Розробка системи стратегічного планування на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РФ
Брянський державний технічний університет
Кафедра «Економіка і менеджмент»
Курсова робота
Розробка системи стратегічного планування на підприємстві
Брянськ 2007

Зміст
  Введення
1. Управлінський аналіз
1.1. Інформація про підприємство та його бізнесі
1.2. Аналіз потенціалу підприємства
2. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища
3. Стратегічне планування на підприємстві
4. Розробка і реалізація функціональних стратегій підприємства
4.1 Фінансова стратегія
4.2. Кадрова стратегія
Висновок
Програми
Література


Введення

Менеджер повинен організувати роботу підприємства шляхом координування дій всіх співробітників, вирішенням соціальних проблем колективу, організації його роботи на базі сучасних методів, усунути негативний вплив ризикованих ситуацій. Основне його завдання полягає у забезпеченні нормального існування фірми на ринку за будь-яких умовах, що змінюються. Перед менеджером стоїть складне завдання побудови динамічної системи управління підприємством, яка здатна витримати «контрастний душ» російської та світової дійсності.
Кваліфікований менеджер повинен володіти теоретичними знаннями і практичними навичками в управлінні організацією. Практика в управлінні сучасними організаціями дуже важлива в складній конкурентній ситуації, яка складається на ринку.
Дана тема курсової роботи була обрана для розробки стратегічного, аналітичного аналізу, а також стратегічного планування, розробки та реалізації функціональних стратегій у виробничо-комерційної компанії ТОВ «Полніс», що займається виробництвом і реалізацією мамографів - діагностичної медичної апаратури.
Метою роботи є розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом для підвищення ефективності роботи організації.
Предметом дослідження є система управління виробничо-комерційної компанії ТОВ «Полніс».
Для ефективного управління компанією в умовах нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності у часі необхідна злагоджена робота всіх складових компанії. А, як відомо, з усіх рішень, що приймаються керівником, жодне не може зрівнятися за своєю важливістю з рішеннями щодо співробітників, оскільки саме вони визначають результативність будь організацію (П. Дракер). Отже, для ефективного стратегічного управління компанією необхідно розробити кадрову стратегію підприємства.
У курсовій роботі використані загальні та спеціальні наукові методи, виступають як інструменти пізнання, вирішення наукових завдань, досягнення мети, проведеного аналізу вдосконалення системи управління персоналом для підвищення ефективності роботи виробничо-комерційної компанії ТОВ «Полніс».
Для досягнення головної мети даної організації та ефективного вирішення поставлених перед нею завдань необхідно:
1. Провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, пов'язати управління підприємства з цим аналізом.
2. Зрозуміти функції і процеси управлінь підприємствами в їх взаємозв'язку.
3. Здійснити аналіз організаційної структури та діагностику організаційних проблем.
4. Зрозуміти сутність бізнесу та стратегічного управління в умовах ринку.
5. Визначити місію і цілі підприємства і зрозуміти їх взаємозв'язок.
6. Проаналізувати можливості і загрози, сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентному середовищі.
7. Виробити загальнокорпоративної стратегії та функціональні стратегії підприємства.
8. Розробити організаційну структуру, адекватну стратегії компанії, цілям і завданням, а також зовнішніх і внутрішніх умов.
9. Розробити кадрову стратегію для реалізації кадрових цілей.
В ході курсової роботи повинні бути розроблені рекомендації для забезпечення стабільної роботи підприємства ТОВ «Полніс» в умовах існуючої конкуренції, незважаючи на будь-які зміни ринку; домогтися максимізації прибутку шляхом збільшення обсягів продажів і частки ринку; удосконалювати всю роботу фірми на основі застосування сучасних методів управління, покращувати відповідно до мінливих вимог організаційну структуру підприємства, домагаючись ефективної роботи кожного співробітника окремо і всього колективу в цілому.

1. Управлінський аналіз

1.1 Інформація про підприємство та його бізнесі

Об'єктом дослідження даної курсової роботи є товариство з обмеженою відповідальністю виробничо-комерційна фірма ТОВ «Полніс». Підприємства було створено в 2004р. для впровадження та виробництва наукових розробок вчених Інституту Радіотехніки та Електроніки Російської Академії Наук (ІРЕ РАН). За результатами вивчення потреб медичного ринку в нових діагностичних приладах, які повинні були відрізнятися безпекою, інформативністю і доступністю, було прийнято рішення почати серійне виробництво новітнього діагностичного приладу, в основу дії якого лягло винахід вчених ІРЕ РАН. Завданням ТОВ «Полніс» стала налагодження серійного виробництва мамографа електроімпедансного комп'ютерного «PPl» і подальша його реалізація. Цей пристрій, засноване на використанні електроімпедансной томографії, призначене для візуалізації та діагностики патологічних змін тканин молочної залози та інших приповерхневих областей тіла.
Електроімпедансний мамограф «PPL" захищений патентами РФ на винахід № 4553628 та № 47363829. Винахід, що лежить в основі приладу, удостоєне золотої медалі на всесвітній виставці винаходів «Брюссель Еврика 2005»
Рішенням «Комісії щодо апаратів і технічного оснащення, що застосовуються в онкології та медичної радіології» Комітету з нової медичної техніки Міністерства охорони здоров'я РФ прилад рекомендований до серійного виробництва і до застосування в медичній практиці, зареєстрований у Державному реєстрі медичних виробів (реєстраційне посвідчення № 29/695065003/50 -01 від 23 серпня 2004 р.), Маммограф електроімпедансний комп'ютерний «PPL» має сертифікат відповідності Держстандарту Росії.
Компанія серійно випускає мамограф електроімпедансний комп'ютерний «PPL» відповідно до ТУ 94378-033-12789476-2003.
Адреса:, Росія, м. Пенза, вул. Бурова, д.67.
Контактні телефони: 70-54-67; 8-903-69786071
Директором і одного і п'яти засновників товариства є Шварц О.П., що має частку в 20% від статутного капіталу.
У ТОВ «Полніс» здійснюються такі основні процеси:
1. Проектування та розробка виробів;
2. Закупівлі комплектуючих виробів;
3. Контроль якості виготовлення приладу;
4. Програмування, тестування і налагодження приладу;
5. Консервація, упаковка і оформлення документації;
6. Реалізація продукції.

1.2 Аналіз потенціалу підприємства

Виробництво
Проектування та розробка електроімпедансних комп'ютерних мамографів є спільною роботою значного числа партнерів ТОВ «Полніс», що спеціалізуються на різних видах наукової і виробничо-технічної діяльності. У проектуванні і розробці беруть участь:
- ІРЕ РАН - в частині науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт у галузі застосування електроімпедансного методу діагностики пухлинних і непухлинних захворювань, розробки комп'ютерного забезпечення управління приладом, тестування, реконструювання та обробки отриманих зображень;
- ВАТ «ППЗ» - в частині розробки електричної схеми приладу, електричних плат, комплекту КД, технології виробництва електричної частини приладу;
- ВАТ Пензінскій завод «Лелека» - в частині проектування прецизійних рухомих електродів для матриці приладу, а так само технології їх виготовлення та нанесення покриття з золота.
- ТОВ «Кіт» - в частині розробки зовнішнього вигляду і дизайну приладу;
- РА «ММЦ» - в частині розробки нормативних документів на прилад, на матеріали для частин приладу, а так само розробки в органах регулювання МОЗ РФ;
- ТОВ «Полніс» - в частині формування концептуальних підходів до конструкції, дизайну, ергономіки, елементній базі, збірці, програмування, тестування, упаковці, розробці експлуатаційної документації, навчальних програм та іншим вимогам, встановленим до готового виробу. ТОВ «Полніс» здійснює основну координуючу роль у процесі проектування, технологічної підготовки, виробництва та реалізації продукції.
Прилади випускаються на виробничих потужностях ВАТ «ППЗ», що має сертифікат відповідності системи менеджменту якості вимогам ГОСТ Р ІСО 9001-2001 і володіє сучасним обладнанням і висококваліфікованими кадрами. Для цього на території ВАТ «ППЗ» орендований виробнича ділянка, на якому виконуються техпроцеси по збірці, контролю, програмування, налагодження, тестування, комплектації та упаковці продукції.
Управління та контроль якості послуг субпідрядників з проектування та розробки продукції, розробці програмного забезпечення, розробки та управління конструкторською і технологічною документацією, клінічних випробувань, а так само маркетингу та продажу продукції здійснює директор ТОВ «Полніс» відповідно до керівництвом за якістю.
Для управління фірмою, а так само для виконання комунікацій та інших спільних функцій ТОВ «Полніс» має офіс за адресою: вул. Бурова, д.67, офіс 11.
Таблиця 1
Основні показники оцінки виробничої бази підприємства
Найменування показника
Од. ізм.
У динаміці
Фондовіддача
Тис. руб / руб
10,1
11,9
24,6
Фондомісткість
Тис. руб / руб
0,09
0,08
0,04
Фондоозброєність
Тис. руб / чол в рік
14,2
10,3
10,4
Вартість основних фондів (залишкова)
тис. руб
512
374
375
Продуктивність
Тис. руб / чол в рік
74,25
59,36
94,75
Рентабельність продажів
руб / руб
0,51
0,47
0,36
У підприємства дещо зменшилася вартість основних фондів, знизилася рентабельність продажів, проте помітне збільшення фондовіддачі говорить про наявність потенціалу, який може бути в подальшому використано фірмою при подальшому збільшенні обсягу продажів.

Таблиця 2
Основні показники діяльності підприємства по продукції
Найменування показника
У динаміці
2004
2005
2006
Ціна (пор.) за од., Тис. руб.
270
290
290
Собівартість, тис. руб.
229
156
181
Обсяг продажів, шт.
11
15
32
Обсяг продажу, тис. руб.
5196
4474
9231
Як показують результати таблиці, підприємство досить високими темпами нарощує виробництво своєї продукції.
Зробимо факторний аналіз собівартості «PPL»
Таблиця 3
Показники
2005
2006
Абсолютне відхилення
Темп зміни,%
Товарообіг, тис. руб.
4474
9231
4757
206
Сума витрат, тис. крб.
3319
8073
4754
243
Рівень витрат,%
74
87
+13
117
Побудуємо факторну модель:

І - сума повних витрат, тис. крб.
Т - товарообіг, тис. руб.
У і - рівень витрат,%
У даній моделі виділимо наступні фактори впливу:
Ø Обсяг товарообігу,
Ø Рівень витрат (Рівень витрат = Повні витрати / Товарообіг).
Застосуємо для аналізу метод абсолютних різниць:



Таким чином, можна зробити висновок: сукупний вплив факторів виявилося в збільшенні суми витрат на 4757 тис. крб., При цьому під впливом зміни товарообігу відбулося збільшення на 3520 тис. крб., А під впливом зміни рівня витрат збільшення на 581,6 тис. руб.
Таблиця 4
Сильні і слабкі сторони виробничої діяльності
Сила
Слабкість
1. Наявність сучасного обладнання і висококваліфікованих кадрів на виробництві
1. Необхідність почасових витрат на НДДКР
2. Необхідність оновлення і часткової заміни обладнання для вдосконалення готового продукту.
2.Управленіе елементами виробничого середовища здійснюється орендодавцями.
3. Високі витрати.
4. Існування імовірності виготовлення дефектної продукції
Маркетинг
Як такого підрозділу маркетингу ТОВ «Полніс» не має, але на 1 березня 2004 р, фірма уклала договір з ТОВ Торговий Дім «Квадро» на предмет проведення маркетингових досліджень для ефективного планування діяльності фірми, що включає вивчення ринкового попиту і перспектив його зміни; аналізу діяльності конкурентів ; визначення вимог щодо якості продукції; формування цінової політики, розробку каталогів, рекламних проспектів, сайтів в Інтернеті, участь у виставках та інші форми роботи, забезпечення зворотного зв'язку зі споживачем, збір і аналіз інформації від споживачів, підготовку звітів.
Основним результатом досліджень вважаються укладені між «Замовником» і «Споживачем» зовнішньоекономічні контакти або договори на поставку продукції.
Основними сегментами, на які орієнтується підприємство, є державні, приватні медичні установи і приватні лікарі. Досить велику зацікавленість починають проявляти зарубіжні клініки та організації в наданої апаратурі. У липні 2006 р. завершено переговори зі словацькими партнерами. Підсумком переговорів стало підписання довгострокової угоди про співпрацю з компанією «POLYX TRADE INTERNATIONAL sro», Братислава, Словаччина.
В кінці травня - початку червня 2006 р. відбулася ділова поїздка представників компанії ТОВ «Полніс» на запрошення корейських партнерів в м. Сеул (Ю. Корея). У ході візиту були проведені презентації електроімпедансного мамографа "PPL" в ряді найбільших клінік м. Сеула. Корейські медики дали високу оцінку цим методом діагностики захворювань молочної залози і висловили готовність пройти навчання і почати роботу на електроімпедансном мамографі «PPL». На завершення візиту, між компанією ТОВ «Полніс» і корейською компанією «Hyuool» було підписано довгострокову угоду про співпрацю.
У квітні 2006 р. в ході комерційних переговорів підписано довгострокову угоду про співпрацю з представниками бізнесу та медицини з м. Перт (Австралія)
14 серпня 2006 компанія «Полніс» пройшла реєстрацію в якості офіційного постачальника товарів і послуг для потреб системи Організацій Об'єднаних Націй.
Збільшення темпів зростання ринку і значущість партнерів визначають дуже високі вимоги до апаратури, що стосуються:
o точності, достовірності, відтворюваності, збіжності результатів вимірювань;
o безпеки для пацієнта і медичного персоналу;
o відносної дешевизни, швидкості, зручності і простоти обстеження.
o вимог до можливості збереження візуальної інформації, вимірювання відхилень, відображення динаміки розвитку хвороби;
o відносної простоти і дешевизни обслуговування апаратури.
Споживач може визначити свої вимоги, які розглядаються, аналізуються та враховуються при підписанні договору. Такими вимогами можуть виступати вимоги про навчання персоналу медустанови користування мамографом, ПЗ, обробці і розшифровці результатів. Зв'язок з споживачем підтримується через співробітників торгового дому або при особистих контактах директора, через наявні засоби зв'язку: телефон, факс, пошта, електронна пошта.
Таблиця 5
Кошторис витрат на маркетингову діяльність
Найменування витрат, руб.
2004
2005
2006
Витрати на рекламу
33670
3000
2000
Витрати на виготовлення нової продукції
5333
5333
5333
Разом
38903
8333
7333
Таблиця 6
Стильні і слабкі сторони маркетингової діяльності підприємства
СИЛЬНІ
СЛАБКІ
1. Відсутність власного маркетингового відділу
1. Не висока ступінь сприйняття керівниками і працівниками організації маркетингової концепції
2. Мала вірогідність створення конкурентами схожої технології.
2.Високая вартість і відповідальність за продаваний споживачеві продукт.
Кадри
Загальна чисельність персоналу ТОВ «Полніс» становить 36 осіб. Плинність кадрів практично відсутня. З моменту створення підприємства звільнився лише одна людина. Вузька спеціалізація виробництва не дозволяє проводити часту зміну фахівців, а вони, у свою чергу, не залишають роботу внаслідок високого стабільного заробітку і хорошою мотивації роботи.
На підприємстві існує налагоджена система підбору кадрів. З метою впорядкування підбору і поліпшення якісного складу кадрів, здійснюється технічне, наукове забезпечення діяльності підприємства, ведеться відбір та оформлення кандидатів на конкурсній основі.
В якості кандидатів можуть розглядатися громадяни РФ, фізично здорові, з вищою освітою, які мають навичками та досвідом у цій професії, позитивно характеризуються за попереднім місцем роботи або навчання.
Перевага при відборі мають кандидати з вищою технічною освітою, кандидати наук.
В обов'язковому порядку враховуються особисті і ділові якості. Кандидати попередньо проходять співбесіду. За результатами співбесіди робиться первісна придатність кандидатів і вони приймаються на посади з випробувальним строком на три місяці.
Для створення умов, необхідних для досягнення відповідності вимогам до продукції, якісної праці працюючих і морально-психологічного клімату на фірмі створена і підтримується в керованому стані виробниче середовище. Вона включає в себе фізичні, соціальні, психологічні, екологічні та мотиваційні чинники, що позитивно впливають на мотивацію і задоволення роботою персоналу на підприємстві з метою поліпшення діяльності.
Виробниче середовище включає в себе наступні елементи:
- Охорону праці та промислову безпеку;
- Екологічні параметри навколишнього середовища;
- Розміщення робочих місць і ергономіку;
- Санітарно-побутові приміщення та місця відпочинку;
- Санітарно-гігієнічні умови робочого середовища.
На фірмі діє система заохочень. Визнання результатів діяльності працівників управляється директором. Передбачена заохочувальна система оплати праці пропорційно внеску кожного працівника в залежності від якості його праці і результатів діяльності фірми.
Система ж атестації кадрів не передбачена трудовими договорами і контрактами.
Підготовка і навчання персоналу, викликана особливостями спеціалізації, проводиться з ініціативи самих працівників або за розпорядженням директора. Навчання проводиться директором і провідним конструктором по конструкції і технології виготовлення, програмування і тестування приладу. Проводиться навчання науковими розробниками приладу, ПЗ. Іншими методами підготовки персоналу є відвідування семінарів, курсів, виставок з основним або суміжних тематик. Можливо самонавчання через Інтернет, вивчення спеціальної літератури та нормативної документації.
Середня заробітна плата на підприємстві становить 8251,38 руб. Структура кадрів на підприємстві визначається по групах. Середня з / плата за групами представлена ​​в табл.7.
Таблиця 7
Група
Середня з / плата (руб)
АУП
10145
Інженерна група
7633
Виконавці теми
10000
Програмісти
7000
Складальники
7200
Таблиця 8
Сильні і слабкі сторони кадрової діяльності підприємства
Сильні
Слабкі
1. Досить розвинена як матеріальна, так і нематеріальна мотивація кадрів.
Удосконалення програми визначає необхідність наймати на певний термін нових фахівців
2. Низька плинність персоналу
3. Висококваліфіковані фахівці
Фінанси
Згідно з наведеним аналізу видно, що увійшов в норматив коефіцієнт автономії, помітно зростає власний оборотний капітал, що є сприятлива тенденція для підприємства. Перевищення оборотних активів над короткостроковими фінансовими зобов'язаннями дозволяє забезпечувати резервний запас для компенсації збитків, при цьому зростає впевненість кредиторів, що борги будуть погашені. Однак, знижений коефіцієнт швидкої ліквідності в 2006 р., що говорить про несвоєчасні розрахунки з дебіторами.
Досить високий коефіцієнт ділової активності, особливо в 2004 р, що став таким за рахунок дуже високого коефіцієнта дебіторської заборгованості. Зниження коефіцієнта фінансової залежності свідчить про зменшення частки позикового капіталу в загальній валюті балансу, а збільшення коефіцієнта автономії свідчить про збільшення ваги власного капіталу в його загальній сумі, і це є хороша тенденція у розвитку фірми.
Повільно, але вірно впаде загальна рентабельність і рентабельність продажів. Високі витрати поки не дозволяють фірмі збільшити прибуток за рахунок збільшення обсягу продажів.

Таблиця 9
Сильні і слабкі сторони фінансової діяльності підприємства
Сильні
Слабкі
1. Зменшення фінансової залежності
1. Високий коефіцієнт маневреності
2. Зростання ділової активності
2. Зниження рентабельності виробничої діяльності та рентабельності продажів.
Менеджмент
Рівень управлінської підготовки керівника та менеджерів організації дуже високий. Директор ТОВ «Полніс» Шаригін М.А. має вищу медичну освіту, а так само статус кандидата наук. До створення фірми працював директором в компанії переробної промисловості, тому вже має чималий досвід управління персоналом.
Функції, відповідальність і повноваження всього персоналу фірми визначені в посадових інструкціях. Повноваження, взаємодія і незалежність персоналу, що виконує та верифікуються роботу із забезпечення якості, забезпечуються їх безпосередньої підпорядкованістю директору. Відповідальність за види діяльності, пов'язані зі спостереженням за експлуатацією готових виробів, а так само повноваження з оформлення звітів по інцидентах покладені на директора.
Таблиця 10
Характеристики організації
Взаємодія «організація - зовнішнє середовище»
Механістична
Взаємодія «організація - людина»
Корпоративна
Взаємодія «підрозділ - підрозділ»
Лінійно-функціональна
Для підприємства характерна традиційна організаційна структура, тобто підприємство складається з підрозділів, кожне з яких виконує свою функцію.
Директор відповідає за формування стратегії, політики, встановлення цілей у сфері якості, виділення ресурсів для реалізації політики і цілей. Він проводить періодичний аналіз і оцінку результативності СМЯ і ставить цілі щодо її поліпшення.
Провідний конструктор контролює відповідність виготовляється вироби конструкторської документації, проводить тестування виготовлених приладів, здійснює моніторинг процесів технологічної підготовки виробництва, виготовлення продукції, контролю та випробувань, метрологічного забезпечення, управління документацією та записами, відповідає за якість готового виробу, стежить за новинками у виробництві електронних компонентів.
Менеджер встановлює і підтримує контакти з клініками - потенційні ми споживачами; здійснює зворотний зв'язок з приватними та державними медичними організаціями, якими були придбані мамографи "PPL"; займається підготовкою вихідної технічної документації, завдань для WEB-майстра, дизайнерів; займається підготовкою матеріалів до конференцій.
Відповідальний за медичну частину і тестування створює оригінальну медичну методику обстеження, проводить медичне тестування виготовлених приладів, тому що у відповідності з ТУ 100% виробів підлягають медичному тестування.
Наукові співробітники здійснюють науковий супровід проектування, розробки модернізації і модифікацій приладів і програмного забезпечення.
Організаційна структура підприємства виглядає наступним чином:

Головний бухгалтер
Підпис: Головний бухгалтер
Директор
Підпис: Директор
Лікар-консультант
Підпис: Лікар-консультант
Програміст-електронщик
Підпис: Програміст-електронщик
Майстер WEB сайту
Підпис: Майстер WEB сайту
Провідний конструктор
Підпис: Провідний конструктор
Підпис: Менеджери
Виконавці
Підпис: Виконавці
Рис.1. Організаційна структура підприємства
Таблиця 11
Аналіз функцій в організації
Зміст функції
Назва функції
Хто цим займається
Створення ринку та / або робота з ринком
Функція «маркетинг»
- ТОВ «Квадро»
- Менеджери компанії
Випуск продукції і його тестування
Функція «виробництво»
Провідний конструктор
Фінансування основного виду діяльності
Функція «фінанси»
Генеральний директор
Забезпечення персоналом
Функція «людські ресурси»
Генеральний директор
Створення нового виду продукції та модернізації старих
Функція «НДДКР»
Програмісти
Для оцінки сформованої системи управління використовується кілька показників:
Першим подібним коефіцієнтом є апаратна норма (АН):

У - кількість працівників зайнятих в управлінні підприємством (включаючи і керівників лінійних підрозділів);
Ч - загальна чисельність працівників на підприємстві.

Другий коефіцієнт - коефіцієнт управлінських витрат (К упр р):

З у - заробітна плата управлінського персоналу (за рік);
ФОП - загальний фонд оплати праці (річний).

Таблиця 12
Сильні і слабкі сторони виробничої діяльності підприємства
Сила
Слабкість
1. Сучасні адаптовані до складних і постійно мінливих умов зовнішнього середовища методи управління
Хаотичність у керівництві, - прагнення зробити все і відразу
2. Висока кваліфікація управлінського персоналу
Висновок: компанія ТОВ «Полніс», яка зайняла на ринку виробництва медичної техніки певну нішу, незважаючи на ряд недоліків, має досить високий потенціал подальшого розвитку. Маючи абсолютну перевагу по якості, досвідчений керівний персонал і кваліфікованих співробітників, фірма має досить хороші шанси для зростання, процвітання і розширення ринку.

2. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища

У курсовій роботі необхідно розробити стратегію для розвитку підприємства. Для реалізації цього завдання проведемо аналіз зовнішнього середовища - аналіз факторів, які знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і які можуть вплинути на його стратегію.
Society - соціальні фактори (табл. 13)
Чисельність постійного населення Російської Федерації на 1 серпня 2006 р. склала 142,4 млн. чоловік, скоротившись з початку року на 380,4 тис. осіб, або на 0,27% (на відповідну дату попереднього року - на 461,7 тис. осіб, або на 0,32%), повідомив Росстат. Скорочення чисельності населення відбувалося з-за природного спаду населення, яка в січні-липні 2006 р. зменшилася в порівнянні з відповідним періодом 2005 р. на 62,8 тис. чоловік. У цілому по країні перевищення числа померлих над числом народжених становило 1,5 рази (у січні-липні 2005р. - 1,6 рази), причому в 21 суб'єкті Російської Федерації воно склало 2 - 2,8 рази.
Однією з причин смерті жінок стає рак молочної залози, мають явну тенденцію до зростання. Щорічно в світі цей діагноз ставлять більше 1 млн. жінок. Щороку захворювання забирає життя 400 тисяч пацієнток. Найчастіше це жінки самого квітучого і працездатного віку. У Росії число пацієнтів з діагнозом "рак молочної залози" складає 17,6% від всіх онкологічних хворих. У 2005 році кількість зареєстрованих хворих на рак молочної залози в нашій країні склало 408 399 чоловік.
З 2006 р. вже почалося абсолютне скорочення чисельності працездатного населення. В даний час 61% всього населення Росії (89 млн. чоловік) вважаються працездатним. За різними оцінками, щорічний темп скорочення працездатного населення в РФ з 2006р. складе від 50 тис. - до 1 млн.
Таблиця 13
Основні соціальні показники Російської Федерації в динаміці
Показники
У динаміці
Загальна чисельність населення, млн.чол
144,2
143,5
142,8
Реальні доступні грошові доходи, руб
6410
7671
8836
Доходи населення в номінальному виразі, руб
6739
8962
11410
Середній розмір пенсії, руб. (Середньомісячний)
1915
2364
2776
Загальна чисельність безробітних, тис. чол.
5775
5208
5600
Чисельність офіційно зареєстрованих безробітних, млн. чол.
1920
1830
1876
Реальні доступні грошові доходи громадян Росії виросли в I півріччі 2006р., За попередніми даними, на 11,1% в порівнянні з відповідним періодом 2005р. У червні 2006р. зростання доходів склало 15,2% в порівнянні з червнем 2005р., в порівнянні з травнем 2006р. - 6,1%. Такі дані містяться в оперативній доповіді Федеральної служби державної статистики (Росстат) РФ. Збільшення доходів населення може позначитися на збільшенні числа платних обстежень, і це тим самим збільшить необхідність мамографів, підвищить рівень окупності дорогого устаткування.
Таблиця 14
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1. Збільшення реальних доходів споживачів
1. Зниження захворюваністю на рак молочної залози
2. Зростання захворюваності молочної залози
Technology - технологічні та технічні чинники
Сучасна діагностика раку грудей спрямована на своєчасне і достовірне визначення виникнення злоякісних пухлин. Це робить процес лікування більш швидким і легким для пацієнта і багаторазово збільшує його шанси на повне зцілення. Діагностика раку грудей проводиться декількома методами. За допомогою біопсії проводиться дослідження клітин або тканин новоутворення. Це один з основних методів, застосовуваних у сучасній онкології. Рак грудей таким чином діагностується з точністю, що наближається до 100%. Мамографія - це дослідження тканин молочних залоз за допомогою рентгенівського випромінювання. Її рекомендують проводити всім жінкам після 40 хоча б раз на рік для раннейшего визначення раку грудей 1 стадії. УЗД застосовують частіше у молодих жінок до 40 років через щільність тканин, які не завжди добре проглядаються при мамографії.
У клінічній діагностиці особливе місце займають комп'ютерні томографічні (від грецького tomos - шар) методи візуалізації, що дозволяють за допомогою математичних методів реконструювати детальні розподілу характеристик тканин в поперечному перерізі тіла. Найбільший розвиток отримали методи рентгенівської комп'ютерної томографії (КТ) і томографії, заснованої на використанні явища ядерного магнітного резонансу (ЯМР). До останнього часу не існувало томографічних методів, які забезпечують отримання інформації про електричні властивості біооб'єктів. Електроімпедансная томографія (ЕІТ) є одним з найбільш перспективних методів вирішення такого завдання. Цей метод лежить в основі випускається компанією пристрої для візуалізації та діагностики тканин молочної залози.
Таблиця 15
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1.Совершенствованіе існуючої конструкції і тестуючого устаткування на підприємстві
1.Появленіе конкурентів з більш досконалою і менш дорогою апаратурою.
2. Розширення асортименту, створення нових найменувань техніки
3.Защіщенность патентами

Economy - економічні фактори
У другому кварталі 2006 року російська економіка почала відчувати себе краще, принаймні, на фоні першого кварталу поточного року, який виявився досить спірним з точки зору макроекономічних показників. Проте багато проблем далеко не зникли. Так, наприклад, як і раніше велику проблему представляє збільшення грошової маси, що відбувається завдяки як зростання доходів населення, так і рекордним припливом капіталу в країну.
Спостерігається невелике зростання інвестицій (10%), що є одним з ключових чинників зростання економіки.
Таблиця 16
Основні економічні показники Російської Федерації в динаміці
Показники
У динаміці
Валовий внутрішній продукт, млрд. руб.
17008
21 598
26621
Випуск продукції і послуг базових галузей економіки (Охорона здоров'я та надання соціальних послуг), млрд.руб
466,2
589,5
623,1
Обсяг промислової продукції, млрд. руб.
8498
11209
12975
Інвестиції в основний капітал, млрд. руб.
2804.8
3534,0
3887,4
Темп інфляції,%
11,7
8,4
7,2
Ставка рефінансування,%
13-14
12
Продовжує зростати залежність вітчизняної економіки від нафтодоларів. Великий приплив валюти сприяє підвищенню попиту на рублі, його зміцненню та уповільнення темпів зростання інфляції. Експерти, опитані Quote.ru, відзначають, що вибраний ЦБ РФ курс на зміцнення курсу рубля поки дозволяє справлятися з інфляцією. Так, у червні 2006 року значення показника склало 0,3% проти 0,5% у травні і 0,4% у квітні поточного року.

Таблиця 17
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1. Зростання реальних доходів населення
1. Зростання інфляції
2. Стабілізація економіки країни
Policy - політичні та правові чинники
У РФ в даний час встановлений досить високий рівень політичної стабільності та суспільної злагоди, що зміцнює діловий клімат в країні і створює сприятливі умови для розвитку підприємництва завдяки підтримці з боку держави. Державна політика країни спрямована на становлення цивілізованого ринку і його активного розвитку, а також зміцнення приватної власності. Прийняті пакети законодавчих актів з дебюрократизації економіки, закони про підтримку малого і середнього бізнесу.
Новим пріоритетом для бізнесу стає структурна реформа податків. У найближчі півроку координаційній раді підприємницьких спілок РФ належить виробити єдину позицію щодо зниження податкових ставок, основними напрямками якої стали заміна ПДВ податком з продажів, зниження єдиного соціального податку з 26% до 12% і стимулювання інвестицій в інновації за рахунок податкових пільг. Ці положення будуть обговорюватися Координаційною радою, з тим, щоб надалі вплинути на прийняття відповідних законопроектів.
Діагностика та лікування раку молочної залози стала однією з найсерйозніших проблем світової онкології, тому поява спеціальної онкологічної програми, покликаної забезпечити всім хворим рівне право на життя дозволяє забезпечувати виробникам спеціалізованої мед. техніки наявність споживачів. У рамках національної програми «Здоров'я» медичні установи більшості регіонів почали отримувати спеціалізовану техніку. До них відносяться і мамографи, які в майбутньому допоможуть частково вирішити проблему захворюваності, адже тільки якісна і своєчасна діагностика дозволить виявляти захворювання на ранніх термінах. За даною програмою підприємство ТОВ «Полніс» брала участь в ряді виставок у Москві і заслужила визнання самого президента. Підписані ряд договорів на постачання медичної техніки, як у багато клінік Москви, так і в клініки інших регіонів.
Все це дає підприємству ряд можливостей для перспективного і прибуткового розвитку свого бізнесу.
Таблиця 18
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1. Підтримка малого і середнього бізнесу з боку держави
1. Підвищення податків на прибуток
2. Зниження бази оподаткування
2.Заінтересованность керівництва в придбанні імпортної дорогої техніки у зв'язку з особистою вигодою.
3. Реалізація національної програми «Здоров'я»
Для конкретизації інформації, отриманої в результаті PESTE-аналізу, проведемо його в кількісній формі:
Таблиця 19
Фактори
Важливість для галузі
X
Вплив на організацію
Y
Спрямованість впливу
Z
Ступінь важливості
S = X * Y * Z
Соціальні фактори
3
3
+
9
Технологічні і технічні фактори
3
3
+
9
Економічні чинники
2
2
+
4

Продовження табл. 19
Політичні та правові чинники
2
3
+
6
РАЗОМ
13
14
28
Всього (-)
0
Усього (+)
4
Таким чином, в результаті кількісного PEST аналізу найбільш значущими факторами для ТОВ «Полніс» виявилися політичні, соціальні та технологічні чинники. Соціальні фактори з'явилися одними з найбільш важливих, оскільки необхідність у даному обладнанні обумовлена ​​збільшенням числа захворювань населення на рак молочної залози, в іншому ж випадку техніка не користувалася б попитом або попит був би досить низьким. Важливість технологічного чинника пов'язана з тим, що винахід, що лежить в основі приладу, відзначене золотої медалі на всесвітній виставці винаходів у Брюсселі, не має аналогів за якістю, і саме цей фактор є визначальним для більшості споживачів.
Поведемо характеристику мікросередовища підприємства, зокрема галузі, в якій воно працює. Для аналізу використовуємо модель п'яти сил Портера.
1 сила: виробники аналогічної продукції (внутрішньогалузева конкуренція)
Продукція, що випускається підприємством ТОВ «Полніс» на поточний момент є світовим лідером в області якості. Техніка, яка не має аналогів, користується своїм успіхом вже не перший рік, а відсутність прямих конкурентів дає бізнесу ще більші переваги.
Галузь виробництва медичної техніки на даний момент знаходиться на стадії зростання. Розвиток різного роду захворювань, як в кількісному, так і в якісному відношенні потребує постійного розвитку, вдосконалення та впровадження нової техніки, що дозволяє знизити небезпеку виникнення захворювань або запобігати їх як можна швидше і якісніше. Тому сьогодні багато вчених працюють над їх розробками, а підприємства намагаються налагодити серійний випуск.
Темп розвитку ринку досить високий. Завдяки національній програмі «Здоров'я» посилюється потік інформації про існуючу в Росії техніці. Значно збільшується кількість споживачів як усередині країни, так і за її межами.
Таблиця 20
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1. Відсутність прямих конкурентів
1. Існування можливості виникнення конкурентів
2 сила: конкурентна сила покупців продукції:
Як було вже сказано раніше, цільовим сегментом компанії є державні лікувальні установи і приватні клініки. До недавнього часу в Росії основними споживачами залишалися досить дорогі відомі клініки, оскільки ціна на дану техніку в порівнянні з товарами-замінниками була дещо дорожче. Більшість державних лікувальних установ не могли виділити достатню кількість коштів на придбання настільки дорогої апаратури. Однак, національна програма «Здоров'я» мала значний вплив на впровадження настільки якісної техніки вітчизняного виробництва у багато державних лікарняні установи. Продукція ТОВ «Полніс» стала гідною альтернативою імпортної техніки, більш якісної, надійної та безпечної.
Таблиця 21
Динаміка продажів
2004
2005
2006
Обсяг продажів, шт.
11
15
32
Ціна, 1 од., Тис. руб.
270
290
290
Досить велика зацікавленість зарубіжних клінік у цій техніці. Недавній вихід на світовий ринок виправдав всі очікування. Здійснюються досить вигідні договори про постачання, як з країнами західної Європи, так і південно-азіатськими країнами.
Таблиця 22
Можливості та загрози підприємства
Можливості
Загрози
1. Зростання числа споживачів усередині країни внаслідок реалізації нац. програми «Здоров'я»
1. Загроза повернення дефектної продукції
2. Збільшення імпорту за кордон.
2. Переключення на товар-замінник
3 сила: сила впливу постачальника:
На ринку в радіусі з віддаленістю 700 км діють 17 постачальників комплектуючих виробів і матеріалів. Вибір постачальників проводиться на основі їх здатності постачати продукцію відповідно до вимог ТОВ «Полніс» за наступними критеріями:
- Якість продукції, підтверджену попереднім досвідом застосування, результатами вхідного контролю та використання у виробництві, надійності в експлуатації;
- Ціна в порівнянні з альтернативними постачальниками, середнім рівнем цін на ринку, відповідності якості ціною;
- Строки поставки - точне дотримання строків, встановлених у договорах, можливість поставити в стислі терміни, якщо це потрібно ТОВ «Полніс», можливості поставки за узгодженим графіком, аж до днів і годин;
- Умови оплати - передоплата, часткова передоплата, за фактом поставки або на інших умовах;
- Віддаленість постачальника та пов'язані з цим терміни і вартість доставки;
- Умови відвантаження: розмір партії, можливість постачання одиниць КіМ.
- Надійність постачальника - термін його діяльності на ринку, репутація, популярність в бізнесі, відгуки в ЗМІ і від інших фірм.
Оцінка проводиться за квалиметрических методу (від 4 до 0) за кожним критерієм, перерахованого вище.
Рівень перемикання постачальників досить високий. Зниження якості КіМ, зрив термінів постачання постійно призводить до їх зміні.
Таблиця 24
Можливості та загрози
Можливості
Загрози
1.Можливість досить швидкого перемикання постачальників
1. Низькі якість окремих партій КіМ
4 сила: сила потенційних виробників аналогічної продукції
На сьогоднішній день аналогів виробленої техніки не існує. На ринку діє тільки одна розглянута організація, яка не має ні прямих, ні потенційних конкурентів.
Таблиця 25
Можливості та загрози
Можливості
Загрози
1. Відсутність в реальному часі виробників аналогічної продукції.
1. Можливість виникнення конкурента
5 сила: сила виробників товарів-замінників
Сьогодні існує ряд товарів замінників «PPL», якими користуються багато медичних установ Росії. Більшість клінік набувають більш дорогу техніку на основі рентгенівської комп'ютерної томографії. Причиною цього є або брак інформації чи недовіра настільки дешевій техніці, тим більше вітчизняного виробництва, коли кошти ще дозволяють. Реалізація програми «Здоров'я» дало шанс багатьом установ охорони здоров'я отримати високоякісну безпечну техніку нового покоління.
Такі економічно-розвинуті країни, як Норвегія, Фінляндія, Австралія і ряд азіатських країн, визнавши дану техніку як найбільш ефективну, стали великими партнерами, підписавши довгострокові угоди про співпрацю. Спостерігається тенденція все більшої інтеграції в країни Східної Європи, поширення інформації шляхом проведення виставок, презентацій техніки, що випускається, а так само реклами, що спрямовується на цільові сегменти.
Таблиця 26
Можливості та загрози
Можливості
Загрози
1. Прагнення удосконалювати досягнуті результати
1. Створення більш досконалого товару-замінника, собівартість якого не буде перевищувати «PPL»
1. Всеосяжний поширення інформації про продукт
Таблиця 27
Кількісний SWOT - аналіз &
Фактори зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства
Питома вага фактора
А
Оцінка
У
Підсумкова оцінка
С = А * В
1
2
3
4
Сильні сторони
1. Найвища якість техніки, що не має аналогів у світі
2.Високая кваліфікація управлінського персоналу
3.Високая мотивація кадрів (моральна, і матеріальна
4.Нізкая плинність кадрів
5.Постоянная орієнтація на споживача.
0,4
0,2
0,1
0,15
0,15
5
5
4
5
4
2
1
0,4
0,75
0,6
Разом
1
23
4,75
Слабкі сторони
1.Високий собівартість одиниці продукції
2.Відсутність спеціалізованого дільниці з виробництва продукції
3.Отсутствіе дилерських центрів.
4.Вероятность випуску дефектної продукції
5.Нестабільность постачальників.
0,4
0,1
0,1
0,2
0,2
4
3
3
4
3
1,6
0,3
0,3
0,8
0,6
Разом
1
17
3,6
Можливості
1. Подальша інтеграція на світовий ринок.
2. Розширення номенклатури діагностичних медичних приладів.
3.Рост обсягів продажів в результаті реалізації національної програми «Здоров'я»
4. Можливість досить швидкого перемикання постачальників.
5. Зростання захворюваності на рак грудей у ​​населення
0,3
0,12
0,3
0,2
0,08
5
4
5
4
4
1,5
0,48
1,5
0,8
0,32
Разом
1
22
4,6

Загрози
1. Можливість появи прямого конкурента
2. Створення товару-замінника з поліпшеними характеристиками і собівартістю нижче «PPL»
3. Низька якість окремих партій КіМ
4. Зниження рівня захворюваності на рак молочної залози.
5. Повернення дефектної продукції
0,4
0,1
0,1
0,1
0,3
4
4
3
3
4
1,6
0,4
0,3
0,3
1,2
Разом
1
18
3,8
За результатами кількісного SWOT - аналізу підприємство ТОВ «Полніс» обрало наступне напрямок свого розвитку: зростання, щорічне підвищення цілей від досягнутого шляхом поліпшення характеристик серійної продукції, розширення номенклатури діагностичних медичних приладів та виходу на зарубіжні ринки.

3. Стратегічне планування на підприємстві

Місія ТОВ «Полніс» полягає в розробці і виробництві новітньої діагностичної медичної техніки для забезпечення потреб лікувальних закладів надійної високочутливої, безпечної сучасною апаратурою на основі електроімпедансной томографії.
Розширений варіант місії можна сформулювати у вигляді наступних тез, які розкривають головну мету організації, сенс її існування в бізнесі:
- Ми любимо свою роботу і пишаємося досягнутими розробками, що приносить благо суспільству;
- Ми проводимо постійне вивчення і аналіз ринку, прагнучи перевершити потреби і очікування потенційних споживачів;
- Ми скрізь шукаємо компроміс і враховуємо інтереси всіх зацікавлених сторін: персоналу, постачальників, партнерів, суспільства;
- Ми йдемо вперед і постійно націлені на поліпшення якості продукції, що випускається;
- Ми - команда, і цінуємо кожного зі своїх співробітників, які усвідомлюють відповідальність за якість виконуваної роботи в рамках своєї компетенції;
- Ми проводимо систематичне навчання і підвищення кваліфікації співробітників, як в області професійної підготовки, так і в області якості і забезпечуємо їм гідну винагороду за виконану ними роботу.
- Ми проводимо взаємовигідне співробітництво з постачальниками і партнерами по підвищенню якості що поставляється ними продукції розробок;
- Ми підтримуємо постійне відповідність системи менеджменту якості вимогам міжнародного стандарту ISO - 13485-2004 та її результативність.
Гасло: «Ми створили якість, точність і зручність в гармонії з повною безпекою і раді поділитися цим з усіма»
Компанія дотримується стратегії зростання, щорічно збільшуючи обсяги продажів, і забезпечує співробітникам справедливу винагороду.
Дерево цілей компанії ТОВ «Полніс» на 2007 р. представлено у додатку 2.
Корпоративна мета компанії полягає в збільшенні балансового прибутку на 50%. Це буде обумовлено наступними факторами: щорічно фірма збільшувала свій прибуток на 25 - 30% - у 2005 і 2006 р.р. відповідно. Причому за попередні 2004 і 2005 рр.. підприємство змогло реалізувати 11 і 15 одиниць продукції, а в 2006 році обсяг продажів збільшився майже вдвічі, склавши 32 одиниці. У майбутньому існує велика перспектива збільшення обсягу продажів і частки ринку. Замовлення на техніку продовжують збільшуватися прискореними темпами, проте поки тільки з боку іноземних партнерів, але інтерес проявляється величезний.
Таблиця 28
Визначення прибутку і собівартості в 2007 році
Роки
Виручка, тис. руб.
Витрати умовно-змінні,
тис. руб.
Прибуток від продажу, тис. руб.
2006
9231
3377
3411
2007
12923
4254
х
Сила впливу операційного важеля (Зграя) = Валова маржа / Прибуток = (9231-3377) / 3411 = 1,7
Зміна прибутку = Зміна Виручки * Зграя = 0,4 * 1,7 = 68%
·
· Сила впливу операційного важеля говорить, що при збільшенні виручки на 40% прибуток збільшиться на 68% і складе 5730 тисяч рублів. Таким чином, сила впливу операційного важеля говорить про те, що при збільшенні виручки відбудеться ще більше збільшення прибутку.
· Розрахуємо, яку кількість продукції необхідно буде зробити при запланованій збільшенні виручки на 40%:
·
· Вр = Vпродаж * Ц;
· Вр = X * Ц
·
· При незмінній ціні, Vпродаж, і отже V виробництва в шт. повинен відповідно збільшиться на 40%. Хоча збільшення виручки відбудеться не тільки за рахунок V продажів, але і за рахунок збільшення ціни од. продукції всередині країни (на 10 тис. крб.), V виробництва не може бути знижений більш ніж на 2%. Припустимо, всередині країни вдасться продати половину запланованої продукції (32 * 1,4 / 2 ≈ 22 шт), тоді:
·
· 22 * ​​10000 = 220000
·
· Збільшення загальної виручки за рахунок збільшення ціни відбудеться приблизно на 220000 руб, що становить близько 2% від запланованої виручки 12923000 руб.
· Отже, збільшення V продажів повинне відбутися в середньому на 38%.
· Збільшення сировини і матеріалів на 38% збільшить оборотні активи:
·
· 6924 * 0,38 +6924 = 9555
· Різниця = 9555-6924 = 2631
· Оборотні активи = 7978 (за минулий період)
· 7978-100%
· 2631-X%
· Х = 33%
· У середньому оборотні активи повинні збільшитися а 33%
· Збільшення оборотних активів на 33% і збільшення виручки на 40% дасть наступну рентабельність продажів:
·
· R продажів = БП / Обидва = (3411 * 0,5 +3411) / 9555 = 0,53
· 0,53-0,42 = 0,11
·
· Збільшення рентабельності продажів відбудеться на 11%.
· Ефективність роботи персоналу розрахуємо за формулою:
· Ефективність = , Де V - загальний обсяг реалізованої продукції, L - порівн. чисельність працівників.
· Ефективність = = 0,88
· При запланованому збільшенні V реалізації на 40% (45 шт.) У наступному році і розширення штату співробітників в загальному на 9 осіб, ефективність роботи персоналу повинна збільшитися на 12%.
· Ефективність '= = 1 1-0,88 = 0,22 = 12%
Цілі по функціональних областях
Ринкові цілі: забезпечити зростання продажів продукції в 2006 р. на 40%
Виробничі мети: забезпечити заданий обсяг виробництва, створивши спеціалізована ділянка у ВАТ «ППЗ» з виробництва продукції ТОВ «Полніс» і знизити втрати закуповуваних матеріалів і комплектуючих, запровадивши новий процес тестування готової продукції та покращення в конструкцію корпусних деталей.
Організаційні цілі: створити власний відділ маркетингу; розробити положення про навчально-методичному центрі і спільно з ММЦ створити центр з навчання медичних працівників електроімпедансной технології.
Фінансові цілі: збільшити рентабельність продажів на 11%.
Наступним етапом стратегічного планування є розробка корпоративної стратегії підприємства. Стратегія розробляється таким чином:
1. Визначення кількості бізнесів підприємства
ТОВ «Полніс» реалізує імпедансний техніку в Росії і за кордоном. Для визначення кількості СЗГ скористаємося наступною формулою:
N СЗГ = М потреби * До технології * L типи клієнтів * S географія потреб,
N СЗГ = 1 * 1 * 1 * 2 = 2
Таким чином підприємство має в цілому 2 стратегічні зони господарювання. Перший бізнес - бізнес всередині країни; другий бізнес - бізнес, пов'язаний з продажем продукції зарубіжних ринків.
2. Портфоліо-аналіз
При формуванні варіантів та виборі управлінських рішень скористаємося матрицею Бостонської консультативної групи.
Ринок апаратури для променевої діагностики досить динамічний. Причому постійно розширюється як обсяг продажів, так і номенклатура приладів. Загальний світовий ринок випуску мамографів у 2002 р. оцінюється в $ 529 мільйонів. На 2007 прогнозується обсяг продажів більш ніж на $ 1.1 мільярд
Причому тенденція до збільшення продажів даного типу діагностичної апаратури зберігається у всіх країнах.


Рис.2. Матриця БКГ
___-Перший бізнес
___-Другий бізнес
ТОВ «Полніс» займає на цьому ринку особливе становище. Точніше він сам створює свій ринок, темп зростання якого сьогодні досить великий. Попит на продукцію, що володіє не тільки явним якісним перевагою, але й величезною різницею в ціні (у 4 - 5 разів дешевше) підвищується досить швидко, однак конкуренція з боку товарів-замінників сьогодні існує і вона поки висока. Встигнувши на даний момент зайняти ще невелику частку ринку, компанія потрапляє в розряд «темних конячок», яка при спостерігається тенденції прагнути стати «зіркою». Тому метою компанії має стати збільшення обсягу продажів, і як наслідок відносної частки ринку.
Проведемо розрахунок координат для визначення положення підприємства у матриці GE / McKinsey.
Для першого бізнесу (усередині країни):
Для розрахунку координати Х скористаємося таблицею 29.

Таблиця 29
Координата позиції в конкурентній боротьбі
Фактори
Важливість
Оцінка
Результат
Інтегрована координата
1
2
3
4
5
1. Відносна частка ринку
3
x
9
4
2. Здатність конкурувати за цінами і якістю
3
x
15
3. Технологічні переваги
3
x
15
4. Маркетингові переваги
2
x
6
5. Рівень менеджменту
3
x
12
6. Гнучкість
3
x
12
Всього
17
69
Розрахуємо координату У.
Таблиця 30
Координата активності на ринку
Фактори
Важливість
Оцінка
Результат
Інтегрована координата
1
2
3
4
5
1. Розмір ринку і темпи зростання
3
x
9
3,7
2. Особливості конкуренції
3
x
9
Продовження табл.30
3. Прибутковість ринку (ретроспектива і перспектива)
3
x
12
4.Требованія до технологій та інвестицій
3
x
12
5. Бар'єри входу і виходу
2
x
10
6. Вплив зовнішнього середовища (у тому числі політичних, соціальних, правових та інших факторів)
3
x
12
Всього
17
64
Для другого бізнесу:
Таблиця 31
Координата позиції в конкурентній боротьбі
Фактори
Важливість
Оцінка
Результат
Інтегрована координата
1
2
3
4
5
1. Відносна частка ринку
3
x
12
4,2
2. Здатність конкурувати за цінами і якістю
3
x
15
3. Технологічні переваги
3
x
15
4. Маркетингові переваги
2
x
6
5. Рівень менеджменту
3
x
12
6. Гнучкість
3
x
12
Всього
17
72
Розрахуємо координату У.
Таблиця 32
Координата активності на ринку
Фактори
Важливість
Оцінка
Результат
Інтегрована координата
1
2
3
4
5
1. Розмір ринку і темпи зростання
3
x
12
4,4
2. Особливості конкуренції
3
x
12
3. Прибутковість ринку (ретроспектива і перспектива)
3
x
15
4.Требованія до технологій та інвестицій
3
x
15
5. Бар'єри входу і виходу
2
x
10
6. Вплив зовнішнього середовища (у тому числі політичних, соціальних, правових та інших факторів)
3
x
12
Всього
17
76

Активність на ринку






                                                        Позиція в конкурентній боротьбі
Рис.3. Матриця GE Мак - Кінзі
___-Перший бізнес
___-Другий бізнес
1. Для першого бізнесу можна сказати наступне: ринкова привабливість середня, але конкурентний статус бізнесу високий. Тому бізнес-стратегія повинна передбачати чітке визначення найбільш перспективних конкретних сегментів ринку і цільове інвестування розвитку бізнесу саме в таких сегментах, а також конкретні заходи щодо збереження та подальшого посилення конкурентного статусу.
2. Позиція друга бізнесу характеризується високою привабливістю ринку і сильною конкурентною статусом. Тому суть стратегії такого бізнесу - збереження та посилення позиції.
ТОВ «Полніс" буде дотримуватися наступальної стратегії, завойовуючи лідерство на ринку, маючи всі на то переваги. Для збільшення збуту будуть створені нові дилерські центри, а всілякі виїзди з проведенням виставок і конференцій будуть розширювати інформованість цільового сегмента.
3. Вибір стратегічної альтернативи
Можливості
1.Рост захворюваності молочної залози
2. Стабілізація економіки країни
3. Реалізація Держ. національної програми «Здоров'я»
4. Відсутність прямих конкурентів
5. Зростання зацікавленості іноземних держав.
Загрози
1. Розробка нової економічною і більш досконалої технології.
2. Зростання інфляції
3. Повернення дефектної продукції
4. Низька якість окремих партій КіМ
5.Сніженіе рівня захворюваності на рак молочної залози
Сильні сторони
1. Найвища якість техніки, що не має аналогів у світі
2.Високая кваліфікація управлінського персоналу
3.Високая мотивація кадрів (моральна, і матеріальна
4.Нізкая плинність кадрів
5.Постоянная орієнтація на споживача.
Поле «СІМ»
1. Використання відмінного поєднання ціни та якості продукції для збільшення прибутку компанії за рахунок зростання продажів
2. Участь у котируваннях з придбання мед. техніки закладами охорони здоров'я в нац. програмі «Здоров'я»
3. Виїзд з презентаціями та показами нової мед. техніки за кордон, підписання договорів з іноземними партнерами
Поле «СІУ»
1.Використання керівництвом компанії сучасних методів ведення бізнесу для мінімізації негативного впливу зовнішнього середовища
2. Створення сприятливого іміджу компанії та поширення інформації про товар всередині країни і за кордон.

Слабкі сторони
1.Високий собівартість одиниці продукції
2.Відсутність спеціалізованого дільниці з виробництва продукції
3.Отсутствіе дилерських центрів.
4.Вероятность випуску дефектної продукції
5.Нестабільность постачальників.
Поле «СЛВ»
1.Сніженіе собівартості продукції за рахунок збільшення серійності виробництва
2.Створення дилерських центрів внаслідок зростання зацікавленості в продукті як усередині країни, так і за кордоном
Поле «слу»
1. Впровадження поліпшень в конструкцію корпусних деталей для більш надійної складання приладів.
2. Безперервний пошук і використання найбільш вигідних постачальників.
За допомогою кореляційного SWOT - аналізу встановимо лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні компанії, і зовнішніми погрозами і можливостями для встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які можуть бути використані для формулювання стратегії компанії.
На основі виконання кореляційного SWOT аналізу, найбільш ефективним для організації буде застосування стратегії зростання.
4. Вибір еталонної стратегії
У якості еталонної стратегії підприємство використовує стратегію концентрованого зростання, прагнучи максимально розширити географію ринку, збільшити обсяги реалізації свого продукту. Серед можливостей для реалізації даної стратегії можна виділити наступні передумови: висока якість продукту, що не має ще аналогів у світі, що передбачає цілковиту нешкідливість в експлуатації, підвищення якості життя населення, яка потребує відповідного якість від медицини, а так само наявність всіх можливостей у організації для проникнення на нові географічні ринки.
Дана стратегія застосовна до обох бізнесам і призведе фірму до її мети - збільшення балансового прибутку на 50%.

5. Вибір конкурентної стратегії
Вибір конкурентної стратегії фірми здійснюється за допомогою матриці Портера.
Стратегічну перевагу
Неповторність продукту Лідерство витрат
Диференціація
Лідерство в області витрат
Концентрація на сегменті
Вся галузь
Один сегмент ринку
Рис.5. Матриця Портера
ТОВ «Полніс» слід дотримуватися стратегії диференціації. При цьому продукт не тільки володіє особливою ексклюзивністю в області якості, але і ціна товару б'є всі рекорди, - вона в 4 - 5 разів нижча за ціни товарів-замінників, що займають поки велику частку ринку. І сьогодні, можна сказати, залишилося лише 2 причини, за якими багато клінік продовжують віддавати перевагу дорогому і менш ефективною апаратурі на основі рентгенівського випромінювання, - по-перше це не володіння інформацією, і в других - особисте збагачення чиновників, наділених сьогодні безмежними можливостями, які набуваючи апаратуру за кордоном і поза конкурсом за неофіційними даними отримують прибуток у свою власну кишеню до 30% від її вартості. Не менш важливим залишається особливість російського менталітету, - якщо дешеве, значить, на ділі стоїть не дорожче, тому, якщо гроші виділяються в достатній кількості, управлінці набувають більш дорогу техніку, тільки тому, що вона просто коштує дорожче. Ось такий парадокс.
Висновок: Компанія ТОВ «Полніс» ставить своєю головною метою збільшення прибутку від продажів на 50%. Маючи дві стратегічні зони господарювання, що розрізняються в територіальному плані, підприємство прагнути максимально збільшити частку свого ринку, маючи всі на то переваги. Дотримуючись наступальної стратегії, розширюючи географію ринку фірма буде завойовувати лідерство на ринку, дотримуючись стратегії концентрованого росту.

4. Розробка і реалізація функціональних стратегій підприємства

4.1 Фінансова стратегія

Для розробки фінансової стратегії скористаємося матрицею Ж. Франшона та І. Романе (рис.6)
А
РФД <<0
РФД ≈ 0
РФД>> 0
РХД>> 0
РФХД ≈ 0
1
РФХД> 0
4
РФХД>> 0
6
РХФ ≈ 0
РФХД <0
7
РФХД ≈ 0
2
РФХД> 0
5
РХД <<0
РФХД <<0
9
РФХД <0
8
РФХД ≈ 0
3
У

Рис.6. Матриця фінансової стратегії

Розрахуємо наступні категорії фінансового менеджменту для ТОВ «Полніс» 1. Результат господарської діяльності (РХД):
РХД = БРЕІ - Зміна поточних фінансових потреб - Виробничі інвестиції + Звичайні продажу майна
РХД = (5820 - 3564) - 1961 = 295>> 0
2. Результат фінансової діяльності (РФД):
РФД = Зміна позикових коштів - Фінансові витрати за позиковими коштами (відсотки) - Податок на прибуток - Дивіденди + Сума від емісії акцій - довгострокові фінансові вкладення + Відрахування від прибутку заснованих підприємств + Доходи від довгострокових фінансових вкладень.
РФД = 272 - 245,8 - 440 + 4,7 = -409,1 <<0
3. Результат фінансово-господарської діяльності РФХД:
РФХД = РФД + РХД.
РФХД = 295 - 409,1 = - 114,1 ≈ 0
Таким чином, ми потрапляємо в третій квадрат матриці «Нестійка рівновага». У даному випадку у фірми 3 шляхи розвитку:


Якщо, слідуючи за ринковою кон'юнктурою, реінвестувати прибуток і за всяку ціну продовжувати нарощувати темпи росту обороту, то необхідність стабілізації РФД підведе фірму до стратегії збільшення власних коштів (квадрат 8).
Якщо ж вдається домогтися збільшення рентабельності, що перевищує темпи росту обороту, то підприємство буде переміщатися до 5-го квадрата (або до 2-го, якщо темпи зростання обороту та рентабельності зрівняються).
Бюджет всіх заходів, запланованих на 2007 рік у компанії ТОВ «Полніс», що дозволяють добитися головної мети фірми у збільшенні балансового прибутку 50% представлений нижче. Таким чином, річний прибуток організації до оподаткування складе 5116,5 тис. руб.
Таблиця 33
Приблизний бюджет доходів і витрат на 2007 рік (в тис. крб.)
Бізнес
Кількісні показники
1. Виручка від продажів (тис. крб)
12923
2. Витрати умовно-змінні (тис. крб.)
4254
3.Заработная плата
4300
4. Маркетингові заходи
400
5. Балансова прибуток
5116,5

4.2 Кадрова стратегія

У 2007 році підприємством заплановано створити власну службу маркетингу, прийнявши на роботу чотирьох маркетологів. За посадою «Маркетолог» розроблені проекти кваліфікаційної карти (табл. 34) і карти компетентності (табл. 35).
Таблиця 34
Перелік кваліфікаційних характеристик
Рівень кваліфікаційної характеристики
Необхідний (обов'язковий)
Бажаний
Освіта
Професійне
Вища
Спеціальність
Економічна
Маркетолог
Досвід роботи, років
1
3
Вік
До 40
До 30
Робота з комп'ютером
Основні навички
Професійне володіння
Знання іноземної мови
Англійська
Німецька, англійська
Таблиця 35
Перелік вимог до працівника
Необхідні якості
Основні (бажані)
Протипоказання
Здоров'я
Гарне
Слабке
Рівень інтелекту
Середній
Істотне відхилення, в
яку або бік
Рухливість, мобільність
Висока
Низька
Характер
Холерик
Меланхолік
Інтереси
Різнобічні
Вузькі
Мотивація
Легко мотивуємо
Важко мотивуємо
Вимоги до умов праці
На середньому рівні
На високому рівні
Ініціативність
Висока
Низька
Націленість на успіх
Висока
Низька
З метою модернізації програми обладнання було прийнято найняти за договором підряду чотирьох програмістів. Проекти кваліфікаційної карти і карти компетентності представлені в таблицях 36 і 37.
Таблиця 36
Перелік кваліфікаційних характеристик
Рівень кваліфікаційної характеристики
Необхідний (обов'язковий)
Бажаний
Освіта
Вища
Вища
Спеціальність
програміст
Програміст-електронщик
Досвід роботи, років
3
5
Вік
До 37
До 30
Учитися
Навчаємо
Легко навчаємо
Таблиця 37
Перелік вимог до працівника
Необхідні якості
Основні (бажані)
Протипоказання
Здоров'я
Гарне
Слабке
Рівень інтелекту
Високий
Низький
Мотивація
Легко мотивуємо
Важко мотивуємо
Ініціативність
Висока
Низька
Націленість на успіх
Висока
Низька
Оскільки компанія почала своє розширення, зокрема в географічному плані, з'явилася необхідність у секретаря з обов'язковим знанням мови. До нього так само при прийомі на роботу повинні пред'являтися такі вимоги:
Таблиця 38
Перелік кваліфікаційних характеристик
Рівень кваліфікаційної характеристики
Необхідний (обов'язковий)
Бажаний
Освіта
Середнє
Вища
Спеціальність
Будь-яка
Лінгвіст - перекладач
Знання іноземної мови
Англійська
Англійська, корейська
Досвід роботи
1
3
Рухливість, мобільність
Висока
Низька
Вік
До 45
До 35
Знання комп'ютера
На рівні користувача
Рівень користувача + Internet
Підбір кандидатів

Підбір кандидатів є основою для відбору майбутніх співробітників організації. У зв'язку з відсутністю на підприємстві відділу кадрів, можна порекомендувати наступний шлях відбору співробітників:

§ первинний відбір
§ співбесіду кандидата з керівником підприємства
§ випробування
§ рішення про найм
Первинний відбір починається з аналізу списку підібраних кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета цього етапу - відсіювання кандидатур, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних займаної посади. Найбільш підходящим по бюджету і важливість даної посади методом є аналіз анкетних даних кандидатів, який передбачає, що автобіографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні функції. Ці дані порівнюються з деякою моделлю, тобто чітко визначеними критеріями відбору, наприклад стать, вік, освіта, досвід роботи і т.д.
Співбесіда з кандидатом проводиться для того, щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата. Отримати інформацію про кандидата можна, звернувшись в організації, в яких він працював або вчився. Іноді отримана з даних джерел інформація розходиться з тими даними, які повідомив про себе кандидат.
Якщо керівник задоволений результатами співбесіди, він призначає зустріч з кандидатом. У ході цього інтерв'ю передбачається оцінка, перш за все професійних якостей, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ймовірність успішної інтеграції останнього у відділ. Керівник також надає детальну інформацію про підприємство, про те, чим вона займається, а так само вакантної посади і функцій.
На основі аналізу результатів співбесіди керівник обирає кандидата, якому пропонується робота з випробувальним строком, по закінченню якого керівник приймає рішення про підписання трудового договору з даним людиною. Організація зацікавлена, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився через кілька місяців. Підбір персоналу є тривалим і дорогим процесом.
Інтеграція співробітника починається з процесу орієнтації, отримання інформації про організацію, в якій він починає працювати. Орієнтація буде містити в собі два компоненти - інформацію про організацію в цілому та інформацію про відділ і робочому місці співробітника.
Загальна орієнтація знайомить співробітника з історією організації, її станом, що реалізовується продукцією, структурою управління, правилами внутрішнього розпорядку основними процедурами компанії, можливостями професійного зростання.
Наступний етап інтеграції проходить безпосередньо на робочому місці, основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику відділу. Керівник повинен представити його колегам, пояснити розпорядок роботи, особливості відділу.
Навчання та розвиток персоналу
Оскільки галузь, в якій працює розглянуте підприємство, досить специфічна, навчання співробітників повинно бути присутнім.
Підготовка персоналу необхідної кваліфікації забезпечується наступними методами:
- Навчання, яке директором і провідним конструктором по конструкції і технології виготовлення, програмування і тестування приладу;
- Навчання, яке науковими розробниками приладу і ПЗ;
- Відвідування семінарів, курсів, виставок з основним або суміжних тематик;
- Самонавчання через Інтернет, вивчення спеціальної літератури та нормативної документації.
Підготовка і навчання проводиться з ініціативи самих працівників або за розпорядженнями директора.
Перевірка кваліфікації здійснюється за результатами моніторингу роботи персоналу, за якістю роботи, продукції, що випускається, відсутності претензій з боку споживачів.
Результативність навчання та кваліфікація персоналу оцінюється так само по знанню законодавчих і регламентуючих вимог, обізнаності про актуальність і важливість його діяльності і щодо свого внеску в досягнення цілей у сфері якості.
Мотивація персоналу
З'ясувати, заради чого працюють співробітники - значить отримати потужний інструмент впливу на них.
Співробітники фірми мають достатню матеріальну мотивацію, що супроводжується гнучким стимулюванням. Система заохочень формує у працівників відчуття справедливості матеріальних винагород.
Стимулювання за допомогою премій пов'язані з наступними напрямками:
- Досягнення високих кількісних результатів роботи (обсягу продажів продукції і послуг, маси прибутку, продуктивності праці, рентабельності)
- Досягнення високої якості продукції і роботи (скорочення втрат від браку, підвищення надійності)
- Економне витрачання ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, фінансових), у тому числі зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції.
Визнання і відношення з колегами - один з поширених провідних мотивів. Вони залишаються незадоволеними найчастіше. Керівнику компанії для підтримки гарної роботи співробітників можна порекомендувати:
o публічно відзначати заслуги співробітників;
o дякувати співробітників особисто;
o дарувати несподівані і ні до чого не зобов'язують подарунки;
o давати вільний час для особливо відзначилися співробітників
o добре зарекомендували себе співробітникам доручати відповідальні завдання і проекти
o дати свободу в досягненні цілей;
o вислуховувати пропозиції співробітників;
o враховувати їх думку при постановці завдань;
o ділитися планами з колегами.
Співробітники організації повинні бути в першу чергу досить мотивовані і професійно підготовлені. Професійні навички та здібності мають відповідати займаній посаді. Управління персоналом настільки ефективно, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей. Для цього необхідно розробити систему управління персоналом у відповідності з цілями організації; інформувати всіх співробітників про цілі на плановий період; пояснити вигоди та переваги від хорошої роботи підприємства. Приємно усвідомлювати, що ти є частиною відомої фірми. Проведення масових заходів піднімає згуртованість колективу, наприклад, спільне відзначення свят в кафе чи ресторанах. Також необхідно детально змоделювати «ідеальне» поведінку для всіх співробітників організації. Керівництво має проводити наради за участю всіх співробітників підприємства. Наприклад, кожного тижня (місяць) збирати весь колектив, хвалити на загальних зборах ініціативність, хорошу роботу будь-яких співробітників. Також необхідно і колективно обговорювати помилки і проблеми, що виникають у колективі, для усунення їх негативного впливу на ефективність функціонування компанії.

Висновок

Компанія ТОВ «Полніс» зайняла сьогодні один з найбільш специфічних ринків за своєю суттю - ринок мамографів. Прилад, заснований на наукових розробках вчених Інституту Радіотехніки та Електроніки Російської Академії Наук, що випускається даною фірмою, по доступності, надійності і якості не поступився ні однієї з видобувних подібну продукцію фірм.
За результатами проведених досліджень, підприємство, що займає поки незначну частку на ринку, має всі шанси на те, щоб стати її лідером. Порівняно з усіма іншими світовими виробниками низька ціна і краща якість, визнане вже багатьма країнами, дають найважливіші переваги, які мають особливу цінність для споживача.
Реалізація національної програми «Здоров'я» надало так само особливу можливість для подання фірмою на торгах своєї техніки.
Метою компанії на 2007 рік стало збільшення балансового прибутку на 50% за рахунок збільшення обсягу продажів, зниження собівартості, підвищення ефективності персоналу та інших заходів, спрямованих на досягнення мети.
У якості еталонної стратегії підприємство використовує і буде продовжувати використовувати стратегію концентрованого зростання, прагнучи максимально розширити географію ринку, збільшити обсяги реалізації свого продукту.
На сьогоднішній день в географічному плані підприємство має два бізнесу: один - всередині країни, другий - за кордоном. Причому поки найбільше число контрактів фірма укладає з іноземними партнерами. Медичні установи Росії поки неусвідомлено і нераціонально підходять до закупівель мед. техніки, що безпосередньо видно на прикладі мамографів. Однак, з одного боку - це результати особливостей російського менталітету і корупції чиновників, а з іншого, - мала інформованість про продукт, відносна молодість фірми-виробника. Тому для подолання цієї проблеми було вирішено створити власний відділ маркетингу, який буде повною мірою вивчати ринок, стимулювати його і бути завжди на зв'язку з вищим керівництвом і проектувальниками.
Крім наявних мамографів, фірма готується до впровадження в серійне виробництво приладів для діагностики раку щитовидної залози, що є позитивним моментом в її розвитку.
Що стосується менеджменту на підприємстві, тобто її керівного складу, то він існує на досить високому рівні. Однак, при цьому в ході розробки кадрової стратегії були запропоновані методи і способи найбільш гнучкого і якісного управління персоналом, його мотивації, навчання і розвитку.
Таким чином, ТОВ «Полніс», дотримуючись наступальної стратегії, розширюючи географію ринку, з досвідченим керівництвом буде завойовувати лідерство на ринку, дотримуючись стратегії концентрованого росту.

Додаток 1

Розрахунок основних показників діяльності підприємства &
Коефіцієнт
Норматив
Дані на кінець року
2004
2005
2006
Показники фінансової стійкості в довгостроковому плані
До автономії = СК / ВБ
≥ 0,6
0,27
0,51
0,62
До фін. залежності = ЗК / СК
≤ 1
1,09
0,39
0,51
До маневреності = СОК / СК
≤ 0,5
1,38
1,26
0,81
СОК = СК - ВА
1393,00
3194,00
4634
До майна = ст-ть ім-ва/ВБ
≥ 0,5
0,90
0,90
0,87
Їм-ть = ВА + ПЗ-ДФВ-НА
3415,00
4523,00
7888
До обесп. ПЗ = СОК / ПЗ
≥ 0,8
0,50
0,78
0,66
Показники ліквідності
До заг. ліквідності = Обидва / КВ
≥ 1,5-2
1,79
3,41
2,38
До швидкої ліквідності = (обидва-ПЗ) / КВ
> 0,8-1
0,58
0,69
0,31
До абс. ліквідності = (ДС + КФВ) / КВ
≥ 0,2
0,21
0,10
0,14
Показники ділової активності (дані за рік)
До оборач. активів = ВР / Акт
1,37
0,89
1,02
До оборач. Обидва = ВР / Обидва
1,64
0,99
1,15
До обор. ДЗ = ВР / ДЗ
472,36
15,06
16,05
До обор. КЗ = ВР / КЗ
4,72
4,51
3,25
До обор. СК = ВР / СК
5,15
1,76
1,62
До справ. активності = К обор. ДЗ / К обор. КЗ
≥ 1
100,18
3,34
4,9
Показники рентабельності (дані за рік)
R інвестицій в Акт = ПП / Акт
0,53
0,37
0,32
R інвестицій в СК = ПП / СК
1,99
0,73
0,52
R інвестицій в обидва = ПП / Обидва
0,63
0,41
0,37
R продажів = ПП / ВР
0,39
0,41
0,32
R продажів = БП / Обидва
0,85
0,47
0,42
R виробничої діяльності = ПП / СБ
0,79
0,79
0,51
R виробничої діяльності = БП / СБ
1,06
0,91
0,55
Додаток 2


Література

1. Багієв, Г.Л. та ін Маркетинг. Підручник для вузів / Г.Л. Багієв, В.М. Тарасевич, Х Анн: Під загальною ред. Г.Л. Багієва. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЗАТ "Вид-во" Економіка ", 2001.
2. Виханский, О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-е вид. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М.: Гордеріке, 1998.
3. Виханский О.С. Стратегічне Управління (2 видання). - М.: Гордеріке, 2002.
4. Голубков, Є.П. Основи маркетингу: Підручник. - М.: Видавництво «Финпресс», 1999.
5. Єгоршин, А.П. Управління персоналом: Учеб. посібник / А.П. Єгоршин. - Нижній Новгород, 1999.
6. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Пер. з англ. під ред. О. А. Третяк, Л.А. Волкової, Ю.М. Каптуревского. - СПб: Видавництво "Пітер", 1999.
7. Лукичева, Л.І. Управління організацією: навч. посібник за спеціальністю «Менеджмент організації» / Л.І. Лукичева; під ред. Ю.П. Аніскін. - 3-е вид., Стер. - М.: Омега-Л, 2006
8. Мескон, М.Х. Основи менеджменту: Пер. з англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 1998.
9. Російський статистичний щорічник, 2005
10. Фінансовий менеджмент: теорія і практика: Ф59 Підручник / За ред. Є.С. Стоянової. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000.
11. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально - практичний посібник / С.В. Шекшня. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-синтез », 2000.
12. http://www.annews.ru
13. http://www.cfin.ru
14. http:// www.izvestia.ru
15. http:// www.impedance.ru
16. http://www.kranex.ru
17. http://www.mttechnica.ru
18. www.mtl.ru
19. www.marketresearch.com
20. http://www.relecs.com
21. http://www.rg.ru


& Питома вага - від «0» до «1»; Оцінка - від «1» до «5», де «5» - найвища.
& Позначення, використовувані в таблиці: СК - власний капітал; ВБ - валюта балансу; ЗК - позиковий капітал; СОК - власний оборотний капітал; ВА - необоротні активи; ПЗ - виробничі запаси; ДФВ - довгострокові фінансові вкладення; НА - нематеріальні активи; Обидва - оборотні активи; КО - короткострокові зобов'язання, ДС - грошові кошти; КФВ - короткострокові фінансові вкладення; ВР - виручка; ЧП - чистий прибуток; РПЛ - середньооблікова чисельність працівників; ОС - вартість основних засобів; Акт - активи; ДЗ - дебіторська заборгованість; КЗ - кредиторська заборгованість; БП - балансовий прибуток; СБ - собівартість.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
458.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Особливості стратегічного планування на підприємстві
Дослідження системи стратегічного планування
Ієрархічність системи стратегічного планування та її характеристика
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Функціонування системи планування на підприємстві
Розробка системи навчання на підприємстві
Оптимізація системи фінансового планування на підприємстві ТОВ Монтажстрой
Розробка системи якості на м`ясопереробному підприємстві
Розробка системи управлінського обліку на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас