Розробка стратегічного плану підприємства

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління не можна обмежуватися навіть дуже гарної, налагодженою системою стратегічного планування. Найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану, уміння перетворити намічене в реальність. Тому організація в принципі не може прийти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай і дуже хороша підсистема стратегічного планування і при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

1.4. Етапи стратегічного менеджменту

Система стратегічного менеджменту може допомогти керівникам передбачити тенденції розвитку бізнесу; відстежувати і розуміти вплив зовнішнього оточення; робити стратегічний вибір і реалізовувати стратегію.
Спеціальні методи і прийоми стратегічного менеджменту допомагають керівникам оцінити і проаналізувати різні види бізнесу, сконцентрувати увагу на вирішальних проблемах і в кінцевому підсумку забезпечити сталий розвиток підприємства в довгостроковій перспективі. Грунтуючись на загальних підходах, можна підійти до розкриття і загального змісту процесу стратегічного менеджменту, яка виражається у послідовності його етапів.
Стратегічне управління обов'язково включає етапи аналізу, власне планування та реалізації прийнятого рішення.
На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує найбільш важливі для майбутнього підприємства чинники, звані стратегічними чинниками.
Стратегічні фактори - це напрямки розвитку зовнішнього середовища, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації і, по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства. Мета аналізу стратегічних чинників - виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін підприємства (це так званий SWOT - аналіз). Добре проведений управлінський аналіз дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, є відправною точкою розробки стратегії підприємства. Разом з тим стратегічний менеджмент неможливий без глибокого розуміння конкурентного оточення, в якому працює підприємство, що передбачає існування маркетингових досліджень. Саме акцент на моніторингу і оцінки зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства є відмінною рисою стратегічного управління. Наступна важлива особливість стратегічного менеджменту - його орієнтація на майбутнє, тому необхідно чітко визначити орієнтири розвитку: до чого прагнути, які цілі ставити. Для цього на підставі оцінки стратегічних факторів визначаються корпоративна місія і довгострокові цілі підприємства.
Ефективна стратегія підприємства повинна грунтуватися на трьох складових, які є результатом стратегічного аналізу:
- Правильно вибрані довгострокові цілі;
- Глибоке розуміння конкурентного оточення;
- Реальна оцінка власних ресурсів і можливостей підприємства.
Другий етап стратегічного менеджменту - формування альтернативних напрямків розвитку підприємства, їх оцінка та вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.
Слід зазначити, що процес формування та оцінки альтернативних варіантів розвитку підприємства представляє самостійну цінність для управління, оскільки дозволяє менеджерам осмислити
можливі напрями розвитку. Цей етап має спонукати до роздумів про те, що може статися у зовнішньому середовищі, і до яких наслідків для підприємства це може призвести. Розробка сценаріїв, портфельний аналіз та інші методи передбачення змін підвищують гнучкість стратегії підприємства. Причому цей ефект з'являється навіть тоді, коли план не виконаний у зв'язку з тим, що деякі гіпотези, покладені в основу сценарію, не матеріалізувалися.
Коли загальна стратегія сформульована, увагу стратегічного менеджменту переміщається на процес її реалізації. Стратегія втілюється в життя через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. Найважливішими складовими цього етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який будуть реалізовувати вибрану стратегію. Нарешті, результати, реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності підприємства, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів. Необхідно відзначити, що в реальності процес розробки стратегії може бути циклічним. Так, визначення та відбір стратегії може відбуватися на етапі аналізу зовнішнього середовища. Разом з тим процес оцінки стратегії може потребувати додаткового аналізу зовнішнього середовища. Крім того, з часом стратегія може змінюватися, тому необхідний моніторинг та щорічне коригування стратегічних рішень і планів. Таким чином, формування стратегії розвитку підприємства є інтерактивним процесом. Короткий розгляд основних етапів стратегічного менеджменту показує, що це комплексна система управління, заснована на прогнозуванні зовнішнього середовища та розробці способів адаптації підприємства до її змін.

1.5. Загальний підхід до виділення етапів стратегічного управління та їх характеристика

Стратегічний менеджмент включає рішення п'яти взаємопов'язаних завдань, які також можна вважати етапами стратегічного управління, в яких аналіз не виділяється як самостійної складової, а передбачається в складі кожного етапу.
Етап 1. Попередня оцінка стану підприємства і впливу зовнішнього середовища, визначення основних орієнтирів (цілей і місії) підприємства та періоду розробки стратегії. Взаємодія і оцінка цих факторів носить специфічний характер для кожної галузі, організації, періоду часу.
Фактори, що визначають стратегію, відрізняються один від одного і як правило, значно. Тому важливо, перш ніж почати вибір стратегії, проаналізувати зовнішню і внутрішню середу підприємства.
Головною умовою визначення періоду формування стратегії є передбачуваність розвитку економіки в цілому і кон'юнктури споживчого ринку зокрема.
В умовах нинішнього нестабільного розвитку економіки країни цей період не може бути занадто тривалим і в середньому повинен визначатися рамками трьох років. Одним з умов визначення періоду формування стратегії є розмір підприємства - діяльність великих підприємств звичайно прогнозується на більш тривалий період (у наших умовах цей період може бути визначений в розмірі до п'яти років).
Етап 2. Поглиблене дослідження зовнішнього середовища підприємства та визначення ринку збуту. Всі підприємства залежні від зовнішнього середовища, як у відношенні ресурсів, так і по відношенню до споживачів результатами, яких вони прагнуть досягти. Термін «зовнішнє середовище» включає економічні умови, споживачів, конкуруючі підприємства, природні фактори, чинне законодавство та інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на функціонування підприємства, на його виробничу, інноваційну, фінансову діяльність. Зовнішнє середовище і підприємство не просто співіснує, вони взаємодіють найактивнішим чином і взаємопроникають.
На цьому етапі розробки стратегії досліджуються економіко-правові умови здійснення виробничої діяльності і можливе їх зміна в майбутньому періоді. Крім того, аналізується кон'юнктура споживчого ринку та чинники її визначають, а також розробляється прогноз у цієї кон'юнктури в розрізі окремих сегментів споживчого ринку, пов'язаних з діяльністю підприємства.
Етап 3. Оцінка слабких і сильних сторін діяльності підприємства. Така оцінка пов'язана, перш за все, з визначенням можливостей реалізації внутрішнього потенціалу підприємства і спрямована на визначення рівня його конкурентоспроможності.
Етап 4. Вибір орієнтирів і визначальною стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу і варіантів стратегії в рамках цієї моделі. Всю сукупність орієнтирів діяльності фірми можна розділити на три етапи: ідеали - орієнтири, які ми не розраховуємо досягти в доступному для огляду періоді, але допускаємо наближення до них; мети - найбільш загальні орієнтири діяльності фірми в плановому періоді, досягнення яких передбачається в повному обсязі; завдання - конкретні, кількісно вимірювані орієнтири, опису серії робочих функцій, що визначають форму і час виконання завдання.
До ідеалам економічної організації можна віднести її бачення. Бачення - це ідеальна картина майбутнього, той стан, який може бути досягнуто при найбільш сприятливих умовах. Основне питання щодо стратегії компанії, який задає керівник вищої ланки, звучить так: «Як ми бачимо компанію, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти? »« Те, що компанія збирається робити і чим збирається стати, в загальному сенсі є призначенням, місії фірми ».
Можливості та напрямки розвитку підприємства в значній мірі визначаються стадією життєвого циклу, в якій вона перебуває.
Етап 5. Вибір та опрацювання власної стратегії та формування системи стратегічних цілей. Для будь-якого підприємства постановка цілей - це дуже важливий етап у формуванні стратегії. Це пов'язано з тим, що мета є фундаментом для процесу менеджменту в цілому: планування, організації, мотивації, контролю; визначають способи підвищення ефективності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення, і служать керівництвом для формування конкретних планових показників.
Система цих цілей повинна бути спрямована, перш за все, на реалізацію головної мети менеджменту фірми - зростання її конкурентної позиції на ринку. При цьому повинен бути чітко розділений цільовий ринок. Фірма може продавати товари або послуги широкому колу споживачів (масовий маркетинг), одній групі споживачів (концентрований маркетинг) або кільком різним групам (диференційований маркетинг) із застосуванням особливого підходу до кожної групи. Сформульована стратегія фірми охоплює контрольовані параметри (ті аспекти бізнесу, на які може впливати безпосередньо), або фактори внутрішнього середовища, і неконтрольовані параметри (чинники зовнішнього середовища, на які фірма не в змозі впливати і до яких вона вимушена пристосовуватися).
Етап 6. Конкретизація цільових показників стратегії по періодах її реалізації, розробка стратегічного плану. Визначення конкретних показників може здійснюватися як на весь період реалізації стратегії, так і на непередбачений період. В даний час цей період в Росії не перевищує трьох років. На цей період і розробляються стратегічні плани, хоча при цьому стратегія може охоплювати і більш тривалий період.
Етап 7. Реалізація стратегії та оцінка результатів діяльності. На цій стадії в розрізі стратегічних цілей та політики менеджменту розробляється система основних заходів щодо кожного контрольованого елементу стратегії. Розробка таких заходів здійснюється в розрізі основних функції менеджменту і сфер діяльності підприємства. Оцінка результативності старінні базується, перш за все, на визначенні економічної ефективності її реалізації. Поряд з цим оцінюються економічні і позаекономічні результати, що досягаються в процесі реалізації стратегії (зростання ділової репутації підприємства; зростання рівня якості продукції та іміджу підприємства у покупців; поліпшення психологічного клімату на підприємстві та умов праці персоналу і. Т.д.). У ході процесу контролю періодично оцінюються і коригуються стратегія і тактика підприємства. Аналіз господарської діяльності підприємства дозволяє регулярно це робити. Наголос робиться на сильні сторони стратегії, а слабкі усуваються. У зв'язку з цим у складі робіт зі стратегічного управління повинен бути логічний блок, що передбачає оцінку реальності та результативності розроблюваних цілей, стратегії і планів.
Щоб отримати логічно послідовну, реальну, реалізовану, ефективну і єдину стратегію, всі етапи процесу стратегічного управління повинні виконуватися, послідовно і скоординовано.

1.6. Стратегія підприємства та методи її побудови

Приклади використання стратегічного підходу до управління діловими організаціями почали простежуватися ще в 20-30-х роках нинішнього століття. Але поняття стратегії увійшло в лексикон менеджменту лише в 50-ті роки, коли реакція компаній і фірм на несподівані зміни у зовнішній ринковому середовищі набула виняткового значення.
Існує безліч визначень стратегії, але їх можна звести до одного: стратегія - це встановлена ​​на достатньо тривалий період часу сукупність норм, орієнтирів, напрямків, сфер, способів і правил діяльності, що забезпечують зростання і високу конкурентну здатність організації, що зміцнюють позиції на ринку, що підвищують здатність до виживання в конкретній ситуації.
За формою стратегія - це різновид управлінських документів, яка може бути представлена ​​у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д.
За змістом стратегія - це модель дій, інструмент для досягнення цілей організації.
Стратегія виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення і реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науково-технічного, економічного, організаційного та соціального характеру, не тільки як фактор, що регулює діяльність організації до тих пір, поки намічені цілі і завдання не будуть досягнуті, а водночас і як засіб зв'язку підприємства із зовнішнім ринковим середовищем.
Стратегія в тій чи іншій формі притаманна будь-якій системі управління, хоча і буде відрізнятися специфікою в залежності від її типу портфельна (або корпоративна); конкурентна (або бізнес-стратегія) і функціональна. Виділяються відповідно і три рівні стратегічних рішень.
Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємства в цілому. Історично бізнес був однопродуктовим, потім настала його диверсифікація, тому даний рівень в даний час пов'язаний з управлінням багатопродуктових (багатопрофільним) підприємством. Основною метою портфельної стратегії є вибір тих підрозділів, в які слід направляти інвестиції. Головні моменти такої стратегії охоплюють розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу; диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії; зміна організаційної структури корпорації; вироблення єдиної стратегічної орієнтації підрозділів.
Конкурентні рішення поширюються на господарські підрозділи підприємства. Мета їх - забезпечити бізнес-план, показати, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому і за якими цінами буде продаватися продукція, як її рекламувати, як перемагати конкурентів і т.д.
Функціональні рішення приймаються на користь відділів і служб підприємства. Це стратегії виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу, інновацій і т.д. Їх мета - раціональний розподіл ресурсів відділу, а також пошук ефективної поведінки в рамках заданої функції.
Вважається, що незалежне формування функціональних стратегій - не піднята цілина менеджменту, де приховані величезні резерви ефективності.
Корпоративна стратегія на підприємствах з одним видом діяльності буде збігатися з бізнес стратегією. У свою чергу ієрархічна структура управління передбачає, що корпоративна стратегія складається з ряду бізнес - і функціональних стратегій. Крім того, стратегія вищого ієрархічного рівня виступає в якості цілей на більш низькому рівні.
Вихідним пунктом формування стратегії підприємства є, перш за все, усвідомлення його керівництвом неможливості зберегти і зміцнити позиції фірми, що діє в умовах перенасиченого ринку, спираючись на традиційну політику. Звідси випливає переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, нагадиваемих зовнішньої ринковим середовищем (зовнішні фактори).
Основний акцент при розробці стратегії фірми робиться на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їх використання для зміцнення своїх позицій, а також конкурентоспроможності. Враховуються також можливості успішної діяльності в тому чи іншому секторі ринку, випуску нових товарів, освоєння прогресивних технологій, напрямків діяльності, зон господарювання.
На розробку стратегії крім потенціалу організації впливає низка чинників, серед яких найважливішими є місія і цілі організації; стан ринку: конкурентні переваги; організаційна культура; продукція; компетентність вищого менеджменту та рівень його домагань.
Основними питаннями розробки стратегій є наступні:
- Які відбулися і в чому полягають зміни в зовнішньому середовищі (як змінився ринок за обсягом, структурою та ін характеристикам, яке поведінка на ринку конкурентів, що в їх діях може нести загрозу, як ведуть себе постачальники та ін);
- В якому напрямку має розвиватися товарна політика організації з тим, щоб більшою мірою відповідати вимогам ринку (який попит на товар і яка динаміка його зміни,
- Характеристиками він повинен володіти, які слід використовувати методи ціноутворення та ін):
- В якому напрямку має йти розвиток організації (які види діяльності розвивати, які цілі визначені на перспективу, які необхідні ресурси і як їх розподілити найкращим чином, які джерела ресурсів тощо);
- Як зробити реальним новий стан організації (як здійснити намічені цілі, які зміни в організації необхідно провести, які методи при цьому використовувати та ін.)
Від діючої стратегії залежить не тільки можливість реалізації потенціалу організації, але і з іншого боку високий потенціал дозволяє розширити коло можливих стратегій, зробити їх більш активними, наступальними.
Підсумком процедури розробки стратегії організації є попередній проект розвитку на перспективу. Він, як правило, включає вибір конкретних сфер ринку, на діяльність яких повинна бути орієнтована фірма; визначення джерела і типу використовуваних ресурсів; складання переліку технологій, планованих до користування; вибір способів, галузей і напрямків майбутньої діяльності, а також виду виробленого продукту. У сукупності це і є стратегія організації.
Методи побудови стратеги підприємства відображені в багатьох літературних джерелах. Різні автори, описують основні принципи стратегічного планування, сходяться на думці, що вибір місії і цілей організації є відповідальним рішенням при стратегічному плануванні. Місія і цілі служать орієнтирами для всіх подальших етапів планування і одночасно, накладають певні обмеження на напрями діяльності організації при аналізі альтернатив розвитку.
Визначення місії і цілей, що розглядається як, один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей.
Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Організація повинна шукати свою місію у зовнішньому оточенні, оскільки тільки постійна підтримка соціальної значимості забезпечує їй виживання і ефективне функціонування в майбутньому. Прибуток ніколи не може проголошуватися головною метою організації, тому що прибуток суто внутрішня проблема, хоч і дуже важлива.
Відповідальність за формування місії лежить на вищому керівництві і не може бути делегована. Місія може відображатися в документах, які мають особливу важливість для організації (наприклад, бізнес-плані, річному звіті підприємства; або у виступах керівників перед акціонерами та ін)
Відзначимо два важливих моменти:
1. Формулювання місії не повинна залежати від поточного стану організації. Місія - це інструмент стратегічного управління, що визначає цільові орієнтири організації, важливі з точки зору забезпечення довгострокових конкурентних позицій;
2. Місія не повинна набувати скам'янілі раз і назавжди
встановлені форми. Разом із зростанням і зміною потреб, у міру відкритті нових можливостей організації можуть переглядати місію.
Зараз немає яких-небудь чітких правил, які слід було б застосовувати при виробленні місії організації. Основними визначниками кордонів сфери діяльності можуть служити товари технології.
Останні десятиліття вважається, що характеристика підприємства з боку ринкової діяльності виявляється точніше і повніше, ніж його характеристика з товарної чи технологічної точки зору. Товари і технології, в кінцевому рахунку, застарівають, тоді, як основні потреби залишаються незмінними.
Розглядаючи місію фірми з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому.
Корисним і простим інструментом формування місії є модель Ейбелла. Згідно Ейбеллу, межі сфери діяльності компанії можуть бути визначені за трьома вимірами:
- Які потреби, функції чи комбінації функцій, які потрібно задовольняти, (що)?
Які різні групи споживачів, яких нужноудовлетворять, (хто)?
- Які існуючі технології, здатні виконати ці функції (як)?
При розробці місії керівництво має прагнути, щоб місія не вийшла занадто вузькою або занадто широкою. Вже в 60-і роки стало очевидно, що вузька місія є обмежує. Багато організацій з звуженими сферами діяльності перестали існувати. Наприклад, «керівники залізниць припускали, що займаються залізничним бізнесом. У дійсності ж вони займалися бізнесом створення цінності при перевезеннях людей і вантажів. Цим же займалися водії вантажівок і авіакомпанії. Їх жорстка конкуренція при деякому сприяння державної політики погубила залізниці ». Для організацій небезпечна і широка місія. В ідеалі місія повинна бути сформульована в термінах досить конкретних, щоб дати практичні напрямки діяльності, і в той же час - достатньо широких, щоб стимулювати творчий підхід, наприклад, щодо можливостей розширення виробленого асортименту або диверсифікації в суміжні галузі.
Добре сформульована місія має реальну управлінську цінність. По-перше, розробка місії дозволяє вищому керівництву компанії, за образним висловом Р. Фалмер, "поглянути на свій бізнес з висоти пташиного польоту". Без цього довгострокова конкуренція неможлива. Подібний огляд бізнесу не тільки допомагає організаційної підготовки майбутнього, але і сприяє гнучкості менеджменту.
По-друге, чітка місія запобігає розкид зусиль менеджерів середнього рівня і сприяє напрямку їх дій в єдине русло, допомагає виробленню єдиної позиції, сприяє зміцненню фірмової культури.
По-третє, добре продумана місія дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи - освоєння можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їхню значимість, націлює на досягнення.
Мотиваційний вплив місії на співробітників підтверджено в цілому ряді досліджень. По-четверте, місія сприяє створенню цільного образу фірми, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві фірма прагне грати.
Цілі встановлюються на основі місії, переваги вищого керівництва, позицій, займаних організацією на ринку, та ін факторів і відображають бажаний стан організації, яке слід досягти в ході використання потенціалу
Важливість і необхідність формування цілей в організаціях пояснюється тим, що без них стає взагалі неможливим управління. Мета надає осмисленість будь-яких дій. Загальна логічна ланцюг тут така: мета - завдання підрозділів - плани - завдання виконавцям - функції (роботи) - контроль за виконанням.
Важко точно виділити області, в яких керівництво визначати цілі. Майже кожен автор має власний перелік. Так, А. Райа виділяє 10 областей для встановлення цілей: прибутковість, ринки, продуктивність, продукція, фінансові ресурси, виробничі потужності та будівлі, дослідження, організація, людські ресурси, соціальна відповідальність. Передбачається, що цей перелік не є всеосяжним, який-небудь конкретної організації може знадобитися сформулювати цілі і в інших областях. Визнані авторитети в галузі стратегічного менеджменту Стейнер і Майнер стверджують, що «цілі повинні бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим, і виконання якого вона хоче спостерігати і вимірювати».
Численні цілі фірми можуть бути класифіковані за декількома ознаками:
1. За горизонту планування мети бувають: довгострокові (встановлюються звичайно на термін до 5 років), короткострокові (у межах року) та середньострокові (від одного до двох років);
2. За характером цілей та пріоритетності їх досягнення Томпсон і Стрікланд виділяють:
- Фінансові цілі - можуть бути задані щодо обсягу прибутку, доходу на інвестований капітал, розміру виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажів і ін Прикладами стратегічних цілей можуть служити, наприклад, такі: збільшення частки ринку, зростання швидше, ніж в цілому по галузі; випередження конкурентів за якістю продуктів та обслуговування клієнтів, розширення продуктової лінії, посилення репутації компанії та ін
Фінансові цілі, на думку більшості авторів, є пріоритетними. Котлер пропонує починати процес розробки організаційних цілей з встановлення фінансових цілей, з яких виводяться відповідні стратегічні цілі. Рекомендується такий порядок дій:
1. Визначити бажаний рівень чистого прибутку і розрахувати розмір продажів, необхідний для досягнення цього результату;
2. З урахуванням очікуваного глобального попиту розрахувати необхідну частку ринку та інші стратегічні показники.
Правильно сформульовані цілі організації повинні бути:
- Конкретними - означає, що при визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягу і часу
- Вимірними - означає, що мета повинна бути представлена ​​кількісно або яким-небудь іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;
- Досяжними - означає, що цілі повинні бути реальними, не виходять за рамки можливостей виконавців;
- Узгодженими - означає, що цілі слід розглядати не ізольовано, а у взаємозв'язку;
- Прийнятними - означає, що необхідно враховувати потреби, бажання, традиції, що склалися в суспільстві цінності;
- Гнучкими - означає необхідність внесення коригувань у міру відбуваються в середовищі змін.
Для полегшення комунікації цілі повинні бути представлені в письмовій формі.
Поєднання зазначених вимог являє собою складну задачу, тому що деякі з них суперечливі (наприклад, конкретність відкидає гнучкість). Суперечливість можна усунути, якщо враховувати і аналізувати одиничні, подвійні і ін, впливу кожного з вимог. Практично це зводиться до встановлення важливості кожного з вимог.
Наступним етапом розробки стратегії є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили.
Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного, функціонування організації. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.
Стратегічне управління розглядає оточення як сукупність трьох середовищ; макрооточення, безпосереднє оточення і внутрішнє середовище.
Макрооточення створює загальні умови, в яких діє підприємство, визначаючи для нього та інших підприємств межі допустимого і неприпустимого. Подібно до того, як атмосфера по різному діє на людину, так і макрооточення в різній мірі впливає на організації в залежності від рівня її «здоров'я».
Макрооточення по відношенню до підприємства виступає:
- Як причина і умова обмеження (або можливості розширення) діяльності;
- Як передумова, що викликає необхідність змін на підприємстві.
Склад макрооточення, груп чинників дозволяє отримати повне уявлення про створених тенденції розвитку зовнішнього середовища організації, наводяться нижче.
1. При аналізі економічних чинників розглядають темпи інфляції (дефляції), податкову ставку, міжнародний платіжний баланс, рівень зайнятості населення в цілому і в галузі, платоспроможність підприємств.
2. При аналізі політичних чинників слід стежити за угодами по тарифах і торгівлі між країнами, протекціоністською митною політикою, спрямованою проти третіх країн, нормативними актами місцевих органів влади і центрального уряду, рівнем розвитку правового регулювання економіки, відношенням держави і ведучих політиків до антимонопольного законодавства, кредитною політикою місцевої влади, обмеженнями на отримання позик і наймання робочої сили.
3. Керівництво організації зобов'язане постійно стежити за технологічною зовнішнім середовищем, щоб не упустити момент появи в ній змін, які представляють загрозу самому існуванню організації. Це особливо важливо тому, що зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне становище в умовах конкуренції. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології виробництва (особливо важливо не пропустити момент початку створення принципово нових технологій), конструкційних матеріалах, застосуванні обчислювальної техніки для проектування нових товарів і послуг, в управлінні, зміни в технології збору, обробки і передачі інформації, в засобах зв'язку.
4. Соціальні фактори зовнішнього середовища включають змінюються суспільні цінності, установки, відносини, очікування і звичаї. В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі народжуються багато проблем, які становлять велику загрозу для організації. Щоб ефективно впоратися з цими проблемами, організація як соціальна система сама має мінятися, пристосовуючись до зовнішнього середовища.
У нашій країні цілий ряд чинників соціального середовища набуло особливого значення. До них відносяться загострені національні почуття, ставлення основної маси населення до підприємництва, роль жінок і національних меншин у суспільстві, розвиток руху на захист прав споживачів, зміна ролі керівників у виробництві та їх соціальних установок, зміна суспільних цінностей.
5. Аналіз міжнародних чинників придбав велике значення для вітчизняних організацій після скасування державної монополії на зовнішню торгівлю. Багато великих і середні організації активно діють або й збираються діяти на міжнародному ринку. Тому керівництво фірм має стежити за ситуацією, яка складається в цьому великому сегменті. Потрібно відстежувати політику урядів інших країн, передбачає зусилля по захисту або розширенню національного ринку в цілому або окремих галузей. З урахуванням чинників зовнішнього середовища стратегія організації, може бути спрямована на пошук захисту в уряду проти іноземних конкурентів, зміцнення внутрішнього ринку або на розширення міжнародної активності.
Після визначення основних факторів макрооточення компанії доцільно провести їх аналіз. Основою аналізу служить інформація, що міститься в інформаційних виданнях, журналах, отримана в ході обговоренні і т.д., а також думки і висновки експертів.

1.7. Вибір прийнятного плану розробки стратегії підприємства

Проаналізувавши методи побудови стратегії можна зробити висновок, що не всі з них реалізовуються в російських умовах. При виборі методів приймається до уваги можливість одержання інформації про ситуацію в галузі та про становище конкурентів, а також можливості проведення деяких видів аналізу в межах дипломної роботи.
Відібравши найбільш прийнятні шляхи розробки стратегії, що відображають повною мірою ситуацію, в якій діє компанія, був складений план аналізу діяльності підприємства та факторів навколишнього середовища, які впливають на його роботу:
1. Характеристика зовнішнього середовища підприємства:
- Макросередовища;
- Безпосереднього оточення.
2. Характеристика внутрішнього середовища підприємства:
- Загальна інформація про підприємство;
- Виробництво;
- Маркетинг;
- Кадри;
- Фінанси.
3. SWOT - аналіз, визначення ключових факторів успіху (КФУ), побудова матриці БКГ.
Результати цього аналізу приводять до вироблення альтернативних стратегій роботи підприємства і прийняття рішення, за яким із шляхів керівництво організації повинно направити свою діяльність для отримання найбільшого успіху.

1.8. Оцінка і контроль стратегії

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз.
При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів підприємства?
Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управ-лення. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
- З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей підприємства.

Глава 2. Стратегічна діяльність підприємства

2.1. Особливості стратегічної діяльності торгової мережі «Грант»

В якості об'єкту дослідження я вибрала підприємство ТОВ «Тандем» торгової мережі магазинів «Грант».
Дане підприємство займається продажем побутової хімії, косметики та парфумерії.
Магазин розташований за адресою: м. Зеленоград, вул. Червоноармійська, 77.
Підприємство торгової мережі «Грант» було засновано в 2004 р. в місті Зеленограді, а з 2006 року стали відкриватися філії в інших регіонах Росії.
Метою і предметом діяльності підприємства є продаж товарів у роздріб.
ТОВ «Тандем» мережа магазинів «Грант» займає територію 1000 метрів в місті Зеленограді. На цій території розташовується 2-поверхова адміністративна будівля. Підприємство має склад - привізною продукції (товари побутової хімії, що реалізуються в магазинах «Грант»). Статутний капітал ТОВ «Тандем» становить 17 млн. руб.
Керівництво торгової мережі «Грант» з метою контролю за роботою підприємства і його співробітників проводить різноманітні збори та перевірки, такі як:
рада директорів (проводиться 2 рази на тиждень; обговорювана тема: стратегічні плани розвитку підприємства);
планерка (проводиться 2 рази на тиждень; беруть участь: генеральний директор, начальники всіх відділів; обговорювана тема: поточна діяльність підприємства);
виробниче збори (проводиться 1 раз в 2 тижні; беруть участь: генеральний директор і комерційний директор, обговорювана тема: розвиток виробництва, розробка та впровадження нових видів продукції);
На підприємстві працює фахівець, що займається стратегічним плануванням. Він розробляє план роботи підприємства на рік, розраховує економічні та фінансові показники діяльності торгової мережі. У його обов'язки входить також визначення оптимального обсягу продажів для збільшення прибутку підприємства.
Стратегічною метою діяльності підприємства є щорічне зростання продажів товарів на 15%.

2.2. Характеристика факторів зовнішнього середовища

Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Кожна дія підприємства можливе тільки, якщо середовище допускає його здійснення. Але умови знаходження підприємства постійно змінюються. Це обумовлено різноманіттям відносин, що складаються між ним і різними економічними суб'єктами. Сукупність цих відношенні і становить поняття зовнішнього середовища, яка багато в чому визначає характер діяльності підприємства. Для того щоб визначити стратегію поведінки підприємства та провести її в життя, необхідно мати поглиблене уявлення про зовнішнє середовище, про тенденції його розвитку і місця, що займає в ній підприємством. Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається, як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація перебувати в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для результативного вивчення стану компонент макрооточення до організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як поведінка спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і поведінку регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостережень є:
- Аналіз матеріалів опублікованих в періодичній пресі;
- Аналіз досвіду діяльності підприємства;
- Вивчення думки співробітників організації;
- Проведення зборів і обговорень всередині організації.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували або перебувають зараз.
Важливо також розкрити тенденції, які характерні для зміни стану окремих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект: якщо вона підтримується макрооточення, тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації та оцінити цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація перебувати в безпосередній взаємодії.
Аналіз покупців.
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення підприємства в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований підприємством. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, на який обсяг продажів можна розраховувати, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
- Географічне розташування;
-Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
- Соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);
- Відносини покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).
Вивчаючи покупця, підприємство також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу.
Існує ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких факторів належать:
- Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
- Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
- Рівень інформованості покупця;
- Наявність продуктів, що заміщають;
- Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
- Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу.
Збут товарів торгової мережі «Грант» здійснюється через магазини.

2.3. Аналіз постачальників

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різними товарами,
Постачальники товарів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал, з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.
Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів:
- Рівень спеціалізованості постачальника;
- Величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;
- Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
- Сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
- Важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників товарів у першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:
- Вартість товару, що поставляється;
- Гарантія якості товару, що поставляється;
- Графік поставки товарів;
- Пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки товару.
ТОВ «Тандем» мережа магазинів «Грант» поставляються: миючі і чистячі засоби, дитячі підгузники, засоби жіночої гігієни, засоби по догляду за волоссям, засоби по догляду за тілом, пральні порошки, засоби по догляду за порожниною рота, а також косметичні засоби. Наступними фірмами: «Procter & Gamble», «Schwarzkopf & Henkel», «Unilever» ЗАТ «Невська косметика»; Концерн «Калина», «Colgate-Palmolive», «Nivea»; «Косметика XXI століття», «L` OREAL »,« WELLA »;« ORAL B »,« Gillette »,« ARKO »;« JOHNSON & JOHNSON », ЗАТ« Лелека », Ангарський завод побутової хімії (Ангарськ), ЗАТ« Весна ».

2.4. Безпосереднє оточення

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона активно бере участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.
При вивченні безпосереднього оточення підприємства в першу чергу необхідно звернути увагу на одну з головних його складових - споживачів. Вивчення споживачів дозволить підприємству краще з'ясувати те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати, якою мірою покупці прихильні продукту саме даного підприємства, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукт у майбутньому і т.д .
Магазин «Грант» - підприємство, що працює в місті Зеленограді. Тут знаходиться область його інтересів, тому для аналізу безпосереднього оточення був обраний саме Зеленоградський ринок товарів побутової хімії.
Потенційними споживачами цих товарів є населення. На ринку товарів побутової хімії представлена ​​велика безліч різноманітної продукції. Найбільшою популярністю у споживачів користуються пральні порошки, мило господарське, рідини для миття посуду, пасти для чищення сантехніки, фарби для волосся, засоби по догляду за волоссям, засоби по догляду за порожниною рота, засоби жіночої гігієни, засоби по догляду за тілом, косметичні засоби і засоби дитячої гігієни.
Для визначення кола потенційних споживачів магазину «Грант» слід проаналізувати коло споживчих переваг товарів побутової хімії користуються попитом у споживачів.
Споживачі товарів побутової хімії після фінансової кризи схильні оцінювати товар у першу чергу щодо його вартості і легко переходити із споживання однієї марки на іншу. Якщо ціна товару вища, ніж на аналогічні товари інших фірм, покупець, незважаючи на, прихильність до однієї марки буде купувати більш дешеву. Так ситуація з товарами іноземних виробників, ціни на які значно вищі від аналогічних продуктів вітчизняного виробництва.
З причини насиченості ринку товарами побутової хімії різних виробників, підприємства, що виготовляють ці товари, більшою мірою залежать від споживача, ніж споживач від них. Ця залежність позначається ще в тому, що пересічний споживач купує товари побутової хімії штучно та з періодичністю 1-1,5 місяця, тому конкурентна боротьба між підприємствами повинна бути за кожного покупця.
Слідом за перевагою товару за ціною споживач засновує свій вибір на товарі, про хороші якості якого він вже чув від інших споживачів, або сам переконався в них. Тут виграє виробник, товар якого повсюдно рекламується, особливо на телебаченні. Споживачі товарів побутової хімії в основному добре інформовані про пропоновані товари, і, почувши рекламу про новий товар, не бояться пробувати, якщо його вартість для них прийнятна.
Наступною складовою безпосереднього оточення будь-якого підприємства є постачальники. Від відносин з ними залежить ефективність роботи підприємства, собівартість і якість продукції, що випускається підприємством продукції.
Виробники сировини, необхідного для виробництва товарів побутової хімії - це великі російські підприємства. Їх небагато, вони розташовані в основному в центральній частині Росії чи в Сибіру, ​​у них велике число споживачів, як російських, так і закордонних. Тому вони мають можливість диктувати свої умови споживачам. На сьогоднішній день багато хто з них випускає 85% своєї продукції на експорт, тому часто виставляють російським споживачам невигідні умови поставок, на які ті змушені погоджуватися.
Сьогодні виграють ті вітчизняні виробники товарів побутової хімії, які або знаходяться в безпосередній близькості від своїх постачальників, або самі виробляють необхідне для виробництва сировина.