участі всіх зацікавлених суб'єктів управління;
19 процес управління якістю вимагає чіткої конкретизації ролі кожного суб'єкта управління, формалізації і організації їх взаємодій в рамках системи;
20 взаємодію елементів системи управління повинно здійснюватися як в процесі виробництва, так і на предваряющих і наступних за ним етапах;
21 вихідним посилом керуючих впливів і реалізації зв'язків є задоволення очікувань споживача у відповідності з існуючими можливостями виробника на даному етапі розвитку матеріально-технічної та технологічної бази індустрії гостинності;
22 процес управління повинен здійснюватися на основі зворотного зв'язку з мінімальною інерцією системи;
23 результат управлінських дій повинен бути взаємовигідний як для споживачів, так господарюючих суб'єктів;
24 управління якістю має здійснюватися на основі скорочення індивідуальної витрат з виділенням зон персональної та колективної відповідальності.
Функціонування системи управління якістю готельних послуг, загальні вимоги, які пред'являються до виробників повинні чітко регламентуватися і забезпечуватися стандартами та нормативно-технічною документацією, що визначає допустимість споживання послуг клієнтом. Контрольні параметри повинні безперервно удосконалюватися як з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу, так і динаміки очікуваного споживачем рівня якості. Рішення поставлених перед системою завдань повинно здійснюватися на основі раціонального розподілу витрат між рівнями управління і досягнення максимального ефекту від її функціонування.
Загальність і єдність системи може визначатися комплексний механізм директивного та мотиваційного впливу компонентів системи один на одного. У контексті даного факту неминуче виникає проблема формування організаційної, інформаційної, правової середовища, що забезпечує ефективну взаємодію готельних підприємств, їх об'єднань з іншими елементами суб'єкта управління. Це актуалізує розробку теоретичних, методичних і методологічних засад функціонування ефективної інтегрованої системи управління якістю готельних послуг, здатної мінімізувати тенденції скорочення попиту на послуги, стимулювати розвиток матеріально-технічної бази, підвищити рівень відповідальності виробника за надані послуги, а так само стимулювати формування культури споживання населенням якісних послуг, а отже соціальну та бюджетну роль даного сектору економіки.
1.2. Гостинність - найважливіший елемент якісного обслуговування.
В управлінні якістю обслуговування у готельних підприємствах особливе місце займає гостинність. Цей термін має на увазі виробництво послуг з проявом персональної уваги по відношенню до гостя, здатність персоналу відчувати його потреби. Без відчуття, що про нього піклуються, людина, переступивши поріг готелю, є скоріше споживачем, ніж гостем, швидше за прохачем, ніж постійним покупцем, швидше неживим предметом, ніж людиною. Гостинність як добрі особисті відношення персоналу до клієнтів, часто забувається і стає втраченим мистецтвом. Пояснення цьому шукають або в поведінці службовців, або в ігноруванні потреб клієнтів, або в більшій зацікавленості керівників готелю в збільшенні прибутку.
Зовнішня очевидність такої помилки веде до скорочення у готелі контактів клієнтів з обслуговуючим персоналом. Стратегія здавалася простою: якщо гість скаржиться на відсутність люб'язності з боку службовців, потрібно скоротити контакти гостей з обслуговуючим персоналом - так почалася ера самообслуговування, викликана до життя тенденцією заміни службовців машинами. Завдяки новим технологіям з'явилася можливість нагодувати тисячі людей, в лічені хвилини зробити бронювання у готелі тощо Захопленість технологічними нововведеннями приводить до переконання, що всі контакти між клієнтами і персоналом можна звести в мінімуму і таким чином вирішити проблему ввічливості і гостинності.
Однак клієнти не приймають цю тенденцію, і є багато доказів того, що готельна індустрія переглядає свої позиції в цьому питанні. Вона все більше починає демонструвати нове розуміння машин як помічників людини, а не як його замінника або конкурента. Гостинність не тільки не померло, але, навпаки стає новим символом. Людина знову зайняв належне йому в індустрії гостинності місце.
Під час проведення контролю за якістю обслуговування в пансіонаті "Автотранспортник Росії" керівники підрозділів приділяють увагу особистим контактам з обслуговуючим персоналом, обговорюють проблеми якості обслуговування, навчають персонал нових технологій надання готельних послуг.
Пансіонат "Автотранспортник Росії" прагнути до створення "домашнього затишку", гості тут справді є частиною великої родини і розглядають обслуговуючий персонал як своїх старих друзів.
Ось яку характеристику відношення до них обслуговуючого персоналу дають відпочиваючі:
"Тільки в атмосфері доброзичливості можливо за двадцять днів поправити здоров'я і з гарним настроєм поїхати додому."
"У вашому пансіонаті приємно відпочивати і лікуватися, висловлюємо подяку за сумлінне, добродушне і оперативне ставлення."
"У пансіонаті панують закони краси, море, будови, інтер'єр радує око, обладнання для лікування сучасне, але найголовніше - вам вдалося знайти людей, які в більшості своїй, чарівні люди, дарують тепло, блиск своїх очей, посмішку, доброзичливість."
"Висловлюємо подяку за професіоналізм і добре серце, що так рідко зустрічається в наш час."
"Спасибі за усмішку, доброту, за ласку."
У спальному і лікувальному корпусі знаходяться "Книги скарг і пропозицій". Особливо багато теплих слів на адресу гостинності можна прочитати в книзі, яка знаходиться в лікувальному корпусі. Звертає на себе увагу підхід до індивідуального обслуговування клієнтів, що, безумовно, є ключем до успішної роботи підприємства. Персонал лікувального корпусу у своїй роботі керується десятьма заповідями гарного поводження з відвідувачами. Особливу увагу приділяється дбайливому відношенню до гостей, високого рівня культури і професіоналізму в роботі. Робиться все для того, щоб людина не відчував себе чужим і донесу. У процесі лікування відбувається спілкування з гостем, що є дуже важливим з точки зору гостинності. Наприклад, приймаючи ванни, перебуваючи в інгаляторії, пацієнт завжди може дізнатися потрібну йому інформацію з приводу лікування, послуг в пансіонаті, визначні пам'ятки району від обслуговуючого персоналу.
Важко дати цілком і точне визначення гостинного поводження, але кожний з нас відразу може помітити, коли воно відсутнє. Гостинність важко виміряти чи включити в навчальні програми. Це якість обслуговування, а не рівень підготовки чи досвід, якому навчаються. Не можна сказати, однак, що навчання тут не є важливим. Належне навчання дає службовцю навички, необхідні для створення умов, при яких може з'явитися гостинність. Наприклад, службовець в готелі, завдяки додатковим знань, може вказати головні пам'ятки своєї місцевості, повідомити, як до них добратися і дати іншу корисну для гостей інформацію. Поінформованість працівників у всіх питаннях, що стосуються самого підприємства, інфраструктури пансіонату, його найближчого оточення, навіть без явних проявів гостинності, створюють у гостя відчуття домашньої обстановки. Навчання службовця має включати вивчення особливостей гостей, що користуються послугами даного підприємства. Службовець напевно виявить до них більше турботи, якщо буде знати, що гості перебували багато годин в дорозі і втомилися в дорозі і тому будуть не в змозі витримати тривале оформлення. Очевидно, що в цих умовах краще гостей відразу розмістити в номерах, а формальностями зайнятися після того, як гості відпочинуть. Взаємозв'язок між навчанням і гостинністю, можливо, найкраще може бути продемонстрована при спілкуванні службовця та іноземного гостя. Гостинність і повагу неможливо проявити, не знаючи мови, культурних і побутових особливостей і традиції країни гостя. Щирого бажання бути корисним і гостинним ще не достатньо. У нашому пансіонаті іноземні гості бувають рідко, але звичайно хотілося б розширити спектр своєї клієнтури і вийти на міжнародний ринок.
Розуміючи з першого слова чи навіть натяку гостя, коли необхідно надати йому будь-які додаткові послуги, службовець повинен мати достатньо професіоналізму і представлених йому прав, щоб самостійно змінювати традиційний хід обслуговування і бути здатним відреагувати на знову виникла обстановку так, щоб це було розцінено гостем як гостинність.
Гостинність потребує колективній співпраці. Якщо привітний працівник опиняється на підприємстві, де кадри підібрані невдало, службовці недружелюбні, обладнання експлуатується погано, ці обставини, найімовірніше, змусять його покинути це місце.
На прояв гостинності потрібен час, оскільки гість, як правило, має свої власні уявлення про те, де і коли службовці повинні виявляти його. Звичайно, чіткий розподіл обов'язків між службовцями нормально і необхідно. Без чіткого поділу праці нормальне функціонування підприємства буде неможливо. Тим не менш, керівництву і службовцям слід розуміти, що розумна прохання гостя є законом, який необхідно неухильно виконувати. Обов'язок і вміння передчувати, розпізнавати і задовольняти законні потреби гостей настільки фундаментальні для індустрії гостинності, що не можуть розглядатися лише як службовий обов'язок будь-кого з працівників. У цьому відношенні гостинність порівнянно із забезпеченням безпеки, яке повинно здійснюватися на всьому підприємстві 24 години на добу, 7 днів на тиждень, і обов'язково кожним працівником підприємства без винятку.
Слід зазначити, що хоча часто це і не приймається в розрахунок, механічне, електричне і тому подібне устаткування, що створює зручності без долі людини, також може впливати на створення в готелі атмосфери гостинності. Погано працююче обладнання, будь то протікає водопровідний кран або скрипуча ліжко, тріщина на віконному склі - все є видимим і очевидним проявом байдужого ставлення до гостя. Подібні умови руйнують ті моральні підвалини, які можливо ще збереглися в персоналі і продовжують спонукати його виявляти гостинність. Працівник, який знає, що наступного ранку не принесе йому нічого, окрім нових скарг гостей, не в змозі працювати з віддачею.
З точки зору гостинності велике значення має різна довідково-інформаційна друкована продукція, пропонована гостю в готелі. Гість дуже доброзичливо ставиться до наявних в номері брошур, проспектів, листівок. У нашій здравниці в кожному номері встановлено радіо, по якому періодично відпочиваючий може отримати вичерпну інформацію про послуги пропонованих йому. Атмосфера гостинності порушується, якщо гість змушений ставити питання працівнику, у якого на обличчі написано, що йому набридло кожен день відповідати на подібні питання.
Адміністрація пансіонату є ключовим чинником у створенні атмосфери гостинності. Будь-яка дія керівництва, від ухвалення рішення про звільнення того чи іншого працівника, до введення і підтримки тих чи інших стандартів якості, надають опосередковано через персонал той чи інший вплив на рівень гостинності по відношенню до гостей. Некваліфіковане управління підприємством може утруднити виконання поставлених завдань, але керівництво не може взагалі відмовитися від обов'язків ставитися до гостей і службовцям цивілізовано і привітно.
Але не тільки керівництво повинно нести відповідальність за гостинність. Воно ділить цю відповідальність зі своїми службовцями. Кожен працівник впливає на атмосферу, в якій протікає робота всього персоналу, і може створювати умови, при яких клімат гостинності виникає або зникає.
Важливо чітке визначення зобов'язань по відношенню до гостей, а також їх неухильне виконання.
2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ З МЕТОЮ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ
2.1. Методи і функції маркетингу в індустрії гостинності
Маркетинг передбачає виявлення характерних рис можливих клієнтів, їх бажань і потреб; формування груп споживачів, об'єднаних загальними властивостями; вивчення ринку аналогічних товарів і послуг; нарешті, визначення того, якою мірою пропоновані товари і послуги відповідають потребам і бажанням споживачів.
В одному випадку це відділ, який займається питаннями збуту і реклами.
В іншому випадку - це комбінація видів діяльності, таких, як зв'язки фірми з окремими особами чи громадськими організаціями, планування кімнат, складання програми рекламно-пропагандистської діяльності, перевірка інвентарю, а також інші види діяльності, багато хто з яких виходять за рамки традиційного відділу, що займається збутом.
В інших випадках, маркетинг - це відділ, не діяльність, а спосіб мислення, погляд на життя і на те, яке місце в ній займає бізнес.
Функції відділу маркетингу в пансіонаті "Автотранспортник Росії" виконує відділ обслуговування та відділ продажів. По суті всі функції виконує начальник відділу обслуговування. У його компетенцію входить:
аналіз кон'юнктури ринку;
вивчення споживчого попиту, бажань клієнтів;
рекламна діяльність;
питання збуту;
питання продажу та продовження турів і послуг;
питання бронювання місць;
укладення договорів про співробітництво;
організації поїздок;
питання якості обслуговування і т.д.
Проаналізуємо підсумки курортно-оздоровчого сезону за 1999 рік.
Обсяг послуг склав 14,4 млн. руб., В тому числі від реалізації путівок отримано 12, 2 млн. Крб., А інші платні послуги склали 2,2 млн. Крб. Інші послуги є:
виручка від кафе, барів, прокат плавзасобів, лазні, сауни, прокат пляжного інвентарю, та ін
Пансіонат має диференційовану вартість путівки в різні місяці року, а також гнучку систему знижок від реалізації путівок туристичним компаніям і фірмам. Базова вартість путівки в минулому році склала 270 крб. за схемою житло та харчування, а також 320 руб. в день з лікуванням. У пансіонаті передбачена базова 16 денна путівка для відпочинку вартість 4320 крб., А також путівка з лікуванням на 21 день вартістю 6860 руб. Вартість лікування в пансіонаті становить 1400 рублів. Однак у літні місяці 1999 року оздоровниця виробляла реалізацію путівок по 340 руб. на добу (житло, харчування).
1998 пансіонат мав збитки від госпдіяльності у розмірі близько 0,5 млн. руб.
Збитки 1998 утворилися внаслідок однієї з головних причин - недозаездов відпочиваючих проти планових цифр, а також в результаті реалізації дитячих путівок нижче собівартості на 50%.
У 1999 році картина заповнюваності пансіонату в порівнянні з минулим різко змінилася. Перевищення фактичних цін над плановими в минулому році склало більше 15%. За ці місяці оздоровниця отримала прибуток у розмірі 210 тис. руб. У вартість путівки входять - госпвитрати (опалення, гаряче, холодне водопостачання, електроенергія, прання білизни, утримання приміщень тощо) становить понад 40%, амортизація основних фондів у загальних витратах склала близько 5%, зарплата близько 15%.
Основними клієнтами пансіонату є гості, що приїхали до моря за путівками на відпочинок, на лікування, за індивідуальними путівками з усіх куточків нашої неосяжної країни.
Відділ маркетингу здійснює свою роботу за допомогою контактів:
з фондом соціального страхування;
з регіональними туристичними фірмами;
зі страховими компаніями;
з приватними особами;
через дилерську мережу (шляхом укладання договорів з фізичною особою);
з організаціями, промисловими підприємствами.
На підприємстві ведеться робота з вивчення споживчого попиту. Проводиться робота шляхом встановлення особистих контактів, шляхом анкетування гостей, а також методом постійного спостереження, щорічна участь у туристичних ярмарках (м. Сочі, м.Ростов-на Дону, м. Москва).
Часто буває так, що найкращим джерелом інформації для розуміння смаків клієнтів є власні спостереження. Хочеться побажати відділу більше приділяти уваги цій важливій роботі. Таким чином можна отримати масу дуже цінної інформації про клієнтів. Скільки їм років, як вони одягнені, сімейні вони або вільні, який професійною діяльністю займаються, яких організаціям належать? Відповіді на ці, на перший погляд, поверхневі запитання дають багато поживи для міркувань, дозволяють розкрити мотиви поведінки клієнтів і зробленого ними вибору. Отримавши відповіді, можна йти далі шляхом задоволення потреб клієнтів та створення умов, при яких гості стають регулярними відвідувачами. Потрібно поліпшити роботу по постійному спостереженню за своїми гостями й намагатися покращувати свої можливості в обслуговуванні. Гості самі, коли їм надається можливість, готові розповісти, що саме в обслуговуванні їх задовольняє, а що потребує покращення. Дуже важливо для орієнтованих на маркетинг керівників навчитися слухати своїх гостей і чинити так, як вони рекомендують. І справді багато нових ідей у ​​поліпшенні обслуговування і комфорту, якщо вдуматися, запропоновано самими гостями.
У "книзі скарг і пропозицій", безумовно, міститься багато дуже корисної інформації, що стосується обслуговування в пансіонаті. Але далеко не кожен відвідувач робить записи в цій книзі.
Маркетинг (як точка зору - це очі і вуха, необхідні для того, щоб зрозуміти, чого хоче, чого потребує і чого хоче клієнт, а також як обслуговувати його, щоб задовольнити всі його запити.
Це та точка зору, якої дотримуються відповідальні працівники. Та позиція, яку може і повинен зайняти кожна людина, що має відношення до цього бізнесу, а також ті, хто підтримує контакти з гостями, і ті, хто обслуговує тих, хто займається гостями. Кожен службовець повинен приймати бажання, потреби та очікування клієнтів, що живуть у їхньому готелях, і бути готовим до того, щоб задовольнити їхні запити.
Досягнення цієї мети є кінцевим результатом ефективного процесу маркетингу. Для досягнення її потрібно керівництво з боку головного керуючого. Іншими словами, маркетинг готелі занадто важливий для того, щоб доручити його відділу. Тільки генеральний директор може разом зв'язати маркетингову діяльність різних відділів, зайнятих в цій сфері, подати приклад, проявити увагу, співчуття і забезпечити мотивацію службовців.
Завдання бізнесу полягає в тому, щоб створити клієнта й утримати його. Звідси випливає решта: під час залучення клієнтів з'являється робота; неможливо утримати клієнтів, то й отримувати прибуток на інвестований капітал, і якщо знову вкладати цей прибуток, щоб залишитися конкурентноздатним і задовольняти постійно виникають бажання, потреби й очікування цих клієнтів. Для будь-якого готелю процес маркетингу включає такі етапи:
Рішення: що ми будемо собою бути і що запропонуємо клієнтам
Вимірювання ступеня задоволеності клієнтів і оцінка результатів діяльності готелю
Інформування клієнтів про пропозицію та стимулювання попиту
Задоволення бажань, потреб і очікувань клієнтів
Пропозиція послуг готелю.
Реклама
Підведення підсумків продажу послуг готелю
Підготовка готелі до прийому клієнтів
Етап 1. Рішення: що ми будемо собою бути і що запропонуємо клієнтам.
Перший етап полягає в тому, щоб вирішити, що з себе представляє підприємство і що воно може запропонувати клієнтам. Це може бути готель-санаторій, конгресовий готель, звичайна і т.д. Чи буде це тепле і дружнє місце, сімейне вогнище, місце для офіційних зустрічей, місце, на яке варто глянути чи місце, де можна усамітнитися? І керівництво, і службовці повинні мати чітке уявлення про те, що являє собою готель і що вона пропонує.
Етап 2. Потрібно домагатися усвідомлення клієнтом того, що йому потрібно, і стимулювати його попит.
Це традиційна роль відділу маркетингу: рекламування, продаж і стимулювання продажу.
Все, що бачить публіка, допомагає усвідомлювати необхідність зробити покупку, наприклад, цьому сприяють образи, створювані рекламою. Чи бачить публіка гармонійну симфонію сигналів або мішанину різних значень, стилів символів, яка спотворює образ того, що являє собою готель, і що вона може запропонувати?
Етап 3. Пропозиція послуг готелю.
Після того, як стимульований попит, необхідно відповісти на питання: "Як запропонувати послуги готелю клієнтам?" Чи зрозумілі клієнтам типи кімнат у готелі? Інвентаризаційний опис повинна нести сенс, а не бути компонентом системи бронювання. Чи мають агенти достатньою інформацією про те, що пропонує готель? Необхідно стежити за тим, що пропонують клієнтам відділи збуту, що представляють інтереси підприємства.
Етап 4. Ведення обліку наданих послуг.
Пропонувати послуги готелю і вести облік наданих послуг - це дві різні речі.
Це повинно бути очевидним, але часто викликає замішання. Усі програми з забезпечення збуту спрямовані на прищеплення навичок у веденні обліку указані послуг. Але облік здебільшого наданих послуг ведеться не торговими агентами, а в бюро з бронювання місць, за столом адміністратора. Навички з обліку наданих послуг можуть робити агентами з бронювання місць, і співробітникам, що працюють на поверсі. Програма розпродажу за столом адміністратора і в ресторанах здійснюється для того, щоб збільшити доходи і дати співробітникам можливість усвідомити, що вони виконують важливу роботу і беруть безпосередню участь в обслуговуванні клієнтів. Повинні бути встановлені гнучкі керівні принципи, які можуть бути легко пристосовані до умов очікуваного попиту і постачання на кожній ділянці ринку.
Етап 5. Підготовка готелю.
Після проведення підсумків надання послуг слід підготувати готель. Прогнозування - це частина процесу маркетингу. У більшості готелів це є обов'язком відділу обслуговування кімнат.
Так само, як і кількісний прогноз, важливий якісний прогноз, тобто важливо не тільки число зупиняються в готелі людей, але і те, хто вони і яких послуг чекають. Або це делегати з'їзду, або клієнтами готелю будуть люди, які перетнули кілька годинних поясів, чи зупиняться кілька пар молодят? Питання про те, хто ці клієнти, що вони очікують настільки ж важливий для підготовки готелі, як і питання про те, скільки цих клієнтів? Ці питання - невід'ємна частина маркетингу.
Етап 6. Задоволення бажань, потреб і очікувань.
А тепер процес переходить до задоволення запитів клієнта, тобто починається власне робота. Прийом гостей, розміщення їх по кімнатах, підтримання у справному стані засобів, за допомогою яких клієнти сплять, їдять і відпочивають - всі частини цього механізму в процесі маркетингу грають свою роль. По суті, роль їх величезна, тому що люди, які зараз живуть у готелі, швидше за все, принесуть доходи в майбутньому. Те, що працівники роблять з гостями і для гостей, полягає не тільки в тому, що вони добре вміють це робити, а в тому, що вони добре розуміють, чому це роблять, тобто вони віддають собі звіт у тому, чого хоче, чого потребує і чого очікує від них цей клієнт чи гість. Коли співробітники усвідомлюють себе як частину процесу маркетингу, вони хочуть знати, що із себе представляє клієнт і чого він очікує. Коли вони цікавляться клієнтом і співчувають йому, тоді шанси перетворити клієнта в людини, яка віддана готелі і готовий завжди звернутися за допомогою, котирується високо.
Хороші генеральні директори знають все це. Важливо дбати про співробітника, який, у свою чергу, буде піклуватися про клієнта. Але лише деякі генеральні директори використовують можливості свого відділу маркетингу в цьому процесі. Потрібно просити працівників відділу маркетингу обговорювати програму рекламно-пропагандистської діяльності на зборах службовців, обговорювати з ними питання дослідження ринку, результати вивчення проблеми конкуренції, заохочувати спроби службовців говорити про справи готелі у своїй соціальному середовищі. Кожному службовцю має бути представлено право бути частиною процесу маркетингу, а не просто виконувати ту чи іншу роботу.
Етап 7. Вимірювання ступеня задоволення запитів клієнтів і оцінка результатів діяльності.
Кожній організації потрібна оцінна відомість: не просто фінансовий звіт, а об'єктивна оцінка того, як попрацювали, задовольняючи бажання, потреби та очікування клієнтів. Є багато способів такої оцінки: огляди, картки скарг, картки відгуків та інші засоби. Потрібно судити за поліпшеннями, заохочувати їх, проводити аналізи і вирішувати, де винести зміни і як поліпшити результати діяльності.
Причина такого аналізу полягає в тому, що нічого не залишається незмінним. Бажання, потреби, очікування еволюціонують і змінюються. Ринки міняються як наслідок спадів, бумів і залежно від сезону. Умови конкуренції завжди змінюються. Справжня цінність вимірювання результатів діяльності полягає в тому, щоб вирішити, ким бути і що запропонувати в наступний раз.
Іншими словами, процес маркетингу не носить лінійного характеру, а є колоподібним, нескінченним процесом, повторюючись знову і знову. І чим гостріше конкуренція на ринку, тим з більшою швидкістю команда має бігти по етапах процесу.
Завдання керівництва полягає в тому, щоб так очолити цей процес, щоб готель викликала відчуття задоволення і палкої підтримки з боку службовців, а також задоволення та відданості з боку клієнтів. Вплив такої ефективності та справжньої культури у відносинах між службовцями і клієнтами на валовий прибуток від основної діяльності колосально.
2.2. Вибір стратегії маркетингу, що забезпечує високу якість обслуговування
Стратегія обслуговування - це той "маяк", який переказує прибутковий бізнес у фарватері потреб клієнтів. Це основа для всіх відносин між підприємством і клієнтом.
Чи потрібна якась інша стратегія, ніж надання "якісного обслуговування"? Оскільки якісне обслуговування складається з багатьох складових елементів і залежить від маси людей, в такому великому господарстві без стратегії не обійтися. Підприємства повинні мати добре розроблену, пов'язану з усіма структурами організації послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуговування.
Для того, щоб створити стратегію обслуговування, керівництву підприємства слід перш за все зрозуміти, що являє собою та ринкове середовище, в якому доводиться працювати, і яке місце в цьому середовищі займає підприємство? Добре розроблена стратегія повинна давати відповіді на такі питання:
які потреби споживачів ми обслуговуємо?
володіємо ми достатніми знаннями і досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?
Всі відпочиваючі пансіонату перебувають за путівками чи через вільне поселення надходять в реєстратуру. Враховуючи, що циклічність прийому в пансіонаті різна є 12-16-21 денні путівки, навантаження на служби пансіонату розподілена порівняно рівномірно. Склалася певна традиція зустрічати і проводжати всіх відпочиваючих до ж / д вокзалу в г.Туапсе. За окрему плату групи відпочиваючих доставляються в аеропорти Краснодара і Адлера.
Після виконання формальностей в реєстратурі за встановленим порядком прийому відпочиваючих поселяються в номер, який він може вибрати.
Спальний корпус пансіонату розташований таким чином, що зі всіх номерів є вид на море. Потім відпочиваючі оформляються в їдальню на 3х разової харчування. Різноманітне меню задовольняє всі смаки відпочиваючих (їжа, дійсно, по-домашньому смачна). У раціоні харчування є різноманітний набір м'яса, риби, овочів, фруктів, молочних продуктів. До послуг відпочиваючих багатий овочевий, фруктовий шведський стіл. Через день в район включаються свіжоспійману дари Чорного моря.
Дозвіллям відпочиваючих займається культурно-масовий і допоміжний відділи. Культурна програма пансіонату насичена й різноманітна: в кіноконцертному залі щоденно проводяться заходи на різноманітний смак. Це концертні виступи різних колективів і солістів, а також програми організовані і придумані культвідділом. Особливою популярністю користуються вистави за участю самих відпочиваючих: "Любов з першого погляду", "Вгадай мелодію", "Міс Чорноморочка", "День Нептуна". Переможців чекають різноманітні призи. Вечірні кафе і бари, а також нічна дискотека приймають усіх, хто не встиг відпочити і розслабиться протягом дня.
Організацією дозвілля на пляжі займається допоміжний відділ. До послуг відпочиваючих прокат морської атрибутики, яхта на замовлення, скутера, водні лижі, "банан", вінсерфінг, човни, катамарани. Є можливість здійснити риболовлю у відкритому морі. На пляжі є кафе і кіоски продажу прохолодних напоїв і морозива. Рибалки регулярно продають на пляжі свежекопченую рибу. Сауни здравниці приймають відвідувачів практично цілодобово.
Автопарк здійснює щоденні поїздки в Туапсе (пансіонат знаходиться в мальовничій бухті в 10 км від міста). Крім того автотранспортом пансіонату виконуються екскурсійні поїздки в Сочі, Геленджик і ін мальовничі визначні місця.
Відповідна стратегія обслуговування зачіпає три головних компонентів будь-якого підприємництва у сфері обслуговування:
Потреби клієнтів;
Здатність компанії задовольняти ці потреби;
Довгострокова прибутковість компанії.
Споживачі мають свої специфічні потреби, які можуть помітно варіюватися залежно від ситуації.
Готельна індустрія може бути сегментована: повний пансіон для бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування в апартаментах, курортне обслуговування, конгресовий обслуговування і т.п. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій споживачів.
Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, в якому вони вибирали для себе певний сегмент.
Один з найбільш важливих питань, яке керівництво має поставити собі перш, ніж приступити до розробки стратегії обслуговування: "Як визначити, які з видів обслуговування, очікуваного ролі напрямків роботи готелю, будуть мати перевагу в очах споживача?"
Розглянемо специфіку обслуговування готельного підприємства курортного типу.
Керівники курортних підприємств згодні з тим, що існують три загальних фактора, що характеризують сприятливо розвиваються курорти:
Репутація курорту;
Об'єкти інтересу;
Умови для відновлення занять спортом.
Ці чинники враховують маркетинг і управління, спеціальні вимоги до архітектури будинків і споруд, особливої ​​симпатії до кімнат для гостей, спортивних майданчиків, магазинів, медичних установ, розважальних закладів та місць відпочинку.
Хоча повторні відвідування гостей дуже важливі для всіх типів готелів, вони особливо необхідні для виживання курортного готелю в цілому. У наш час керівники курортних готелів повинні бути добре знайомі зі спеціальними маркетинговими засобами і методами в рекламі, оскільки доводиться боротися за клієнта, який має широкий вибір місць відпочинку.
В останні роки багато курорти стали звертати свою увагу на конгресовий і діловий туризм. Це викликано потребою вирівнювання завантаження в міжсезоння. Відповідальним завданням для готелів, які прагнуть захопити цей сегмент ринку, є створення репутації підприємства високої якості обслуговування. Готелі можуть вкладати значні кошти в рекламу для залучення групових замовлень, тим часом для того ж ефекту може виявитися достатнім проведення одного - двох успішних конгресів, бо задоволений делегат виявляється самим кращим і самим економічним рекламним засобом. Конгресовий туризм створює прекрасні можливості для повторних приїздів, так як значна кількість людей знайомиться з готелем, її обслуговування, зручностями і т.п. Якщо вони були прийняті добре і отримали задоволення, вони, рано чи пізно, знову відвідають її. Так, використовуючи цей сегмент ринку наш пансіонат тісно співпрацює з Державним Кубанським Університетом, з службою МПЖКХ, з енергетиками Росії (проведення семінарів, конференцій).
Іншим сегментом ринку, який активно використовується керівництвом курортних готелів, є інтенсив-туризм. Обслуговування на умовах повного пансіону в найбільшій мірі відповідають цьому виду туризму, оскільки всі послуги надаються під одним дахом.
Встановлено, що збільшення пов'язаного з бізнесом туризму в курортних районах створює рух туристських потоків у двох напрямках, збільшуючи час перебування і стимулюючи повторні приїзди з метою відпочинку.
Готелі в містах часто успішно використовують курортну концепцію в періоди спаду туристської активності, пропонуючи спеціальний комплекс обслуговування під назвою "міні-відпочинок". Спеціальні тематичні тури також є ефективним маркетинговим засобом збільшення завантаження в міжсезоння.
Дуже велика увага приділяється умовам для відпочинку. Курорти пропонують навколишнє середовище і послуги, які можуть бути сумісні з отриманням задоволення. Рекреаційні можливості, пропоновані готелями, звичайно різноманітні і високої якості. Зараз вже мало мати одне або декілька споруд. Умови конкурентної боротьби призвели до того, що серед готелів такого класу нормальними є столи для настільного тенісу, майданчики для верхової їзди або стендової стрільби, добре обладнані спортивні зали, басейни, майданчики для гри в гольф, тенісні корти.
Багато курорти, які спеціалізуються на сімейному відпочинку, пропонують спеціальні програми для дітей, даючи можливість їхнім батькам займатися своєю фізичною підготовкою на власний розсуд.
Для багатьох курортів центри фізичної підготовки є прибутковим доповненням до традиційного готельного та ресторанного господарства, а крім того - цінним інструментом для маркетингу.
З точки зору певних курортних районів, казино є майже необхідним елементом створення цілодобового туристського потоку.
Так як гість курортного готелю використовує її з метою відпочинку та розваг і вимагає до себе повної уваги і високого рівня обслуговування, багато керівників курортних готелів ясно собі уявляють значення особистих стосунків персоналу з відпочиваючими. Ввічливість і ефективність в обслуговуванні є двома необхідними елементами в курортній середовищі.
У результаті проведення індивідуального обслуговування часто виникають більш тісні відносини між гостями та персоналом курортного готелю, що активно заохочується адміністрацією. У кінцевому підсумку це призводить до повторних візитів і появи стабільної клієнтури.
Кращі курорти прагнуть до створення "домашнього затишку", де гості є частиною "великої родини" і розглядають обслуговуючий персонал як своїх старих друзів. Кожен службовець в курортному підприємстві, таким чином, повинен здійснювати на практиці філософію привітного гостинності, сприяти створенню людяних відносин, а не обслуговувати, поглядаючи при цьому на годинник.
Індивідуальне обслуговування, тобто прийняття до уваги всього того, що подобається і що не подобатися гостю як людині, а не статистичної одиниці, є ключем до успішної роботи курортних підприємств.
У досліджуваному пансіонаті позначена перспектива розвитку. Є довготривала програма розвитку здравниці, а також локальна (на 2-3 - роки). Найближчим часом передбачено перепрофілювання пансіонату на санаторій, будівництво лікувально-оздоровчого комплексу включає: лікувально-діагностичний центр, закритий басейн на морській воді з різними ефектами, відкритий басейн з гірками (мініаквапарк), а також багатофункціональний корпус для проведення спортивно-розважальних заходів боулінг, квазар центр та ін
У довготривалій стратегічній програмі намічено будівництво корпусу матері і дитини, котеджів підвищеної комфортності, ресторану, реконструкція кафе "Старий якір", застосування мінеральних вод, наявних на території пансіонату.
Сучасний готель повинна пропонувати не просто ліжко, а надавати собою святилище фізичного і душевного спокою, будинок далеко від дому. До цього можна прийти тільки через якісне обслуговування з добре підготовленим персоналом і ефективним управлінням ним. В умовах нинішнього ринку успіху домагаються лише ті готельні підприємства, які здатні створювати і проводити, принаймні, на самому високому організаційному рівні довгострокові стратегії обслуговування.
Давно пройшла час, коли підприємства й організації індустрії гостинності керувалися любителями. Зараз ринок уже не той, і виживають на ньому лише професіонали.
3. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ГОТЕЛЬНИХ ПОСЛУГ.
3.1. Рекомендовані інструменти формування системи управління якістю готельних послуг
Необхідною умовою ефективного використання рекреаційного потенціалу регіону є застосування адекватних сучасним ринковим умовам технологій виробництва компонентів сукупного туристського продукту, його просування та обігу, а так само управління даними процесами. Ключовим елементом останнього є реалізація моделі структурної політики, що включає в себе проведення ринкових перетворень в поєднанні із заходами економіко-правового захисту суб'єктів, що беруть участь у створенні якісного, конкурентоспроможного продукту в складі територіальних комплексів туристської спеціалізації.
Застосовуючи принцип оптимальності Парето для комплексу підприємств готельного господарства території можна припустити, що реалізація керуючих впливів, здійснюваних у рамках запропонованого підходу до управління якістю послуг, своїм наслідком матиме поліпшення становища одних і погіршення положення інших господарюючих суб'єктів. Так само існує можливість, що які-небудь готельні підприємства, діючи самостійно або утворюючи незалежні коаліції з іншими учасниками ринку засобів розміщення, можуть досягти більш вигідних для себе станів. Як наслідок, потрібно забезпечити або загальобов'язковість реалізованого системою управління, або запропонувати комплекс взаємовигідних варіантів, у здійсненні яких будуть зацікавлене, принаймні, переважна більшість готелів. У тому сенсі, що їм буде невигідно залишатися осторонь або виділятися із системи, утворюючи коаліцію.
Проведене автором дослідження параметрів функціонування і розвитку готельного господарства, аналіз результатів соціологічного опитування менеджерів готельних підприємств та експертів органів місцевого самоврядування м. Сочі дозволили визначити фактори, спрямовані на ліквідацію наявного комплексу проблем територіального управління якістю готельних послуг і забезпечують його стабільний і поступальний розвиток. Це несе в собі можливість ефективного планування та формування орієнтації господарюючих суб'єктів на раціональне використання наявних ресурсів і реалізацію принципу виробництва «якісних готельних послуг» як масового, надання йому статусу об'єкта загальних інтересів.
Таблиця 9
Матриця привабливості регуляторів ^*

Групи експертів	Групи інструментів Пріоритетність інструментів	Фінансово-економічні	Організаційні	Нормативно-правові	Соціальні
1	2	3	4	5	6
Представітелісуб'ектов господарювання	Найбільш привабливі	1a, 1 b, 1c, 1d, 1 e	2b, 2c, 2d
	Привабливі	1 f	2 a, 2e	3 a	4a
	Найменш привабливі	1g	2 f
Експертиоргановуправленія	Найбільш привабливі	1g, 1 e, 1 b	2b, 2c, 2d, 2e		4a
	Привабливі	1 f, 1d	2 a	3 a
	Найменш привабливі	1a, 1c	2f

* - Збігу оцінок виділені в таблиці жирним шрифтом

1. Фінансово-економічні, в т.ч. податкові та інвестиційні регулятори: a. бюджетне фінансування програм управління якістю; b. інвестиційні гранти на реалізацію заходів з управління якістю; c. безповоротна допомога у вигляді субвенцій; d. надання податкових пільг за умови надання послуг певної якості; e. пільгове кредитування; f. розвиток системи муніципального замовлення на послуги відповідної якості; g. надання цільових кредитів під створення робочих місць.

2. Організаційні регулятори: a. створення системи господарського консультування; b. створення системи моніторингу та інформаційного банку про процеси і споживачів; c. проведення спільної політики просування готельного продукту курорту (маркетингові заходи); d. пріоритетне ліцензування підприємств, що забезпечують певний рівень якості; e. спільна участь у розробці програм управління якістю; f. регулювання процесів ціноутворення, диференціація тарифів.

3. Нормативно-правові регулятори: a. участь у законотворчому процесі.

4. Соціальні регулятори: a. підготовка і підвищення кваліфікації кадрів для готельного господарства.

У таблиці 9. наведено розподіл за ступенем привабливості макроінструментов і регуляторів адресного впливу, які забезпечують формування необхідної мотивації для участі в територіальній системі управління якістю готельних послуг. Слід зазначити, що для окремих господарюючих суб'єктів найбільш привабливими були і залишаються заходи впливу в основному економічного характеру, що передбачають максимально можливий рівень преференцій. Дотримуючись думки про неможливість проведення ефективної економічної політики в силу обмеженості фінансово-економічних можливостей галузевого та місцевого самоврядування, їх опоненти виділяють як найбільш бажаних інструменти організаційного характеру. Тим не менш, обидві сторони сходяться на думці, що виділені в якості пріоритетних інструменти, повинні в розумній пропорції поєднувати в собі можливість застосування як обмежувачів здатності до реалізації одних інтересів суб'єктів системи і стимуляції інших.
Незважаючи на протилежність думок про пріоритетність реалізації окремих груп регуляторів у експертів органів місцевого самоврядування та менеджерів господарюючих суб'єктів, тим не менше, з точки зору автора, можна виділити два базисні напрямки. З одного боку - формування адекватної та дієвої організаційно-правового середовища реалізації управління якістю готельних послуг на територіальному рівні, переважно інструментами організаційно-правового характеру. А так само забезпечення стійкості і легітимності системи на перспективу.
У контексті вищесказаного потрібно постановка питання про розділення повноважень і відповідальності між внехозяйственнимі компонентами суб'єкта управління, а так само окремих господарюючих суб'єктів. Як інструмент реалізації даної умови, з нашої точки зору, може виступити система контрактів на спільне управління якістю, що визначають параметри загальної та індивідуальної політики у сфері якості, вимоги надання необхідної інформації, участі в моніторингу суспільного сприйняття якості готельного обслуговування і процесів в готельному господарстві території , надання консультаційної допомоги як суб'єктам господарювання з питань підвищення споживчої привабливості послуг, так і для органів управління в частині залучення менеджерів готелів в якості експертів. Забезпечуючи персоніфікацію взаємодії сторін, істотною умовою даного документу має стати вказівка ​​на додаток саме ті і розмежування реалізованих внутрішньо-і внехозяйственнимі компонентами функцій управління якістю. У контракті повинен чітко прописуватися перелік взаємних зобов'язань економічного характеру зі спільного управління якістю готельного продукту в рамках територіальної системи. Безумовно, факт не участі окремих господарюючих суб'єктів у територіальній системі управління якістю не повинен, на наш погляд, бути для повного обмеження їх доступу до ресурсів системи, так як це суперечить цілям державного і місцевого управління, основним завданням якого є забезпечення цілісності та єдності соціально- економічних процесів в рамках конкретної території, у тому чисел і рівних умов господарювання. Однак, виходячи з принципу поділу та компенсації витрат, з нашої точки зору вбачається доцільним надання послуг органами управління неасоційованих учасникам на основі принципу платності.
Участь в системі на основі контракту на спільне управління жодним чином не повинно бути умовою обмеження господарської самостійності, а не приєднання, відповідно дискримінації окремих суб'єктів готельного господарства. Право прийняття рішення про індивідуальний або колективне управління якістю має, на наш погляд, повністю належати вищим органам управління підприємством незалежно від форми власності або відомчої належності.
Найбільш важливим, з нашої точки зору, фактором, розвитку якого повинно бути на наш погляд приділено більше уваги в контексті комплексного управління якістю, має стати формування ідеології виробників готельних послуг, що ініціює окремі суб'єкти господарювання до участі в територіальному управлінні якістю, яка передбачає зміну кількісних і якісних результатів функціонування готельного господарства. При цьому канвою формованих у зв'язку з цим звичаїв ділового обороту, має стати не прагнення до неконтрольованого зростання цін на найбільш привабливі за якістю послуги для споживача, а до розвитку принципу гнучкого регулювання співвідношення «якість - ціна». У тому числі із застосуванням таких інструментів як «Франкфуртська таблиця щодо зниження цін за туристські поїздки», рекомендована Європейським туристським правом для регулювання норм виплати компенсацій туристам у разі ненадання або неякісного надання будь-яких замовлених послуг, у тому числі послуг з розміщення (див. Додаток Б). Питання застосування даної методики має вирішуватися в масштабах регіональної політики в області цін на готельні послуги, що розробляється регіональними органами управління у відповідності зі сформованою і перспективною ринковою кон'юнктурою.
3.2. Розробка моделі організаційного забезпечення системи управління якістю готельних послуг
Проведена останні десятиліття реструктуризація господарського комплексу Росії з метою його планомірної інтеграції у світове господарство, визначила необхідність перебудови існуючих систем управління економікою, а також розвитку їх змісту з урахуванням становлення ринкових відносин, необхідності створення конкурентоспроможного на міжнародних ринках і привабливого для вітчизняного споживача диференційованого національного продукту і послуг, забезпечення ефективного функціонування окремих ринкових структур у перманентно мінливих умовах. Актуалізуючи «якість» в ролі одного з основних факторів успішності цього процесу для російської індустрії туризму в цілому, і готельного господарства зокрема, про що було сказано в першому розділі даного дослідження, автором у якості базової розглядається гіпотеза про можливість і необхідність управління процесами забезпечення необхідного його рівня з точки зору взаємопов'язаного функціонування інтегрованих в підсистему суб'єкта елементів, синергетично визначає ефективність територіальної системи управління якістю готельних послуг.
Припускаючи диференціацію цільового та організаційно-правового стану елементних груп суб'єкта системи управління якістю, автор роботи визначає як необхідна вимога реалізацію узгоджених дій із забезпечення однорідності інтересів окремих господарюючих суб'єктів та їх територіальних об'єднань, органів державного і місцевого управління та колективних представників споживачів. Спільність досягнення цілей функціонування системи забезпечується компромісом інтересів елементних груп. Підтвердженням об'єктивності цього судження є на наш погляд той факт, що навіть в умовах вільної конкурентної економіки діяльність окремих суб'єктів господарювання, як знаходяться у приватній власності, так і, що очевидно, з державною участю, здатними до самоорганізації вимагає загальної координації, організації, контролю, тобто управління виробництвом і реалізацією якісної продукції (послуг). Важливість скоординованого управління зростає для тих видів економічної діяльності, які розглядаються в якості бюджетоутворюючих, що виконують роль мультиплікаторів економічного розвитку, як окремих муніципальних утворень, так і цілих територій, тим більше що як такого, з нашої точки зору, готельне господарство може розглядатися в цілому ряді регіонів Росії.
При цьому як було зазначено вище, здійснювані в даному контексті дії повинні забезпечувати з одного боку формування стійкої ідеології управління якістю не тільки в короткостроковому періоді, але і на перспективу, а з іншого боку мінімізувати ресурсопотребленіе компонентів суб'єкта системи для забезпечення даного процесу (див. табл .10). З цієї позиції, нами висунуто пропозицію про необхідність і можливість на початковому етапі реалізації комплексів мер-стимуляторів, спрямованих на створення нормативно-правового та методичного базису управління якістю на рівні території, стабілізацію складу діючих готельних підприємств за критерієм якості на основі структурування суб'єктів господарювання по можливості участі в системі в коротко-, середньо-і довгостроковому періоді. У поданні автора реалізація заходів даного етапу повинна здійснюватися паралельно процесу формування організаційного середовища та розвитку інфраструктури територіального управління якістю (другий етап). Тому що фактично вони взаємодоповнюють один одного. За рівнем витрат заходи першого і другого етапів відносяться до категорії мало і середньо витратних.
Таблиця 10
Стадії формування системи управління якістю готельних послуг

№ п / п	Цільові   установки	Компоненти суб'єкта, що беруть участь у реалізації	Рівень витрат	Комплекс заходів	Прогностичний управлінський та соціально-економічний ефект
1	2	3	4	5	6
1.	Формування структурного, нормативно-правового та методичного базису управління якістю готельних послуг	Уповноважені органи державного і місцевого управління, вищі виконавчі органи суб'єктів господарювання, об'єднання виробників і споживачів готельних послуг	Переважно низький	Організаційно-правові заходи: -1 Створення сприятливого ліцензійно-дозвільного режиму для суб'єктів, що забезпечують певний рівень якості; -2 Спільна участь у програмно-методичному і нормотворчому процесі.	1. Стабілізація складу готельних підприємств території за рівнем сервісу (у перспективі можливість планування структури територіального комплексу готельних підприємств); 2. Нормативне закріплення нової господарської ідеології якісного обслуговування; 3. Цілісність і адекватність розвитку готельного господарства території та її суб'єктів сучасному ресурсному базису; 4. Горизонтальна і вертикальна кооперація суб'єктів з управління якістю; 5. Методологічне та методичне єдність управління якістю. 6. Структурування базисної інфраструктури управління якістю готельних послуг.
2.	Побудова організаційної середовища управління якістю готельних послуг	Уповноважені органи регіонального та місцевого управління, вищі виконавчі органи суб'єктів господарювання, об'єднання споживачів і виробників готельних послуг	Середній, з тенденцією до зростання	Організаційно-економічні заходи: - Створення системи господарського консультування компонентів суб'єкта управління; -1 Впровадження системи моніторингу процесів, суб'єктів і об'єктів управління, інформаційного забезпечення управлінської діяльності; -2 Реалізація спільного маркетингу; -3 Регулювання процесів ціноутворення, диференціація тарифів; -4 Пільгове кредитування; -5 Інвестиційні гранти на реалізацію заходів з управління якістю.	1. У перспективі зростання керованості готельного господарства в частині забезпечення належного рівня якості; 2. Підвищення оперативності управління; 3. Посилення відповідальності виробників за якість обслуговування; 4. Мінімізація використання природних ресурсів; 5. Підвищення привабливості готельних послуг для туристів; 6. Стабілізація економічного становища господарюючих суб'єктів; 7. Перспективний зростання бюджетної віддачі готельного господарства.
3.	Забезпечення ефективності управління якістю готельних послуг в довгостроковій перспективі	Уповноважені органи регіонального та місцевого управління, вищі виконавчі органи суб'єктів господарювання	Високий	Фінансово-економічні: - Бюджетне фінансування програм управління якістю; - Надання податкових пільг; -1 Розвиток системи муніципального замовлення на послуги відповідної якості; -2 Надання цільових бюджетних кредитів під створення робочих місць.	1. Розвиток інструментів трансформації готельного господарства, пов'язане з цим підвищення загальної керованості; 2. Розширення ринкової інтеграції готельного господарства з галузями - сателітами; 3. Стабілізація соціально-економічного положення території за рахунок: - Створення робочих місць; - Підвищення життєвого рівня населення;

Тягар витрат не покладається на яку або одну групу елементів суб'єкта, будь-то структури державного, місцевого управління або суб'єкти господарювання, а мають паритетний характер. Причому, з точки зору автора, в даний час існує розвинена нормативно-правова база, що визначає можливість і необхідність їх здійснення. Тягар прямих витрат може бути покладено на бюджет території в рамках існуючих предметних статей, які передбачають обов'язкові асигнування на проведення єдиної маркетингової політики курорту, в тому числі на проведення комплексної рекламної компанії, підтримку малого і середнього бізнесу, а так само по статтям фінансування виконання обов'язкових функцій управління . З метою вирішення поставлених завдань регулювання системи можуть бути задіяні і цільові програми розвитку території регіонального і федерального рівня. Будучи в своїй основі індикативними (рекомендаційними), вони, тим не менш, визначають не тільки задачі стратегічного розвитку, але й саму сукупність заходів, можливих до реалізації в її рамках, що представляється досить важливим для ефективного планування системи на майбутнє.
Так само в уяві автора, в умовах обмеженості ресурсної бази місцевого та державного управління, доцільним є відхід від традиційної схеми початкового стимулювання на основі надання будь-яких фінансово-економічних пільг. Так як, на нашу думку, це повсюдно своїм наслідком має такий негатив як звикання господарюючих суб'єктів до «бюджетного крану» і відволікає обмежені ресурси. Ми вважаємо, що бюджети всіх рівнів повинні грати роль донорів тільки в частині ініціювання ринкових процесів, надаючи можливість економічним системам розвиватися за рахунок наявних внутрішніх і можливих до залучення ззовні ресурсів. У зв'язку з цим, автор розглядає комплекс високо витратних заходів (третій етап) як необхідних до реалізації як стабілізуючих процес управління якістю готельних послуг в довгостроковій перспективі, що збігається з втратою первинної позитивної інерції первісних заходів. Реалізація даних заходів як основних на початковому етапі не буде мати належних стимулів, так як створює, перш за все, «тепличні» умови.
У контексті реалізації першого і другого комплексу заходів бачиться необхідним створення ефективно діючої інфраструктури управління якістю готельних послуг:
- Банки, інвестиційні та фінансові компанії;
- Посередники у сфері збуту та постачання;
- Центри підготовки кадрів, центри зайнятості, навчально-наукові програми;
- Консалтингові центри, маркетингові центри, конференції, клуби, впроваджувальні центри, бізнес-інкубатори, виробничі комплекси;
- Засоби зв'язку і обробки інформації, конкурси, виставки, інформаційні банки.
У контексті виділених заходів повинні бути здійснена підготовка існуючої і створена нова інфраструктура управління якістю готельних послуг, що забезпечує виробничо-технічну, кредитно-фінансову, правову, кадрову та інформаційну підтримку
Ставлячи результативність процесу функціонування системи управління в залежність від ефективності здійснення повного замкнутого циклу цілеспрямованих взаємодій і впливів суб'єкта на об'єкт, нами висувається гіпотеза про виникнення вимоги уніфікації та стандартизації управлінської діяльності, а так само конкретизації нормативних результатів і наслідків неякісного виконання поставлених завдань окремими компонентами, так і системою в цілому. Розглядаючи як технологічної основи здійснення керуючих дій інформацію, що формується на основі постійної диспозиції основних елементних груп і компонентів системи управління, автор виділяє останню в ролі необхідною складовою ефективного функціонування механізму управління якістю готельних послуг. При цьому, очевидно-однозначною є важливість ефективної організації процесу отримання, зберігання і переробки різноманітної інформації, як обов'язкової, так і тієї, яка може бути отримана на вимогу і в результаті проведення моніторингових заходів. Своєчасність, об'єктивність і адекватність дійсності циркулюють по каналах системи інформаційних потоків саме по собі вже є, на думку автора, одним з найважливіших умов досягнення цілей функціонування системи та забезпечення її своєчасного розвитку. Однак, дослідження показує, що рамках існуючої моделі інформаційного забезпечення територіального управління не тільки якістю готельних послуг, а й основними процесами соціально-економічного розвитку готельного господарства, результативність горизонтальних і вертикальних потоків інформації представляється обмеженою. Неповна інформаційну взаємодію тягне за собою неефективне ресурсопотребленіе, перетин сфер інтересів та впливу, пряме або непряме дублювання функцій галузевих структур готельного господарства. Таким чином, існуюча модель інформаційної взаємодії між передбачуваними елементними групами територіальної системи в сучасному своєму стані не відповідає вимогам забезпечення ефективного функціонування системи. На рис. 17., Наведена схема інформаційних взаємодій компонентів системи територіальної системи управління якістю готельних послуг. На схемі відображені як існуючі, так і необхідні інформаційні зв'язки.
Як показано на малюнку, в системі постійно присутні потоки інформації двох основних типів. Перший тип (на схемі дані потоки відображені у вигляді переривчастих пунктирних стрілок) передбачає взаємодію з приводу передачі, агрегування, обробки та тиражування даних в основному статистичного характеру, що грунтується на чинній системі і формах документарного обліку.
\ S
- Нормативна інформація
- Додаткові інформаційні потоки
- Інформація статистичного характеру
Рис.17. Модель інформаційних потоків
Як правило, подібні інформаційні потоки носять двосторонній характер. Однак якщо у бік структур - концентраторів потік розглядається нами як обов'язковий, то у зворотному напрямку його існування пояснюється необхідністю її отримання як на основі платності, відповідно за участю у виконанні певних повноважень (наприклад, статистичні зведення для органів управління в структурі державної та місцевої влади ).
Потоки, відображені на схемі суцільними стрілками, характеризують наявність в системі інформації директивно-нормативного характеру, пов'язаної з виконанням владно-розпорядчих повноважень конкретними структурами в межах власної компетенції і звертається в системі за ієрархією.
З точки зору автора, декларовані інформаційні зв'язки першого і другого типу не є достатніми для забезпечення функціонування і розвитку системи, як у силу своєї неефективної реалізації, так і обмеженого змістовного наповнення. Зацікавлені сторони фактично не здійснюють горизонтального інформаційного обміну. Усунення надмірної уніфікації циркулюючих даних, компенсації відсутності системи не статистичного моніторингу готельного господарства і споживачів і зниження запізнювання необхідної інформації до користувачів повинні послужити інформаційні зв'язку третього типу, показані на схемі жирними пунктирними стрілками, що забезпечують скорочення розриву в потоках інформації, обов'язкової для застосування та органами управління , та суб'єктами господарювання, а так само задіють не входять в сучасну модель внутрішньогалузевого інформаційного поля громадські організації та об'єднання споживачів та асоціації, об'єднання та інші форми самоорганізації виробників готельних послуг, що діють на принципі горизонтального участі.
Розширення існуючих і розвиток нових інформаційних каналів, з точки зору автора, покликане забезпечити досягнення узгодженості дій з контролю, аналізу та оцінки ситуації в готельному господарстві, стимулювання інноваційної діяльності, забезпечення повноцінної інформаційної підтримки суб'єктів господарювання, реалізації внутрішньо-і позасистемного обміну даними щодо поточних і стратегічних параметрів розвитку і функціонування готельного господарства та системи управління якістю готельних послуг, розширенню спектра досліджуваних якісних характеристик ринку, не уражених офіційними статистичними урахуванням, зниження індивідуальних витрат на збір необхідної інформації шляхом консолідації управлінських зусиль та багатого потенціалу окремих суб'єктів підприємництва, а так само систематизації та інтенсифікації пошуку додаткових джерел фінансування програм підвищення якості готельного обслуговування.
Формування ефективних інформаційних потоків має стати однією з стимулюючих функцій, реалізовані державою і спрямованих на забезпечення стійкості процесу отримання і обробки необхідних даних про стан і тенденції розвитку параметрів зовнішнього середовища. При цьому формуються інформаційні потоки повинні носити обоюдонаправленний характер з метою забезпечення інформаційного обміну не тільки щодо необхідної для господарюючих суб'єктів інформації, але й щодо відстеження конкретних результатів прийнятих організаційних, управлінських рішень, їх ефективності.
Таким чином, необхідні до реалізації інформаційні зв'язки з точки зору автора спрямовані на реалізацію загальних вимог:
3 своєчасності забезпечення зацікавлених сторін у вичерпної та достовірної інформації оперативного і стратегічного характеру;
4 координації взаємодії внутрішньо-і внехозяйственних компонентів суб'єкта системи управління якістю;
5 систематичного контролю за рівнем декларованого і реалізованого рівня якості обслуговування окремими господарюючими суб'єктами та територіальним готельним господарством в цілому і визначення ступеня досягнення суспільно необхідної та економічно обгрунтованого рівня якості.
Реалізація необхідного інформаційного забезпечення компонентів системи управління жодним чином не спрямована на підміну функцій, виконуваних системою державної статистики, а на їх доповнення.
Єдність теоретичної, методологічної та методичної бази управління якістю готельних послуг, маючи в своєму розпорядженні достовірної інформацією про стан проблеми і необхідних кінцевих станах об'єкта управління, що доповнюються впровадженням гнучких диверсифікованих систем моніторингу та консультування, у розпорядженні територіальних органів управління з'являються інструменти впливу на суб'єктів готельного господарства для виконання нормативних приписів , що визначають не тільки стратегічну, що присутня в даний час, але й оперативно-тактичну ефективність функціонування системи. При цьому наголос в роботі органів державного управління, виділених в їх складі структур, які координують цей процес, повинен, на наш погляд, робитися на роботу з кожним окремим виробником, в тому числі в частині надання консультаційних послуг, збору і обробки інформації, її директивного транслювання інкорпорованим і асоційованим учасникам системи з подальшим підвищенням загальної організованості готельного господарства, забезпечення єдності функціонування окремих суб'єктів господарювання та узгодження їх інтересів з інтересами суспільства.

3.3. Методика оцінки результативності системи управління якістю готельних послуг
З моєї точки зору, результативність системи управління якістю готельних послуг, необхідність формування якої розглядається з позицій забезпечення реалізації узгоджених організаційно-управлінських і програмно-методичних рішень, визначається синергетичним ефектом здійснюваних у її рамках міжрівневих і межкомпонентних взаємодій, спрямованих на досягнення певного стану об'єкта управління ( структури і процесів обслуговування і забезпечення якості). При цьому, економічна ефективність функціонування, як окремих компонентів, так і їх сукупності в цілому, може відображатися співвідношенням витрат на реалізацію приватних і спільних завдань у рамках системи та отриманих в кінцевому підсумку результатів, що мають грошове вираження. Для цього можуть бути використані приватні та зведені показники фінансового, бухгалтерського, статистичного аналізу, аналізу господарської діяльності і т.п. мікро-та макрорівня, ранжируемого за значимістю, пріоритетності, вартісних параметрах. Проте, економічні показники, з точки зору автора, не можуть розглядатися в якості основних для оцінки результативності функціонування системи управління якістю готельних послуг, так як мають недостатню для цього інформаційний зміст, по суті справи обмежене контролем параметрів ресурсоємності. Логічно доцільним вимірником ефективності системи, з нашої точки зору, є досягнення бажаного, необхідного і можливого рівня якості об'єкта управління з урахуванням конкретних умов розвитку науково-технічного прогресу, продуктивних сил і культури споживання. Попередній теза математично може бути формалізований як:
F (X (t)) → F (X (t)) _max (1),
де F (X (t)) - значення функції якості безлічі параметрів готельної послуги, процесів його забезпечення і відносин між цими елементами (Х) у момент часу t.
За своєю природою функція якості F (X (t)) визначається безліччю статичних і динамічних змінних, взаємодія яких носить часто імовірнісний характер.
У поданні автора, є обгрунтованим говорити про необхідність створення якоїсь методики математичної оцінки якості безлічі змінних (Х), відповідно до конкретних рівнів управління з метою конкретизації та подальшої концентрації необхідних дій.
Першочерговим етапом цього процесу, на думку автора, бачиться формалізація параметрів (Х), максимально можливо характеризують склад і параметри готельної послуги, в тому числі стосовно виділяються в складі готельного господарства класифікаційними групами. Однак, необхідно враховувати те, що якість параметрів готельних послуг за своєю природою не є виключно адитивним. Одні й ті ж фактори можуть розглядатися в якості самостійних адитивних, але мати і мультиплікативне вплив на інші критерії або їх групи, посилюючи або послаблюючи їх позитивний чи негативний вплив. При цьому, точний опис характеру взаємозв'язків і взаємовпливу приватних та загальних факторів, їх еталонних значень можливе лише на основі ретельного всеосяжного дослідження на рівні всього готельного господарства, тоді як у рамках окремо взятого готельного підприємства дане завдання бачиться нездійсненним. Так як припускає застосування досить складного математичного апарату та методів моделювання. Проте дієвість і реальність подібних моделей бачиться обмеженою чинності швидко мінливих умов - зміни технологій, споживчих переваг, ресурсного базису і т.п.
З метою підвищення оперативності процесу контролю стану об'єкта територіальної системи управління якістю готельних послуг, бачиться доцільним застосування методу експертних оцінок якості параметрів готельних послуг, простого у виконанні й дає досить об'єктивне уявлення про рівень якості об'єкта управління.
На основі запропонованої вище класифікації може бути сформована матриця оцінюваних параметрів (Х _ij), де i - група параметрів готельної послуги, i = [1; 3]; j - номер параметра, j = [1; m _i], де m _i - Кількість параметрів групи i (див. табл. 11).
Таблиця 11
Матриця оцінки параметрів

№ п / п	Група параметрів (Х i )	Групова експертна оцінка якості параметру ij (Х ij)	Нормативний мінімум рівня якості параметру ij (Х ij н)	Умови та обмеження включення до модель
1	2	3	4	5
1.	Критичні загальні	Х 1 j	Х 1 j н	Дана група параметрів визначає можливість функціонування засоби розміщення. Якщо Х 1 j = 0, j = [1; m 1], то функціонування засоби розміщення неприпустимо.
2.	Критичні приватні	Х 2 j	Х 2 j н	Дана група визначає категорію засоби розміщення в залежності від наявності критичних параметрів приватного характеру. Якщо Х 2 j = 0, j = [1; m 2], то це є умовою віднесення до категорії, для якої Х 2 j є некритичним.
3.	Некритичні параметри	Х 3 j	Х 3 j н	Дана група параметрів розглядається як додаткова, що формує конкурентні переваги перед однорозрядним підприємствами. Умовою включення в модель є наявність параметра

Розрахунок окремих оціночних показників може здійснюватися на базі індивідуальних оцінок експертів:
(2),
де Х _ij - групова експертна оцінка якості параметру ij, Х _ijl - Індивідуальна оцінка якості параметру ij експертом l; h - кількість експертів у складі групи.
При цьому ми припускаємо, що:
(3),
де Х _ijl - Індивідуальна оцінка якості параметру ij експертом l, Х _ij ^н - нормативне значення якості параметра Х _ij, n _{pij-рівень} впливу фактора-мультиплікатора n _p на якість параметр ij.
Нормативні значення приватних параметрів, а так само величини, що визначають рівень впливу факторів - мультиплікаторів, на думку автора повинні задаватися органами управління готельним господарством в цілому, з урахуванням особливостей конкретних категорій готельних підприємств, а так само обслуговується ними контингенту постояльців. При цьому, безумовно, виникає питання про шкалою оцінки якості кожної з груп параметрів, що дозволяють з тією чи іншою мірою об'єктивності визначати і рівень фактичного виконання, і його відповідність деякому еталону. Для індивідуальної оцінки рівня якості критичних параметрів готельних послуг автор пропонує використовувати десятибальну шкалу з еталонним мінімумом рівним п'яти (табл.12)
Таблиця 12
Матриця оцінки критичних параметрів готельного обслуговування

№ п / п	Параметри для	Шкала оцінювання
1.1.	Технічний стан будинку і споруд готелі	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.2.	Стан інженерно-технічних комунікацій готелі	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.3.	Технічний стан прилеглої території	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.4.	Санітарно-гігієнічний стан будівлі, приміщень та прилеглої території	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.5.	Конструктивне призначення будівлі для розміщення в ньому готелі - хол - не менше 9 м 2, наявність ліфта в залежності від поверховості	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.6.	Наявність інформаційного табло - вивіски	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.7.	Громадські приміщення, їх інтер'єри і обладнання відповідно до функціонального призначення	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.8.	Наявність обладнаних місць для куріння	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.9.	Сталий постачання комунальними послугами (централізоване чи автономне) належної якості за ГОСТ	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.10.	Технічне забезпечення функціонування в умовах форс-мажору (аварійне освітлення, генератори, резервні системи водопостачання)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.11.	Система вентиляції приміщень	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.12.	Телефонізація готелю (внутрішній, міський та міжміський телефон)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.13.	Обладнані номери, площа яких дозволяє вільно і безпечно переміщатися і використовувати обладнання, але не менше 9 м 2 для однокімнатних одномісних і 12 м 2 для однокімнатних двомісних номерів	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.14.	Санітарні об'єкти загального користування, обладнані відповідно до функціонального призначення (туалети - туалетні кабіни, умивальник з дзеркалом, електророзетка, туалетний папір, мило, рушник, гачки для одяг, кошик для сміття)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.15.	Санітарні об'єкти загального користування, обладнані відповідно до функціонального призначення (ванні та душові кімнати - ванни, душові кабіни, туалетна кабіна, умивальник з дзеркалом і полицею для туалетного приладдя, гачки для одягу, корзина для сміття)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.16.	Безпека постояльців і їхнього майна - двері із замками з внутрішнім запобіжником	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.17.	Безпека постояльців і їхнього майна - наявність протипожежного устаткування та протипожежної сигналізації в номері	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.18.	Безпека постояльців і їхнього майна - цілодобова охорона готелю	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.19.	Безпека постояльців і їхнього майна - зберігання цінностей і багажу	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.20.	Безпека постояльців і їхнього майна - внутрішня система інформаційного мовлення	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.21.	Надання послуг з нормативним режимом роботи та часом обслуговування в контактній зоні відповідних служб - щоденне прибирання номерів покоївки, включаючи заправку ліжок	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.22.	Надання послуг з нормативним режимом роботи та часом обслуговування в контактній зоні відповідних служб	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.23.	Надання послуг з нормативним режимом роботи та часом обслуговування в контактній зоні відповідних служб - зміна постільної білизни	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.24.	Надання послуг з нормативним режимом роботи та часом обслуговування в контактній зоні відповідних служб - зміна рушників	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.25.	Надання побутових послуг з нормативним режимом роботи та часом обслуговування в контактній зоні відповідних служб	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.26.	Можливість надання первинної медичної допомоги на території готелю	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.27.	Наявність письмових стандартів (інструкцій для персоналу, що фіксують функціональні обов'язки і встановлені правила роботи)	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.28.	Укомплектованість кадрами відповідної кваліфікації згідно з професійними стандартами до основних посад працівників туристської індустрії - сектор «Готелі» та працівників сфери побутового обслуговування	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.29.	Внутрігостінічная обстановка, доброзичливість і загальний настрій персоналу на гостинність	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.30.	Наявність системи моніторингу якості готельного і супутнього обслуговування та застосування отриманої інформації в роботі	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Для оцінки критичних приватних і некритичних параметрів готельного обслуговування автор пропонує використовувати більш структуровані шкали, наприклад 16-бальну (див. табл. 13). Це дозволяє трохи диференціювати рівень якості параметрів готельних послуг у рамках категорії. Дане припущення є необхідним, тому що існують певні відмінності в технології, ресурсному базисі окремих підприємств. Тобто автор допускає можливість існування нормативних відхилень, розмах яких визначається кордонами збереження однорідності. За мінімально допустимий рівень якості обслуговування автор вважає за доцільне прийняти рівень, достатній для отримання мінімальної зоряній категорії. При цьому слід зазначити, що ціна кожного поділу шкали не розглядається нами як пропорційна. Тобто, не означає, що якщо для категорії дві зірки необхідно мати один аварійний генератор, то для категорії п'ять зірок відповідно - чотири генератора. Зміні підлягають якісні та кількісні характеристики систем автономного енергопостачання, їх достатність і т.п.
У результаті зіставлення фактичного і нормативного рівня якості можуть бути обчислені агреговані показники якості параметрів готельних послуг. Динаміка цих показників може розглядатися як критерій результативності функціонування системи управління якістю готельних послуг:
; (4);
(5);
Таблиця 13
Матриця оцінки критичних приватних і некритичних параметрів готельного обслуговування

№ пп	Оценіваемиепараметри	Крітіческіечастние	Некритичні	Шкала оцінювання
				-	б / з	*			**			***			****			*****
1.	Окремий від службового обладнаний вхід для гостей	3 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2.	Козирок для захисту від опадів над окремим входом у готель	4 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3.	Повітряно-теплова захист на вході в готель	5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.1.	Площа холу в службі прийому - Не менше 9 м 2, але не більше 25 м 2	1 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.2.	Площа холу в службі прийому - Не менше 20 м 2, але не більше 40 м 2	2 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.3.	Площа холу в службі прийому - Не менше 30 м 2, але не більше 80 м 2	3 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.4.	Площа холу в службі прийому - Не менше 30 м 2, але не більше 120 м 2	4 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
4.5.	Площа холу в службі прийому - Не менше 30 м 2, але не більше 160 м 2	5 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
5.	Вішалка в холі	1 *, 2 *, 3 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
6.	Гардероб	4 *, 5 *	1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
7.	Обладнана зона відпочинку і очікування	1 *, 2 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
8.	Обладнана зона відпочинку, оснащена меблями, газетами, журналами	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
9.	Килимове покриття, декоративне озеленення, музичне мовлення, телебачення	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
10.	Подача напоїв під час очікування в службі прийому	5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
11.	Авторський дизайн приміщень	5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
12.	Вітальні і салони	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
13.1.	Номери для некурців	4 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
13.2.	Поверхи для некурців	5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
14.	Ресторан, площа на одного проживаючого не менше 1,2 м 2	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
15.	Бар, площа на одного проживаючого не менше 0,39 м 2	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
16.	Режим очікування ліфта не більше 30 сек.	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
17.	Обладнаний ліфт для службового користування персоналу і доставки багажу	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
18.	Санітарні об'єкти загального користування - спільний туалет з розрахунку один на 20 осіб, що проживають в номерах без туалету, але не менше двох на поверх	1 *, 2 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
19.	Туалети поблизу громадських приміщень	1 *, 2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
20.	Ванна або душова загального користування з розрахунку одна на 20 осіб, що проживають в номерах без ванни або душу	1 *, 2 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
21.	Конференц-зал, бізнес центр, спортивно-оздоровчий центр з тренажерним залом, плавальний басейн, сауна, медичний кабінет, магазини і торгові кіоски	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
22.	Автономний генератор енергопостачання	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
23.	Резервна система гарячого водопостачання і автономна система очищення питної води	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
24.1.	Кондиціювання повітря в усіх приміщеннях цілий рік	3 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
24.2.	Термостат для індивідуального регулювання температури	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
25.	Телебачення, в тому числі кабельне в номерах	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
25.1.	Приміщення для перегляду передач	1 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
26.1.	Телефонізація готелі в номерах внутрішня і міська	3 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
26.2.	Телефонізація готелі в номерах внутрішня, міська, міжміський та міжнародний	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
27.	Телефони колективного користування міською, міжміський, міжнародний	1 *, 2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.1.	Структура номерного фонду - Місць в одно-і двомісних номерах не менше 60%	1 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.2.	Структура номерного фонду - Місць в одно-і двомісних номерах не менше 80%	2 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
28.3.	Структура номерного фонду - Місць в одно-і двомісних номерах не менше 100%	3 *, 4 *, 5 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
29.1.	Багатокімнатні номери, номери які можуть бути з'єднані	3 *, 4 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
29.2.	Багатокімнатні номери, номери які можуть бути з'єднані - не менше 5% від загальної кількості	5 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.1.	Площа номера однокімнатного одномісного 9 м 2, однокімнатного двомісного 12 м 2	б / з, 1 *, 2 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.2.	Площа номера однокімнатного одномісного 10 м 2, однокімнатного двомісного 14 м 2	3 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.3.	Площа номера однокімнатного одномісного 12 м 2, однокімнатного двомісного 15 м 2	4 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
30.4.	Площа номера однокімнатного одномісного 14 м 2, однокімнатного двомісного 16 м 2	5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.1.	Санвузол в номері - Не менше 25% номерів	1 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.2.	Санвузол в номері - Не менше 50% номерів	2 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
31.3.	Санвузол в номері - 100% номерів	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.1.	Площа санвузла - Не менше 1,75 м 2	1 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.2.	Площа санвузла - Не менше 2,5 м 2	2 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
32.3.	Площа санвузла - Не менше 3,8 м 2	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
33.	Охоронна сигналізація, електронні засоби контролю за безпекою	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
34.	Індивідуальні сейфові комірки для зберігання цінностей гостей	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
35.	Служба пошуку проживають	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
36.	Швейцар	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
37.	Доставка багажу	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
38.	Ранкова побудка	1 *, 2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
39.	Вечірня підготовка номерів	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.1.	Зміна постільної білизни - Один раз на сім днів	б / з		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.2.	Зміна постільної білизни - Один раз на п'ять днів	1 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.3.	Зміна постільної білизни - Один раз на три дні	2 *, 3 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
40.4.	Зміна постільної білизни - Щодня	4 *, 5 *	3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
41.1.	Зміна рушників - Один раз на три дні	1 *, 2 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
41.2.	Зміна рушників - Щодня	3 *, 4 *, 5 *	2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
42.2.	Прання і прасування - Виконання протягом доби	1 *, 2 *, 3 *	б / з	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
42.2.	Прання і прасування - Експрес-обслуговування	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
43.1.	Прасування - Виконання протягом однієї години	4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
43.2.	Прасування - Надання праски, прасувальної дошки	б / з, 1 *, 2 *, 3 *		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
44.1.	Хімчистка - Виконання протягом доби	3 *	1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
44.2.	Хімчистка - Експрес-обслуговування	4 *, 5 *	1 *, 2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
45.	Дрібний ремонт одягу	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
46.	Поштові та телеграфні послуги	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
47.	Обмін валют	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
48.	Обслуговування за кредитними картками	3 *, 4 *, 5 *	1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
49.	Послуги трансферту	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
50.	Прокат транспортних засобів	4 *, 5 *	2 *, 3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
51.	Бронювання квитків	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
52.	Туристсько-екскурсійне обслуговування	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
53.	Послуги харчування	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
54.	Обслуговування в номерах	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
55.	Анімаційні послуги	4 *, 5 *	3 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
56.	Час обслуговування в контактній зоні за нормативами обслуговування для кожної категорії	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *, 3 *, 4 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
57.	Служба управління якістю готельних послуг, окремий фахівець	2 *, 3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
58.	Наявність програми розвитку якості готельного обслуговування	3 *, 4 *, 5 *	б / з, 1 *, 2 *	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16

* - Кількість зірок
б / з - без зірок
(6);
(7);
(8);
(9).
де, - Агрегований показник якості критичних загальних параметрів готельних послуг; - Агрегований показник якості критичних приватних параметрів готельних послуг; - Агрегований показник якості некритичних параметрів готельних послуг; - Коефіцієнти значущості якості параметрів готельних послуг: , , ; - Нормативний мінімум рівня якості параметра; i = 1 для загальних критичних, i = 2 для приватних критичних, i = 3 для некритичних параметрів; t = [1; T], де T - обсяг аналізованої сукупності готельних підприємств.
При цьому результативність системи управління якістю готельних послуг на рівні окремого підприємства може розглядатися позитивної, якщо реалізуються наступні умови:
;
; (10);
.
Виходячи з того, що безліч загальних критичних параметрів є єдиним для всіх категорій готелів, безліч приватних критичних параметрів готельних послуг єдине в межах однорідної сукупності, позитивне перевищення нормативних індексів по групі критичних параметрів у сукупності з некритичними параметрами визначають переваги готельного підприємства перед конкурентами з однієї категорії .
Так як в рамках сукупностей готельних підприємств розкид індивідуальних значень показників може бути досить великий, то з урахуванням наведені вище