Розробка стратегічного плану розвитку ВАТ БКФ Зея на 2009 2010 роки

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Державна освітня установа вищої професійної освіти
Амурський державний університет
(ГОУ ВПО «АмГУ»)
Кафедра «ЕіМО»
Курсова робота
на тему: Розробка стратегічного плану розвитку ВАТ БКФ «Зея» на 2009 - 2010 роки
з дисципліни: Стратегічний менеджмент
Виконавець
студент 5 курсу
433 гр. ЕКФ з / о
_____________ Ю.В. Черепанов
Керівник
Доцент
______________ В.З. Григор'єва
Нормоконтроль
____________________
Благовєщенськ 2009

РЕФЕРАТ
Робота 50 с., 3 рисунка, 15 таблиць, 7 джерел, 4 додатки.
Стратегія, стратегічне управління, аналіз макрооточення, аналіз безпосереднього оточення, аналіз внутрішнього середовища, організаційна культура, місія організації, цілі організації, метод SWOT
Стратегічне управління порівняно молоде, перспективне і необхідне в бізнесі напрям, активно використовується в країнах Заходу і поступово вводиться в Росії, отримало визнання у всьому діловому світі. Вивчаючи його, менеджери зможуть якісно працювати на ринку, правильно оцінювати ситуацію і вживати необхідних для організації кроки.

ЗМІСТ
Введення
1 Теоретичні аспекти стратегічного управління

1.1 Сутність та система стратегічного управління

1.2 Аналіз середовища

1.2.1 Аналіз зовнішнього середовища
1.2.2 Аналіз внутрішнього середовища
1.3 Місія і цілі
1.4 Визначення стратегії
1.5 Вимоги до стратегічного плану
2 Аналіз оточення ВАТ БКФ «Зея»
2.1 Коротка характеристика ВАТ БКФ «Зея»
2.2 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ БКФ «Зея»
2.2.1 Аналіз макрооточення - розмір ринку, частка в галузі
2.2.2 Аналіз безпосереднього оточення
2.2.3 STЕEP - аналіз далекого оточення
2.3 Аналіз внутрішнього середовища ВАТ БКФ «Зея»
3 Розробка стратегічного плану розвитку ВАТ БКФ «Зея» на 2009 - 2010 роки
Висновок
Бібліографічний список
Додаток А
Додаток В
Додаток С
Додаток D

ВСТУП
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Такі зовнішні фактори, як:
· Прискорення змін у навколишньому середовищі;
· Зростання конкурентної боротьби за ресурси;
· Інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу;
· Поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки;
· Розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації;
· Широка доступність сучасних технологій;
· Зміна ролі людських ресурсів та ін,
призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний.
Стратегічний менеджмент як концепція управління фірмою дозволяє поглянути на організацію як на єдине ціле, пояснити з загальносистемних позицій, чому деякі фірми розвиваються і процвітають, а інші переживають стагнацію або їм загрожує банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку.
Стратегічний менеджмент є інтегруючим курсом, який об'єднує різні розділи і дисципліни теорії фірми: менеджмент, маркетинг, економіку фірми, фінансовий менеджмент, інформаційні технології.
У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
Фактично стратегія - це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення певних результатів діяльності. Стратегія, яку вирішило використовувати керівництво, вказує на те, що «з усіх напрямків, які є у нашому розпорядженні, і можливих для нас дій, ми вирішили слідувати у вибраному напрямку і вести наш бізнес таким чином». Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів.
Для того щоб робота компанії була максимально ефективною, керівники повинні поєднувати в собі здібності гарного розробника стратегій і вмілого фахівця з їх реалізації. Чим більше продумана стратегія компанії і чим більше вміло вона використовується, тим вища ймовірність того, що компанія досягне гарних результатів у роботі. Ефективне використання ефективної стратегії - це випробуваний рецепт успіху в бізнесі, і краще випробування якості управління.
Якщо організація хоче, щоб її управління оцінювалося як відмінне, вона повинна продемонструвати відмінну реалізацію зразкової стратегії.
Об'єкт роботи ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »є одним з найбільших виробників кондитерських виробів на території Далекого Сходу. На підприємстві за період роботи сформувалася своєрідна система управління організацією та організаційна культура.
Предмет дослідження - зовнішнє і внутрішнє оточення ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »безпосередньо або побічно впливає на його існування і подальший розвиток.
Метою курсової роботи - визначити сильні і слабкі сторони зовнішнього і внутрішнього оточення ВАТ БКФ «Зея», що створюють загрози для існування організації, і дають можливості для її подальшого розвитку в умовах конкурентної боротьби. Розробити стратегічний план розвитку ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »на 2009 - 2010 роки.
Для досягнення поставленої мети в роботі вирішувались наступні завдання:
· Вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій стратегічного менеджменту;
· Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища ВАТ БКФ «Зея»;
· Проведення SWOT - аналізу ВАТ БКФ «Зея»;
· Розробка стратегічного плану розвитку ВАТ БКФ «Зея» на 2009 - 2010 роки.
У відповідності з цілями і завданнями курсової роботи було використано комплекс методів: спостереження, дослідження, вивчення спеціальної фахової літератури з теми дослідження, аналіз матеріалів містять дані про стратегію розвитку підприємства.
При написанні роботи були використані законодавчі акти, монографії, наукові та навчальні видання зі стратегічного менеджменту, матеріали періодичних видань, присвячені питанням визначення стратегії розвитку підприємства, річні звіти ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »за 2006, 2007, 2008 роки.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Сутність та система стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток в кінці 60-х років минулого століття для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління, була ідея, необхідність перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
· Спирається на людський потенціал, як основу організації;
· Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів;
· Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. / 4, с. 32 /
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на малюнку 1 / 4, с. 39 /
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Аналіз середовища
Визначення місії і цілей
Вибір стратегії
Виконання стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії

Рисунок 1 - Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
· Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
· Організація управління;
· Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
· Фінанси фірми;
· Маркетинг;
· Організаційна культура.
Визначення місії і цілей розглядається як один із процесів стратегічного управління і складається з трьох послідовних етапів, кожний з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший - визначення місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Другий - визначення довгострокових цілей. Завершує етап визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію. / 2, с. 56-58 /

1.2 Аналіз середовища
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягнення. / 5, с. 108 - 114 /

1.2.1 Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси.
Аналіз правового регулювання передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин. Він дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу, чергу для, того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності, демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. До них відносяться: аналіз покупців; аналіз постачальників; вивчення конкурентів; аналіз ринку робочої сили. / 1, с. 83 - 85 /

1.2.2 Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів:
· Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання; створення і зміст відносин між працівниками і т.п.
· Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.
· У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.
· Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції.
· Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. / 3, с. 48 - 54 /
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями.
Для успішного застосування методології SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей. / 1, с. 118 - 125 /

1.3 Місія і цілі
Існують широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософія організації зазвичай рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися.
Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, тим не менш, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена. Далі в роботі місія буде розумітися так, як вона розуміється, як розглядається у вузькому сенсі.
Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних з діяльністю організації і залучених в процес її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є: власники організації; співробітники організації; покупці продукту організації; ділові партнери організації; місцеве співтовариство і суспільство в цілому, першу чергу в особі державних інститутів.
Місія організації більшою чи меншою мірою повинна відображати інтереси всіх шести вищезгаданих суб'єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних, шести суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона складається бізнесі, де розташована і т.п.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація, і якою вона прагне бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних.
Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в той же час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації. / 6, с. 96 - 98 /
Мета організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. Вони є вихідною точкою планування, лежать в основі побудови організаційних відносин. На цілях базується система побудови мотивування, яка використовується в організації і, нарешті, вони є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів конкретних працівників, підрозділів та організації в цілому.
За сталу думку, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібно для їх досягнення - це довгострокові і короткострокові цілі. Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокових цілей.
У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організації, так і за кількісною оцінкою цих параметрів.
Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні: прибутковість; продуктивність; фінансові ресурси; положення на ринку, розробка та виробництво продукту; робота з покупцями і т.д. / 2, с. 54 - 59 /

1.4 Визначення стратегії
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій.
Прийняття стратегії обмеженого зростання характерно для більшості організацій. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:
· Ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);
· Відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);
· Скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього.
Прихильність будь-якого конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці.
На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: «знизу вгору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами).
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій. / 1, с. 127 - 132 /

1.5 Вимоги до стратегічного плану
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, організація повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї організації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник організації може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації. Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал організації та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план надає організації визначеність і індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, котра спрямовує діяльність організації протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ​​ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності організації. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Стратегічний план розробляється менеджерами організації, але часто акціонери можуть чинити силовий тиск на його зміну. Менеджменту організації варто мати на увазі цей фактор.
Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу вгору і з залученням спеціалізованої консалтингової організації. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом організації і як наказ доводиться на всі рівні управління.
При розробці «знизу вгору» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, КІЦ і т.д.) розробляє свої рекомендації щодо складання стратегічного плану в обсязі своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву організації, яке узагальнює їх і приймає остаточне рішення. Це дозволяє використовувати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов'язаних з досліджуваними проблемами і створює у працівників враження спільності всієї організації в розробці стратегії.
Організація може скористатися й послугами консультантів для дослідження організації та вироблення стратегії.
Стратегічний план виражений стратегією організації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.
Середньострокові плани охоплюють п'ятирічний строк, як найбільш зручний для оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. У них формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія організації, стратегія збуту, фінансова стратегія і т.п. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.
Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники. У ньому наводяться детальні відомості про продукти, капіталовкладень, джерелах фінансування. Він розробляється у виробничих відділеннях.
Основним видом середньострокових планів є бізнес-план, який має ряд особливостей, які буде розкрито нижче.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на рік) оперативних планів для організації в цілому і її окремих підрозділів. Основними ланками поточного плану є календарні плани. Особливо часто в ході поточного планування розробляються плани маркетингу.

2. АНАЛІЗ ЗВУЧАННЯ ВАТ «БЛАГОВІЩЕНСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА« Зея »
2.1 Коротка характеристика ВАТ БКФ «Зея»
У 30-х роках минулого століття на далекосхідної кордоні СРСР склалася напружена обстановка. Все свідчило про те, що війна не за горами і швидше за все перший конфлікт відбудеться саме на Далекому Сході. Тому в 1933 році Раднарком РРФСР прийняв рішення про будівництво в м. Благовєщенську Амурської області бісквітної фабрики з випуску галет для потреб армії.
У листопаді 1935 року з конвеєра нового підприємства зійшла перша продукція. Продуктивність першого бісквітного цеху була 1200 тонн галет на рік. У ході бойових дій на Хасану і Халхін-Голі, а також під час війни з фашистської Німеччиною фабрика виправдовувала своє первісне призначення, випускаючи галети і сухарі для армії.
У повоєнний час постало питання про зміну фабрикою свого профілю і перехід на солодку цивільну продукцію.
У 1958 році був пущений в експлуатацію цукерковий цех.
У 1961 році заробив мармеладний цех ... Далекий Схід отримав власні високоякісні кондитерські вироби.
У жовтні 1992 року «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »стала акціонерним товариством відкритого типу. У 2003 році увійшла до складу холдингу «Об'єднані кондитери». До холдингу також увійшли більше 20 найбільших російських кондитерських фабрик, в тому числі фабрики зі світовою популярністю «Рот Фронт», «Бабаєвська», «Червоний Жовтень».
Сьогодні, ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея », найбільший виробник кондитерських виробів на Далекому Сході. Продукцію фабрики, багаторазово зазначену медалями та дипломами регіональних і міжнародних виставок, добре знають і люблять як в Амурській області, так і в сусідніх регіонах - Хабаровському і Приморському краях, Читинської та Магаданської областях, в Бурятії і Якутії, на Сахаліні і в районах Крайньої Півночі .
На фабриці діють виробничі цехи:
1. Цукерковий. Випускає більше 100 найменувань цукерок. Найвідоміші з них: «Пташине молоко», «Багно», «Ананасовий», набори шоколадних цукерок «Приамур'ї моє» і «Благовєщенськ».
2. Бісквітної-вафельний, випускає більше 40 сортів цукрового і затяжного печива, галет і вафель.
3. Мармеладний.
Категорії вироблюваної БКФ «Зея» продукції:
· Драже (цукрове, горіхове, фруктово-ягідне);
· Цукерки (помадні, пралінові, з начинкою між шарами вафель, фруктово-желейні, збивні, грильяжні, кремові, молочні, фрукти в шоколаді);
· Ірис;
· Мармелад (у тому числі глазурований шоколадом);
· Зефір (неглазурований і глазурований шоколадом);
· Печиво (цукрове і затяжне, з начинкою) і галети;
· Вафлі (неглазуровані та глазуровані шоколадом).
Якість виробів і сировини контролюється фізико-хімічною лабораторією. Продукції присвоєно екологічний сертифікат. На фабриці введена система управління якістю, що відповідає вимогам міжнародних стандартів серії ІСО 9001:2001.
2.2 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ БКФ «Зея»
2.2.1 Аналіз макрооточення - розмір ринку, частка в галузі
Основним ринком реалізації продукції БКФ «Зея» є Амурська область - 76,8%. Цьому сприяє мала віддаленість від виробництва. Далі йде частка ринку Хабаровського краю (7,3%) - це пов'язано з високою щільністю населення і відносно невеликий віддаленістю від виробництва. Інші регіони охоплені в рамках присутності на ринках. Дані за 2008 рік наведені в таблиці 1.
Зростання ринку не передбачається, тому що залежить від демографічних факторів (зростання населення, міграція). В останнє десятиліття спостерігається відтік населення з території Далекого Сходу.
Таблиця 1 - Частка ринку ВАТ БКФ «Зея» в Далекосхідному ФО в 2008 році
Регіон
Населення, тис. чол.
Споживання, кг. на душу на рік
Розрахункова місткість ринку, т.
Реалізовано продукції в 2008 р ., Т.
Частка ринку 2008 р .,%
Південно-Сахалінська область
547
12,16
6651,52
123,2
1,9
Якутія
948
12,67
12011,16
542,2
4,5
Хабаровський край
1 435
9,79
14048,65
1019,7
7,3
Приморський край
2 068
9,93
20535,24
315
1,5
Амурська область
903
8,74
7892,22
6059,3
76,8
Далекий Схід
6 687
10,73
71751,51
8104,3
11,3
Для проведення аналізу необхідно визначити стратегічну важливість ключових економічних характеристик галузі. Дані окремих економічних характеристик наведені в таблиці 2.

Профіль ринку та ключові фактори успіху.

Грунтуючись на наведеній вище інформації, складемо профіль ринку кондитерських виробів Далекого Сходу. Дані занесемо в таблицю 3.
Правове регулювання.
Протягом десятиліть із дня заснування, фабрика приділяла належну увагу бренду і торгової марки, їх захисту необхідними законодавчими актами. На фабриці введена система управління якістю, що відповідає вимогам міжнародних стандартів серії ІСО 9001:2001.
Таблиця 2 - Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі
Характеристика галузі
Стратегічне значення
1. Розміри ринку
Малі ринки не мають тенденції залучати великих (нових) конкурентів. Великі часто залучають інтереси корпорацій, які бажають придбати компанії з метою зміцнення конкурентних позицій у привабливих галузях.
2. Зростання розмірів ринку
Швидке зростання викликає нові вступу. Уповільнення зростання збільшує суперництво і відсічення слабких конкурентів
3. Надлишок або дефіцит виробничих потужностей
Надлишок підвищує витрати і знижує рівень прибутку. Недолік веде до протилежної тенденції по витратах
4. Прибутковість в галузі
Високо-прибуткові галузі залучають нові входи. Умови депресії заохочують вихід.
5. Бар'єри входу (виходу)
Високі бар'єри захищають позиції і прибутку існуючих фірм, низькі роблять їх уразливими до входу нових.
6. Товар доріг для покупців
Більшість покупців буде купувати за найнижчою ціною.
7. Стандартизовані товари
Покупці можуть легко переключатися від продавця до продавця.
8. Швидкі зміни технології
Зростає ризик: інвестиції в технологію та обладнання можуть не окупитися з-за старіння обладнання.
9. Вимоги до капіталу
Великі вимоги роблять рішення про інвестиції критичними, важливим стає момент інвестування, зростають бар'єри для входу і виходу.
10. Вертикальна інтеграція
Зростають вимоги до капіталу, часто зростає конкурентна диференціація та диференціація вартості між фірмами різного ступеня інтеграції.
11. Економія на масштабі
Збільшує об'єм і розміри ринку, необхідні при цінової конкуренції.
12. Швидке оновлення товару
Скорочення життєвого циклу товару, зростання ризику через можливість «чехарди виробів».

Таблиця 3 - Профіль ринку кондитерських виробів Далекого Сходу
Показник
Стан
Оцінка привабливості
Дуже непривабливо
Непривабливо
Нейтрально
Привабливо
Дуже привабливо
1
2
3
4
5
6
7
Споживачі і ринок
Розмір ринку
великий
*
Темп зростання ринку і потенціал
невеликий
*
Циклічність попиту
незначна
*
Сезонність попиту
незначна
*
Чутливість цін
велика
*
Прибутковість продукції
невелика
*
Диференціація продукту
висока
*
Фактори конкуренції
Існування рівних конкурентів
мало
*
Інтенсивність конкуренції
незначна
*
Ступінь спеціалізації конкурентів
незначна
*
Труднощі входу в галузь
високі
*
Стан економіки в країні.
В даний час ВАТ БКФ «Зея», як і будь-який виробник, піддається впливу кризових тенденцій в економіці країни викликаних світовою фінансовою кризою. Ослаблення курсу рубля та інфляційні процеси призводять до подорожчання імпортної сировини та зниження купівельної спроможності споживачів. Поки дана тенденція слабо виражена і не відіграє суттєвої ролі в діяльності організації.
2.2.2 Аналіз безпосереднього оточення
Конкуренти.
Конкурентною перевагою випускається фабрикою продукції в порівнянні з іншими підприємствами є харчова цінність продукту, його якість. Продукція фабрики позиціонується у високому ціновому сегменті. Якість продукції підтверджують отримані у звітному році нагороди.
Основним чинником, який може негативно вплинути на сегмент ринку продажів в перспективі, зростання конкуренції з боку кондитерських підприємств, розташованих в центральній частині Росії, Уралу, Сибіру, ​​що випускають аналогічну продукцію за цінами нижче оптових цін продукції БКФ «Зея».
Постачальники.
Як виробник продукції ВАТ БКФ «Зея» залежить від поставок якісної сировини. Вибір постачальників сировини для виробництва здійснюється в залежності від вартості та наявності необхідних інгредієнтів. У зв'язку з цим постійних постачальників немає, але більшість поставок здійснюється із центральних регіонів РФ ж / д. транспортом.
Збільшення тарифів постачальника транспортних послуг ВАТ «РЖД» в умовах кризи суттєво позначається на собівартості продукції.
Так само відчувається сильна залежність від постачальника електроенергії ВАТ «Амуренерго», тарифів і безперебійної поставки.
Покупці.
Кондитерські вироби відносяться до харчових продуктів. Споживання продукції ВАТ БКФ «Зея» не має обмежень серед населення. Споживачем може бути будь-яка людина: дорослий і дитина; чоловік і жінка; в будні і святкові дні. Продукція не схильна до сезонних коливань. Все залежить від купівельної спроможності населення.
За показниками динаміки виробництва і реалізації за 2008 рік можна відстежити прихильність покупців до тих чи інших видів асортименту продукції.
За останні роки фабрика збільшила обсяги виробництва. Високі темпи зростання зберігаються і в звітному році. Частка доходів БКФ «Зея» від продажу кондитерських виробів у 2008 р . становить 96%. Динаміка виручки від продажу товарів (робіт і послуг) відбита в таблиці 4.
Таблиця 4 - Динаміка виручки від продажу товарів (робіт і послуг) БКФ «Зея» у 2008 році, тис. рублів
Найменування показника
2006
2007
2008
Звіт
2006 р . до 2005 р .,%.
Звіт
2007 р . до 2006 р .,%.
Звіт
2008 р . до 2007 р .,%
Виручка від реалізації всієї діяльності, тис. руб.
323001
111,1
383858
118,8
430466
112,1
Виручка від реалізації кондитерських виробів, тис. руб.
299533
111,2
364947
121,8
412972
113,2
Частка доходів від реалізації кондитерських виробів в загальних доходах емітента,%.
92,7
+ 0,1
95,1
+ 2,4
96
+ 0,9
У зв'язку зі зміною купівельного попиту на кондитерські вироби, в 2008 році змінилася вироблення кондитерських виробів у груповому асортименті, в порівнянні з 2007 р . Дані відображені в таблиці 5.
Таблиця 5 - Виробництво продукції БКФ «Зея» у 2008 році, тн.
№ п / п
Номенклатура
2007 р .
2008 р .
Виконання плану,%
2008 р . до 2007 р .,%
Відхилення + / -,%
план
факт
1
Цукерки
2006
2107
2174,4
103,2
108,4
8,4
2
Ірис
213
207
188,2
90,9
88,4
-11,6
3
Вафлі
870
925
1086
117,4
124,8
24,8
4
Драже
189
178
157
88,2
83,1
-16,9
5
Зефір
53
56,2
63,4
112,8
119,6
19,6
6
Мармелад
676
749,8
748
99,8
110,7
10,7
7
Печиво
3817
3812
3672
96,3
96,2
-3,8
Разом
7824
8035
8089
100,7
103,4
3,4
Виручки від продажу власної продукції у 2008 році отримано 412972 тис. рублів. У порівнянні з 2007 роком приріст склав - 48025 тис. руб., (13,2%). Найбільший приріст в обсязі продажів досягнуть щодо реалізації мармеладу, вафлі. Дані відображені в таблиці 6.
Таблиця 6 - Реалізація продукції БКФ «Зея» у 2008 році, тис. руб.
№ п / п
Номенклатура
2007 р .
2008 р .
Виконання плану,%
2008 р . до 2007 р .,%
Відхилення + / -,%
план
факт
1
Цукерки
153593
168755
178330
105,7
116,1
16,1
2
Ірис
10 927
11375
10886
95,7
99,6
-0,4
3
Вафлі
43 952
48014
56308
117,3
128,1
28,1
4
Драже
7 606
7744
7430
95,9
97,7
-2,3
5
Зефір
3244
3747
4278
114,2
131,9
31,9
6
Мармелад
28932
34061
33077
97,1
114,3
14,3
7
Печиво
116 694
125132
122663
98,0
105,1
5,1
Разом
364 947
398828
412972
103,5
113,2
13,2
Фактори збільшення виручки від продажів: підвищення якості продукції, що випускається; підвищення відпускної ціни; зростання обсягу продажів за рахунок створення команд торгових представників в м. Хабаровську та м. Владивостоці.
Можна судити про зміну прихильності до тих чи інших видів продукції, що тягне за собою необхідність зниження виробництва позицій номенклатури, схильних до зниження попиту, або займатися розробкою нових заміщуючих їх видів. Наприклад, відділом маркетингу та технологічної службою виконана певна робота по розробці інноваційних продуктів. Освоєно випуск цукерок глазурованих шоколадною глазур'ю: цукерок «Мауглі», з желейні корпусом; «Пташине молоко», з терміном придатності 5 місяців.

2.2.3 STEEP-аналіз далекого оточення
Таблиця 7 - STEEP-аналіз далекого оточення ВАТ БКФ «Зея»

Фактори середовища
Знак
впливу
Якісна
оцінка
Бальна
оцінка
Вага
Важливість (Бал * Вага)
Критичний синтез
1
2
3
4
5
6
7
8
Економічні
1
Зростання темпів інфляції
-
Сильне
8
0,07
-0,56
Пошук нових джерел поповнення оборотних коштів
2
Стрибки курсів валют
-
Значить.
5
0,12
- 0,6
1. Вказувати в договорі курс валют
2. Прагнути укладати угоди в рублях
3
Зростання податків і мит
-
Значить.
7
0,08
-0,56
Перехід підприємстві на зручну систему податкового обліку
4
Зниження податків та мита
+
Значить.
7
0,06
0,42
Зменшення витрат виробництва
5
Зростання рівня доходів споживачів
+
Слабке
4
0,09
0,36
1. Розширення мережі магазинів
2. Збільшення випуску меблів середнього класу
Політико-правові
6
Прийняття закону щодо підприємницької діяльності
+
Сильне
8
0,07
0,56 = b11 * c11
1. Зниження бюрократичної зволікання
7
Погіршення політичної обстановки
-
Оч. слабке
1
0,06
-0,06
1.Спад виробництва, втрата ринку
2. Зниження асортименту послуг
8
Перехід на європейські стандарти
+
Слабке
4
0,07
0,28
Перенавчання та підвищення спеціалізації співробітників
Соціально-культурні
9
Зростання чисельності фахівців з вищою освітою
+
Значить.
7
0,06
0,42
Залучення більш кваліфікованих кадрів
10
Зміни смаків і потреб
+
Значить.
5
0,08
0,40
Розширення асортименту продукції, що випускається
Науково-технічні
11
Удосконалення технології виробництва
+
Слабке
6
0,07
0,42
Зниження часу і витрат виробництва
12
Зміна рекламних технологій
+
Сильне
9
0,09
0,81
Збільшення продажів
13
Прискорення темпів оновлення виробництва
+
Сильне
8
0,08
0,64
Моніторинг сучасного обладнання

Малюнок 2 - Значимість факторів STEEP-аналізу далекого оточення ВАТ БКФ «Зея»
Результати STEEP-аналізу наочно показують (див. рис. 2) негативний вплив на діяльність організації факторів зовнішнього середовища таких, як:
· Ослаблення курсу рубля. Впливає на закупівлі імпортної сировини для виробництва, що підвищує собівартість продукції. (Вплив світової фінансової кризи);
· Зростання інфляції. Знижує купівельну спроможність, впливає на прибуток організації;
· Зростання податків на ввезення імпортної сировини та інші обмеження;
· Рівень доходів споживачів.
Велика площа графіка зображеного на рис. 2 лежить вище осі OX, що говорить про позитивний вплив факторів зовнішнього середовища на ВАТ БКФ «Зея». Товариство має можливості для подальшого функціонування і розвитку.
ВИСНОВОК:
ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »здійснює свою діяльність в галузі виробництва кондитерських виробів на території Далекосхідного федерального округу. Розмір ринку великий, що робить роботу в ньому привабливою для суспільства. За результатами 2008 року ринок Амурської області охоплений на 76,8%. Непоганий показник частки ринку Хабаровського краю - 7,3%. Знають продукцію фабрики в Якутії, Приморському краї, в Південно-Сахалінської області, але частка участі в цих регіонах дуже незначна.
Продукція фабрики відноситься до розряду харчових продуктів не повсякденного попиту. Чутливість цін велика, незначна циклічність попиту, висока диференціація, приносить не дуже великий прибуток. Всі ці показники говорять про слабку можливості входження в галузь нових конкурентів, і дає можливість для роботи в умовах незначної інтенсивності конкуренції.
У 2008 році світова фінансова криза відбилася на економіці Росії. Його наслідки чинять негативний вплив на діяльність організації як чинники макрооточення зовнішнього середовища, а саме: зростання податкових зборів на ввезення сировини в РФ; зростання інфляційних процесів; ослаблення курсу рубля; зниження рівня доходів населення. Зазначені чинники макрооточення, у свою чергу, роблять негативний вплив на безпосереднє оточення ВАТ БКФ «Зея» (постачальників і покупців).
2.3 Аналіз внутрішнього середовища ВАТ БКФ «Зея»
Внутрішнє середовище ВАТ «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »характеризується наступними моментами:
Кадри.
У 2008 році середньосписочна чисельність склала 566 чоловік. У порівнянні з 2007 роком збільшилася на 4 людини. Абсолютний зростання чисельності стався з робочим, зайнятим в основному виробництві.
Стиль управління ВАТ БКФ «Зея» - командно-адміністративний. Вище керівництво суспільством у складі Голови Ради директорів, фінансового директора, директора з постачання і збуту, начальника відділу маркетингу та логістики - це добре знає свою справу висококваліфікований персонал.
Кваліфікація менеджерів середнього рівня має не таку високу оцінку, як вище керівництво, але дозволяє справлятися з питаннями планування та контролю. Кадрова політика товариства спрямована на пошук молодих фахівців серед студентів старших курсів ВНЗ м. Благовещенська навчаються на «відмінно» за необхідної спеціальності. Для чого проводить конкурси дипломних робіт серед обраних кандидатів.
Серед робітників основного виробництва періодично проводиться атестація, спрямована на виявлення оцінки відповідності рівню знань і навичок роботи за фахом. Проводиться перенавчання, підвищення рівня кваліфікації. Керівництво БКФ «Зея» мотивує персонал не тільки фінансово (заробітна плата збільшена з 01.03.2008 року в середньому на 18%), але й наданням соціальних гарантій, дешевим харчуванням в їдальні фабрики, доставкою службовим транспортом, наданням путівок у табори відпочинку для дітей співробітників з істотною знижкою і пр.
Організація управління.
В умовах випуску масової крупносерийной продукції, коли виробничі технології змінюються повільно, а зовнішнє середовище відносно стабільна ВАТ БКФ «Зея» має лінійно-функціональну структуру управління. Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-психологічні характеристики та зв'язку. Недолік такої структури у повільному прийнятті рішень, оскільки останні проходять по всій ієрархії управління між підрозділами. Структура управління БКФ «Зея» представлена ​​малюнком 3.
Виробництво.
Продуктивність праці на одного працівника за звітний рік склав у грошовому вираженні 858 тис. рублів, у натуральному 15,47 тонн. У порівнянні з 2007 роком спостерігається зниження продуктивності праці в натуральному вираженні на 1,3%.
Зниження продуктивності праці в тоннах на одного робітника пов'язано зі зміною асортименту продукції, що випускається, збільшилися обсяги виробництва роздрібних сортів цукерок у коробках (висока відпускна ціна). Показники продуктивності праці ВАТ БКФ «Зея» за 2008 рік відображені в таблиці 8.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рада директорів
Виконавчий директор
Заступник директора з виробництва з виробництва
Заступник директора з постачання і збуту
Головний бухгалтер - заст. директора з економічної роботи
Заступник директора з адміністративно-господарської роботи
Бухгалтерія
Відділ кадрів
Канцелярія
Інженер з охорони праці
Юридичний консультант
Відділ постачання
Відділ збуту
Відділ маркетингу
Відділ логістики
Аналітичний відділ
Цукерковий цех
Мармеладний цех
Фізико-хімічна лабораторія
Склад сировини
Склад готової продукції
Служба охорони
АГЧ
Цех ремонту устаткування

Рисунок 3 - Структура управління ВАТ БКФ «Зея»
Таблиця 8 - Показники продуктивності праці ВАТ БКФ «Зея» за 2008 рік
Показники
2007 р .
2008 р .
Відхилення 2008 р . від 2007 р .
Абсолютна
%
Товарна продукція, тис. рублів
396090
448838
52748
113
Середньооблікова числ. робітників, чол.
562
566
4
100,7
Продуктивність праці, тис. руб.
794
858
64
108
Продуктивність праці, тонн
15,68
15,47
0,21
98,7

Витрати на виробництво і реалізацію продукції в звітному році в абсолютному вираженні збільшилися на 33181 тис. рублів, питома рівень витрат на один карбованець виручки знизився на 0,03 рубля. За статтею «Матеріальні витрати» зростання 10634 тис. рублів. Питома вага цієї статті витрат знизився на 3,5%.
За статтею «Заробітна плата» збільшення витрат склало 12413 тис. рублів. Питома вага цієї статті в загальній сумі видатків збільшився на 1,5%. Збільшення витрат на заробітну плату відбулося в результаті зростання обсягу виробництва і збільшення заробітної плати з 01.03.2008 року в середньому на 18%. Дані вказані в таблиці 9.
Таблиця 9 - Витрати на виробництво і реалізацію продукції ВАТ БКФ «Зея» 2007 - 2008 рр..
Показники
Сума тис.руб.
Структура витрат,%
2007 р .
2008 р .
Вимкнути.
тис. руб.
2007 р .
2008 р .
+ / -
Матеріальні витрати
263363
273997
10634
73,1
69,6
-3,5
Заробітна плата
69222
81635
12413
19,2
20,7
1,5
Відрахування у позабюджетні фонди
17435
20024
2589
4,8
5,2
0,4
Амортизація
2022
2817
795
0,6
0,7
0,1
Інші витрати
8227
14977
6750
2,3
3,8
1,5
Разом витрат
360269
393450
33181
100
100
Рівень витрат на один карбованець виручки, руб.
0,94
0,91
(0,03)
За 2008 рік отримано прибутку від продажів 37016 тис. рублів, у порівнянні з 2007 роком збільшення склало 13427 тис. рублів або 157%, чистий прибуток - 15535 тис. рублів, збільшення на 4965 тис. рублів у порівнянні з 2007 роком, або 147% .
Основні фактори зростання прибутку від продажів збільшення обсягу продажів, зниження собівартості виробництва.
Істотний вплив на зниження чистого прибутку справила списання в бухгалтерському обліку дебіторської заборгованості нереальною для стягнення в сумі 7800 тис. рублів. Аналіз якісних показників формування прибутку представлений в таблиці 10.

Таблиця 10 - Аналіз якісних показників формування прибутку ВАТ БКФ «Зея» 2007 - 2008 рр..
Показники
2007 р .
2008 р .
2008 р . до 2007 р .,%
Виручка від продажу продукції, тис. грн.
383858
430466
112
Прибуток від продажу, тис. руб.
23589
37016
157
Прибуток до оподаткування, тис. рублів
20369
24941
122
Чистий прибуток, тис. рублів
10570
15535
147
Динаміка показників рентабельності за звітний період позитивна. Рентабельність власного капіталу склала 17,2%, рентабельність активів 10,7%, рентабельність продажів 8,5%. Динаміка показників рентабельності представлена ​​в таблиці 11.
Таблиця 11 - Динаміка показників рентабельності виробничої діяльності ВАТ БКФ «Зея» за період 2004 - 2008 рр..
Найменування показників
2004р.
2005р.
2006р.
2007р.
2008р.
Рентабельність власного капіталу,%.
1,2
13,2
18,8
14
17,2
Рентабельність активів,%.
0,6
7,3
11,2
8,0
10,7
Рентабельність продажів,%.
3,2
4,8
8,3
6,5
8,5
Використання виробничої потужності для виробництва кондитерських виробів в 2008 році склало 56%.
Фінанси.
На 01.01.2009 року майно товариства склало - 148 535 000 рублів у порівнянні з 2007 роком зниження на 91 тисячу рублів. Необоротні активи збільшилися на 5978 тисяч рублів і склали 57473 тисяч рублів. Обсяг інвестицій, спрямованих на розвиток і модернізацію, у 2008 році склав - 8855 тисяч рублів. З них: машини та обладнання - 5869 тисяч рублів; будівельно-монтажні та проектні роботи - 890 тисяч рублів; викуп землі - 2089 тисяч рублів. Частка необоротних активів в майні - 0,39.
Оборотні активи на 01.01.2009 року склали - 91062 тисячі рублів, в порівнянні з 2007 роком зниження на 6066 тисяч рублів. Зниження оборотних активів обумовлене зниженням запасів і залишків грошових коштів на кінець звітного періоду
Дебіторська заборгованість на 01.01.2009 року склала 43419 тисячі рублів, в порівнянні з 2007 роком збільшилася на 3184 тисячі рублів, у тому числі дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються більш ніж через 12 місяців, знизилася на 7804 тисячі рублів, дебіторська заборгованість з покупцями збільшилася на 11003 тисячі рублів.
Зростання дебіторської заборгованості пояснюється збільшенням обсягу продажів. Аналіз якісних характеристик дебіторської заборгованості в звітному році свідчить про зниження її рівня в порівнянні з 2007 роком. Ця ситуація склалася внаслідок розширення ринку збуту готової продукції у віддалених регіонах, зокрема в Якутії і Хабаровському краї. У зв'язку зі збільшенням частки ринку в продажах САХА Якутія, Сахалінської області період погашення дебіторської заборгованості збільшився в порівнянні з рівнем минулого року на 4 дні.
Протягом звітного періоду з порушенням термінів здійснювалася оплата за відвантажену продукцію компаніями: ТОВ «емакі»; «Світ солодощі - ДВ»; ТОВ «Світ Солодощі - Примор'я» ТОВ «Колекція». Дані вказані в таблиці 12.
Період погашення кредиторської заборгованості за звітний період склав 41 день, в тому числі, з постачальниками 27 днів. У порівнянні з 2007 роком скорочення періоду погашення всієї кредиторської заборгованості на 5 днів, з постачальниками на 2 дні. Розрахунки з постачальниками сировини будуються на договірних відносинах. Основною вимогою при виборі контрагента є надання відстрочки платежу не менше 20 днів, з дати надходження товару на склад Покупця. Дані вказані в таблиці 13.

Таблиця 12 - Якісна характеристика дебіторської заборгованості ВАТ БКФ «Зея»
Показник
2007 р .
2008 р .
Виручка від продажу продукції, тис. руб.
383858
430466
Дебіторська заборгованість на кінець року, тис. руб
40235
43419
У тому числі покупці і замовники
26458
37461
Середньорічна дебіторська заборгованість, тис. руб.
36482
41827
У тому числі покупці
24354
31960
Сумнівна дебіторська заборгованість, тис. грн
8638
834
Частка сумнівної заборгованості в деб. заборгованості
21,4
1,9
Частка сумнівної заборгованості в обсязі продажів
0,023
0,002
Оборотність дебіторської заборгованості, оборотах
10,52
10,29
У тому числі покупці
15,8
13,5
Період погашення дебіторської заборгованості, дн.
34
35
У тому числі покупці
23
27
Таблиця 13 - Якісна характеристика кредиторської заборгованості ВАТ БКФ «Зея»
Показник
2007 р
2008 р
Обсяг продажів
383858
430466
Кредиторська заборгованість на кінець року
55983
41466
Середньорічна кредиторська заборгованість
48418
48724
У тому числі постачальники
30837
32499
Оборотність кредиторської заборгованості
7,92
8,83
У тому числі постачальники
12,5
13,3
Період погашення кредиторської заборгованості за все
46
41
Період погашення розрахунків з постачальниками, дн.
29
27
Аналіз джерел фінансування характеризує якісну зміну їх структури. Так за звітний період частка власних коштів у фінансуванні збільшилася на 10,5%, частка залучених коштів знизився на 10,9%.
Чисті активи на кінець року склали - 98025 тисяч рублів, абсолютний приріст до рівня минулого року на 15535 тисяч рублів. Збільшення чистих активів відбулося за рахунок виконання планового завдання по чистому прибутку.
Власні оборотні кошти, на кінець 2008 року, склали 40552 тисячі рублів, що вище рівня минулого року на 9560 тисяч рублів.
За 2008 рік відбулися суттєві зміни у співвідношенні оборотних активів і короткострокових зобов'язань. Дані вказані в таблиці 14.
Позитивний тренд, рівень коефіцієнтів платоспроможності і ліквідності у звітному періоді свідчить про фінансову стійкість підприємства. Рівень коефіцієнта незалежності свідчить про незалежність підприємства у фінансуванні оборотних коштів та інвестицій від інвесторів і кредиторів. Дані вказані в таблиці 15.
Таблиця 14 - Джерела фінансування ВАТ БКФ «Зея»
Найменування
2007
2008
тис. руб
%
тис. руб
%
Власні джерела
82490
55,5
98025
66,0
Позики і кредити
9764
6,5
8063
5,4
Відкладені податкові зобов'язання
374
0,2
966
0,6
Кредиторська заборгованість
55983
37,7
41466
27,9
Заборгованість перед учасниками з виплати доходів
15
0,1
15
0,01
Разом
148626
100
148535
100
Таблиця 15 - Показники платоспроможності та ліквідності ВАТ БКФ «Зея»
Найменування показника
200 4 рік
2005
2006
2007
2008
Власні оборотні кошти, руб.
5596
10945
23232
30992
40552
Індекс постійного активу
0,89
0.9
0,79
0,73
0,89
Коефіцієнт поточної ліквідності
1.30
1.27
1,55
1,35
1,8
Коефіцієнт швидкої ліквідності
0.43
0.42
0,66
0,62
0,03
Коефіцієнт автономії власних коштів
0.50
0.55
0,6
0,56
0,7
Місія та корпоративна культура.
Місія ВАТ БКФ «Зея» - приносити радість і задоволення людям, виробляючи якісну і корисну продукцію. Займати міцну позицію в галузі виробництва кондитерських виробів, прагнучи до економічного зростання шляхом просування своєї продукції орієнтуючись на високу якість, інновацію, висококваліфікований персонал. Це дозволить акціонерам товариства отримувати прибуток, а персоналу відчувати стабільність робочих місць, соціальні гарантії та гідну винагороду за свою працю.
Девіз ВАТ БКФ «Зея»: «Улюблена справа, виконане чесно, гарантує успіх!» Підтвердженням служить висока корпоративна культура. Працівники фабрики сумлінно виконують свої обов'язки, проявляючи ініціативу і забезпечуючи стабільне виробництво продукції. Компанія стежить за розвитком професійних і ділових якостей своїх співробітників, активно бере участь у соціальній і суспільного життя і є поважним членом ділового співтовариства.
SWOT - Аналіз.
Складемо список слабких і сильних сторін, а також загроз і можливостей ВАТ БКФ «Зея» і встановимо зв'язок між ними. Для встановлення цих зв'язків складемо матрицю SWOT. Дані SWOT - аналізу відображені в додатку 4.
Грунтуючись на даних представлених в матриці SWOT-аналізу, зробимо висновки:
1. Стратегію слід розробляти з використанням сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі:
a) вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів і послуг дозволить збільшити капітал;
b) достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки;
c) кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть можливість збільшити частку ринку в регіонах;
d) чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.
2. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабкості:
a) погана рекламна політика створить утруднення при виході на нові ринки, збільшенні асортименту, додаванні додаткових супутніх послуг;
b) неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень створюють неформальні групи;
c) зниження розмірів податків і мит при збереженні високого рівня цін дозволить отримувати додатковий прибуток.
3. Стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози:
a) посилення конкуренції, політика держави, інфляція і зростання податків, зміна смаків споживачів вплинуть на проведення стратегії;
b) поява конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів;
c) популярність додасть переваг у конкуренції;
d) достовірний моніторинг вловить зміни смаків споживачів.
4. Стратегія повинна сприяти позбавленню від слабкостей організації і спробувати запобігти навислу над нею загрозу:
a) поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію;
b) несприятлива політика держави може привести до труднощів знаходження в галузі;
c) непродумана рекламна політика не втримає покупців при зміні їхніх смаків;
d) неповна завантаженість виробничих потужностей при зростанні темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.

3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧЕКОГО ПЛАНУ РОЗВИТКУ БКФ «Зея» НА 2009 - 2010 РОКИ
Дослідження зовнішнього оточення і внутрішнього середовища ВАТ БКФ «Зея» виявило наступне:
I. Позитивні моменти.
1) «Благовіщенська кондитерська фабрика« Зея »займає стійке положення в галузі. Продукція фабрики у високому ступені конкурентоспроможна. Ринок Амурської області завойований на 76%.
2) Позитивна динаміка рентабельності власного капіталу, активів і продажів.
3) Вибудувано правильна кадрова політика. Коефіцієнт плинності кадрів низький. Кваліфікаційний рівень співробітників вищого менеджменту досить високий. Кваліфікація середнього менеджменту дозволяє виконувати поставлені завдання. Робітники основного виробництва мають достатню кваліфікацію, періодично проходять переатестацію. Висока організаційна культура, заснована на історичних цінностях організації, сприяє бажанню персоналу працювати в організації, стимулює працівників.
4) Достовірний моніторинг, розвинена збутова мережа на території Амурської області.
5) Високий рівень іміджу організації.
II. Негативні моменти.
1) Виробничі потужності завантажені на 56%.
2) Низька частка на ринках сусідніх регіонів.
3) Слабка рекламна політика просування продукції в сусідніх регіонах.
4) Покупці сусідніх регіонів такі як, ТОВ «Світ солодощі - ДВ» і ТОВ «Світ Солодощі - Примор'я», допускають не своєчасні розрахунки за поставлену продукцію.
III. Ризики організації.
Основні ризики для ВАТ БКФ «Зея» виходять з макрооточення і пов'язані з фінансовою кризою 2008 року:
1) девальвація рубля;
2) зростання інфляції в країні;
3) підвищення мит на ввезення імпортної сировини.
Ризики макрооточення створюють загрозу з боку зовнішнього середовища:
· Підвищення тарифів на транспортні послуги, електроенергію тощо;
· Підвищення вартості сировини;
· Несвоєчасність в розрахунках покупців;
· Зниження купівельної спроможності.
Виходячи зі всього вищепереліченого я пропоную стратегічний план розвитку ВАТ БКФ «Зея» на 2009 - 2010 роки.
Організації в період 2009 - 2010 рр.. слід використовувати можливості, що з'явилися у зовнішньому середовищі, використовуючи свої сильні сторони. А, саме, збільшити частку ринку продажів своєї продукції в сусідніх регіонах: у Хабаровському краї до 16% і в Приморському краї до 7%.
Для цього слід:
1. Переглянути логістику входу і виходу товарно-матеріальних потоків.
Основні витрати лягають на придбання сировини та її доставку до виробника. Так як основні постачальники знаходяться в Центральному регіоні РФ, то транспортні витрати досить високі. Треба враховувати і той факт, що є можливість входження на ринок конкурентів з тих же Центральних регіонів, які можуть постачати вже готову продукцію на ринок, а питома вага транспортних витрат на готову продукцію нижче, ніж на постачання сировини. Тим самим організація опиниться в невигідному положенні по витратах на виробництво продукції.
Напрямок організації на зовнішньоекономічну діяльність може дати можливість пошуку нових постачальників для постачання сировини. Цьому сприяє вигідне географічне положення БКФ «Зея». Сусідство з швидкозростаючою економікою Китаю та Пункт Перепустки в 500 метрів від фабрики створюють дуже вигідні умови для зовнішньоекономічної діяльності спрямованої не тільки на ввезення сировини, а й на реалізацію готової продукції.
Витрати на логістику виходу готової продукції і проходження її до споживачів східних регіонів Далекого Сходу будуть істотно нижче ніж у конкурентів рухаються із заходу. Моя думка, що не слід направляти товарні потоки назустріч конкурентові, тим самим збільшуючи ризики і вплутуючись в затяжну конкурентну війну, а завойовувати ринки східних регіонів РФ, віддаляючись від конкурентів, створюючи їм додаткові транспортні витрати.
2. Відкрити в м. Хабаровську і містах Приморського краю спеціалізовані торгові точки оптової торгівлі.
В умовах зниження цін на нерухомість (наслідки кризи) для БКФ «Зея» доцільно орендувати або придбати у власність торговельні та складські площі в центральних містах Хабаровського і Приморського країв для відкриття своїх філій, тим самим позначивши свою довготривалу присутність в цих регіонах.
Дані заходи направити на відмову від послуг торгових агентів, основна зацікавленість яких отримати відсоток від реалізації продукції, що користується великим попитом і відмова від просування продукції дає невеликий валовий дохід. Співробітники філій, як повноправні члени БКФ «Зея», будуть дбати про імідж організації, проводити моніторинг і маркетингові дослідження, проводити рекламну політику, грунтуючись на ментальності населення своїх регіонів, використовуючи необхідні важелі впливу на споживачів. Витрати на заробітну плату персоналу філій будуть нижче агентських винагород (% від реалізації продукції). Є можливість відмовитися від послуг фірм посередників (ТОВ «Світ солодощі - ДВ»; ТОВ «Світ Солодощі - Примор'я»), які купують продукцію фабрики для реалізації в цих регіонах, тим більше що ними в 2008 році були допущені випадки несвоєчасності в розрахунках і є побоювання повторення цієї тенденції.
3. Вирівняти ціни на реалізацію продукції в крайових філіях з цінами ринку Амурської області.
Робота ВАТ БКФ «Зея» у високому ціновому сегменті дозволяє виробляти реалізацію продукції в своїх філіях за цінами виробника. Правда при цьому знижується рентабельність продажів у цих регіонах, але дає можливість наростити виробничі потужності та зберегти рентабельність капіталу на старому рівні. Даний захід сприяє завоювання частки ринку, конкуруючи в ціновому сегменті. Імідж організації і її широко відома торгова марка приберуть сумніви про якість продукції.
4) Збільшити термін придатності готової продукції.
Для присутності на ринку збуту продукції у віддалених регіонах не маловажно, якщо не пріоритетно, задуматися про те, що продукція БКФ «Зея» програє конкурентам за показником «термін придатності продукції». Необхідно вжити екстрених заходів щодо поліпшення цього показника і при необхідності придбати належне обладнання. Підключити до цього питання відділи маркетингу та логістики для розробки покращених варіантів упаковки продукції.
Дані заходи дозволять використовувати переваги в асортименті фабрикою продукції (див. додаток 2). Основний валовий дохід дають групи: «Печиво», «Цукерки», «Вафлі». При цьому група «Цукерки» при порівняно низьких обсягах виробництва дає великий валовий дохід за рахунок високої відпускної ціни. На цю групу треба звернути першочергову увагу при розробці програм збільшення терміну придатності продукції та просування її на ринки збуту Хабаровського і Приморського країв.
Заходи ВАТ БКФ «Зея» по завоюванню ринків Хабаровського і Приморського країв дозволять збільшити показник використання виробничих потужностей, 56% в 2008 році. Це призведе до створення додаткових робочих місць, що в умовах підвищення рівня безробіття викликаного економічною кризою сприяє позитивному відкликання про організацію. Підвищення рівня безробіття позитивний фактор для організації, тому що дозволяє наймати дешеву робочу силу й утримувати зарплату на колишньому рівні, не побоюючись хвилювань із цього приводу серед персоналу фабрики. Дешева робоча сила позитивно відбивається на собівартості продукції.
В умовах неучасті персоналу в прийнятті управлінських рішень не маловажно донести до колективу принципи обраної стратегії, її цінності і перспективу. Пояснити, що в сформованих важких економічних умовах стратегія спрямована не тільки на збереження завойованих позицій, але й на подальший розвиток. Високорозвинена організаційна культура сприяє прийняттю персоналом концепції обраної керівництвом стратегії.
Дані заходи, на мою думку, сприяю, до кінця означеного періоду, закріпленню на ринках сусідніх регіонів зі збільшенням частки продажів у Хабаровському краї - 16%, Приморському краї - 7%. Прогнозоване зростання використання виробничих потужностей - 70%. Прогнозований обсяг продажів готової продукції - 12500 тонн. Також, дані заходи можуть підвищити інвестиційну активність щодо оновлення технологічного обладнання. Рівень рентабельності капіталу можна збільшити з 17% у 2008 році до 24% на початок 2011 року.

ВИСНОВОК
Для величезного числа невеликих, переважно комерційних, російських фірм проблема насиченого, гостро-конкурентного ринку вже сьогодні є актуальною, і ці організації повинні дуже уважно враховувати фактори зовнішнього середовища такі як:
Проблема зовнішнього середовища дуже актуальна із-за дії трьох глобальних чинників:
1) Політичний
У країні не створена стійка, ефективно діюча структура влади. Політична обстановка постійно загрожує серйозними потрясіннями. Різні політичні сили, які прагнуть до влади, мають різне ставлення до бізнесу. Це відображається не тільки в питаннях непрямого регулювання ділової сфери (податкові ставки, кредитні відносини тощо), але і в основному підході, який визначає співвідношення державного і приватного бізнесу, сфери підприємницької діяльності, можливість контролю над фірмами;
2) Соціальний
Різке розшарування суспільства за рівнями доходів призводить до постійного стиснення первинного, споживчого попиту на ринках кінцевих продуктів. Це тягне за собою скорочення вторинного попиту, тобто попиту фірм, підприємств на ринках економічних ресурсів, засобів виробництва, сировини і т.д. Крім того соціальне розшарування означає створення різних сегментів споживчого ринку - ринку для багатих і ринку для бідних, що ставить проблему вибору підприємством своєї товарної політики;
3) Економічний
Ситуація спаду в російській економіці істотно погіршила перспективи зростання російських підприємств, знизила можливості накопичення капіталу, необхідного для нових вкладень.
Суть розробки стратегічного плану розвитку підприємства, працюючи над яким необхідно проводити такий глобальний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища об'єкта дослідження можна звести до наступного:
· Поставити напрямок для подальшої діяльності підприємства.
· Дозволити краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процесів вивчення Споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення.
· Забезпечити кожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями підприємства.
· Стимулювати координацію зусиль підрозділів у різних напрямках.
· Примусити підприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей і загроз у навколишньому середовищі.
· Визначити вживаються організацією альтернативні дії або комбінацію їх комбінацію.
· Створити основу для розподілу ресурсів.

СПИСОК
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія: Пер. з англ. / Под ред. Л.І. Євенко. - М.: СПб - Видавництво «Пітер», 1999.
2. Виханский О.С., Стратегічне управління, 2-е видання. - М.: Гардаріки, 2006.
3. Виханский О.С., Наумов А.І., Менеджмент. - М.: Гардаріки, 2006.
4. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін Менеджмент організації. - М.: ИНФРА-М, 2005.
5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. Основи менеджменту. - М.: «Справа», 2004.
6. Ф. Аналоуі, А. карами. Стратегічний менеджмент. - М.: «Юніті», 2005.
7. (Www.stat.amur.ru) - офіційний сайт Територіального органу Федеральної служби державної статистики по Амурській області.
ДОДАТОК А



ДОДАТОК В



ДОДАТОК З
Дані про виробництво та реалізацію продукції ВАТ БКФ "Зея" в 2008 році
Номенклатура
Вироблено, тн.
Реалізовано, тис. руб.
Частка у виробництві,%
Частка в виручці,%
Цукерки
2174,4
178330
26,9
43,2
Ірис
188,2
10886
2,3
2,6
Вафлі
1086
56308
13,4
13,6
Драже
157
7430
1,9
1,8
Зефір
63,4
4278
0,8
1,0
Мармелад
748
33077
9,2
8,0
Печиво
3672
122663
45,4
29,7
Разом
8089
412972
100
100



ДОДАТОК D
Матриця SWOT-аналізу ВАТ БКФ «Зея»
Можливості:
Загрози:
1. Збільшення часткою ринків; Якутії; Хабаровського і Приморського країв; Південно-Сахалінської області.
2. Відхід з ринку продавців імпортної продукції.
3. Невдале поводження конкурентів.
4. Поява нових постачальників.
5. Зниження податків і мит.
6. Удосконалення технології виробництва
1. Підвищення цін на сировину і готову продукцію.
2. Збої в постачанні сировини.
3. Зниження рівня життя населення.
4. Зростання темпів інфляції.
5. Посилення законодавства.
6. Зміна рівня цін.
7. Стрибки курсів валют.
8. Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів.
9. Зростання податків і мит на ввезення імпортної сировини.
10. Посилення конкуренції
11. Зростання безробіття.
12. Погіршення політичної обстановки.
13. Поява нових фірм на ринку
Сильні сторони:
«Сила і можливості»
«Сила і загрози»
1. Достовірний моніторинг ринку.
2. Налагоджена збутова мережа.
3. Широкий асортимент продукції.
4. Високий контроль якості.
5. Висока рентабельність.
6. Зростання оборотних коштів.
7. Висока кваліфікація персоналу.
8. Хороша мотивація персоналу.
9. Достатня популярність.
10. Високий рівень цін.
- Вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів і послуг дозволить збільшити капітал;
- Достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки;
- Кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть збільшити частку ринку в регіонах;
- Чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.
- Посилення конкуренції, політика держави, інфляція і зростання податків, зміна смаків споживачів вплинуть на проведення стратегії;
- Поява конкурентів викличе додаткові витрати фінансових ресурсів;
- Популярність додасть переваг у конкуренції;
- Достовірний моніторинг вловить зміни смаків споживачів.
Слабкі сторони:
«Слабкість і можливість»
«Слабкість і загрози»
1. Збої в постачанні.
2. Недоліки в рекламній політиці.
3. Не повна завантаженість виробничих потужностей.
4. Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень.
5. Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень
- Погана рекламна політика створить утруднення при виході на нові ринки, збільшенні асортименту додаванні додаткових супутніх послуг;
- Неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень створюють неформальні групи;
- Зниження розмірів податків і мит при збереженні високого рівня цін дозволить отримувати додатковий прибуток.
- Поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію;
- Несприятлива політика держави може привести до труднощів знаходження в галузі;
- Непродумана рекламна політика не втримає покупців при зміні їхніх смаків;
- Неповна завантаженість виробничих потужностей при зростанні темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
403.2кб. | скачати


Схожі роботи:
План розвитку ВАТ Росгосстрах на 2009-2011 роки
План розвитку ВАТ Росгосстрах на 2009 2011 роки
Розробка стратегічного плану підприємства
Бізнес план ВАТ Снежавтотранс на 2008 2010 роки
Концепція творчого розвитку Великого театру Росії на 2004-2010 роки
Розробка конкурентоспроможної цінової стратегії підприємства ВАТ Петрівське РТП в системі стратегічного
План розвитку Кукморський філії ВАТ Росгосстрах на 2009-2011 рр.
План розвитку Кукморський філії ВАТ Росгосстрах на 2009-2011 рр..
Розробка фінансового плану ВАТ Завод ЗБК 1
© Усі права захищені
написати до нас