Розробка системи управління акціонерним товариством АОА Контур

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Розробка системи управління акціонерним товариством \ АОА "Контур" \

 

Зміст

Введення

  1. Перехід до ринку
  2. ВАТ "Контур"
  3. 2.1 Мета та види діяльності

    2.2 Загальні збори акціонерів

    2.3 Рада директорів

    2.4 Виконавчі органи Товариства

  4. Поняття і принципи побудови управлінських структур

3.1 Типи структур управління організацією

3.2 Організована модель системи управління

3.3 Подолання зростаючої складності управління

3.4 Склад системи управління

4. Структура і компетенція органів управління акціонерним товариством

4.1 Організаційна структура управління ВАТ "Контур"

4.2 Завдання і функції основних підрозділів

Висновок

Список використаної літератури

                         

 

Введення.

В процесі управління відбувається делегування прав та обов'язків для організації взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, розв'язуваних різними працівниками. Керуй-тми повинні передавати співробітникам свої права та обов'язки, інакше необхідна робота просто не буде виконана. Тому організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі керівники - незалежно від їхнього рангу. Однак, хоча зміст цієї концепції полягає в делегуванні прав і обов'язків для розподілу праці по горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації тілом майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової та середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в більш великих організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, що відповідає загальній структурі організації, обраної вищим керівництвом.

У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинникам. "Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

                               

      1. Перехід до ринку.

Раніше соціалістичне держава виступала не тільки як орган політичної влади, а й як власник засобів виробництва Воно виконувало невластиву соціалістичному державі функцію "господарюючого суб'єкта". Як єдиний власник засобів і продуктів виробництва воно виступає в ролі центру з управління економікою.

Держава розробляло, стверджувало народногосподарський план і організовувало його виконання. Воно визначало обсяг і структуру суспільного продукту і національного доходу, фонд споживання і фонд накопичення, централізовано розподіляло основну частину капітальних вкладень, визначало ціни, фонд і ставки заробітної плати, соціальну і технічну політику, конкретні пропорції у розвитку галузей і сфер народного господарства.

Вищий орган державної влади в СССР-Верховна Рада СРСР, щорічно стверджував єдиний народногосподарський план економічного і соціального розвитку та державний бюджет.

Поточну діяльність з розробки та виконання плану здійснюють Рада Міністрів СРСР і його органи: Держплан, комітети і міністерства.

За останні роки в нашій країні відбулися глибокі економічні перетворення: істотно змінилися відносини власності, а разом з ними-мети діяльності організацій, механізми їх взаємодії.

На зміну адміністративно-командної системи управління прийшли ринкові механізми.

У цих умовах істотно зросла і роль керуючих структур-менеджменту.

При переході до ринкової економіки Росія відвела значну роль акціонерним товариствам, що дозволяє брати участь в інвестиційному процесі поряд з підприємцями і значній кількості простих громадян, а також сприяє перерозподілу капіталів в економіці країни за найбільш продуктивним сфер господарювання. Акціонерне товариство є в даний час переважної за своєю кількістю організаційно-правовою формою комерційних організацій.

                 

2. ВАТ "КОНТУР"

Відкрите акціонерне товариство "Контур", засновано відповідно до Указу Президента Російської Федерації (РФ) "Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства" від 1 липня 1992 року № 721, в результаті перетворення Новгородського виробничого об'єднання " Контур "і є правонаступником останнього по всіх майнових прав і зобов'язань, а також є правонаступником по всім майновим правам і зобов'язанням АТВТ" КТБ "Металокераміка" на підставі договору про приєднання від 22 червня 1996р., затвердженому спільним Загальними зборами акціонерів АТВТ "Контур" і АТВТ "Металокераміка". Протокол від 22 червня 1996

Товариство є відкритим акціонерним товариством.

Повне фірмове найменування Товариства: "Відкрите акціонерне товариство" КОНТУР ".

Скорочене найменування Товариства: ВАТ "КОНТУР" Латинська транскрипція найменування: Joint Stock Company "CONTUR" Місце знаходження Товариства: інд. 173021, Російська Федерація, м. Новгород, вул. Нехінская, 61.

Термін діяльності Товариства не обмежений. Діяльність Товариства припиняється за рішенням Загальних зборів акціонерів, або з підстав, передбачених Федеральним законом "Про акціонерні товариства".

               

2.1 Мета та види діяльності.

Метою діяльності Товариства є отримання прибутку.

Основними видами діяльності Товариства є:

  • виготовлення трубопровідної арматури, деталей і складальних одиниць трубопроводів, запасних частин для обладнання, сильфонів по ТУ і ГОСТ, напівфабрикатів (поковки, штампування) для об'єктів атомної енергетики;

- Проектування, виготовлення, технічне обслуговування та ремонт запірної, регулюючої та запобіжної арматури, запасних частин і устаткування для: нафтогазовидобувних виробництв і магістрального трубопровідного транспорту; об'єктів котлонагляду; об'єктів газового господарства; вибухопожежонебезпечних, токсичних і агресивних середовищ хімічних, нафтохімічних, нафто-і газопереробних , а також виробництв целюлозно-паперової, мікробіологічної, медичної, харчової, легкої, лісової та інших галузей промисловості.

- Комплекс робіт від конструкторської розробки до випуску трубопровідної арматури, її вузлів і деталей; - випуск товарів народного споживання;

  • організація реклами, надання товарообмінних і посередницьких послуг, у тому числі у сфері зовнішньоекономічної діяльності;
  • організація громадського харчування та інших соціальних послуг для працівників Товариства, створення і функціонування комерційних підприємств харчування;
  • розробка та реалізація систем і програмних продуктів в області організації виробництва і управління виробничих процесів;
  • технічне обслуговування та ремонт газового обладнання, теплогенераторів з газовими пальниками;
  • технічне обслуговування та ремонт засобів контролю та захисту об'єктів газового господарства;
  • експлуатація, технічне опосвідчення і обслуговування мостових, козлових, стрілецьких самохідних кранів і підйомних вишок;
  • капітальний ремонт і технічне обслуговування мостових, козлових, стрілецьких самохідних кранів і підйомних вишок;
  • виготовлення змінних вантажозахоплювальних органів, знімних вантажозахоплювальних пристроїв і тари;
  • транспортно-перевізна діяльність;
  • надання сервісних послуг;
  • всі види ремонтів металообробного, випробувального та ковальсько-пресового обладнання;
  • інші види діяльності, не заборонені законодавством РФ.

Діяльність Товариства не обмежується вищезгаданим. Товариство має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законодавством.

Всі перераховані вище види діяльності здійснюються відповідно до чинного законодавства РФ. Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральними законами, Товариство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Якщо умовами надання спеціального дозволу на заняття певного виду діяльності передбачена вимога про заняття такою діяльністю як виняткової, то Товариство протягом терміну дії спеціального дозволу (ліцензії) не вправі здійснювати інші види діяльності, за винятком видів діяльності, передбачених спеціальним дозволом (ліцензією), і їм супутніх.

Товариство здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до чинного законодавства РФ.

     

2.2 Загальні збори акціонерів

Вищим органом Товариства є Загальні збори його акціонерів.

До компетенції Загальних зборів акціонерів належать такі питання: Внесення змін до Статуту Товариства або затвердження Статуту Товариства в новій редакції (за винятком випадків, передбачених п / п ж. П. 14.1.2. Цього Статуту); Реорганізація Товариства; Ліквідація Товариства, призначення ліквідаційної комісії і запровадження проміжного і остаточного ліквідаційних балансів; Визначення кількісного та персонального складу Ради директорів, його членів і дострокове припинення їх повноважень; Визначення граничного розміру оголошених акцій; Збільшення Статутного капіталу Товариства шляхом розміщення додаткових акцій за допомогою закритої підписки; Зменшення Статутного капіталу Товариства шляхом зменшення номінальної вартості акцій, придбання Товариством частини акцій у цілях скорочення від кількості чи погашення не повністю оплачених акцій у відповідності зі ст. 29 Федерального закону РФ "Про акціонерні товариства", а так само шляхом погашення придбаних або викуплених Товариством акцій відповідно до п. 3 ст. 72 і абзацом 2 п. 6 ст. 76 Федерального закону РФ "Про акціонерні товариства"; Обрання членів ревізійної комісії (Ревізора) і дострокове припинення їх повноважень; Затвердження аудитора Товариства; Затвердження річних звітів, бухгалтерських балансів, рахунки прибутків і збитків Товариства і розподіл його прибутків і збитків; Прийняття рішень про незастосування переважного права акціонера на придбання акцій Товариства або цінних паперів, конвертовані в акції, передбаченого ст. 40 Федерального закону "Про акціонерні товариства"; Порядок ведення Загальних зборів; Освіта лічильної комісії; Визначення форми повідомлення Товариством інформації акціонерам, у тому числі визначення органу друку у разі повідомлення у формі опублікування; Дроблення і консолідація акцій; Підписання угод у випадках, передбачених ст . 83 Федерального закону "Про акціонерні товариства"; Вчинення великих угод, пов'язаних з придбанням та відчуженням Товариством майна, у випадках, передбачених статтею 79 Федерального закону РФ "Про акціонерні товариства" Придбання та викуп Товариством розміщених акцій у випадках, передбачених Федеральним законом РФ "Про акціонерних Суспільствах "; Участь в холдингових компаніях, фінансово-промислових групах, інших об'єднаннях комерційних організацій; Рішення інших питань, передбачених Федеральним законом РФ" Про акціонерні товариства "

2.3 Рада директорів

Компетенція Ради директорів.

До компетенції Ради директорів Товариства входить вирішення питань загального керівництва діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених Статутом до виключної компетенції Загальних зборів акціонерів.

До виключної компетенції Ради директорів Товариства відносяться наступні питання: а) визначення пріоритетних напрямів діяльності товариства, б) скликання річного і позачергового Загальних зборів акціонерів Товариства, за винятком випадків, передбачених п. 6 ст. 55 Федерального закону РФ "Про акціонерні товариства"; в) затвердження порядку денного Загальних зборів акціонерів; г) визначення дати складання списку акціонерів, що мають право на участь у Загальних зборах, та інші питання, пов'язані з підготовкою Загальних зборів акціонерів, віднесені до компетенції Ради директорів відповідно до Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства"; д) винесення на рішення Загальних зборів питань, передбачених цим Статутом; е) Рішення про збільшення статутного капіталу Товариства шляхом збільшення номінальної вартості акцій або шляхом розміщення додаткових акцій, та внесення відповідних змін до Статут, за винятком випадків, передбачених у Статуті; е) прийняття рішень про розміщення Товариством облігацій та інших цінних паперів; ж) визначення ринкової вартості майна відповідно до Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства".

і) прийняття рішення про придбання розміщених Товариством акцій, облігацій та інших цінних паперів у випадках, передбачених Федеральним законом "Про акціонерні товариства"; к) призначення генерального директора та дострокове припинення його повноважень, встановлення генеральному директору винагороди і компенсацій; л) визначення розміру оплати послуг аудитора, рекомендації за величиною виплачуваних членам ревізійної комісії Товариства винагород і компенсацій; м) рекомендації за величиною річного дивіденду по звичайних акціях і порядку його виплати; н) прийняття рішення про використання резервних та інших фондів Товариства; о) затвердження внутрішніх документів Товариства, що визначають порядок діяльності його органів управління; п) прийняття рішення про створення філій та відкриття представництв Товариства, затвердження положень про них; р) прийняття рішення про участь Товариства в інших організаціях та їх об'єднаннях, за винятком випадків, передбачених у Статуті; з) прийняття рішень про укладанні великих угод, пов'язаних з придбанням та відчуженням Товариством майна, у випадках, передбачених Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства"; т) прийняття рішень про укладення угод, в яких є зацікавленість, у порядку, передбаченому Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства" ; у) вирішення інших питань, передбачених Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства" та цим Статутом.

   

2.4 Виконавчі органи Товариства.

Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється генеральним директором - одноосібним виконавчим органом Товариства.

Права та обов'язки генерального директора, терміни та розміри оплати його послуг визначаються договором, укладеним з Товариством. Договір з генеральним директором від імені Товариства підписується головою Ради директорів або особою, уповноваженою Радою директорів Товариства.

До компетенції генерального директора відносяться всі питання керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до виключної компетенції Загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.

Директор організовує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів Товариства.

Генеральний директор без довіреності діє від імені Товариства, в тому числі:

  • розпоряджається майном Товариства для забезпечення його поточної діяльності в межах, встановлених Статутом та внутрішніми документами Товариства;
  • представляє інтереси Товариства як в РФ, так і за її межами;
  • затверджує штати, укладає і розриває трудові договори з працівниками Товариства, застосовує до цих працівникам заходи заохочення і накладає на них стягнення;
  • укладає угоди від імені Товариства, самостійно в межах своєї компетенції або після затвердження їх органами управління Товариства у порядку, передбаченому Федеральним законом РФ "Про акціонерні товариства", цим Статутом та внутрішніми документами Товариства;
  • видає довіреності від імені Товариства;
  • відкриває в банках рахунки Товариства;
  • видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками Товариства;
  • виконує інші функції, необхідні для досягнення цілей діяльності Товариства та забезпечення його нормальної роботи, відповідно до чинного законодавства РФ і цим Статутом, за винятком функцій, закріплених за іншими органами управління Товариства;

Вимоги, пред'явлені до особи, призначеному на посаду генерального директора, встановлюються внутрішніми документами Товариства.

Поєднання особою, що здійснює функції генерального директора, посад в органах управління інших організацій допускається лише за згодою Ради директорів Товариства.

За рішенням Загальних зборів повноваження виконавчого органу можуть бути передані за договором комерційної організації або управителю. Умови заключаемого контракту затверджуються Радою директорів.

               

3. Поняття і принципи побудови управлінських структур.

Виробничо господарська діяльність кожного підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.

Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступних умов:

  • рішення одних і також питань не повинно знаходитися у відання різних підрозділів
  • всі функції управління повинні входити в обов'язки керівників підрозділів

на даний підрозділ не повинно покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п. ; Б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

Вертикальні зв'язки - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства і начальником цеху.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язку між начальниками цехів.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

В основу структури управління покладена певна система. Відомі три основні системи управління виробництвом:

ЛІНІЙНА - являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

 

ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, які вирішують окремі питання управління - технічні, планові, фінансові і т. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якій черговості їх виконувати ... У чистому вигляді ця система використовується дуже рідко.

Найбільш поширені змішані система, в якій поєднується лінійна і функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення з певних питань функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцеховая, цехова, корпусні чи змішана структури управління.

Найбільш простий структурою є безцеховая, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на дрібних і середніх промислових підприємствах.

Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. При цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстри, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстри, яким в свою чергу підпорядковуються майстра.

На особливо великих підприємствах може використовуватися корпусні структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цехи - на дільниці.

На підприємствах можуть застосовуватися і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах з структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах з цеховою структурою - ділянки, підпорядковані безпосередньо керівництву підприємства.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно виконувані лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлена ​​нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьом критеріям. Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ​​ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

 

3.1 Типи структур управління організаціями

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, кардинальним способом міняла раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про "організованих організаціях", що пред'являють жорсткі вимоги як до людей, так і структурам, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; 4) дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чітко сформульовані настанови по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. У цьому принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як "організованої" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники, що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні відмінності між двома типами структур управління показані в додатку № 1.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Передусім компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно змінюється середовищі.

                           

3.2 Організована модель системи управління

Підприємство являє собою виробничо-господарську, соціальну і екологічну розвивається цілеспрямовану систему. Таке визначення об'єкта управління означає, що: 1) система управління підприємством має багатоцільовий характер, 2) мети управління мають різну природу (виробничі, економічні, соціальні, екологічні та технічні цілі), 3) результатом діяльності підприємства є ефекти різної природи, що характеризують ступінь досягнення цілей; 4) у системі управління необхідно здійснювати постійне спостереження за зміною цілей і коригувати цілеспрямованість об'єкта управління (стратегію), що особливо важливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища, коли мета спочатку носить характер орієнтиру; 5) помилки у постановці і прогнозуванні цілей неминуче призводять до порушення паритетності цілей і невиправданого витраті ресурсів; 6) розвиток підприємства, як і виробництво продукції, є постійним процесом і здійснюється в інтересах досягнення всієї сукупності цілей.

Отже, цільове управління, під яким розуміється управління для досягнення динамічної системи цілей, органічно притаманне управління підприємством.

                             

3.3 Подолання зростаючої складності управління.

Постійне зростання складності і різноманітності продукції і зростання нестабільності зовнішнього середовища призводять до підвищення складності функцій підприємства (НДДКР, виробництво, маркетинг) і, відповідно, до зростання складності управління ними. У практиці зарубіжних компаній у зв'язку з цим виявляються дві тенденції: • Ф-розробляти більш складні і швидко діючі системи управління з тим, щоб складність і швидкість прийняття рішень відповідали складності й швидкості змін; • Ф-спрощувати систему управління, зменшувати період довгострокового планування і навіть відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

Таким чином, якщо керівництво компанії не хоче ускладнювати систему управління, воно повинно піти шляхом спрощення стратегічних позицій компанії, залишивши нестабільні сфери діяльності.

Узагальнення російського досвіду управління показує, що подолання зростаючої складності управління може бути досягнуто: • ^ застосуванням матричних структур функціонально-цільового або функціонально-програмно-цільового управління {рис. 1); • ^ декомпозицією складних цілей на менш складні для здійснення відокремленого управління з порівняно простий мети; • ^ поділом основних функцій управління на конкретні функції, за якими спеціалізуються менеджери та підрозділи управління; • ^ поділом конкретних функцій управління на підфункції - спеціальні функції, орієнтовані на досягнення однієї або декількох відособлених цілей; • Ф-поєднанням цільового управління з відособленим цілям або програмам з функціональним управлінням у сукупності цілей для організації взаємодії по вертикалі і горизонталі матриці функціонально-цільового або функціонально-програмно-цільового управління і подолання цим негативних наслідків управління по відособлених цілям і відокремленим функцій;

• ^ розробкою системи корпоративних норм, що визначають чітку організацію управління;

• Про формуванням у системі управління єдиної інформаційної бази, відкритої для всіх рівнів управління (підвищення радикальності нововведень і зростання невизначеності зовнішнього середовища ведуть до збільшення потрібного для управління обсягу інформації і необхідності застосування новітніх методів її збору, обробки та контролю достовірності).

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПІДСИСТЕМИ Рис. 1. Модель управління:

функціонально-програмно-цільове управління. А01, А02. .... А01а, А016, ... - Спеціальні функції управління.

3.4 Склад системи управління. Система управління компанією містить (схема 1):

^ Багатоцільову підсистему вищого керівництва,

в якій здійснюється переважно стратегічне управління, контроль за діяльністю підрозділів компанії та дочірніх компаній, а також спостереження за діяльністю залежних компаній. Альтернативою виділенню такий підсистеми може бути розподіл функцій вищого керівництва за цільовими підсистемам;

• Ф-цільові підсистеми, орієнтовані на основні цілі діяльності компанії. У цих підсистемах здійснюється взаємодія лінійних керівників і функціональних органів управління в інтересах.

Схема 1 досягнення запланованих кінцевих результатів по кожній основної мети;

• Ф-підсистеми управління програмами (в моделі функціонально-програмно-цільового управління). Розрізняють програми, розроблені за стратегічними напрямами діяльності компанії (наприклад, програма досягнення лідируючого положення на тому чи іншому ринку), і програми створення, виробництва та реалізації складних видів продукції (наприклад, створення нового магістрального літака) чи комплексів продукції (наприклад, комплексу побутової техніки );

• ^ підсистема лінійного керівництва виробництвом, в рамках якої здійснюється безпосереднє управління виробничими процесами на основі єдиноначальності і інтеграції цільового (програмно-цільового) і функціонального управління. Ця підсистема включає всіх лінійних керівників виробництва (від керуючого СЗХ до майстра виробничої дільниці). На відміну від цільових і функціональних підсистем, у яких переважають горизонтальні зв'язки взаємодії (координації) між суб'єктами управління, в підсистемі лінійного керівництва переважають вертикальні зв'язки підпорядкування (субординації);

• ^ функціональні підсистеми, що реалізують управління з конкретних функцій (таких як: корпоративне або внутрішньозаводське техніко-економічне планування виробництва; організація виробництва, організація праці і т.д.), диференційовних по основних цілей на спеціальні функції управління;

• Ф-підсистема забезпечення управління, організує правове, нормативне, інформаційне та технічне забезпечення управління шляхом створення відповідних структур, що здійснюють ці функції, формування банків даних, організації комунікацій, організації сервісного обслуговування автоматизованих робочих місць менеджерів і т.д.

                     

4. Структура і компетенція органів управління акціонерним товариством

Склад, компетенція і правила організації вищих ланок управління акціонерним товариством встановлені законодавством. Цими ланками управління, утворюючими підсистему вищого керівництва, є загальні збори акціонерів, рада директорів і правління. В акціонерних товариствах, великі пакети акцій яких належать державі, підсистема вищого керівництва доповнюється управляючим (колегією управляючих), який представляє інтереси держави в рамках компетенції з управління державним майном (додаток 1).

Вищим органом управління товариством є загальні збори акціонерів. До завдань стратегічного характеру (рішення яких може мати важливі довгострокові наслідки), віднесених законодавством до компетенції загальних зборів, належать: 1) внесення змін та доповнень до статуту товариства або затвердження статуту в новій редакції, 2) реорганізація та ліквідація товариства; 3) збільшення і зменшення статутного капіталу; 4) дроблення і консолідація акцій; 5) вчинення великих угод, пов'язаних з придбанням та відчуженням суспільством имущества; 6) участь суспільства в холдингових компаніях, фінансово-промислових групах та інших об'єднаннях комерційних організацій.

Законодавство не передбачає участі загальних зборів акціонерів у визначенні стратегії компанії та розгляді стратегічних програм. Така позиція законодавця навряд чи виправдана, оскільки вироблення стратегії і стратегічних програм, крім визначення напрямів діяльності, постановки стратегічних цілей і мобілізації фінансових ресурсів для їх досягнення, здійснюється в інтересах мобілізації творчого, соціального та організаційного потенціалів компанії на досягнення стратегічного успіху. Будь стратегічна програма, до реалізації якої фахівці, менеджери і трудові колективи ставляться з байдужістю чи чинять опір їй, приречена на невдачу.

Разом з тим, загальні збори не вправі розглядати і приймати рішення з питань, не віднесених до його компетенції Федеральним законом про акціонерні товариства. Мотиви встановлення Законом такої норми не цілком ясні, оскільки: • ^ така норма суперечить загальноприйнятим нормам демократії в управлінні: вищий орган управління організацією не може бути позбавлений права розгляду та прийняття рішення з питання діяльності організації (на те він і вищий орган);

• 0 'сучасний період соціально-економічного та науково-технічного розвитку характеризується підвищенням нестабільності зовнішнього середовища організації, що породжує несподівані проблеми, що не мають аналогів в минулому. Законодавець не може їх передбачити; • ^ для виявлення найбільш значущих функцій і завдань управління, рішення по яких доцільно покласти на вищий орган, необхідно спроектувати систему управління організації в цілому, що не практикується в рамках законотворчості. Можливо, саме внаслідок цього законодавець не міг включити в компетенцію загальних зборів і в компетенцію ради директорів рішення багатьох проблем стратегічного характеру.

Рада директорів (наглядова рада) товариства здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, за винятком вирішення питань, віднесених до компетенції загальних зборів акціонерів.

До числа питань стратегічного характеру, віднесених до компетенції ради директорів, належать: 1) визначення пріоритетних напрямів діяльності товариства (звернімо увагу на те, що така постановка питання не передбачає розробку стратегій і стратегічних проектів); 2) прийняття рекомендацій з розміру дивіденду по акціях ( такі рекомендації з точки зору стратегічного управління мають мало, бо компанія має потребу у виробленні довгострокової дивідендної політики як інструменту інвестування і мотивації діяльності); 3) прийняття рішень про участь товариства в інших організаціях та укладанні великих угод, якщо ці питання не віднесені до компетенції загальних зборів акціонерів.

Законодавство також встановлює, що до компетенції ради директорів можуть входити й інші питання, передбачені статутом товариства. Це дає можливість сформувати в статуті товариства повний комплекс функцій і задач стратегічного управління, що входять в компетенцію ради директорів і (або) правління товариства.

Керівництво поточною діяльністю товариства здійснює правління, головою якого є генеральний директор (директор), або одноосібно генеральний директор (директор). Однак крім правління, у практиці підприємств конкретне оперативне управління здійснюють штатні органи управління та лінійні керівники виробничих підрозділів, що як суб'єкти управління повинні бути включені в систему управління компанії. Організація такого управління будується на основі внутрішніх документів (положень, стандартів, регламентів). Методичні засади розробки оргпроекти системи управління акціонерним підприємством викладено в Повноваження виконавчого органу можуть бути передані за договором довірчого управління майном іншої комерційної організації (керуючої організації) або індивідуальному підприємцю (керуючому). За договором довірчого управління майном одна сторона (засновник управління) передає іншій стороні (довірчому управителеві) на певний термін (не більше 5 років) майно (у тому числі підприємства й інші майнові комплекси) в довірче управління. Остання зобов'язується здійснювати управління цим майном в інтересах засновника управління або іншого зазначеного їм особи (вигодонабувача). Засновником довірчого управління є власник майна.

 

4.1 Організаційна структура управління ВАТ "КОНТУР"

Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань.

Згідно класичної теорії організації, з висновками якої з даного питання згідно більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися зверху вниз.

Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання-подібно до того, як у плануванні спочатку формулюються загальні задачі, - а потім скласти конкретні правила.

При розробці структури ВАТ "Контур" (додаток 2) було здійснено розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, відповідні найважливішим напрямкам діяльності: головний інженер, начальник виробництва, заст. з постачання і транспорту, заст. по персоналу.

Встановлено співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд і робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва. Таким чином у головного інженера в підпорядкуванні знаходяться основні виробничі відділи: ОГК, ОГТ, ОГС, ЦЗЛ, ОГМетр, ООТіТБ, ОІХ, ВТК; у начальника виробництва в підпорядкуванні - все виробничі цехи; у заступника з постачання і транспорту в підпорядкуванні - цех 25 ( транспортний) та відділ матеріально - технічного постачання; у заступника по персоналу в підпорядкуванні - БПК, АГВ, відділ кадрів: Визначено посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій та доручено їх виконання конкретним особам. У деяких випадках, пов'язаних з виробничою необхідністю, керівництво розробляє конкретні завдання й закріплює за безпосередніми виконавцями, які й несуть відповідальність за їх задовільний виконання.

У всіх відділах і цехах ВАТ "Контур" розроблено положення, в яких визначено взаємовідносини підрозділів один з одним.

Що з'явилася в результаті розробки організаційна структура ВАТ "Контур" - це не застигла форма, подібна каркасу будівлі. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають умови.

У зв'язку з впровадженням на підприємстві Системи якості ІСО - 9001 в організаційній структурі відбулися зміни - введено посаду заступника директора з якості, у підпорядкуванні якого на даний момент знаходяться два відділи: ВТК і Оук (відділ управління якістю) (додаток 3) Після того, як було прийнято рішення про будівництво своєї котельні, була введена посада заступника директора з будівництва (додаток 4)

4.2 Завдання і функції основних підрозділів ВАТ "КОНТУР" Завдання і функції відділу головного конструктора (ОГК)

1 Забезпечення конструкторського супроводу виробництва 2 Конструкторський нагляд за процесом виробництва продукції 3 Рішення технічних питань по конструкціях арматури 4 Розвиток і вдосконалення методів конструкторської підготовки виробництва 5 Забезпечення підрозділів ВАТ ПК "Сплав" і ВАТ "Контур" технічною документацією та документами системи якості.

6 Складання звітів про роботу 7 Узгодження технічної документації з технічними службами підприємства 8 Узгодження з замовниками сповіщень про зміну технічних умов на виріб 9 Участь у випробуваннях виробів 10 Контроль за дотриманням конструкторської документації 11 Вивчення досвіду експлуатації споживачами продукції, виробленої підприємством 12 Складання паспортів, технічних описів та інструкцій з експлуатації на серійні вироби 13 Забезпечення цехів і відділів технічної документацією 14 Оформлення ліцензій на вироби, що випускаються.

 

Завдання і функції ОГТ

  1. Організація і ведення технологічної підготовки виробництва основної продукції підприємства.
  2. Розробка і впровадження технічно й економічно обгрунтованих норм витрат сировини і матеріалів.
  3. Проектування спеціального оснащення, ріжучого і вимірювального інструменту.
  4. Організація та контроль за дотриманням технологічної дисципліни.
  5. Розробка і впровадження технічно обгрунтованої трудомісткості виготовлення деталей.
  6. Аналіз технологічності конструкцій.
  7. Розробка планів ТПП.
  8. Впровадження передової технології.
  9. Розробка маршрутів проходження деталей і вузлів продукції по цехах підприємства.
  10. Розробка та налагодження керуючих програм для обробки деталей на верстатах з ЧПК.
  11. Участь у проведенні контролю обладнання на технологічну точність.
  12. Розрахунок технічно обгрунтованих норм часу за видами робіт та впровадження їх у виробництво
  13. Контроль за виконанням норм часу.
  14. Контроль за впровадженням і дотриманням затверджених норм витрати матеріалів у цехах підприємства та у виробничих підрозділах і вживання заходів щодо економії матеріальних ресурсів цехами та підрозділами підприємства.

     

Завдання і функції планово-диспетчерського відділу (ПДО)

1 Організація оперативного (місячного, декадного) планування виробництва по випуску готової продукції 2 Організація випуску заготовок і готових деталей по кооперації з іншими підприємствами 3 Організація нагляду за виконанням оперативних завдань по цехах основного виробництва і по кооперації 4 Організація зберігання заготовок, готових деталей і готової продукції 5 Удосконалення планування та організації виробництва 6 Календарне планування роботи цехів основного і допоміжного виробництва на основі річного, квартальних і місячних планів відділу фінансово-економічного планування (ОФЕП) і заявок інших підрозділів 7 Розробку і видачу в цеху основного і допоміжного виробництва місячних планів випуску заготовок, готових деталей і готової продукції 8 Забезпечує приймання, зберігання і видачу заготовок, готових деталей і готової продукції 9 Здійснює облік і контроль за ходом виконання планів цехами основного і допоміжного виробництва в частині виконання завдань з випуску готових деталей відповідно до відомості технологічних маршрутів 10 організацій, проведення диспетчерських нарад для вирішення оперативних питань з виконання виробничого плану 11 Проведення аналізу виконання виробничого плану, визначення винних у зриві виконання виробничих завдань та надання даних матеріалів керівництву підприємства 12 Організація робіт по поставкам заготовок і деталей з виробничої кооперації з іншими підприємствами

Основне завдання ОТК

Основним завданням працівників ВТК є забезпечення в межах функцій, прав і відповідальності ВТК надійного, ефективного та своєчасного технічного контролю якості продукції та її елементів, на відповідність вимогам конструкторської, технологічної, нормативної документації та чинного програм забезпечення якості, з кінцевою метою поставки споживачам продукції, яка відповідає встановленим вимогам до її якості.

   

Функції ВТК

  1. Виконання контрольних операцій з технічного контролю продукції на всіх стадіях виробничого процесу відповідно до вимог виробничої та нормативної документації.
  2. Виявлення невідповідної продукції в процесі виконання технічного контролю та випробувань, забезпечення її ізоляції, здійснення контролю за діями з невідповідною продукцією на всіх поверхах її існування в межах підприємства.
  3. Оформлення, ведення т зберігання первинної облікової технічної документації за результатами виконаних працівниками ВТК операцій та процедур контролю якості виготовлення продукції та її елементів.
  4. Виконання операцій вхідного контролю якості продукції, що закуповується (основні і зварювальні матеріали, матеріали для дефектоскопії, напівфабрикати, комплектуючі вироби), використовуваної в технологічних процесах виготовлення і контролю продукції підприємства, відповідно до вимог НД.
  5. Узгодження технологічних процесів, а також відступів від НД в частині призначення контрольних точок та методів контролю.
  6. Виконання контролю технологічної дисципліни і умов виробництва на робочих місцях на відповідність вимогам діючої виробничої і НД.
  7. Участь у перевірках спільно з працівниками ЕМО обладнання на технологічну точність.
  8. Участь в періодичних, типових та кваліфікаційних випробуваннях продукції.
  9. Пред'явлення продукції підприємства представникам державних наглядових органів та акредитованих органів з сертифікації.
  10. Присутність працівника ВТК при інспекторських перевірках виробничого процесу представниками державних наглядових органів та акредитованих органів з сертифікації.
  11. Представлення інформації з якості продукції зацікавленим підрозділам підприємства з встановленим та узгодженим формам.
  12. Ведення:

-Обліку технічних рішень та відступів;-обліку претензій і рекламацій споживачів;-аналізу діяльності ВТК за власними методиками;-листування з споживачами продукції і постачальниками матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів з питань якості;-робочої документації ВТК відповідно до номенклатури справ; - архіву ВТК;-методичного забезпечення технічного контролю;-власній господарській діяльності щодо забезпечення функціонування відділу; 13. Планування робіт і звітність.

 

Завдання і функції відділу головного зварника (ОГС)

1 Удосконалення організації зварювального виробництва 2 Розробка та впровадження нових видів технології в галузі зварювання та наплавлення, а також в області різання, нанесення захисних покриттів з урахуванням перспективного розвитку підприємства 3 Проведення атестації технології зварювання 4 Забезпечення виконання виробничого плану шляхом своєчасної підготовки зварювального виробництва 5 Впровадження в виробництво нового зварювального обладнання і нових зварювальних матеріалів 6 Розробка документів технологічного процесу 7 Узгодження конструкторської документації на технологічність 8 Розробка нормативно-технічних документів по зварювальному виробництва 9 Проведення контролю за дотриманням вимог технології та інструкцій на зварювальні роботи 10 Проведення аналізу шлюбу зі зварювання та складання заходів підвищення якості зварювальних і наплавочних робіт 11 Проведення дослідно-експериментальних робіт з відпрацювання технології зварювання та наплавлення 12 Проведення підготовки та атестації зварників

Завдання і функції відділу інструментального господарства (ОІХ)

1 Організація планування щодо забезпечення підприємства технологічним оснащенням (ТО) 2 Забезпечення цехів підприємства ТО та інструментом 3 Організація обліку та зберігання ТО і інструменту 4 Календарне планування робіт інструментальному цеху 5 Визначення потреби в покупному інструменті і придбання 6 Визначення потреби підприємства в інструментальних стали 7 Складання переліку інструменту і ТО для виготовлення на інших підприємствах, розміщення та оформлення замовлень та контроль за їх виконанням 8 Участь у проведенні робіт з контролю оснастки на технологічну точність 9 Організація робіт з приймання, зберігання, обліку та видачі інструмент 10 Виробляє оцінку і вибір постачальників нормалізованого інструменту

Завдання і функції відділу матеріально-технічного постачання (ВМТП)

1 Організація планування щодо забезпечення підприємства матеріалами і комплектуючими 2 Організація доставки матеріалів з ​​дотриманням умов щодо збереження якісних показників 3 Організація контролю за економним витрачанням матеріалів і комплектуючих 4 Організація обліку та зберігання матеріалів і комплектуючих 5 Визначення потреби в матеріалах і комплектуючих, складання заявок 6 Забезпечення підприємства матеріалами 7 Встановлення лімітів на матеріали і комплектуючі і розподіл між підрозділами підприємства 8 Ведення картотеки постачальників 9 Організація робіт з приймання, зберігання обліку і видачі матеріалів і комплектуючих 10 Виробляє оцінку і вибір постачальників.

 

Завдання і функції енерго-механічного відділу (ЕМО)

1 Забезпечення справності і працездатності обладнання, мереж та комунікацій підприємства та природоохоронних об'єктів 2 Забезпечення ефективності обслуговування і ремонту 3 Контроль діяльності функціонально підлеглих підрозділів 4 Контроль умов експлуатації устаткування, мереж і комунікацій 5 Забезпечення працездатності технологічного устаткування, зварювального і випробувального устаткування, устаткування для термообробки і нагріву, електрообладнання, мереж та комунікацій 6 Аналіз стану і необхідність заміни 7 Розробка та впровадження заходів з попередження аварій, поломок і підвищеного зносу 8 Ведення паспортного господарства 9 Розробка інструкцій з експлуатації та режиму роботи на підставі паспортних даних 10 Розробка заходів з підготовки опалювального і санітарно -технічного господарства для роботи в зимових умовах і контроль за виконанням 11 Складання звіту про використання палива, теплоенергії та електроенергії 12 Модернізація устаткування 13 Діяльність чергової служби енергетиків-механіків 14 Атестація випробувального устаткування 15 Обслуговування та ремонт обладнання.

16 Розробка та розсилка річних графіків ППР, місячних планів-графіків.

17 Участь у складанні і перевірка дефектно-кошторисної документації на ремонтується обладнання, мережі та комунікації.

18 Аналіз причин виходу обладнання з ладу і визначення відповідних заходів протидії.

19 Ведення оперативного обліку та звітності з виконання планових ремонтів обладнання.

20 Підготовка заявок на забезпечення ремонту матеріалами та комплектуючими виробами.

21 Участь у впровадженні механізації трудомістких процесів ремонту обладнання.

22 організації проведення робіт з монтажу і пусконаладке устаткування, по ліквідації списаного обладнання.

23 Здійснення робіт з організації проведення перевірок устаткування на технологічну точність.

24 Здійснення ремонтних робіт і техобслуговування верстатів з ЧПК.

25 Контроль за функціонально підлеглими підрозділами 26 Контроль виконання та якості ремонту 27 Планування і контроль виготовлення запасних частин.

28 Здійснення контролю за обслуговуванням і пред'явленням Держміськтехнагляду вантажопідйомних засобів.

29 Контроль функціонування мастильного господарства та належного використання мастильних матеріалів.

 

Висновок

Організації існують в оточенні, в середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими вимогами, партнери, по відношенню до яких організація має свої зобов'язання , мінливі технології, обладнання, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і т.п. Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинен враховувати це значний вплив.

Ринкова економіка, заснована на конкуренції, свободу виробників, а не на ієрархічному підпорядкуванні господарських процесів волі центру, вимагає ніяк не менше, а навіть більше менеджерів, ніж попередня система. Але менеджери ці повинні бути зовсім іншими, ніж раніше, мати новими якостями. Адже не випадково частка адміністративно-упрвленческіх працівників (разом з інженерами і вченими) у загальній чисельності зайнятих навіть в обробній промисловості США підвищилася з 15.0% в кінці 50-х років до 40% на початку років 90-х, а не деяких фірмах ця частка досягає і 70 -%. І це незважаючи на те, що величезна маса фахівців з управління пішла з адміністративного апарату фірм в самостійні, що діють на засадах жорсткої самоокупності компанії по наданню ділових послуг. Немає ніяких помітних тенденцій скорочення і державного апарату в провідних капіталістичних країнах. Підвищення чисельності, питомої ваги управлінців відбувається в умовах, коли в приватному бізнесі йде облік кожного цента або пенні, витраченого на управління, а державні бюджети знаходяться під контролем демократичних інститутів.

Мабуть, нам слід зробити важливий висновок з цього - справа не в механічних скорочення, а в глибоких перетворення апарату управління. Ідея пристосування до принципово нових умов - ось те головне, що має вийти на перший план. Зрозуміло, далеко не всі здатні на такого роду пристосування. Багатьом, можливо, доведеться поступитися своїм місцем молодим, прогресивним і енергійним менеджерам. Однак основна маса існуючих працівників управління - це дуже цінний потенціал людей, які знають реальність, мають чималу професійну підготовку, привчених до дисципліни, наполегливій праці цілеспрямованому, що володіють почуттям відповідальності. З цими людьми необхідно уважно, вдумливо працювати, забезпечувати їх правильну розстановку в нових умовах, навчання, перекваліфікацію. Потрібно створити їм стимули до ефективної праці, захист їх прав, нарешті, сформувати активну середу соціального відбору керівників і фахівців нового типу, в якій виживуть і досягнуть успіху саме ті, хто швидше і краще пристосується до нових умов.

Якщо ж говорити про методи ефективної роботи керівників, то, не применшуючи значення, скажімо, комп'ютеризації процесів управління, впровадження раціональних методів аналізу й обгрунтування рішень, скрупульозного обліку витрат і результатів, потрібно сказати, що ефективність управління починається, можливо, з малого - вміння усвідомити свої особисті цілі, розуміти підлеглих, правильно розподіляти свій час, знімати стреси, контролювати свою вагу, нормально вдягатися і багато іншого.

Хто знає, може бути оволодіння всіма цими простими премудростями на практиці дасть не тільки великий прямій, але й непрямий ефект, призведе до того, що підприємство, організація стануть більш гнучкими, здатними до нововведень, до подолання труднощів, яких так багато в нашій господарського життя .

Звичайно, багато що в нашій роботі, кар'єрі, життя залежить від загальних для всіх громадських та інших умов, від особливостей випав на долю кожного місця роботи, від багатьох інших, можливо, і не дуже-то підвладних кожній окремій людині об'єктивних обставин. Але чи не занадто часто ми пояснюємо наші невдачі об'єктивними обставинами, повністю чи використовуємо резерви, закладені в нас самих? Адже, як зізнається в науці менеджменту, правильно сформулювати проблему - це означає на 50% її правильно вирішити.

На закінчення можна пригадати стару, перевірену часом істину: "Саме на управлінців всіх рівнів лежить завдання зробити все можливе для створення відповідного варіанту майбутнього і не дати втягнути себе у вир невдач". Звичайно, сучасний світ різноманітний, залежить від багатьох чинників, але ця теза повинна стати дороговказом для тих, хто хоче взяти на себе тягар відповідальності за керівництво господарством і хто готовий зробити все для того, щоб бути на рівні цієї відповідальності.

 

Список використаної літератури.

1. Зайцев О. А., Радугин А. А., Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Наук. редактор А. А. Радугин. -М.: Центр, 1998.

2. Дзарасов С. С. Кожному - про управління. -М.: Думка, 1986.

3. Круглов М. И. Стратегічне управління компанією. Підручник для ВУЗів. -М.: Російська ділова література, 1998.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. -М.: Дело, 1998.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
153.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Органи управління акціонерним товариством та їх компетенції
Органи управління акціонерним товариством та їх компетенція
Емісія акцій акціонерним товариством
Управління товариством з обмеженою відповідальністю
Розробка системи управління маркетингом фірми
Розробка системи управління охороною праці в організації
Розробка системи управління механізму пересування візка
Розробка автоматизованої системи управління торговим підприємством
Розробка системи управління витратами на підприємстві Електромашина
© Усі права захищені
написати до нас