Розробка заходів щодо поліпшення фінансово-господарської діяльності підприємства ОПК на прикладі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Дипломний проект

Студент-дипломник ()

Московський державний індустріальний університет

Москва 200__р.

Введення

В умовах ринкової економіки істотно зросла зацікавленість учасників економічних відносин в отриманні об'єктивної та достовірної інформації про фінансовий стан своїх партнерів, їх ділової активності. Фінансовий стан підприємства є важливою характеристикою надійності підприємства, воно визначає конкурентоспроможність і потенціал підприємства в діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів, як самого підприємства, так і його партнерів.

Необхідність підвищення ефективності функціонування фінансово-економічного механізму підприємств обумовлена ​​вимогами ринку. До переходу до змішаної економіки функції фінансово-економічних служб зводилися нерідко до збору і обробки інформації для державних органів управління. Усі найбільш важливі питання діяльності підприємства: такі як фінансування, нормування оборотних коштів, джерело капітальних вкладень, планування, ціноутворення, закупівлі та постачання, заробітна плата працівників та ін вирішувалися «зверху». Підприємство розглядалося лише як ланка в структурі управління єдиною державною власністю.

При ринкових відносинах змінюється роль фінансів і фінансово-економічних служб. Підприємства стають економічно самостійними, не залежними безпосередньо від держави, тому змушені самі визначати основні джерела ресурсів, оптимізувати управлінські рішення, спираючись на результати фінансової діяльності. У зв'язку з цим у керівництва підприємства виникає потреба в наявності своєчасної та повної інформації для прийняття управлінських рішень та оцінки їх результативності, що особливо важливо у зв'язку з існуючими негативними явищами у фінансовій сфері.

В особливо складному становищі опинилися підприємства ОПК. Багато в чому це і визначило актуальність обраної теми.

Мета дипломного проекту - на підставі дослідження фінансового стану розробити заходи щодо поліпшення фінансово-господарської діяльності підприємства ОПК ВАТ «Зіо-Подільський».

Об'єкт дослідження - відкрите акціонерне товариство «Дубненський машинобудівний завод».

Предмет дослідження - фінансові процеси, що протікають на підприємстві за 2004-2006 роки та перспективи на середньо довгострокові періоди.

Для досягнення поставленої мети в дипломному проекті необхідно послідовно вирішити такі завдання:

провести аналіз вітчизняного та зарубіжного досвіду оцінки фінансового стану підприємства;

здійснити дослідження особливостей функціонування підприємств ОПК в сучасній російській економіці;

провівши аналіз фінансового стану ВАТ «Зіо-Подільський» виявити основні проблеми і розробити заходів зовнішнього управління щодо поліпшення фінансово-економічного стану.

У першому розділі дипломного проекту передбачається провести аналіз вітчизняного та зарубіжного досвіду оцінки фінансового стану підприємства та дослідження особливостей функціонування підприємств ОПК у сучасній російській економіці.

Другий розділ присвячений аналізу фінансово-економічного стану ВАТ «Зіо-Подільський», діяльності підприємства на сучасному ринку, балансовим і коефіцієнтний аналіз, а також виявлення основних проблеми підприємства.

У третьому розділі розроблені заходи щодо зовнішнього управління і рекомендації по регулярному моніторингу для відстеження фінансово-економічного стану підприємства.

1. Аналіз сучасних методів оцінки фінансового стану підприємства

1.1. Загальна характеристика діяльності ВАТ Зіо-Подільськ

Подільський машинобудівний завод ім. Орджонікідзе (Зіо), нині ВАТ "Машинобудівний завод" Зіо-Подольськ ", заснований в 1919 році, - один з найбільших енергомашинобудівних заводів країни, ровесник Державного плану електрифікації Росії (ГОЕЛРО), проектує і виготовляє обладнання для паливно-енергетичного комплексу Росії та Зарубіжжя .

Головні напрямки роботи заводу: теплова енергетика, атомна енергетика, газнефтехімпереработка.

ВАТ "Машинобудівний завод Зіо-Подольськ" є одним з провідних підприємств енергетичного машинобудування Росії. Більше 50 років Зіо проектує і виготовляє енергетичні котельні установки для ТЕС, в т.ч. на експорт. За цей період виготовлено близько 700 котлів встановлених на 150 електростанціях із загальною електричною потужністю приблизно 66000 МВт, з яких більше 14000 МВт на ТЕС країн далекого зарубіжжя. Для закордонних поставок виготовлено 57 котлоагрегатів різної паропродуктивності, в т.ч. для енергоблоків 200, 300 і 500 МВт для ТЕС "Тірбах", "Боксберг" (Німеччина); "Явожно", "Скавіна" (Польща); "Керацині" (Греція), "Лудуш", "Діва", "Браїла" (Румунія), "Маріца-Схід" (Болгарія); "Сисак", "Гацько", "Углевік", "Костолац", "Бітола" (Югославія); "Уонг-Бі" (В'єтнам); "Фусинь", " Юнлінінь "," Цзіаянь "," Імінь "(Китай)", "Нейвелі" (Індія) та ін

За останнє десятиліття виконано комплекс робіт по створенню котлів-утилізаторів для ПГУ різних типів і потужностей (від 20 МВТ і більше). Спроектовано і пущений в експлуатацію котел-утилізатор П-92 для ПО "Нафтан" в Білорусії потужністю 20 МВт, в Росії котел П - 90 для Північно-Західної ТЕЦ потужністю 150 МВт, котел П-91 для Дзержинської ТЕЦ потужністю 150 МВт.

Більше 50 років, починаючи з першої в світі АЕС (г.Обнінск 1953 рік) завод виготовляє обладнання для всіх АЕС Росії, України, Литви, Вірменії, Казахстану, а також "Козлодуй" (Болгарія), "Пакш" (Угорщина); " Темелін "," Духовани "(Чехія)," Моховце "," Богуніце "(Словаччина);" Норд "(Німеччина);" Ловііза "(Фінляндія);" Хурагуа "(Куба).

Важливим напрямом виробництва Зіо є також випуск устаткування для нефтегазхіміі: це колонне, теплообмінне, ємнісне обладнання, трубчасті печі і продуктові змійовики, малогабаритні модульні установки для переробки газового конденсату та нафти в дизельне паливо, бензин, мазут та ін, швидкозмінні звужуючі пристрої для визначення витрати газу, установки для підготовки паливного пускового, імпульсного газу для магістральних газопроводів, регенератори, обладнання для геотермальних станцій та ін

В даний час найважливішим пріоритетом завод вважає виготовлення і постачання устаткування на експорт, довівши його частку до 80% від загального обсягу випуску продукції.

Для створення конкурентоспроможної продукції на світовому ринку енергетичного обладнання, Зіо прагне повною мірою використовувати накопичений досвід з цієї області як вітчизняних підприємств та інститутів, так і зарубіжних фірм.

ВАТ "Машинобудівний завод" Зіо-Подольськ "постійно проводить роботу з переоснащення та модернізації раніше встановленого на Зіо технологічного обладнання.

"Машинобудівний завод" Зіо-Подольськ "і його підрозділи мають всі необхідні ліцензії та міжнародні сертифікати на право проектування, виготовлення і постачання устаткування для зазначених об'єктів паливно-енергетичного комплексу нефтегазхіміі.

Накопичений заводом досвід роботи в галузі теплової та атомної енергетики, газнефтехіміі і великий науково-технічний потенціал його служб і підрозділів гарантують успішну співпрацю з Замовниками різних об'єктів світового енергетичного ринку.

При заводі створено ряд дочірніх підприємств для виробництва виробів з малим технологічним циклом і швидкою окупністю.

ЗАТ "ЗІОСАБ". Підприємство займається виробництвом малих котлів, металочерепиці та засобів опалення. Основним видом діяльності є розробка і виробництво сталевих водогрійних котлів. В даний час проводяться 8 типорозмірів котлів різної потужності - від 30 до 3000 кВт, здатних опалювати приміщення, починаючи від дачного будиночка або котеджу, закінчуючи торговельними залами, заводськими цехами та багатоквартирними будинками.

ВАТ "ЕСМА". Виробництво електродів Зіо освоїв одним з перших в країні (починаючи з 1947 року). Фірма "Есма" випускає більше 40 найменувань електродів, в т.ч. для зварювання вуглецевих низьколегованих сталей, теплостійких легованих сталей, високолегованих сталей, електродів для наплавлення і зварювання чавуну.

ВАТ "Зіо-Дор". Підприємство займається виконанням робіт за тематикою "Елементи облаштування доріг". Його продукцією є:

огородження дорожні металеві бар'єрного типу за ГОСТ 26804-86 в комплекті і по частинах, пофарбовані полімерними порошковими фарбами;

стійки дорожніх знаків;

автобусні павільйони (антивандальні) внутрішньоміського і заміського виконання з використанням різних матеріалів (метал, скло, дерево, бетон) різних типорозмірів у кольоровому виконанні (забарвлення полімерна);

пересувна мобільна установка ПМП 6262 в комплекті з пневмомолоти (для монтажу дорожніх металевих огорож);

обладнання та монтаж сольового заводу з приготування сольових розчинів (для протиожеледний обробки дорожнього полотна);

металеві опори зовнішнього освітлення та кронштейни до них (для освітлення доріг та інших об'єктів).

ВАТ "Будівельник-плюс". Підприємство виготовляє високоякісний штучний паркет з екологічно чистих цінних твердолистяних порід дерева (дуб, бук, ясен) на італійській технологічної лінії фірми "A. COSTA" по ДСТУ 862.1-85 і міжнародним стандартам ІСО 3398-77, ИСО 2457-76. Сушіння паркету проводиться у вакуумних сушильних камерах до вологості 9 + / -3%. Весь товар ліцензований, має сертифікат відповідності. На всю заготівлю є фітосанітарний сертифікат і гігієнічний висновок. Виробляє пиломатеріали: дошка обрізна, брус; столярні вироби.

Завод виробляє:

1. Обладнання для теплової енергетики.

Підприємство є одним з провідних підприємств Росії з виробництва обладнання для теплових електростанцій. Ми маємо 60-річний досвід проектування, виготовлення та наладки парових котлів та іншого теплоенергетичного обладнання. Підприємством випущено близько 700 парових котлів різної потужності і параметрів для 146 вітчизняних і зарубіжних ТЕС загальною потужністю понад 66 млн. кВт, у тому числі понад 15 млн. кВт на експорт.

Котли з маркою «Зіо» успішно працюють на теплових електростанціях Білорусії, Болгарії, В'єтнаму, Німеччини, Греції, Казахстану, Китаю, Македонії, Румунії, Хорватії, Югославії.

У зв'язку з утворенням інжинірингової компанії «Зіомар» завод в останні роки також виконав і виконує обстеження, інжиніринг, модернізацію, шеф-монтаж, наладку і доведення котлів та іншого обладнання котелень островів інших фірм у таких країнах як Туреччина (2 котла баштового типу по 150 МВт на ТЕС «Тунчбілек»), Польща (котли по 210 т / год на ЕС «Скавіна»), Чорногорія (котел для блоків 210 МВт на ТЕС «Плєвля»), Сербія (котли для блоків 300 МВт на ТЕС «Костолац-В »і котельне обладнання для блоку 110 МВт на ТЕС« Колубара »), Індія, Іран, Пакистан, Ємен та інших країнах.

Останнім часом ВАТ «Зіо-Подольськ" взяло курс на здійснення проектування, постачання і налагодження комплектного обладнання для всього котельного острови (котельної установки).

У комплектну поставку котельного острова крім власне котла за узгодженням з Генеральним Постачальником або безпосередньо Замовником може входити таке обладнання:

- Сажеобдувочное;

- Паливоподаючі, углеразмольную і пилоприготувальних;

- Тягодуттьові машини і турбоповітродувки;

- Калориферних установка з трубопроводами і арматурою;

- Золоочістние установки, включаючи електрофільтри;

- Металоконструкції котельного острова і димових труб;

- Пилогазоповітряпроводів в комплекті з клапанами і компенсаторами;

- Станційні трубопроводи;

- МЕВ та їх зчленування;

- Інше теплоенергетичне обладнання.

Засоби автоматизації, про які домовилися контрактом, можуть включати як мінімальний рівень - закладні деталі та вузли під установку датчиків і виконавчих пристроїв, так і максимальне - постачання всього комплексу обладнання автоматизації за власним проектом ІК «Зіомар».

Котли поставляються у блочному виконанні, що прискорює і спрощує їх монтаж у

2. Для атомної енергетики.

Машинобудівний завод "Зіо-Подольськ" одним з перших у світі почав виготовляти найбільш відповідальна обладнання для атомних експериментальних установок і електростанцій. Починаючи з 1947 року, завод виготовляв різне обладнання для атомних експериментальних установок, а з 1952 року виготовляє та постачає обладнання для атомних станцій, спроектованих в СРСР.

При розробці обладнання для АЕС використовуються передові досягнення науки і техніки, сучасна обчислювальна техніка і програмне забезпечення. Фахівцями підприємства розроблено комплекс обчислювальних програм розрахунків на міцність обладнання атомних енергетичних установок, що пройшов атестацію в ГАН РФ. Підприємство має в своєму розпорядженні експериментальної базою, до складу якої входять лабораторії:

- Аеродинамічних і сепараційних випробувань,

- Теплогідравлічних досліджень,

- Імпульсної техніки,

- Корозійних та матеріалознавчих досліджень.

3. Унікальні технології.

Основні технологічні процеси, які використовуються ВАТ «Машинобудівний завод« Зіо - Подольськ ", зумовлені специфікою вироблюваної продукції і організовані за видами виробництв.

Заготівельне виробництво Зіо включає в себе ковальський цех, цех холодної та гарячої листового штампування, цеху розкрою листового прокату і виготовлення заготовок корпусів виробів, механообробні цеху.

У механообробних цехах найбільш характерним є процес обробки трубних дощок і колекторів для теплообмінних апаратів різного призначення. Завод використовує високопродуктивні технології обробки трубних дощок і колекторів на верстатах з ЧПК за методами "T-MAX", "T-DRIL"; свердління на багатошпиндельних верстатах за методом глибокого свердління свердлами одностороннього різання і за методом ВТА. Використовувані технології забезпечують високу якість отворів.

Заготівельне виробництво оснащене універсальним і спеціальним технологічним обладнанням, яке забезпечує виконання всіх необхідних технологічних операцій.

Трубне виробництво також є частиною заготівельного виробництва Зіо, воно оснащене спеціальним трубоотрезним, труботорцовочним і трубогибочні обладнанням і зосереджена в складально-зварювальних цехах.

З метою інтенсифікації процесу теплообміну в виготовляються теплообмінниках заводом широко використовуються оребрені труби. Завод має в своєму розпорядженні обладнанням для спірального оребрення труб, які застосовуються в різних утилізаційних теплообмінниках. Також широко застосовуються труби з поздовжнім оребренням. Використовуються труби з ребрами за методом екструзії, а також з накаткою турбулізірующіх канавок (кільцевих і спіральних), а також ніздрюватих поглиблень (лунок) для створення смерч-ефекту. У котельному виробництві використовується шиповані труб.

У цехах складально-зварювального виробництва котельного напрямки використовується спеціальне обладнання для виготовлення газощільних панелей з труб, пакетів з змійовиків та інших конструктивних елементів котлоагрегатів.

У виробництві корпусного обладнання для АЕС, ТЕС, нафтопереробних заводів і Газпрому накопичений великий досвід виготовлення теплообмінних апаратів різного призначення. Завод використовує всі відомі в даний час у світовій практиці способи закріплення труб у трубних дошках: теплообмінників - механічна вальцювання з обмеженням крутного моменту, роздача труб енергією вибуху, гідравлічна роздача труб, пресова роздача труб, комбіновані способи закладення труб в трубні дошки або колектора. Корпуси судин і теплообмінників виготовляються з листів. Обичайки виготовляються на валкових гибочних машинах без підігріву. Максимальна товщина згинаного листа до 50 мм при ширині листа до 3000 мм. Днища виготовляються на гідравлічних пресах штампуванням, як холодних, так і нагрітих до необхідної температури листових заготовок.

При виготовленні корпусного обладнання на заводі широко використовуються сучасні зварювальні технології. Зварювальне виробництво оснащене стендами фірм RANSOME, ESAB для автоматичного зварювання під флюсом (вантажопідйомністю до 800 тонн, діаметром корпусу до 4100 мм, товщиною стінки до 159 мм). Для зварювання кільцевих швів трубних елементів використовуються установки автоматичного зварювання (діаметр труб до 600 мм, довжина до 20 000 мм, товщина стінки до 50 мм), у тому числі установки автоматичної аргоно-дугового зварювання (діаметр труб 32 ... 60 мм, довжина батоги до 35 м).

Для приварки теплообмінних труб до трубних дощок застосовуються напівавтомати для аргонодугового зварювання.

Для зміцнюючої і разупрочняется термічної обробки (відпал, нормалізація, аустенізацію, гарт і відпустка, штучне старіння) виробів масою до 50 тонн, діаметром до 3,5 метрів і довжиною до 16 метрів використовуються газові та електричні печі камерного та шахтного типів, а також індукційні установки частотою 1000 ... 2400 Гц і потужністю до 1600 кВт, що дозволяє робити місцеву термічну обробку кільцевих швів виробів діаметром до 4200 мм і товщиною стінки до 110 мм.

Завод має в своєму розпорядженні випробувальними стендами та обладнанням для контролю виробів на міцність, щільність і герметичність відповідно до вимог російських і міжнародних стандартів.

Для захисту виробів від корозії заводом використовуються консервуючі склади та інгібітори корозії, що забезпечують захист на необхідний період часу. Для фарбування виробів використовуються сучасні лакофарбові матеріали Російського і зарубіжного виробництв.

ВАТ Зіо-Подільськ має всі необхідні ліцензії і дозволи на право проектування та виготовлення обладнання і трубопроводів для об'єктів атомної енергетики, теплової енергетики, газової та нафтохімічної промисловості, відповідно до чинного законодавства. В даний час на підприємстві діє більш 3 0 ліцензій на всі види діяльності, необхідні для виконання договірних / контрактних зобов'язань, що підлягають ліцензуванню відповідно до чинного законодавства. Підприємство має великий досвід отримання та реалізації дозволів наглядових органів РФ на виготовлення обладнання за Договорами / Контрактам.

1.2. Методи аналізу та оцінки фінансово-економічного стану підприємства: вітчизняний і зарубіжний досвід

Найбільш поширене поняття «фінансовий аналіз» наступне: «Аналіз, фінансовий -

1. аналіз відповідності реальної економічної ситуації величини, складу і структури грошових і квазіденежних фондів, грошових потоків, рівня і динаміки цін, фінансових відносин між господарюючими суб'єктами, а також з регулюючими системами на ринку.

2. аналіз, спрямований на отримання комплексних оцінок фінансового стану господарюючих суб'єктів, галузей, територій. Здійснюється шляхом розробки системи показників, виходячи з напрямків, змісту фінансового аналізу і вибору методів його проведення ».

У традиційному розумінні фінансовий аналіз являє собою метод оцінки ретроспективного та перспективного фінансового стану господарюючого суб'єкта на основі вивчення залежності і динаміки показників фінансової інформації. Одночасно фінансовий аналіз є невід'ємною частиною фінансового планування та фінансового контролю. Функцією фінансового аналізу є підготовка інформації та аналітичне обгрунтування прийнятих управлінських рішень в галузі фінансів.

Фінансовий аналіз прийнято розділяти на зовнішній і внутрішній. Критерії такого поділу наведено в табл. 11.

Таблиця 1.1

Порівняльна характеристика зовнішнього і внутрішнього фінансового аналізу

Область порівняння Зовнішній фінансовий аналіз Внутрішній фінансовий аналіз
Об'єкт аналізу Підприємство як єдине ціле Підприємство як єдине ціле, його різні складові
Суб'єкт аналізу Внутрішні, сторонні, зацікавлені користувачі Управлінський персонал
Джерело інформації Публічна, зовнішня звітність підприємства Комплекс економічної інформації
Періодичність Складання звітності (рік, квартал) У міру необхідності
Цілі і завдання аналізу Обмежені як наслідок обмеження інформації Комплексність, вивчення всіх сторін діяльності підприємства
Доступність результатів Доступні для всіх Суворо конфіденційні

Результати фінансового аналізу можуть бути затребувані різними зацікавленими сторонами, яких прийнято умовно поділяти на внутрішніх, зацікавлених і сторонніх користувачів.

Внутрішніми користувачами є управлінський персонал підприємства різних рівнів. До зацікавленим відносять користувачів, які перебувають з підприємством в економічних відносинах і зацікавлених у його успіхи. Сторонніми називають користувачів, безпосередньо не пов'язаних з підприємством і байдужих до результатів його господарської діяльності (наприклад, органи статистики).

Цілі фінансового аналізу визначаються інтересами користувачів, які можуть істотно різнитися між собою. Порівняльна характеристика інтересів і цілей внутрішніх і зацікавлених користувачів представлена ​​в табл. 1.2.

Таблиця 1. 2

Характеристика інтересів і цілей користувачів

Користувачі Інтереси Цілі фінансового аналізу
Управлінський персонал Оцінка ефективності виробничої і фінансової діяльності Аналітично оброблена інформація
Інший персонал Оцінка стабільності і рентабельності діяльності підприємства з метою визначення перспективи своєї зайнятості, отримання фінансових та інших пільг і виплат від підприємства Оцінка фінансових результатів і фінансової стійкості

Власники

Інвестори

Оцінка перспектив виплати дивідендів;

Оцінка ступеня ризику зроблених інвестицій;

Оцінка ефективності діяльності управлінського персоналу

Оцінка фінансових результатів і фінансової стійкості
Кредитори Визначення наявності ресурсів для погашення кредитів і виплати відсотків Оцінка кредитоспроможності і ліквідності підприємства
Постачальники Визначення наявності ресурсів для оплати поставок Оцінка платоспроможності підприємства
Покупці Оцінка того, наскільки довго підприємство зможе продовжувати свою діяльність Оцінка ділової активності підприємства

Досягнення цих цілей здійснюється за допомогою різних методів і прийомів.

Практика фінансового аналізу виробила основні методи читання фінансової звітності. Серед них можна виділити наступні:

Аналіз бухгалтерської звітності являє собою вивчення абсолютних показників, представлених у звітності, включає горизонтальний і вертикальний аналіз.

Горизонтальний аналіз полягає в порівнянні показників звітності з аналогічними показниками попередніх періодів. Найбільш поширеними методами горизонтального аналізу є:

просте порівняння статей звітності та аналіз їх різких змін;

аналіз змін статей звітності в порівнянні зі змінами інших статей.

Мета горизонтального аналізу полягає в тому, щоб виявити абсолютні і відносні зміни різних показників звітності, дати оцінку цим змінам. Цінність результатів горизонтального аналізу істотно знижується в умовах інфляції.

Вертикальний аналіз полягає у визначенні структури підсумкових фінансових показників. Мета вертикального аналізу полягає в тому, щоб виявити питомі ваги окремих статей звітності в загальному, підсумковому показнику, вплив кожної позиції звітності на загальний підсумковий показник і порівняти результати з даними попереднього періоду.

Трендовий аналіз заснований на розрахунку відносних відхилень показників звітності за ряд років від рівня базисного року. Мета трендового аналізу полягає в тому, щоб визначити тренд - основна тенденція динаміки показника. За допомогою тренда проводиться перспективний прогнозний аналіз. Трендовий аналіз є варіантом горизонтального аналізу.

Розрахунок фінансових коефіцієнтів дозволяє описувати фінансові пропорції між різними статтями звітності. Суть методу полягає, по-перше, у розрахунку відповідного показника і, по-друге, в порівнянні цього показника з будь-якою базою. Фінансові коефіцієнти є основою для оцінки діяльності підприємства зовнішніми користувачами звітності.

Факторний аналіз дозволяє вивчити і виміряти вплив окремих факторів на величину результативного показника. Мета факторного аналізу - побудова факторної моделі та її практичне використання для підрахунку резервів приросту результативного показника, планування і прогнозування його величини.

Просторовий аналіз, має на меті ідентифікацію місця і рівня розвитку підприємства в просторі - досягається порівнянням показників аналізованого підприємства з аналогічними середньогалузевими, среднехозяйственнимі показниками.

Методи читання фінансової звітності передбачають використання кількісних методів фінансово-економічного аналізу, серед яких можна виділити: використання абсолютних, відносних і середніх величин, застосування порівняння, угруповання, індексного методу, методу ланцюгових підстановок, балансового методу.

Фінансовий аналіз починається з використання абсолютних величин, але використовуються вони здебільшого в якості бази для обчислення середніх і відносних величин, які незамінні при аналізі явищ динаміки і обчислюються шляхом побудови тимчасового ряду, тобто вони характеризують зміну того чи іншого показника, явища в часі. Аналітичність відносних величин виявляється при вивченні показників структурного порядку. Відображаючи ставлення частини сукупності до сукупності, взятої в цілому, вони наочно ілюструють як всю сукупність, так і її частину.

Не менш важливе значення мають у процесі аналізу середні величини. Вони дозволяють переходити від випадкового до закономірного, тобто абстрагуватися від випадковості окремих значень і коливань.

Порівняння - найбільш поширений спосіб аналізу, робочий прийом пізнання того чи іншого явища, поняття, співвідношення, вважається одним з найважливіших. Суть порівняння - у співвідношенні явищ, понять, співвідношень і виділенні в них спільного і відмінного.

Угруповання - невід'ємна частина економічного дослідження, вона припускає певну класифікацію явищ та процесів, а також причин та факторів, їх обумовлюють.

Індексний метод грунтується на відносних показниках, що виражають відношення рівня даного явища до його рівня в минулий період, прийнятий в якості бази. Кожен індекс обчислюється зіставленням співмірюємо (звітної) величини з базисною.

Індексним методом можна виявити вплив на досліджуваний сукупний показник різних факторів. Так, наприклад, можна розрахувати вплив на обсяг виробленої чи реалізованої продукції фактора кількості і фактора цін. Схема розрахунку при цьому може бути такою (1.1):

Σ q1 p1 - Σ q0 p0 = (Σ q1 p0 - Σ q0 p0) + (Σ q1 p1 - Σ q1 p0), (1.1)

де

Σ q1 p0 - Σ q0 p0 - вплив кількості;

Σ q1 p1 - Σ q1 p0 - вплив цін.

Таким чином, при визначенні величини кількісного фактора збільшення кількісного фактора збільшується на величину базового якісного фактора, а при визначенні величини якісного фактора його приріст множиться на звітний значення кількісного чинника.

Метод ланцюгових підстановок використовується для обчислення впливу окремих факторів на відповідний сукупний показник. Даний спосіб аналізу використовується при наявності строго функціональної залежності між досліджуваними явищами (у вигляді прямої або зворотної пропорції). У цих випадках аналізований сукупний показник як функція кількох змінних повинен бути зображений у вигляді алгебраїчної суми, твори чи частки від розподілу одних показників на інші.

Метод ланцюгових підстановок полягає в послідовній заміні базисної величини кожного факторного показника фактичної його величиною у звітному періоді; ступінь впливу показника виявляється послідовним відніманням: із наступного розрахунку віднімається попередній.

Обчислювальна процедура з використанням методу ланцюгових підстановок буде наступною (1.2):

Y0 = a0 b0 - базове значення результативного показника. (1.2)

Виконаємо послідовно підстановки:

Ya = a1 b0

Y1 = a1 b1 - базове значення результативного показника.

Тоді, Ya - Y0 - вплив чинника а.

Y1 - Ya - вплив чинника b.

При використанні методу ланцюгових підстановок важливо забезпечити сувору послідовність підстановки: в першу чергу виявляється вплив кількісних показників, а потім - якісних.

Балансовий метод служить для відображення співвідношень, пропорцій груп взаємопов'язаних показників, підсумки яких тотожні між собою. Балансовий метод широко використовується в бухгалтерському обліку, плануванні, аналізі фінансового стану підприємства.

В умовах ринкової економіки публічна зовнішня бухгалтерська звітність стає основним засобом комунікації і найважливішим елементом інформаційного забезпечення фінансового аналізу. Будь-яке підприємство в тій чи іншій мірі постійно потребує додаткових джерелах фінансування. Знайти їх можна на ринку капіталів, залучаючи потенційних інвесторів і кредиторів шляхом об'єктивного інформування їх про свою фінансово-господарської діяльності. Наскільки приваблива опублікована бухгалтерська звітність, настільки висока, і можливість отримання додаткових джерел фінансування.

Таким чином, від того, що представлено в опублікованій бухгалтерської звітності, залежить майбутнє підприємства. Оскільки рішення інвесторів і кредиторів приймаються на основі обмеженого кола показників, саме ці показники мають перебувати у центрі уваги фінансової служби підприємства і саме вони є завершальною крапкою в процесі оцінки впливу прийнятих управлінських рішень на фінансовий стан підприємства.

Інформація, представлена ​​у зовнішній бухгалтерської звітності, повинна бути, перш за все, корисної різним групам користувачів і володіти певними якісними характеристиками. При цьому зрозумілість інформації означає її доступність для розуміння користувачами, що володіють достатнім рівнем знань.

Доречною вважається інформація, яка впливає на економічні рішення користувачів, допомагаючи їм досліджувати минулі, справжні або майбутні події, підтверджувати або коригувати минулі оцінки. На доречність інформації впливає її зміст і суттєвість. Суттєвою є інформація, виключення якої з звітності або її неправильна оцінка можуть вплинути на думку користувача.

Інформація має характеристикою надійності, якщо вона не містить суттєвих помилок або упереджених оцінок, і правдиво відображає господарську діяльність. Щоб бути надійною, інформація повинна задовольняти вимогам: правдивого подання; переважання економічного змісту над юридичною формою; нейтральності (зовнішня бухгалтерська звітність не робить акценту на задоволення інтересів однієї групи її користувачів на шкоду іншій).

Порівнянність означає порівнянність даних звітності як з попередніми періодами, так і по відношенню до інших підприємств. Дану проблему дозволяє вирішити проведення регулярного фінансового аналізу, що виступає одним з провідних інструментів, що сприяють підвищенню ефективності функціонування фінансово-економічного механізму промислових підприємств. При проведенні аналізу фінансово-господарської діяльності господарюючого суб'єкта згідно з формами бухгалтерської звітності (бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки і т.д.) рекомендується застосовувати чотири основні групи індикаторів, що характеризують оборотність, платоспроможність, рентабельність, ринкову (фінансову) стійкість підприємства. До них належать такі коефіцієнти для аналізу (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Коефіцієнти для аналізу.

Аналіз оборотності (ділової активності) дозволяє оцінити здатність підприємства приносити дохід шляхом здійснення обороту «гроші - товар - гроші».

Оцінка оборотності оборотних коштів здійснюється шляхом зіставлення показників за декілька періодів по аналізованому підприємству і включає в себе оцінку оборотних коштів, кредиторської та дебіторської заборгованості, а також час їх обороту. Коефіцієнти оборотності показують число оборотів аналізованих засобів за звітний період і дорівнюють відношенню виручки від реалізації без ПДВ до середньої вартості оборотних коштів. Час обороту оборотних засобів показує середню тривалість одного обороту в днях і визначається відношенням середньої вартості відповідного виду оборотних коштів до виручки від реалізації помножене на число календарних днів в аналізованому періоді.

Оборотність оборотних коштів обчислюється як в цілому, так і за окремими елементами (матеріальні запаси, незавершене виробництво, готова продукція). Це дозволяє виявити на якій стадії кругообігу оборотних коштів відбувається прискорення або уповільнення загальної оборотності коштів. При обчисленні показників оборотності позитивним є зростання значень в динаміці (зменшення тривалості обороту). По більшості коефіцієнтів оптимальні значення визначаються виходячи із специфіки виробництва, постачальницької, збутової і фінансової політики.

В якості основних формул для розрахунку можна використовувати наступні:

1. Коефіцієнт загальної оборотності капіталу (Оок):

Оок = N / ВСР, (1.3)

де N - виручка від реалізації продукції (робіт, послуг) (ф. 2, стор 010);

ВСР - середній за період підсумок балансу (ф. 1, стор 300).

2. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (ОДЗ):

ОДЗ = N / СДЗ (оборотів), (1.4)

де СДЗ - середня дебіторська заборгованість за рік (ф. 1, стор 230, 240).

СДЗ = (ДЗ1 + ДЗ2) / 2, (1.5)

де ДЗ1 - дебіторська заборгованість на початок року;

ДЗ2 - дебіторська заборгованість на кінець року.

3. Тривалість обороту дебіторської заборгованості (ДДЗ):

ДДЗ = (СДЗ х t) / N (у днях), (1.6)

де t - звітний період, днів.

При проведенні даного виду аналізу доцільно розрахувати частку дебіторської заборгованості в загальному обсязі поточних активів і частку сумнівної заборгованості в складі дебіторської заборгованості. Ці показники характеризують «якість» дебіторської заборгованості. Тенденція до їх зростання свідчить про зниження ліквідності. Аналіз оборотності дебіторської заборгованості слід проводити в порівнянні з попереднім звітним періодом.

Методика аналізу кредиторської заборгованості аналогічна методиці аналізу дебіторської заборгованості.

Порівнюючи стан дебіторської та кредиторської заборгованостей, необхідно розрахувати оборотність кредиторської заборгованості (в оборотах і днях) і термін її погашення постачальникам.

4. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Окз):

Окз = N / СКЗ (оборотів), (1.7)

де СКЗ - середня кредиторська заборгованість за рік (ф. 1, стор 620).

СКЗ = (КЗ1 + КЗ2) / 2, (1.8.)

де КЗ1 - кредиторська заборгованість на початок року;

КЗ2 - кредиторська заборгованість на кінець року.

5. Тривалість обороту кредиторської заборгованості (ДКЗ):

ДКЗ = (СКЗ х t) / N, (в днях), (1.9)

де де t - звітний період, днів.

Порівняння стану дебіторської та кредиторської заборгованості дозволяє зробити висновки про переважання в організації сум дебіторської або кредиторської заборгованості, темпи приросту, швидкість обігу заборгованості.

6. Коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів (ОМЗ):

ОМЗ = S / Смпз, (1.10)

де де S - собівартість продукції, робіт, послуг (ф. 2, стор 020);

Смпз - середня за період величина матеріально-виробничих запасів (ф.1, стор 210). Середня величина розраховується аналогічно середньої дебіторської і кредиторської заборгованості за рік.

7. Тривалість обороту матеріально-виробничих запасів (Зіо-Подільський):

Зіо-Подільськ = (Смпз х t) / S, (в днях), (1.11)

де t - звітний період, днів.

8. Тривалість операційного циклу (Доц):

Доц = (Смпз xt) / S + (СДЗ х t) / N, (в днях) (1.12)

або

Доц = ДДЗ + Зіо-Подільськ (1.13)

9. Оборотність оборотних активів (Оок):

Оок = N / Cоб, (1.14)

де Соб - середня величина оборотних активів (ф.1, стор 290).

10. Коефіцієнт оборотності власних коштів (Ос.с.):

Ос.с. = N / Сі.с.ср., (1.15)

де Сі.с.ср. - Середня за період величина джерел власних коштів підприємства по балансу (ф. 1, стор 490).

11. Коефіцієнт оборотності готової продукції (ОГП):

ОГП = N / СГП, (1.16)

де СГП - середня за період величина готової продукції (ф. 1, стор 214).

12. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) (Оф):

Оф = N / Сос, (1.17)

де Сос - середня за період величина основних засобів (ф. 1, стор 120).

13. Коефіцієнт оборотності грошових коштів (ОДС):

ОДС = N / Сдс, (1.18)

де Сдс - середня за період величина грошових коштів (ф. 1, стор 250).

14. Тривалість обороту грошових коштів (ДДС):

ДДС = (Сдс х t) / N. (1.19)

Сума періодів обороту окремих складових поточних активів, за винятком грошових коштів становить «витратний цикл» підприємства. Сума періодів обороту поточних пасивів становить «кредитний цикл» підприємства. Різниця між «витратних циклом» і «кредитним циклом» складає «чистий цикл». «Чистий цикл» - найважливіший показник, що характеризує фінансову організацію основного виробничого процесу. Зростання цього показника свідчить про зростання потреби у фінансуванні з боку зовнішніх по відношенню до виробничого процесу джерел (власний капітал, кредити). Негативне значення «чистого циклу» може означати, що кредити постачальників і покупців з надлишком покривають потребу у фінансуванні виробничого процесу і підприємство може використовувати надлишок на інші цілі, наприклад, на фінансування постійного капіталу / 8 /.

15. Чистий оборотний капітал (Чок):

Чок = ОК - КП, (1.20)

де ОК - оборотний капітал на кінець періоду (ф.1, стр.290);

КП - короткострокові пасиви на кінець періоду (ф.1, стр.690).

Наступним етапом фінансового аналізу може бути розрахунок і оцінка за даними звітності фінансових коефіцієнтів ліквідності. При цьому в ході аналізу ліквідності вирішуються такі завдання:

- Оцінка достатності коштів для покриття зобов'язань, терміни яких закінчуються у відповідні періоди;

- Визначення суми ліквідних коштів і перевірка їх достатності для виконання термінових зобов'язань;

- Оцінка ліквідності та платоспроможності підприємства на основі низки показників.

Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань підприємства її активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань. Для визначення ліквідності балансу слід зіставити підсумки по кожній групі активів і пасивів. Вихідними даними є форма № 1 бухгалтерської звітності.

Активи підприємства залежно від швидкості перетворення їх у гроші діляться на 4 групи:

А1 - найбільш ліквідні активи - грошові кошти підприємства та короткострокові фінансові вкладення. А1 = с.250 + с.260.

А2 - швидко реалізовані активи - дебіторська заборгованість та інші активи. А2 = С.230 + с.240 + с.270.

А3 - повільно реалізовані активи - запаси, а також статті з розділу I активу балансу «Довгострокові фінансові вкладення». А3 = с.210 + с.220 + с.140.

А4 - важкореалізовані активи - підсумок розділу I активу балансу, за винятком статей цього розділу, включених в попередню групу. А4 = с.190 - с.140.

Пасиви балансу групуються за ступенем терміновості їх оплати:

П1 - найбільш термінові зобов'язання - кредиторська заборгованість, інші пасиви, а також позики, не погашені в строк. П1 = с.620.

П2 - короткострокові пасиви - короткострокові кредити і позикові кошти. П2 = с.610 + с.660.

П3 - довгострокові пасиви - довгострокові кредити і позикові кошти. П3 = с.590.

П4 - постійні пасиви - власний капітал, що знаходиться постійно в розпорядженні підприємства. П4 = с.490 + с.630 + с.640 + с.650.

Традиційно баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо має місце система співвідношень: А1> = П1, А2> = П2, А3> = П3, А4 <= П4.

У випадку, коли одна чи кілька нерівностей мають знак, протилежний зафіксованим в оптимальному варіанті, ліквідність балансу більшою або меншою мірою відрізняється від абсолютної. При цьому нестачу коштів по одній групі активів компенсується їх надлишком по іншій групі, хоча компенсація при цьому має місце лише з вартісної величині, оскільки в реальній платіжній ситуації менш ліквідні активи не можуть замістити більш ліквідні.

Для аналізу ліквідності балансу складається таблиця. У графи цієї таблиці записуються дані на початок і кінець звітного періоду з порівняльного аналітичного балансу за групами активу і пасиву. Зіставляючи підсумки цих груп, визначаються абсолютні величини платіжних надлишків чи недоліків на початок і кінець звітного періоду (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Аналіз ліквідності балансу

Актив На початок періоду На кінець періоду Пасив На початок періоду На кінець періоду Платіжний надлишок або недолік
1 2 3 4 5 6 7 = 2-5 8 = 3-6
А1. Найбільш ліквідні активи П1. Найбільш термінові зобов'язання
А2. Швидко реалізовані активи П2. Короткострокові пасиви
А3. Медлено реалізовані активи П3. Довгострокові пасиви
А4. Важко реалізовані активи П4. Постійні пасиви
Баланс (Б) Баланс (Б)

Проведений за викладеною схемою аналіз ліквідності балансу є наближеним. Більш детальним є аналіз платоспроможності за допомогою фінансових коефіцієнтів (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Розрахунок показників платоспроможності

Найменування показника Спосіб розрахунку Рекомендоване значення Пояснення
1. Загальний показник ліквідності L1 = (A1 + 0,5 A2 + 0,3 A3) / (П1 + 0,5 П2 + 0,3 П3) L1 - 1 -
2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності L2 = А1 / (П1 + П2) L2> 0,2 - 0,7 показує, яку частина короткострокової заборгованості організація може погасити найближчим часом за рахунок грошових коштів
3. Коефіцієнт термінової ліквідності (критичної оцінки) L3 = (А1 + А2) / (П1 + П2) допустиме 0,7 - 0,8 бажано L3 - 1,5 показує, яка частина короткострокових зобов'язань організації може бути негайно погашена за рахунок засобів на різних рахунках, у короткострокових цінних паперах, а також надходжень по розрахунках
4. Коефіцієнт поточної ліквідності L4 = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) необхідне значення - 1; оптимальне - не менше 2 показує, яку частину поточних зобов'язань за кредитами і розрахунками можна погасити, мобілізувавши всі оборотні кошти
5. Коефіцієнт маневреності функціонуючого капіталу L5 = А3 / ((А1 + А2 + А3) - (П1 + П2)) зменшення показника в динаміці позитивний факт показує, яка частина функціонуючого капіталу знерухомлена у виробничих запасах і довгострокової дебіторської заборгованості
6. Частка оборотних коштів в активах L6 = (А1 + А2 + А3) / Б залежить від галузевої приналежності організації
7. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами L7 = (П4 - А4) / (А1 + А2 + А3) не менше 0,1 характеризує наявність власних оборотних коштів у організації, необхідних для її фінансової стійкості

В умовах ринкових відносин велика роль показників рентабельності, що характеризують рівень прибутковості (збитковості) виробництва. Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства. Вони характеризують відносну прибутковість підприємства, вимірювану у відсотках до витрат коштів чи капіталу з різних позицій.

З цієї причини вони є обов'язковими елементами порівняльного аналізу й оцінки фінансового стану підприємства. При аналізі виробництва показники рентабельності використовуються як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

Розрахунок показників рентабельності підприємства

Найменування показника Спосіб розрахунку Пояснення
1 Загальна рентабельність R1 = (Пб / (ф. 2. Стор 010)) x 100% Пб - прибуток (збиток) до оподаткування (ф. 2. Стор 140)
2 Рентабельність продажів R2 = ((ф. 2. Стор 050) / (ф. 2. Стор 010)) x 100% вказує, скільки прибутку припадає на одиницю реалізованої продукції
3 Рентабельність власного капіталу R3 = ((ф. 2. Стор. 190) / (ф. 1. Стор 490)) x 100%

показує ефективність використання власного капіталу;

Динаміка R3 впливає на рівень котирування акцій

4 Економічна рентабельність R4 = (Пб / (ф. 1. Стор 300)) x 100% показує ефективність використання всього майна організації
5 Фондорентабельность R5 = (Пб / (ф. 1. Стор. 190)) x 100% показує ефективність використання основних засобів та інших необоротних активів
6 Рентабельність основної діяльності R6 = (Пб / (ф. 2. Стор 020)) x 100% показує, скільки прибутку від реалізації припадає на 1 крб. витрат
7 Рентабельність перманентного капіталу R7 = (Пб / (ф. 1. Стор 490-590)) x 100% показує ефективність використання капіталу, вкладеного в діяльність організації на тривалий термін
8 Коефіцієнт стійкості економічного зростання R8 = (Пб - (дівід., виплачу. Акціонерам)) / (ф. 1. Стор 490) показує, якими темпами збільшується власний капітал за рахунок фінансово-господарської діяльності
9 Період окупності власного капіталу R9 = (ф. 1. Стор 490) / Пб показує кількість років, протягом яких повністю окупляться вкладення в цю організацію
10 Рентабельність виробничих фондів R10 = (Пб / (ф. 1. Стор 110 + стор 120 + стор 210)) x 100% показує, ефективність використання основних засобів, нематеріальних активів та запасів
11 Рентабельність випуску товарної продукції R11 = ((ТП-С / с) / С / с) x 100%

ТП - випуск товарної продукції, грн.

С / с - собівартість товарної продукції, грн.; Динаміка даного показника може свідчити про необхідність перегляду цін або посилення контролю над собівартістю

12 Рентабельність всіх активів R12 = ((ф.2.стр.190) / (ф. 1. Стор 700)) x 100% характеризує рівень чистого прибутку, що генерується всіма активами підприємства, що знаходяться в його використанні по балансу

Найбільш узагальнюючим показником фінансової стійкості підприємства є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів і витрат. Цей надлишок або недолік утворюється в результаті різниці величини джерел засобів і величини запасів і витрат, при цьому мається на увазі забезпеченість запасами і витратами певними видами джерел. Трьом показникам Н1, Н2, Н3 відповідають показники забезпеченості запасами і витратами цими джерелами Е1, Е2, Е3. Розрахунок зводиться в (табл. 1.6), після чого визначається трикомпонентний показник ситуації, який показує ступінь фінансової стійкості підприємства.

Таблиця 1.6

Розрахунок ступеня фінансової стійкості підприємства

Показники Джерело інформації На початок періоду На кінець періоду Зміна
1 2 3 4 = 3-2
1. Джерела власних коштів ф. 1. стор 490
2. Необоротні активи ф. 1. стор 190
3. Н1. Наявність власних оборотних коштів таб. 2.4. (Стор. 2 - стор 1)
4. Довгострокові кредити і позики ф. 1. стор 590
5. Н2. Наявність власних оборотних коштів, а також довгострокових і середньострокових кредитів і позик таб. 2.4. (С.3 + с.4)
6. Короткострокові кредити і позикові кошти ф. 1. стор. 690
7. Н3. Загальна величина джерел формування запасів і витрат таб. 2.4. (Стор. 5 + стор 6)
8. Загальна величина запасів і витрат ф. 1. стор 210
9. Е1. Надлишок або нестача власних оборотних коштів таб. 2.4. (Стор. 3 - стор. 8)
10. Е2. Надлишок або нестача власних оборотних коштів, а також довгострокових і середньострокових кредитів і позик таб. 2.4. (Стор. 5 - стор. 8)
11. Е3. Надлишок або нестача загальної величини джерел формування запасів і витрат таб. 2.4. (Стор. 7 - стор. 8)

За ступенем фінансової стійкості можна виділити 4 типи ситуацій:

Е1> 0, E2> 0, E3> 0 - абсолютна фінансова стійкість (трикомпонентний показник ситуації = 1.1.1).

Е1 <0, E2> 0, E3> 0 - нормальна фінансова стійкість, яка гарантує платоспроможність (0.1.1).

Е1 <0, E2 <0, E3> 0 - нестійкий фінансовий стан, пов'язаний з порушенням платоспроможності (0.0.1).

Е1 <0, E2 <0, E3 <0 - кризовий фінансовий стан (0.0.0).

Однак, крім абсолютних показників, фінансову стійкість характеризують і відносні коефіцієнти (табл. 1.7).

Таблиця 1.7

Показники ринкової у стойчивость

Найменування показника Спосіб розрахунку Пояснення
1 Коефіцієнт капіталізації (співвідношення позикових і власних коштів) U1 = (стор. 590 + стор 690) / стор 490 вказує, скільки позикових коштів організація залучила на 1 крб. вкладених в активи власних коштів
2 Коефіцієнт забезпеченості власними джерелами фінансування U2 = (стор. 490 - стор 190) / стор 290 показує, яка частина оборотних активів фінансується за рахунок власних джерел
3 Коефіцієнт фінансової незалежності U3 = ряд 490 / стор 699 показує питому вагу власних коштів у загальній сумі джерел фінансування
4 Коефіцієнт фінансування U4 = ряд 490 / (стор. 590 + стор 690) показує, яка частина діяльності фінансується за рахунок власних коштів, а яка - за рахунок позикових
5 Коефіцієнт фінансової стійкості U5 = (стор. 490 + стор 590) / стор 300 показує, яка частина активу фінансується за рахунок стійких джерел
6 Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів U6 = (стор. 490 - стор 190) / (стор. 210 - стор 220) показує, яка частина матеріальних запасів забезпечується власними засобами
7 Коефіцієнт мобільності коштів U7 = ряд 290 / стор. 190 показує, скільки оборотних коштів припадає на 1 рубль необоротних активів
8 Коефіцієнт фінансової залежності U8 = (стор. 590 + стор 690) / стор 700 показує питомих вага позикових коштів у загальній сумі джерел фінансування
9 Коефіцієнт забезпеченості матеріальних витрат U9 = (стор. 290 - стор. 690) / (стор. 210 + стор 220) показує, яку частину запасів і витрат покриває чистий оборотний капітал
10

Коефіцієнт маневреності

власного капіталу

U10 = (стор. 290 - стор 690) / стор 490 показує, яка частина чистого оборотного капіталу припадає на 1 крб. власних коштів
11 Коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості U11 = (стор. 230 + стор 240) / стор 620
12 Коефіцієнт залучення коштів U12 = ряд 690 / стор 290 вказує, яка частина оборотних коштів фінансується за рахунок короткострокових позикових коштів
13 Коефіцієнт короткострокової заборгованості U13 = ряд 690 / (стор. 590 + стор 690) показує питома вага короткострокових позикових коштів у загальній сумі позикового капіталу
14 Коефіцієнт довгострокового залучення позикового капіталу U14 = ряд 590 / (стор. 490 + стор 590) вказує на частку довгострокових позик, залучених для фінансування активів на ряду з власними джерелами
15 Коефіцієнт маневреності власного оборотного капіталу U15 = (стор. 490 - стор 190) / стор 490 показує, яка частина власного оборотного капіталу покривається власними джерелами фінансування
16 Частка необоротних активів у власному капіталі U16 = ряд 190 / стор 490

* У розрахунках використовуються тільки дані форми 1 бухгалтерської звітності

За критеріями оцінки фінансового стану можна проводити угруповання організацій. Враховуючи різноманіття фінансових процесів, множинності показників фінансової стійкості, різниця у рівні їх критичних оцінок, що складається ступінь їх відхилень від них фактичних значень коефіцієнтів і виникають при цьому складності в оцінці фінансової стійкості організації, багато зарубіжних і вітчизняних аналітики рекомендують проводити інтегральну бальну оцінку фінансової стійкості ( табл. 1.8).

Таблиця 1.8

Угруповання організацій за критеріями оцінки фінансового стану

Показник фінансового стану Кордон класів згідно з критеріями
I клас II клас III клас IV клас V клас
1 Коефіцієнт абсолютної ліквідності (L2) 0,5 і вище - 20 балів 0,4 і вище - 16 балів 0,3 - 12 балів 0,2 - 8 балів 0,1 - 4 бали Менше 0,1 - 0 балів
2 Коефіцієнт термінової ліквідності (L3) 1,5 і вище - 18 балів 1,4 - 15 балів 1,3 - 12 балів 1,2-1,1-9-6 балів 0,1 - 3 бали Менше 1,0 - 0 балів
3 Коефіцієнт поточної ліквідності (L4) 2 і вище - 16,5 балів 1,9-1,7 - 15-12 балів 1,6-1,4-10,5-7,5 балів 1,3-1,1 -6-3 бали 1 - 1,5 бала Менше 1,0 - 0 балів
4 Коефіцієнт фінансової незалежності (U3) 0,6 і вище - 17 балів 0,59-0,54 - 15-12 балів 0,53-0,43 - 11,4-7,4 бали 0,47-0,41 - 6,6-1,8 бала 0,4 - 1 бал Менш 0,4 - 0 балів
5 Коефіцієнт власних оборотних засобів (U2) 0,5 і вище - 15 балів 0,4 - 12 балів 0,3 - 9 балів 0,2 - 6 балів 0,1 - 3 бали Менше 0,1 - 0 балів
6 Коефіцієнт фінансової незалежності в частіформірованія запасів (U6) 1 і вище - 13,5 балів 0,9 - 11 балів 0,8 - 8,5 бала

0,7-0,6 -

6-3,5 бала

0,5 - 1 бал Менш 0,5 - 0 балів
7 Мінімальне значення межі 100 85,2 - 66 63,4-56,5 41,6-28,3 14 -

Суть такої методики полягає в класифікації організації за рівнем ризику, тобто будь-яка аналізована організація може бути віднесена до певного класу в залежності від набраної кількості балів, виходячи з фактичних значень показників фінансової стійкості.

I клас - організація, чиї кредити та зобов'язання підкріплені інформацією, що дозволяє бути впевненими у поверненні кредитів і виконання інших зобов'язань відповідно до договорів та гарним запасом на помилку.

II клас - організація, що демонструє певний рівень ризику по заборгованості і зобов'язанням і виявляють певну слабкість фінансових показників і кредитоспроможності. Ці організації ще не розглядаються як ризикові.

III клас - це проблемні організації. Навряд чи існує загроза втрати коштів, але повного отримання відсотків, виконання зобов'язань, видається сумнівним.

IV клас - це організації особливу увагу, тому є ризик при взаєминах з ними.

V клас - організації найвищого ризику, практично неплатоспроможні.

Підсумкові значення показників оформляються у вигляді таблиці, з якої можна визначити тип фінансового стану підприємства (до якого з класів належить дане підприємство).

Міністерство економіки РФ пропонує рейтингову оцінка фінансового стану підприємства. Індикатори фінансової діяльності підприємства слід розділити на перший і другий класи, що мають між собою якісні відмінності.

У перший клас входять показники, для яких визначені нормативні значення. До їх числа відносяться показники ліквідності і фінансової стійкості. При цьому як зниження значень показників нижче нормативних, так і їх перевищення, а також їхній рух в одному з названих напрямів, слід трактувати як погіршення характеристик аналізованого підприємства. Таким чином, можна виділити кілька станів показників першого класу, які представлені в табл. 1.9.

Таблиця 1.9

Стану показників першого класу

Тенденції Поліпшення значень Значення стійкі Погіршення значень
Відповідність нормативам 1 2 3
Нормальні значення I I.1 I.2 I.3
Значення не відповідають нормативним II II.1 II.2 II.3

Наведені в табл. 1.9 можливі стани можуть характеризуватися наступним чином:

стан I.1 - значення показників перебувають у межах рекомендованого діапазону нормативних значень (далі іменується - «коридор»), але у його кордонів. Аналіз динаміки зміни показників показує, що він рухається в бік найбільш прийнятних значень (рух від границь до центра "коридору"). Якщо група показників даного класу перебуває в стані I.1, то відповідному аспекту фінансово-економічного стану підприємства можна дати оцінку «відмінно»;

стан I.2 - значення показників перебувають в рекомендованих межах, а аналіз динаміки показує їхня стійкість. У цьому випадку по даній групі показників фінансово-економічний стан підприємства можна визначити як «відмінне» (значення стійко перебувають у середині «коридору») або «добре» (значення в однієї із границь "коридору");

стан I.3 - значення показників перебувають в рекомендованих межах, але аналіз динаміки вказує на їхнє погіршення (рух від середини "коридору" до його кордонів). Оцінка аспекту фінансово-економічного стану - «добре»;

стан II.1 - значення показників перебувають за межами що рекомендуються, але спостерігається тенденція до поліпшення. У цьому випадку залежно від відхилення від норми й темпів руху до неї фінансово-економічний стан може бути охарактеризоване як "гарне" або "задовільний»;

стан II.2 - значення показників стійко перебувають поза рекомендованого «коридору». Оцінка - «задовільно» або «незадовільно». Вибір оцінки визначається величиною відхилення від норми й оцінками інших аспектів фінансово-економічного стану;

стан II.3 - значення показників за межами норми й увесь час погіршуються. Оцінка - «незадовільно».

У другий клас показників входять ненормовані показники, значення яких не можуть служити для оцінки ефективності функціонування підприємства та його фінансово-економічного стану без порівняння зі значеннями цих показників на підприємствах, що випускають продукцію, аналогічну продукції підприємства, і що мають виробничі потужності, які можна порівняти з потужностями підприємства, або аналізу тенденцій зміни цих показників. У цю групу входять показники рентабельності, характеристики структури майна, джерел і стану оборотних коштів.

По даній групі показників доцільно опиратися на аналіз тенденцій зміни показників і виявляти їх погіршення або поліпшення. Таким чином, друга група може бути охарактеризована лише наступними станами: «поліпшення» - 1; «стабільність» - 2; «погіршення» - 3.

Для ряду показників можуть бути визначені «коридори» оптимальних значень в залежності від їх приналежності до різних видів діяльності та інших особливостей функціонування підприємств. Так, узагальнення достатнього фактичного матеріалу дозволить визначити найбільш ефективні співвідношення оборотних і необоротних засобів, які розрізняються для підприємств різних галузей.

Поділ груп показників на два класи значною мірою умовно і є поступкою недостатньої розвиненості розглянутого аналітичного інструмента. З метою отримання більш об'єктивної оцінки фінансово-економічного стану підприємства доцільно зіставити стану показників першого й другого класу. Таке зіставлення представлене в табл. 1.10.

Таблиця 1.10

Зіставлення станів показників першого й другого класу

Стан показників першого класу Стан показників другого класу Оцінка
I.1 1 Відмінно
I.2 Дуже добре, добре
I.3 2 Добре
II.1 Добре, задовільно
II.2 3 Задовільно, незадовільно
II.3 Незадовільно

Використовуючи таке зіставлення, можна отримати і середню інтегральну оцінку, і порівнянні експрес - оцінки фінансово-економічного стану підприємства по окремих групах показників.

Використовуючи таке зіставлення, можна отримати і середню інтегральну оцінку, і порівнянні експрес - оцінки фінансово-економічного стану підприємства по окремих групах показників. Аналіз сучасних методів оцінки фінансово-економічного стану підприємства дав змогу сформувати з них процедуру аналізу для ВАТ «Зіо-Подольськ".

2. Аналіз фінансово-економічного стану ВАТ «Зіо-Подільський»

2.1. Діяльність ВАТ «Зіо-Подільський" на сучасному ринку

Дубненський машинобудівний завод був утворений як юридична особа у 1939 р. для випуску авіаційної техніки на замовлення ВПК. Спочатку це були гідролітаки. Перша пускова черга заводу № 30 введено в експлуатацію 10 липня 1939 Вже в квітні 1939 р. заводу було доручено виготовлення важкого морського бомбардувальника МТБ розробки О.М. Туполєва, а в 1941 р. заводу вже була поставлена ​​задача випуску ста морських далеких розвідників ЧЄ-2.

У квітні 1946 р. Урядом РФ приймається рішення про використання досвіду німецьких фахівців у розвитку вітчизняної реактивної авіації. У жовтні 1946 р. організовується вивезення німецьких фахівців з літакових ОКБ Дессау і Галле в СРСР. Основним завданням було продовження робіт, розпочатих ще в Німеччині в 1945 р.

2 червня 1953 завод був перейменований, в завод № 256 і його основним завданням стало освоєння дослідного виробництва і головних партій крилатих ракет і інших виробів.

Наказом Міністерства авіаційної промисловості від 19 червня 1972 р. на базі Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ І МКБ «Веселка» (з філією в Смоленську) і московського філіалу ММЗ ім. Мікояна створюється виробниче об'єднання ДКПО «Веселка», яке цілком можна вважати предтечею нинішніх корпоративних структур у вітчизняній авіапромисловості. Однак 12 травня 1982 наказом Міністерства авіаційної промисловості ОКБ виділяється з ДПКО (у той час вже ДПО) як самостійної структури МКБ «Веселка», а машинобудівному заводу присвоюється колишнє найменування - «Дубненський машинобудівний завод».

Відкрите акціонерне товариство «Дубненський машинобудівний завод» засновано відповідно до Указу Президента РФ «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 01.07.1992 р № 721 та розпорядженням Державного комітету РФ з управління державним майном від 08.06 .1994 р. № 1439-р і з моменту державної реєстрації є правонаступником прав та обов'язків ДП ​​«Дубненський машинобудівний завод». Засновником підприємства є Комітет з управління майном Московської області.

Статутний капітал Товариства становить 79531 рубль і розділений на 159062 розміщених акцій (табл. 2.1), з них:

звичайних акцій - 116247 шт., номінальною вартістю 0,5 рублів кожна, на загальну суму 58123,5 рублів,

привілейованих акцій типу «А» - 39766 штук, номінальною вартістю 0,5 рублів кожна, на загальну суму 19883 рубля,

привілейованих акцій типу «Б» - 3049 штук, номінальною вартістю 0,5 рублів кожна, на загальну суму 1524,5 рублів.

Таблиця 2.1

Розподіл акцій ВАТ «Зіо-Подільський» за1998-2004 роки

Найменування акціонера 1998-2004
звичайних привілейованих найбільше голосів
шт. %
1 Міністерство майнових відносин РФ 60 444 60 444 38,003
2 Російський Фонд Федерального майна 31 943 3 049 34 992 21,999
3 Фізичні особи 23 860 39 766 63 626 39,998
Разом 116 547 42 815 159 062 100

Рішення про конвертацію привілейованих акцій типу А (39766) в звичайні не прийнято зборами акціонерів.

Основні зміни складу ради директорів ВАТ «Зіо-Подільський» проходили з 1997 року. Основний пакет акцій (60%), знаходився у власності держави, а в раді директорів були представлені в основному працівники підприємства, до 2004 року представництво працівників підприємства було зведено до 30% замість 60% в 1996 році.

У ВАТ «Зіо-Подільський» з 1995 р. було засновано близько 18 дочірніх організацій (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Дочірні підприємства ВАТ «Зіо-Подільський»

Найменування Адреса Вид діяльності
1 ЗАТ «Світанок» м. Дубна торгівля
2 ЗАТ «Сплав-Зіо-Подільський» м. Дубна ливарне виробництво, меблі
3 ЗАТ «Агрос» м. Дубна сільськогосподарське виробництво
4 АТЗТ «ДКОП» м. Дубна торгівля, громадське харчування
5 ЗАТ «Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ-7» м. Дубна ремонтні роботи по обладнанню
6 ЗАТ «Спецмаш» м. Дубна ремонтні роботи по обладнанню
7 ЗАТ «Апогей-102» м. Дубна виробництво слюсарно-зварювальних робіт
8 ТОВ «Зіо-Подільський» м. Дубна
9 ТОВ «Механіка» м. Дубна для механообробних робіт по замовленнях
10 ТОВ РБУ Зіо-Подільського «Азар» м. Дубна
11 ЗАТ «Спецтехостнастка» м. Дубна виробництво оснащення
12 ТОВ «Ізотек-Зіо-Подільський» м. Дубна будівельні роботи

Як правило, створення дочірніх організацій здійснювалося на основі діючих цехів або групи підрозділів ВАТ «Зіо-Подільський». Так як на той час державне замовлення повністю припинився, ці виробництва простоювали, а створення дочірніх підприємств дозволило зберегти їх, якщо виникне необхідність у забезпеченні мобілізаційного резерву.

Понад 70% знову заснованих організацій мають невеликий розмір Статутного капіталу, сформований шляхом передачі засновником інструменту та інших МШП. Відносини дочірніх підприємств із засновником ВАТ «Зіо-Подільський» будуються на основі договорів про взаємини, в яких обговорюються зобов'язання сторін, умови оренди приміщень і обладнання, умови оплати послуг допоміжних і забезпечують служб Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ. Договору про взаємини укладаються терміном на 1 рік.

Основні засоби, виробничі, складські та конторські приміщення і обладнання знаходяться в оренді. Крім орендної плати дочірні підприємства оплачують ВАТ «Зіо-Подільський» вартість надаваних послуг (охорона, ВЧП-49, відділ кадрів, зміст звалища відходів, відділ техніки безпеки, бюро охорони навколишнього середовища, здоровпункт) і енергетику. Вартість послуг, що надаються розраховується в залежності від виду послуги пропорційно чисельності працюючих або пропорційно площі (обсягу) займаних приміщень; прилади обліку тепла, води в дочірніх підприємствах відсутні.

ВАТ «Зіо-Подільський» є учасником (акціонером) ряду інших товариств, розміщених на виробничих площах ВАТ «Зіо-Подільський» або колишніх площах «Зіо-Подільський». Це:

ЗАТ «Протек»,

АТЗТ «Святе»,

ТОВ «Остен»

Згідно з даними аудиторського висновку ТОВ «Росекспертіза» у 2004 р. ряд підприємств: ЗАТ «Агрос», ЗАТ «Дубненський комбінат громадського харчування», і ЗАТ «Світанок» фінансово-господарську діяльність не вели і баланси не представили. Останні форми звітності цих організацій показують незадовільну структуру їх балансу. Таким чином, згідно зі ст. 177 ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» дані підприємства потрапляють під категорію відсутніх боржників.

Аналіз розвитку ВАТ «Зіо-Подільський» за останні 10 років показав як основні тенденції фінансово-господарської діяльності в умовах переходу до ринкової економіки (Додаток 1), так і наслідки прийнятих рішень. Крім того, можна спостерігати постійні зміни у топ - менеджменті, які в кінцевому підсумку завершилися введенням зовнішнього управління.

Відповідно до статуту ВАТ «Зіо-Подільський» можна охарактеризувати основні напрямки діяльності підприємства (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Основні напрямки діяльності ВАТ «Зіо-Подільський».

Сьогодні ВАТ «Зіо-Подільський» має достатньо кваліфікований склад топ-менеджменту (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Склад «топ-менеджменту» ВАТ «Зіо-Подільський»

Посада Вік Освіта Навчальний заклад Спеціальність
Генеральний директор 43 вища КАІ інженер-механік
Перший заст. Генерального директора виконавчий директор 45 вища МАТИ обробка металів тиском
головний бухгалтер 50 вища ХАІ економіст
помічник генерального директора з питань власності, соціальних питань та кадрам 53 вища ЛенМІ пр-во літальних апаратів
заст. Генерального директора з фінансово-економічних питань 43 вища КАІ пр-во літальних апаратів
заст. Генерального директора з виробництва 54 вища ХАІ літакобудування
заст. генерального директора з комерційних питань 46 вища МАІ літальні апарати
заст. генерального директора з режиму 52 вища ОПІ інженер-електронік

До середини 90-х р.р. організаційна структура і система управління заводу була типовою для російських оборонних підприємств:

існувало лінійно-функціональний розподіл праці між виробничими підрозділами заводу. Виробничі підрозділи (цехи) заводу спеціалізувалися на виконанні окремих виробничих операцій (лиття, штампування, ковальська обробка, механообробка, збірка, гальваніка та ін.) Виконання виробничого (оборонного) замовлення поопераційно здійснювалося поруч цехів заводу. Об'єднання всього виробничого циклу в рамках одного цеху мало місце тільки по виробництву товарів народного споживання (125 цех). Відповідно, всі виробничі підрозділи заводу знаходилися в лінійному підпорядкуванні заступника Генерального Директора (начальника виробництва), який курирував всі питання виконання (виробництва) оборонного замовлення.

служба маркетингу і збуту як така відсутня. Завантаження виробничих потужностей заводу цілком здійснювалася за рахунок «спускаються» оборонних замовлень, а фінансування діяльності підприємства - за рахунок оплати замовлень Міністерством оборони. У цих умовах завод не можна було навіть теоретично віднести до розряду комерційних підприємств.

існував жорсткий централізований контроль витрат і фінансових потоків з боку служб апарату управління заводу (планово-економічного відділу та фінансового відділу відповідно). При цьому у функції планово-економічного відділу входила калькуляція повної собівартості замовлення і, на цій основі, розрахунок договірної ціни для виставлення пропозицій представнику Замовника (Міністерства оборони); фактичний облік витрат вівся бухгалтерією підприємства. Прерогативою фінансового відділу був контроль фінансових надходжень від Замовника, а також складання і контроль кошторисів фінансових витрат по окремих підрозділах у відповідності з їх виробничою програмою, штатним розкладом, нормами витрати матеріальних і т.д.

всі інші служби заводу (за винятком служби начальника виробництва) по суті були допоміжними і обслуговували виробничу програму цехів основного виробництва. З точки зору системи обліку відповідальності та матеріального стимулювання виробничі цехи основного виробництва були центрами нормативних витрат (тобто преміювалися за зниження затверджених нормативних кошторисів витрат з виконання замовлень на звітний період), а всі інші служби - центрами управлінських витрат (тобто «сиділи на окладах »відповідно до штатного розкладу та преміювалися від кінцевих фінансових результатів заводу в цілому). Схематично дану організаційну структуру можна зобразити наступним чином (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Система управління заводу до 1995 р. (спрощений варіант).

При повному забезпеченні завантаження потужностей заводу за рахунок оборонного замовлення загальновиробничі витрати підприємства (конструкторсько-технологічні служби, служба головного контролера, загальновиробничі служби) і постійні витрати (планово-економічні та адміністративні служби) покриваються за рахунок маржинального доходу від виконання замовлення (різниці виручки за договорами з Замовником та нормативних змінних витрат виробничих підрозділів служби начальника виробництва). Відповідно до цього побудований і витратний метод ціноутворення, коли договірна ціна калькулюється виходячи зі змінних витрат по виконанню замовлення плюс відсоток накладних витрат, виходячи з реальних витрат підприємства на утримання всіх допоміжних служб. Аналіз системи управління показує, що відділ збуту, при повній спеціалізації підприємства на виконання оборонних замовлень, не потрібен - отримання замовлення «зав'язано» на Генерального Директора підприємства і залежить скоріше від його лобістських здібностей і можливостей у відомстві Замовника, ніж від реального знання і прогнозування ринку . Вся організаційна структура підприємства підпорядкована спеціалізації заводу на виконання оборонних замовлень.

З середини 90-х р.р. фінансування діяльності заводу Генеральним Замовником істотно скоротилося, а з 1997 р. оборонне замовлення для заводу взагалі було знято. При цьому, як уже зазначалося, весь виробничий потенціал заводу, зокрема структура основних фондів, спеціалізація виробничих підрозділів і допоміжних служб до цих пір залишається адекватної саме для випуску продукції оборонного призначення. Особливо це стосується лінійно-функціонального (поопераційного) поділу праці між цехами основного виробництва.

В умовах скорочення і, згодом, зняття оборонного замовлення керівництво заводу вимушено пішла на делегування більшої самостійності керівникам ряду виробничих підрозділів (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Організаційна структура ВАТ «Зіо-Подільський».

При цьому перехід до нової структури холдингового типу був не цілком продуманим. Основними моментами зміни колишньої організаційної структури стали:

виділення зі складу заводу низки дочірніх підприємств із 100%-ним або контрольним пакетом акцій у заводу;

створення інституту «керівників програм» і передача їм усіх повноважень щодо курирування окремих замовлень, включаючи планування виробничої програми та контроль розрахунків із замовниками; ліквідація механізмів реального централізованого контролю витрат і фінансових потоків службами апарату управління заводу.

відмова від централізованого планування виробництва на поточний рік оборонного замовлення за відсутності заміщення колишньої системи планування нової, заснованої на ринкових принципах. У результаті на сьогоднішній день система «наскрізного» регулярного планування (бюджетування) заводу на місяць, квартал, рік відсутній взагалі.

відмова від принципів централізованого директивного планування витрат і фінансових результатів виробничих підрозділів (цехів основного виробництва) з боку економічних служб заводу (планово-економічний відділ, фінансовий відділ). Розробляються проекти виробничої програми (на місяць, квартал, рік), кошторису витрат по замовленнях по суті на сьогоднішній момент носять індикативний характер, і виробничі підрозділи не несуть відповідальності за відхилення від нормативних і планових величин

Ключовим негативним моментом системи управління з початку 90-х по 2004 р. ВАТ «Зіо-Подільський» було те, що в умовах зняття оборонного замовлення не був створений ефективний механізм активної ринкової політики (формування пакету замовлень), що спирається на потужне підрозділ, що відповідає за пошук замовлень (Комерційна Дирекція). У результаті, завод вимушено займав пасивну позицію в сфері ринкової політики, тобто основний обсяг договорів припадав на пропозиції замовників. Як наслідок, завод не міг формувати власний план продажів і, відповідно, план виробництва, фінансовий план та ін Таким чином, при тому, що формально у складі організаційної структури заводу були присутні більшість економічних служб, відповідальних за формування пакета замовлень (відділ маркетингу та збуту ), планування витрат та виробничої програми (планово-економічний відділ), фінансове планування (фінансовий відділ) фактично на заводі відсутнє директивне планування виробничої програми, витрат і фінансових результатів, фінансових потоків підприємства як єдиного цілого.

У відповідності з паспортом підприємства загальна площа виробничих площ становить 70371 кв. м, допоміжних 51,137 тис. кв. м. Виробничі підрозділи ВАТ «Зіо-Подільський» займають 54700 кв. м виробничих площ. В оренді у дочірніх підприємств, розташованих на проммайданчику знаходиться 14174 кв. м площ. Дочірні організації включені в загальний виробничий цикл ВАТ «Зіо-Подільський». Вартість основних засобів ВАТ «Зіо-Подільський» по балансу на 1.07.05 р. складає 102956 тис. руб. Відповідно до Постанови Уряду РФ № 860-44 від 14.06.97 ВАТ «Зіо-Подільський» встановлено мобзаданіе з випуску основної продукції в особливий період. Обсяг майна мобназначенія, затверджений Мінекономіки РФ 28.12.98 становить:

за вартістю - 60,7% від вартості всього майна;

по землі - 88,7%.

Слід відзначити сьогодні низьку завантаження верстатного парку Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ за видами виробництва (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Види виробництва у 2005 році

Види виробництва Займана площа (загальна, кв.м.) Верстатний парк
В наявності Використовуваний
штук %
1 Механооброблююче 3092 72 18 25
2 Штампувальне 7683 46 16 34,8
3 Слюсарно-зварювальне 2594 27 9 30
4 Гальванічне та лакофарбове 11454 15 5 30
5 Агрегатно-складальне 21186 32 30 93,8
6 Теплоенергетичне 11861 50 40 80

Оцінка стану основного обладнання дозволяє говорити про те, що в ході оцінки стану і структури ВПФ виявлено істотний розмір коефіцієнта зносу машин і устаткування - 61,3% - на початок 2005 року. Але зношеність машин та обладнання поступово знижується (з 77% на початок 2002 року) рахунок поступового оновлення наявного фонду обладнання, незважаючи на складний фінансовий стан підприємства. Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ включають понад 300 одиниць обладнання різного ступеня зношеності (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Наявність обладнання в цехах ВАТ «Зіо-Подільський»

вид верстатів кількість в одиницях
металорізальні верстати 110
ковальсько-пресове обладнання 16
електропіч 31
вакуумна піч 3
газова піч 5
зварювальне обладнання 74
Термопластавтомат 6
піч полімеризації 7
гальванічна лінія 10
ливарні машини 30
плавильні печі 2
роздавальна піч 5
деревообробне обладнання 9
металообробка 1

На заводі в даний час діють наступні види виробництв: заготівельно-штампувальне виробництво, механообробне, складальне виробництво, зварювальне виробництво, ковальське виробництво, ливарне виробництво, виробництво виробів з неметалів, гальванічне виробництво.

Функціонує також інженерне забезпечення технологічних процесів, діють конструкторсько-технологічні служби підприємства. Технологічні процеси в даний час, за оцінками фахівців, задовольняють сучасному рівню.

Коефіцієнт зносу склав на початок 2005 року 61,3%. Цей факт став наслідком раціонального управління наявними основними засобами, а також тим, що більша частина основних засобів має довгий термін служби.

Оцінка чисельності та вікового складу персоналу підприємства дозволяє відзначити, що чисельність працівників підприємства скорочується в цілому по підприємству з 1128 чоловік на 1.01.2003 року до 889 осіб на 1.07.2005 року (мал. 2.3).

Рис. 2.4. Розподіл працюючих за віком.

Також скорочення чисельності відбувається за всіма групами персоналу (адміністративно - управлінський, основних цехів, допоміжних цехів), але різними темпами. Найбільш швидкими темпами скорочується чисельність АУПа і персоналу основного виробництва. Це загрожує тим, що при прогнозованому зростанні обсягів виробництва на підприємстві найближчим часом може виявитися гостра нестача кадрів - саме у виробництві. Тому перед керівництвом підприємства стоїть завдання утримання наявних кадрів та їх оновлення з урахуванням необхідної вікової структури.

Основна частка - промислово-виробничий персонал - понад 95%, це природно. За складом найбільшу частку займають працівники основного виробництва, але їх частка скорочується. Меншу частку становлять працівники допоміжного виробництва та адміністративно-управлінський персонал, чисельність якого дещо збільшилася останнім часом і дорівнює приблизно 30%. Зростання частки АУПа у складі працівників веде до зростання частки більш високооплачуваних працівників, а значить зростання витрат на оплату праці як складової собівартості продукції.

За кваліфікаційним складом персонал підприємства знаходиться на досить високому рівні. Скорочується кількість фахівців у виробництві, проте їх питома вага зростає. Зростає кількість і питома вага керівників у виробничому персоналі підприємства, а чисельність простих робітників скорочується. Це також означає зростання витрат на оплату праці. Не можна не відзначити досить високу частку працюючих на підприємстві жінок: у цілому по підприємству - до 50%, а в управлінському персоналі - більше 60% жінки.

Крім того, важливо відзначити, що в 2004 році намітилися позитивні тенденції у змінах складу і структури чисельності: загальне зростання, зростання кваліфікованих фахівців. Однак основна проблема перед підприємством, яка з особливою гостротою може стати в майбутньому, нестача виробничих кадрів.

Оцінка вікового складу основного управлінського персоналу показала, що команда управлінців на підприємстві - це досить досвідчена і середнього віку (від 40 до 50 років) команда. Провідні менеджери на 100% мають вищу освіту і глибокий досвід роботи в даній галузі. Крім того, в 2003 році відбулася повна зміна керівництва, починаючи з генерального директора, закінчуючи ключовими посадами в управлінні (крім головного бухгалтера). Саме після цього на підприємстві намітилися тенденції до поліпшення фінансового становища і зростання обсягів виробництва.

Таким чином, можна зробити висновок, що склад управлінської команди може забезпечити необхідне подальший розвиток підприємства.

Можна відзначити також, що найбільш гостра проблема на підприємстві - віковий склад виробничого персоналу. Як показують внутрішній аналіз і дослідження, які проводилися раніше, істотна частка виробничників - люди передпенсійного та пенсійного віку. Тому головне завдання - оновлення кадрів і у виробничих структурах ВАТ «Дубненський машинобудівний завод».

Середня заробітна плата на підприємстві становить близько 2-х прожиткових мінімумів.

Новому керівництву ВАТ «Зіо-Подільський» вдалося добитися на 2007 р. розміщення державного оборонного замовлення, що перевищує рівень 2004 р. майже в п'ять разів. Укладено договори з замовниками, що забезпечують збільшення обсягу виробництва в 2007 р. майже в два рази. Останнім часом підприємство сформувало коло замовників (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Номенклатура продукції, що випускається ВАТ "Зіо-Подільський» в 2005 р.

Замовник Кількість замовлень
1 МО (контракт) 4
2 МКБ «Веселка» 2
3 ГДПМЗ «Веселка» 5
4 АРЗ г.Борісоглебск 4
5 Штурмовики «Сухого» 5
6 «Камов» 1
7 ВАТ «ДМЗ» 38
8 ВАТ «КЗС» 3

З 2004 р. використання виробничих потужностей підприємства ВАТ «Зіо-Подільськ» плавно росте, проте фактично значення даного показника залишається на низькому рівні - потужності використовуються менш ніж на 40%.

Таким чином, перші ознаки погіршення фінансового стану ВАТ «Дубненський машинобудівний завод» з'явилися на початку 90-х рр.., У зв'язку з наступними причинами:

з середини 90-х р.р. фінансування діяльності заводу Генеральним Замовником істотно скоротилося;

з 1997 р. оборонне замовлення для заводу взагалі було знято. Встановлені потужності на підприємстві використовувалися ледь на 5-7%. Весь виробничий потенціал заводу, зокрема структура основних фондів, спеціалізація виробничих підрозділів і допоміжних служб до цих пір є адекватною саме для випуску продукції оборонного призначення.

З середини 1990-х р.р. в умовах скорочення і, згодом, зняття оборонного замовлення керівництво заводу вимушено пішла на делегування більшої самостійності керівникам ряду виробничих підрозділів. З точки зору організаційної структури завод на сьогоднішній день фактично вдає із себе промисловий холдинг із наявністю головної компанії (власне ВАТ «Зіо-Подільський») та дочірніх підприємств. Більшість дочірніх підприємств включено у технологічний модуль заводу, тобто бере участь у виготовленні продукції заводу і знаходиться на його території. Одночасно з цим по значній частині продукції (робіт, послуг) дочірні підприємства контролюють весь цикл виробництва і збуту.

2.2. Балансовий і коефіцієнтний аналіз діяльності заводу.

Аналіз фінансового стану, підприємства, як правило, починається з аналізу його балансу, визначення структурних складових. Основну частину (> 50%) основних засобів ВАТ «Зіо-Подільський» складають будівлі і споруди. Це і зрозуміло, бо «Зіо-Подільський» - це велике машинобудівне підприємство (Додаток 3).

Позитивним у структурі основних засобів є переважання величини виробничих основних засобів над величиною невиробничих (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Структура основних фондів по зайнятості у виробництві

показник 2001 2002 2003 2004
тис. руб. у% до підсумку

тис.

руб.

у% до підсумку зміна

тис.

руб.

у% до підсумку зміна

тис.

руб.

у% до підсумку зміна
Балансова вартість, всього 286 359 100 281 609 100,0 -4 750 267 387 100 -14 222 270 673 100 3 286
виробничі 263 247 91,9 259 614 92,2 -3 633 255 858 95,7 -3 756 259 182 95,8 3 324
невиробничі 23 112 8,1 21 995 7,8 -1 117 11 529 4,3 -10 466 11 491 4,2 -38

Як видно з табл. 2.8, основні засоби на 90% складаються з виробничих фондів, а решта - об'єкти соціально-культурної сфери. За останні 3 роки величина і частка невиробничих основних фондів помітно скоротилася (у 2 рази). Це означає, що підприємство намагається звільнитися від нерентабельних основних фондів.

Таким чином, оцінка стану та складу основних засобів показала, що в даний час підприємство має можливість підтримати високі обсяги виробництва і працювати над підвищенням якості своєї продукції.

У той же час: за останні п'ять років не проводилося ніяких нових інженерних напрацювань; частина обладнання (близько 61%) - практично зношене; частина виробничих, складських та допоміжних площ здана в оренду іншим фірмам; кадровий персонал застарів.

Таким чином, необхідно деякий оновлення виробничих фондів та зміна тенденцій кадрової політики підприємства.

Оцінка складу, структури і динаміки основних статей бухгалтерського балансу підприємства показала, що фінансовий стан і платоспроможність знаходяться на досить низькому рівні. Структура балансу та її динаміка свідчать про те, що останнім часом підприємство намагається знайти шляхи виходу з кризової ситуації (ріст оборотних коштів). Сьогоднішній стан підприємства пов'язане з постійно збитковою роботою підприємства. Проте в майбутньому можна очікувати поліпшення становища, яке пов'язане з прогнозованим зростанням обсягів виробництва і, як наслідок, скороченням збитків (рис. 2.5, Додаток 4).

2002
АКТИВ ПАСИВ
Необоротні активи -57,3% Власний капітал -57,1%
Оборотні активи - 42,7% Довгострокові зобов'язання -0,2% Короткострокові зобов'язання -42,7%
2003
АКТИВ ПАСИВ
Необоротні активи -55,1% Власний капітал -49,7%
Оборотні активи - 44,9% Довгострокові зобов'язання -0,1% Короткострокові зобов'язання -50,2%
2004
АКТИВ ПАСИВ
Необоротні активи -57,2% Власний капітал -47,1%
Оборотні активи - 42,8% Довгострокові зобов'язання -0,1% Короткострокові зобов'язання -52,8%
2005
АКТИВ ПАСИВ
Необоротні активи -53,4% Власний капітал -40,45%
Оборотні активи - 56,6% Довгострокові зобов'язання -0,01% Короткострокові зобов'язання -59,54%

Рис. 2.5. Структура балансу підприємства на 01.01.2002 - 01.01.2005 р.

Особливе місце займає для підприємства аналіз дебіторської і кредиторської заборгованості та їх оцінка (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Склад і структура дебіторської заборгованості

показник на 1.01.2002 на 1.01.2003 на 1.01.2004 на 1.01.2005 на 1.07.2005 темп зростання у% по відношенню до 2001 року
у 2002 році у 2003 році у 2004 році
1. Всього ДЗ 31 996,0 41 838,0 26 754,0 33 165,0 53 224,0 130,8 83,6 103,7
2. Частка ДЗ в активах, у% 13,81 17,57 12,62 14,5 20,4 121,7 91,4 105,3
3. Частка ДЗ в оборотних активах, у% 32,36 39,16 29,52 31,18 37,76 117,6 91,2 96,4
4. Структура кр-й ДЗ (у%):
частка заборгованості покупців і замовників 63,75 56,66 61,12 62,70 51,28
векселі до отримання 0,08 0,06 2,54 0,44 9,67
дочірніх і залежних товариств 17,46 14,00 28,54 23,70 31,68
аванси видані 0,17 0,57 1,36 5,17 3,22
інші дебітори 18,54 28,71 6,44 8,00 4,16
5. Тривалість 1 обороту ДЗ (період погашення) 501,0 888,7 382,9 223,6 235,5 186,4 76,4 44,6

Основна питома вага в структурі дебіторської заборгованості складають покупці і замовники (~ 60%), друге місце серед дебіторів - дочірні та залежні фірми (рис. 2.9).

Рис 2.9. Динаміка зміни дебіторської заборгованості з 01.01.2002 по 01.01.2005 рр..

Для оцінки якості дебіторської заборгованості слід розглядати терміни дебіторської заборгованості (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Оцінка якості дебіторської заборгованості

показник Сума, тис. рублів Питома вага у відсотках до підсумку
на 1.01.2002 на 1.01.2003 на 1.01.2004 на 1.01.2005 на 1.01.2002 на 1.01.2003 на 1.01.2004 на 1.01.2005
1. Короткострокова ДЗ 31 996,0 41 838,0 26 754,0 33 165,0 100,0 100,0 100,0 100,0
в т.ч.
прострочена 15 037,0 19 831,0 13 815,0 21 325,0 47,0 47,4 51,6 64,3
з неї
понад 3-х місяців 15 037,0 19 831,0 13 815,0 21 325,0 47,0 47,4 51,6 64,3
2. Списано ДЗ на фінансові результати 149,0 4 607,0 64,0 0,0 0,4 17,2 0,2

Спостерігається суттєве й постійне зростання величини дебіторської заборгованості, частки її в оборотних активах, але скорочується період її погашення; також спостерігаються тенденції до погіршення якості дебіторської заборгованості.

У структурі дебіторської заборгованості з'явилися векселі, що означає, що у 2004 році розрахунки проводилися за допомогою векселів. При внутрішньому аналізі важливо простежити, чиї це векселі.

Величина дебіторської заборгованості підприємства безпосередньо пов'язана з величиною кредиторської заборгованості, тому що борги підприємству тягнуть за собою нездатність підприємства розплачуватися за своїми зобов'язаннями (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Величина кредиторської заборгованості

Найменування кредитора

За балансом

на 1.07.05

Виявлені вимоги кредиторів, руб. Вимоги, встановлені відповідно до закону РФ, руб.
Заборгованість за заподіяну шкоду здоров'ю (1 черга) 21 646,29 21 646,29
Заборгованість з оплати праці (2 черга) 3376000 42 818,88 42 818,88
Заборгованість за зобов'язаннями забезпеченим заставою (3 черга) 0 0 0
Заборгованість по обов'язкових платежах до бюджету і позабюджетні фонди (4 черга) 97436000 91 357 986,87 87 466 743,00
Конкурсні кредитори (5 черга) 72277000 83 784 576,74 46 765 098,77
Пені та штрафи на балансі не враховуються 101 674 424,22 49 543 845,98
Разом 173103000 276 881 453,00 183 840 152,92
Разом активи на 1.07.03 260824000 260824000 260824000
Чисті активи 87721000 -16057453 76983847,08

Рис. 2.10. Кредиторська заборгованість на 01.07.05 р.

Однак на підставі аудиторської перевірки за 2004 р., проведеної ТОВ «Росекспертіза», виявлено безліч порушень:

у веденні бухгалтерського обліку,

отриманих результатів аналізу угод,

аналізу протоколів Ради директорів,

виявлених сум кредиторської заборгованості,

виявленої фактичної ліквідності дебіторської заборгованості та довгострокових вкладень.

Фактично чисті активи відсутні (сума складає - 16057453 руб.) Тобто сума кредиторської заборгованості більше суми всіх активів що є в наявності у підприємства.

Аналіз фінансового стану боржника проводився на підставі системи критеріїв, визначеної постановою Уряду РФ № 367 від 25.06.2003 р. «Правил проведення арбітражним керуючим фінансового аналізу» та Додатком до наказу ФСФО Росії від 23 січня 2001 р. № 16 "Методичні вказівки щодо проведення аналізу фінансового стану організаії ".

Відомості про динаміку коефіцієнтів, які характеризують фінансовий стан ВАТ «Дубненський машинобудівний завод» за період з 1.01.2002 р. по 1.07.2005 р., подано в Додатку 5 і Додатку 6.

Протягом всього періоду перевірки організація стійко неплатоспроможна - коефіцієнт поточної ліквідності за станом на 1.01.2002 р. склав 1, при нормативному значенні 2, в аналізованому періоді він знижувався до рівня 0,73 за станом на 1.10.04, але до кінця періоду перевірки він трохи виріс до 0,82. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами протягом всього аналізованого періоду був нижче нормативного значення (0,1) більше того <0, станом на 1.07.05 він досяг -0,23. Таке значення показника говорить про те, що у підприємства немає власних оборотних коштів, їх не вистачає на покриття 26% необоротних активів. Динаміка коефіцієнта відновлення платоспроможності за період рівний шести місяцям свідчить про відсутність можливостей відновлення платоспроможності боржника за період перевірки.

Динаміка виручки, заводу, характеризує яскраво виражену тенденцію поліпшення у фінансово-господарської діяльності боржника. З 2005 р. спостерігається помітний підйом обсягів виробництва і реалізації продукції і виконаних послуг.

З початку аналізованого періоду обсяги виручки значно менше, ніж обсяги собівартості, внаслідок чого підприємство отримує збитки від реалізації. Таким чином, в результаті аналізу структури балансу ВАТ «Зіо-Подільський» було виявлено наступне: з початку аналізованого періоду структура балансу ВАТ «Зіо-Подільський» незадовільна, а сама організація - неплатоспроможна; перспективи відновлення платоспроможності організації-боржника найближчим часом відсутні.

2.3. Аналіз фінансового стану ВАТ «Зіо-Подільський».

Отже, в ході аналізу виявлено такі позитивні моменти у фінансово - господарської діяльності підприємства:

збереження рентабельних виробничих комплексів, в яких освоєно нові технології і за рахунок розробок в області скорочення витрат досягнута економія сировини і матеріалів на виробництво їхніх товарів;

підйом обсягів виробництва продукції, надання послуг з 2003 р.;

скорочення збитків;

входження підприємства згідно планованим програмами реформування ВПК Росії, у відповідну структуру, що дозволить за рахунок зростання оборонного замовлення збільшити обсяги виробництва;

збережений виробничий потенціал підприємства за роки «простою» (1997-2001), що дозволило отримати державне оборонне замовлення;

розширені асортимент і номенклатура виробленої продукції;

обсяг реалізованої продукції збільшився на 74,4%;

є позитивні зрушення в переговорах з інвестором щодо вирішення питання виробництва вертольотів «Камов»;

в перспективі згідно з Програмою реформування ВПК передбачається вступ підприємства в ІС «Авіаційне озброєння».

Разом з тим, з огляду на наступні негативні фактори:

погіршення в показниках забезпеченості зобов'язань боржника відповідними активами;

скорочення обсягу чистих активів підприємства (більш того, відповідно до загальної сумі виявленої кредиторської заборгованості, з урахуванням штрафів і пенею їх величина буде негативною, тобто чистих активів у підприємства немає);

нереструктурірованная кредиторська заборгованість;

непогашення повної суми поточних платежів (зокрема ЕСН взагалі не погашається);

наявність незадовільною структури балансу;

відсутність можливості відновлення платоспроможності підприємства найближчим часом;

відносно невеликий обсяг державного оборонного замовлення;

переважання мобмощностей в структурі ВПФ;

невисокий рівень фізичного попиту на інші види продукції;

недолік оборотних коштів в основних замовників;

невисокий рівень заробітної плати (середня з / плата нижче з / плати по місту та області) і як наслідок відтік кваліфікованих кадрів;

низька ефективність функціонування дочірніх компаній;

рівень ринкової спроможності залишався невисоким.

Фінансовий стан та судові вимоги кредиторів призвели у 2005 році до необхідності введення зовнішнього управління у ВАТ «Зіо-Подільський» та розробці плану конкретних заходів зовнішнього управління.

Для виведення підприємства зі сформованого кризового стану запропонуємо і проаналізуємо низку заходів.

3. Розробка заходів плану зовнішнього управління ВАТ «Зіо-Подільський»

3.1. Заходи зовнішнього управління для ВАТ «Зіо-Подільський»

Основними недоліками сучасної системи управління в аналізованому періоді на ВАТ «Зіо-Подільський» є:

відсутність «наскрізний» системи управлінського планування (бюджетування) по лінії «заводоуправління (Центр) - підрозділи та дочірні підприємства (об'єкти планування)», що супроводжується регулярним складанням комплексного плану (бюджету) заводу на черговий період (місяць, квартал, рік), який включає в себе фінансовий план, виробничий план, інвестиційний план;

загальна відсутність регламенту взаємодії служб апарату управління та виробничих підрозділів. Зазвичай на середніх і навіть невеликих промислових підприємствах регламент діяльності і взаємодії підрозділів специфікується в ряді внутрішніх нормативних актів (Положення про підрозділи, посадові Інструкції керівників, Інструкції з діловодства та ін.) У ВАТ «Зіо-Подільський» внутрішня нормативна база практично повністю відсутня. Тому найважливіші бізнес-функції, такі, наприклад, як порядок затвердження та підписання договорів поставки (включаючи планову кошторис витрат і рівень договірної ціни), порядок контролю над фінансовими надходженнями, порядок здачі виробничих площ в оренду та ін, здійснюються на основі «історично сформованого »поділу праці між різними посадовими особами і підрозділами підприємства, причому цей поділ праці часто є не найефективнішим;

відсутність ефективного управління збутом ВАТ «Зіо-Подільський» і, зокрема, відсутність виділеного підрозділу (Комерційної Дирекції), чиєю основною функцією є вивчення потенційного ринку збуту і формування пакету замовлень підприємства;

відсутність централізованого управління фінансами та контролю фінансових надходжень і витрат з боку служби апарату управління (фінансово-збутового відділу - ФСТ). ФСТ фактично відсторонений від процедури затвердження умов розрахунків в договорах поставки, договори здачі в оренду та інших фінансових документах та контролю стягнення фінансових платежів з дебіторів заводу. Між тим, фінансово-збутової відділ повинен бути монопольним контролером всіх фінансових потоків заводу (наприклад, керівники програм повинні в адміністративному порядку бути відсторонені від функцій роботи зі «своїми» дебіторами по стягненню заборгованості - ця робота виключно фінансово-збутового відділу), Відсутність централізованого управління витратами заводу призводить до того, що, по-перше, на заводі не налагоджено облікове забезпечення (система внутрішнього документообігу) та методична база ефективної планової калькуляції і фактичного обліку витрат у розрізі окремих замовлень і видів продукції. У частині цехових витрат невиправдано застосовується «котлової» метод обліку, не відпрацьована методологія кошторисного планування загальногосподарських витрат. Методологія розподілу витрат за окремими замовленнями і видами продукції потребує вдосконалення, система нормування прямих матеріальних і трудовитрат, система ціноутворення є очевидно неправильної (витратний метод на основі повної собівартості замовлення з урахуванням частини розподіляються постійних витрат). По-друге, планово-економічний відділ заводу (ПЕО) фактично відсторонений від процедури затвердження договірних цін поставки, в той час як обгрунтування договірної ціни, підготовлювані ПЕО, повинно лежати в основі твердження договірної ціни вищим керівництвом заводу;

відсутність централізованого управління активами заводу. Ця функція, ймовірно, також повинна перебувати у віданні ПЕО. Повинен вестися на регулярній основі облік вільних виробничих площ; виробничих площ, зданих в оренду; в ВЕО з управління мат.-тех. постачання повинні надходити дані про величину і структуру запасів матеріальних ресурсів; зі створюваної Комерційної Дирекції - дані про величину і структуру товарних залишків і т.д., словом, на кожен день планово-економічний відділ заводу повинен володіти регулярної оперативною інформацією про стан необоротних активів підприємства і його матеріальних оборотних коштів;

відсутність ефективної системи оплати праці (зокрема, системи матеріального стимулювання (преміювання) підрозділів, що пов'язана з існуючим статусом підрозділів як центрів відповідальності в рамках організаційної структури підприємства і одержуваними підрозділами плановими (бюджетними) завданнями. Зокрема, дочірнім підприємствам та госпрозрахунковим підрозділам заводу (транспортний цех тощо) не встановлюються плани відрахувань від госпрозрахункової діяльності заводу, цеху основного виробництва не отримують завдань з нормативної собівартості виконання встановленої програми і т.д. У цих умовах про ефективну систему обчислення сукупного преміального фонду заводу і його розподіл по підрозділам, виходячи з підсумків їх діяльності за бюджетний період (виконання бюджетних показників) мова взагалі не йде.

Для жорстко централізованої структури управління важливі всі шість перерахованих вище умов (регламент взаємодії апарату управління та виробничих підрозділів, централізоване управління витратами, централізоване управління фінансами, централізоване управління збутом, централізоване управління активами, тобто централізована інвестиційна політика). Для гранично децентралізованої холдингової структури з максимумом делегування повноважень на місця (повна оперативна самостійність виробничих підрозділів з виділенням їх у відокремлені юридичні особи - дочірні підприємства) необхідними залишаються три умови (регламент взаємодії головного апарату управління керуючої компанії) і дочірніх підприємств, централізоване управління фінансами, централізоване управління активами (інвестиційна політика). Отже, дані три умови є необхідними при будь-якої моделі організаційної структури і системи управління. Створення відповідних управлінських механізмів, що забезпечують ці три умови, є, на наш погляд, пріоритетним при здійсненні програми реструктуризації системи управління на ВАТ «Зіо-Подільський». Фінансовий стан підприємства і неможливість топ - менеджерів вирішити фінансові проблеми зажадали введення зовнішнього управління

Пропонований до розгляду план проведення зовнішнього управління складено з метою обгрунтування заходів щодо відновлення поточної діяльності підприємства і задоволення вимог кредиторів.

План проведення зовнішнього управління передбачає:

розробку плану дій арбітражного керуючого з управління майном підприємства-боржника;

план заходів з відновлення платоспроможності підприємства на період зовнішнього управління;

обгрунтування можливостей надходження коштів, для задоволення вимог кредиторів.

Результати реалізації плану зовнішнього управління передбачають:

відновлення платоспроможності підприємства;

погашення кредиторської заборгованості підприємства та забезпечення безумовної сплати поточних платежів;

підвищення віддачі майна для бюджету і позабюджетних фондів, організація ефективної діяльності підприємства після закінчення періоду зовнішнього управління;

організація рентабельною виробничої діяльності;

створення нових робочих місць;

досягнення прозорості фінансово-економічного стану підприємства для (акціонерів), інвесторів, кредиторів;

забезпечення інвестиційної привабливості підприємства;

створення ефективного механізму управління підприємством.

Кінцева мета програми - розрахунок з кредиторами, переклад підприємства з розряду банкрута в рентабельне. При реалізації програми зовнішнього управління необхідно враховувати обов'язки і можливості зовнішнього керуючого (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Обов'язки та права зовнішнього керуючого.

План діяльності зовнішнього керуючого можна розбити на дві програми: поточну і довгострокову.

Поточна програма (поточний план) - перелік заходів по сировинному, технічного, технологічного забезпечення підприємства і його підготовку до фінансово-господарської та інвестиційної діяльності на 2006 рік.

Основними пунктами поточної програми є наступні:

проведення повної інвентаризації майна підприємства;

складання мережевих графіків проведення ремонтно-відновлювальних робіт;

впровадження автоматизованої системи управління підприємством (системи бюджетування);

зміна структури управління;

підбір і навчання управлінських фахівців підприємства методам господарювання в умовах ринкової економіки.

Довгострокова програма (довгостроковий план) - перелік заходів щодо переведення підприємства у розряд рентабельного, багатопрофільного, комплексного підприємства.

Довгострокова програма передбачає:

Завершення проведення договірної кампанії по інвестиційним вкладенням.

Реструктуризація діючого «холдингу».

Реконструкція основного виробництва.

Реконструкція підготовчого виробництва.

Енерго - ощадні заходи.

Для реалізації плану зовнішнього управління проведено SWOT-аналіз, результати якого повинні допомогти вивести підприємство з кризового стану (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

SWOT - аналіз

Сильні сторони підприємства

1. Передача об'єктів соцкультпобуту на баланс муніципалітету, зменшення збитків від його змісту (більше 10 млн. грн. / рік).

2. Зростання обсягів виробництва і реалізації готової продукції з 2003 р. від 31 млн. руб. до 136 млн. руб. у 2005 році.

3. Скорочення збитків з 2003 р. з 11 млн. до прибутку в 2005 р.

4. Досягнення точки беззбитковості в 2005 р. (по відвантаженню).

5. Скорочення обсягів невикористовуваних виробничих площ за рахунок укладання договорів оренди зі сторонніми організаціями, скорочення з 40% до 10%.

6. Розрахунки по поточних платежах.

7. Поява з 2003 р. (отримання відповідної ліцензії) та безперервне зростання обсягів розміщених гособороне замовлень на підприємстві у 2005 р., істотний об'єм для підприємства.

Слабкі сторони підприємства

1. Зростання кредиторської заборгованості 16 млн. рік.

2. Низька частка ринку по ведучому продукту 12%.

3. Відсутність власних оборотних коштів.

4. Скорочення обсягу чистих активів 8% на рік.

5. Переважна частка простоюють ОПФ в МОБ резерві, що тягне зростання збитків від їх змісту 9 млн. на рік.

6. Наявність слабкої ланки в організаційній структурі - погано налагоджений оперативний облік.

7. Більше 30% новостворених дочірніх організацій функціонують неефективно. З 13 - 3 дочірніх компанії - відсутні боржники.

8. «Старіння» кадрового складу, середній вік> 50 років.

Наявність основних показників та їх тенденцій, що мають кризовий значення

Низький рівень частки ринку по ведучому продукту

погіршення в показниках забезпеченості зобов'язань боржника відповідними активами (платоспроможності), скорочення обсягу чистих активів.

Рівень економічної спроможності Умовний рівень «Передхвороба».
Висновки про становище підприємства в порівнянні з конкурентами
Якість товару Відповідає нормативам
Репутація Відновлюється
Виробничі можливості Виробничі потужності підприємства використовувалися в період з 1998 по 2004 р. в середньому на 5-10%. У 2004 р. - у середньому на 10-15%.
Технологічні навички Високі
Маркетинг Низький рівень частки ринку по ведучому продукту - 12%
Фінансове становище Незадовільний. Можливості відновлення платоспроможності в найближчій перспективі відсутні 2 - 3 роки.
Перспективи розвитку Зовнішнє управління (на 18 місяців)
Головні стратегічні проблеми, які повинні бути вирішені підприємством Розробка та реалізація заходів щодо фінансового оздоровлення, згідно ст.85 ФЗ «Про неспроможність« банкрутство »

Як вже зазначалося, підприємство має резерви підвищення ефективності своєї роботи, тому що в своєму розпорядженні значний потенціал для мобілізації додаткових фінансових ресурсів. Він складається з наступних складових:

наявність надлишкового майна;

наявність вільних виробничих та складських площ і можливостей їх подальшого збільшення;

можливість продажу частини майнового комплексу підприємства;

наявність резервів оптимізації фінансової та облікової політики (коректна оцінка майна, встановлення для нього більш адекватного облікового режиму);

можливість активізації виробничої діяльності, як за основним профілем спеціалізації, так і в частині пошуку нових партнерів і більше правильної організації взаємодії з наявними партнерами.

Послідовна робота, що компенсує вплив негативних для господарської діяльності підприємства факторів, дозволить запобігти подальшому погіршенню його фінансового становища. Передбачається здійснити комплекс заходів, спрямований на погашення простроченої заборгованості, організувати пошук перспективних напрямків розвитку заводу та створити передумови для їх реалізації в довгостроковій перспективі.

Першу групу заходів передбачається направити на мобілізацію наступних резервів раціоналізації господарської діяльності ДП МПЗ:

проведення переоцінки майнового комплексу, що дозволяє отримати його більш достовірні вартісні параметри. Даний резерв орієнтовно може призвести до зниження вартісної оцінки майна підприємства приблизно вдвічі. У свою чергу це спричинить значну економію в оподаткуванні підприємства (знизить приблизно вдвічі податок на майно, амортизаційні відрахування, дозволить уникнути податкових втрат при реалізації надлишкового майна);

всі машини і устаткування підприємства передбачається розбити на три групи: використовувані об'єкти; потенційно використовувані; підлягають списанню та реалізації. У другу групу має увійти обладнання і машини, для використання яких є найближчим часом передумови або пов'язані з монопольним становищем підприємства на ринку (обладнання для виробництва термісторів). До потенційно використовуваним об'єктів можна застосувати режим консервації обладнання, що дозволить знизити амортизаційні відрахування;

забезпечення більш активного пошуку ринків збуту та здійснення експансії на них. Для цього на підприємстві буде створена діюча маркетингова служба. У найближчому часі необхідно активно шукати замовників по кожній потенційно виробленої товарної позиції, особливо з тих, для виробництва яких є вихідні передумови (платоспроможний ринок збуту, обладнання та кадри, технологія чи реальна можливість створення всіх цих умов). Передбачається посилити рекламу підприємства, поліпшити його можливості зі збуту (реорганізувати торговельну діяльність).

Друга група заходів буде спрямована на мобілізацію коштів для погашення простроченої кредиторської заборгованості. Для цих цілей передбачається використовувати такі резерви:

перегляд відносин з партнерами. Враховуючи можливість неодноразового переділу ринку нерухомості, бажано закріпити відносини з найбільш перспективними з них, активно шукати нових партнерів, отримувати за використовувану частину майнового комплексу адекватну плату. Орієнтовно (в рублях) вона може бути підвищена в порівнянні з докризовим рівнем приблизно в два рази;

підбір платоспроможних і довготривалих партнерів, який займе проте достатньо тривалий період часу, тому в якості підстраховки передбачається продати частину корпусів.

Третя група заходів орієнтована на мобілізацію резервів, які забезпечать підприємству фінансову стійкість в перспективі:

неминуче процес підбору нових стратегічних партнерів буде супроводжуватися розривом відносин з неперспективними партнерами. Це дасть можливість більш раціонально розпорядитися площами підприємства;

існує можливість «реанімації» основної виробничої діяльності підприємства - в перспективі планується входження підприємства згідно з програмами реформування ВПК Росії, у відповідну структуру, що дозволить за рахунок зростання оборонного замовлення збільшити обсяги виробництва. Відновлення виробничих ділянок за основним профілем заводу дозволить зберегти виробничий потенціал підприємства як джерело невеликих, але стабільних власних доходів. В даний час даний резерв оцінюється в межах декількох млн. руб. на рік;

вироблені підприємством товари народного споживання не відрізняються високими якісними характеристиками і спочатку розраховані на верстви населення із середніми доходами. Резерв збільшення масштабів їх реалізації існує за рахунок розвитку торговельної діяльності, кооперування у цій галузі з іншими вітчизняними підприємствами.

Основні дії з виведення підприємства з кризи представлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Заходи з відновлення платоспроможності ВАТ «Зіо-Подільський».

Слід також, впроваджувати заходи щодо підтримки і розвитку виробництва, забезпечити розвиток виробничих підрозділів за рахунок збільшення обсягів виробництва, згідно підготовлюється інвестиційними угодами з потенційними інвесторами. Наведення порядку в роздільному обліку на споживання електроенергії на виробничі потреби, як за видами виробленої продукції, також між підприємством і орендарями.

З метою забезпечення поточної діяльності необхідно провести ряд заходів, які вважаю за доцільне розбити на наступний ряд блоків: збут і маркетинг (табл. 3.2); сировинної (табл. 3.3); виробничо-технологічний (табл. 3.4); фінансово-економічний (табл. 3.5).

Таблиця 3.2

Заходи зі збуту та маркетингу

Цілі Заходи Терміни
1 Збільшення обсягу продажів до рівня 120 млн. руб. на рік Перехід до дрібносерійного виробництва на основі формування великого пакета замовлень з військової та цивільної продукції при скороченні номенклатури замовлень Весь період зовнішнього управління
2 Формування ефективно діючої служби маркетингу і збуту Установа в складі підприємства єдиної (централізованої) служби маркетингу і збуту (Комерційної Дирекції), прийняття відповідних нормативних актів (Положень, інструкцій) До початку 2006 р.
Набір співробітників (менеджерів з продажу) 1, 2 кв. 2006 р
Відпрацювання питань делегування повноважень з укладання договорів (видача довіреностей, постановка системи візування договорів посадовими особами підприємства та ін) 1 кв. 2006
Початок самостійної роботи Комерційної дирекції (пошук і укладення договорів без безпосередньої участі вищого керівництва підприємства) На початок 1 кв. 2006
3 Перегляд взаємовідносин з дочірніми підприємствами та госпрозрахунковими підрозділами (транспортний цех, відділ № 81, ОГЕ) Визначення умов взаєморозрахунків, фінансові взаємовідносини з заводом, система трансфертів (перерахувань заводу від госпрозрахункової діяльності) по кожному дочірньому підприємству і госпрозрахунковому підрозділу окремо

4 кв. 2005 р. -

1 кв. 2006

Ліквідація збиткових дочірніх підприємств 2005 - 2007 рр..
Виділення профільних дочірніх підприємства (включення в єдиний виробничий план заводу) 1 кв. 2006
Повне завантаження профільних дочірніх підприємств «своїми» замовленнями До початку 3 кв. 2006

Таблиця 3.3

Заходи щодо забезпечення сировиною

Захід Терміни Очікувані результати
Проведення виїзних зустрічей з керівниками постачальників (у тому числі інвесторами) з обговоренням конкретних взаємовигідних договірних умов і умов надання додаткових пільг при збільшенні обсягів постачання

4 кв. 2005

-

1 кв. 2006

Вироблення і деталізація стратегії у взаємовідносинах з постачальниками.

Економічний розрахунок різних варіантів укладання договорів на 2006 р.

Проведення компанії по оформленню конкретних договорів на постачання сировини і матеріалів

4 кв. 2005

-

1 кв. 2006

Висновок конкретних договорів постачальниками матеріалів, які дозволили б забезпечити планований обсяг поставок

Таблиця 3.4

Виробничо-технологічні заходи

Захід Термін реалізації Очікувані результати
Аналіз основного виробництва на предмет відновлення та реконструкції

Провести повну інвентаризацію майна:

основних виробничих фондів, незавершеного будівництва та їх аналіз і коригування балансової вартості на відповідність ринковими цінами;

запасів інструментів, запасних частин та технологічного обладнання на складах підприємства;

об'єктів соціально-комунальної сфери;

підсобних господарств

Листопад 2005 - 1.01.06

Отримання повної та достовірної інформації про стан виробничо-технологічної бази підприємства.

Створення системи обліку матеріальних цінностей.

Визначення втрат при виробництві.

Визначити об'єкти ремонтно-відновних і пусконалагоджувальних робіт.

Скласти кошторис витрат на повний відновлювально-ремонтний цикл при підготовці до сезону.

Скласти мережеві графіки проведення ремонтно-відновних і пусконалагоджувальних робіт з визначенням пріоритетів

Листопад 2005 Визначення пріоритетних напрямків щодо виконання виробничо-технологічної програми. Визначення потреб у фінансових, матеріальних, кадрових ресурсах на виконання виробничої програми.
Зробити аналіз енергетичної, теплової та водної схеми роботи підприємства Листопад 2005 Економія сировини, енергоресурсів, уточнення витратних норм при випуску продукції, формування критеріїв розподілу накладних витрат на готову продукцію. У кінцевому результаті - зниження собівартості продукції
Зробити аналіз роботи транспортного цеху та МТС 4 кв. 2005 - 1 кв. 2006 Оптимізація роботи транспортного цеху. Економія паливно-мастильних матеріалів
Виробництво
4 Збільшення кількості основних виробничих робітників на 50-100 чол від сьогоднішнього рівня (160чел.) відповідно до підвищення обсягів завантаження 1, 2 кв. 2006 р
5 Підвищення ефективності діяльності конструкторсько-технологічних служб СКО, служба головного технолога) Кадрова політика (набір кваліфікованого персоналу) 1, 2 кв. 2006 р
Впровадження системи оперативного калькулювання витрат за договорами, пропонованим замовниками 1, 2 кв. 2006 р
6 Запровадження ефективної системи виробничого нормування і контролю Реальні нормативи з матеріальних і трудовитрат, система директивного планування та контролю відповідно до встановлених нормативів До початку 4 кв. 2005 в рамках і відповідно до графіка впровадження комплексної інформаційної системи на підприємстві
Введення системи планування прямих енерговитрат
Удосконалення діяльності ПДО (виробничо-диспетчерських відділів у складі служби виробництва), впровадження системи планування помісячної та подекадного виробничого графіка цехів
Перехід до комплексного планування валового випуску в розрізі цехів
Інша комерційна діяльність
7 Ревізія існуючих запасів матеріальних ресурсів (сировина, матеріалів і комплектуючі) та запасів готової продукції, проведення програми реалізації неліквідів (за бартером і за «живі гроші», а також за рахунок погашення наявної заборгованості) 4 кв. 2005
8 Перегляд існуючих договорів оренди відповідно до підвищення завантаження виробничих площ і наявними комерційними можливостями по здачі в оренду (жорсткість умов договорів оренди)

4 кв. 2005 -

1 кв. 2006

9 Підготувати пропозиції щодо залучення інвесторів для організації виробництва на потужностях Зіо-ПОДІЛЬСЬКИЙ 4 кв. 2005 - 1 півріччя 2006 р.

Таблиця 3.5

Економіко-фінансові заходи

Захід Термін реалізації Очікувані результати
Зробити аналіз фінансових показників роботи підприємства за період 2002-2006 р і детальний аналіз роботи підприємства в 2005 році. Серпень-листопад 2006

Отримання реальної оцінки поточного та перспективного фінансового стану підприємства.

Виявлення доступних джерел коштів і оцінка можливості та доцільності їх мобілізації.

Встановлення дієздатності підприємства щодо погашення кредиторської заборгованості.

Визначення можливості підприємства відновити платоспроможність

Скласти зведений кошторис витрат і калькуляції собівартості, план на 4 кв. Листопад - грудень 2005 визначення напрямків зниження собівартості продукції, що випускається
Розробка плану-графіка надходження грошових коштів

4 кв. 2005і

1 кв. 2006

Визначення реальних грошових потоків підприємства при виконанні місячної програми виробництва і в процесі зовнішнього управління в цілому.
Зробити розрахунок точки беззбитковості роботи підприємства Грудень 2005 Визначення умов, за яких підприємство переходить в розряд беззбиткових

Проведення переоцінки основних засобів підприємства.

Висновок зі складу оподатковуваної бази невикористовуваних і зайвих активів, шляхом їх відчуження

На підставі даних аудиторської перевірки діяльності підприємства в 2002 р розробити відповідний комплекс заходів щодо оптимізації бухгалтерських проводок і податкового планування.

протягом всього терміну зовнішнього управління

зниження оподатковуваної бази

Передача об'єктів соцкультпобуту на баланс муніципалітету

Запровадити автоматизовану систему бухгалтерського обліку 4 кв. 2005 Створення оперативної системи обліку матеріальних цінностей у процесі виробництва, усунення розкрадання сировини і готової продукції

Скласти схему документообігу, руху інформації і товарно-фінансових потоків.

Розробка стандарту підприємства

4 кв. 2005 Впорядкування діяльності всіх служб підприємства
Сформулювати комплекс основних заходів з проведення постачальницько-збутових операцій, загальної маркетингової політики підприємства, робота із залучення інвесторів

Грудень 2005

1 кв. 2006

Безперебійне забезпечення виробничо-технологічного циклу підприємства.

Зниження собівартості готової продукції.

Розширення ринків збуту

Здійснити прогноз фінансових результатів підприємства 3 - 4 кв. 2005 Планування діяльності підприємства.

Провести аналіз і інвентаризацію дебіторської заборгованості з метою визначення реальності її стягнення

Розробити план претензійно-позовної роботи щодо стягнення дебіторської заборгованості

Провести залік взаємних боргових зобов'язань з контрагентами (за поточними зобов'язаннями)

Здійснити поступку прав вимог

Листопад - грудень 2005 Ліквідація дебіторської заборгованості

Договірна робота

Здійснити процедури відмови від виконання договорів, з підстав ст. 77 Федерального закону «Про неспроможність (банкрутство)».

Налагодження претензійної роботи

1 кв. 2006

Зменшення кредиторської заборгованості.

Впорядкування обліку та контролю за дотриманням виконання

Визначення джерел інвестиційного капіталу шляхом підготовки програмних заходів та виставлення їх на конкурс.

Залучення іноземних інвестицій (Білгород)

На весь період дії зовнішнього управління Отримання додаткових джерел фінансування
Проведення поточного моніторингу фінансового стану підприємства і виконання поточного плану зовнішнього управління. Грудень 2005 Визначення довгострокової перспективи розвитку підприємства
Перехід роботи підприємства на систему бюджетування Грудень 2005

Упорядкування системи обліку витрат, обсягів виробництва, реалізації готової продукції

Зниження собівартості, підвищення продуктивності.

Джерелами фінансування комплексу заходів виробничо-технологічного блоку є наступне:

отримання кредиту;

кошти, отримані від проведення заходів з реструктуризації.

На даний момент підприємством розглядається питання щодо оформлення кредиту. Призначення кредиту: підтримка річного виробничого циклу.

Для зовнішнього управління розглянуті також заходи з ціноутворення.

Отримані дані в ході процедури спостереження і роботи над планом зовнішнього управління, відповідно до бухгалтерської звітності на підприємстві, свідчать, що протягом останніх трьох років ціна реалізації продукції значно занижена по відношенню до фактичної собівартості.

У зв'язку з тим, що підприємство не є підприємством-монополістом на основний вид продукції, йому доводиться орієнтуватися на ринкову ціну товару-аналога. Аналізуючи склад витрат слід зазначити, що ВАТ як велике підприємство має дуже великі постійні витрати, покрити які можливо лише збільшуючи обсяги переробки, виробництва і реалізації готової продукції. У зв'язку з цим ціноутворення на підприємстві буде будуватися з строгої системи калькулювання витрат і відстеження фактичного розміру собівартості. При цьому планується орієнтуватися на фактичний попит на вироблену продукцію, виробництво ж нової або відродження виробництва раніше продукції буде здійснюватися лише з урахуванням маркетингових дослідженні на реальний попит і ринкові ціни.

Для відстеження динаміки попиту економічної службі підприємства слід вести постійний облік і спостереження за тенденціями ринку, як окремих товарів, так і груп товарів. Для цієї роботи необхідно оснастити економічну службу підприємства необхідною сучасною оргтехнікою, а також для тимчасових спеціальних робіт залучати спеціалізовані організації або тимчасові творчі групи на умовах договорів підряду.

Також слід використовувати заходи щодо зміни структури управління підприємства.

Для цього варто зробити аналіз дублювання управлінських функцій, перерозподілити обов'язки між управлінцями в разі проведеного аудиту персоналу з'явиться необхідність у скороченні в професійно непридатному персоналі. Скорочення необхідно зробити відповідно до чинного трудового законодавства в РФ.

Зміна функціональних обов'язків може зажадати тільки звільнення окремих працівників, але і прийом нових управлінських кадрів, перш за все володіє сучасною оргтехнікою і в області маркетингу та реклами. При прийомі на роботу необхідно забезпечити конкурсний відбір і випробувальний термін.

Організаційну структуру підприємства у зв'язку з введенням процедури зовнішнього управління необхідно декілька видозмінити. Перш за все необхідно акцентувати роботу на маркетингової складової в діяльності підприємства, підсилити значимість облікової служби підприємства.

У зв'язку з тим, що на підприємстві введено зовнішнє управління, а обов'язки і відповідальність за результати діяльності ВАТ «Зіо-Подільський» покладаються на зовнішнього керуючого згідно зі статтею 69 ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» і ст. 38 КЗпП РФ про відсторонення органів управління від керівництва в триденний термін пропонується нова структура управління підприємством (додаток 7).

Заходи з реструктуризації активів підприємства (закриття нерентабельних виробництв), мають важливе значення для поліпшення фінансово - економічного стану на підприємстві (Додаток 8).

Згідно з даними аудиторського висновку ТОВ «Росекспертіза» у 2004 р. ряд підприємств: ЗАТ «Агрос», ЗАТ «Дубненський комбінат громадського харчування», і ЗАТ «Світанок» фінансово-господарську діяльність не вели і баланси не представили. Останні форми звітності вищевказаних організацій показують незадовільну структуру їх балансу. Таким чином, згідно ст.177 ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» дані підприємства потрапляють під категорію відсутніх боржників.

Необхідно достовірне визначення порогу рентабельності кожної дочірньої організації і розробка умов виплати трансфертів та дивідендних потоків материнської компанії. На даний момент дивідендні потоки дорівнюють нулю.

Особливу увагу приділено заходам по стягненню дебіторської заборгованості. Для цих цілей слід провести її детальну інвентаризацію, виявити причину виникнення, терміни виникнення, встановити правовстановлюючі документи.

Зовнішній керуючий має право здійснювати стягнення шляхом:

претензійного порядку, тобто виставленням претензії з умовою погасити заборгованість в розумний строк;

судового порядку, тобто зверненням до арбітражного суду;

видачі доручення на стягнення юридичній або фізичній особі на агентських умовах, при цьому сума агентської винагороди не може становити більше 20 (двадцяти) відсотків від розміру стягнутої заборгованості.

Зовнішній керуючий самостійно вибирає шляхи стягнення заборгованості виходячи з доцільності досягнення мети стягнення) та (або) знецінення грошових коштів у часі. Перш за все дії керуючого повинні бути націлені на отримання будь-якої розумної суми для поповнення оборотних коштів підприємства. Витрати по стягненню заборгованості слід покривати за рахунок майна боржника.

Зовнішній керуючий має право приймати рішення про припинення зобов'язань боржниками ВАТ «Дубненський машинобудівний завод» будь-яким способом, передбаченим чинним законодавством. Наприклад, отриманням відступного (майном, цінними паперами, майновими правами і т.д.) новацією, заліком взаємних вимог (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Заходів щодо стягнення дебіторської заборгованості

Захід Термін реалізації Очікувані результати
1. Продаж боргових зобов'язань Весь період зовнішнього управління Підвищення власних коштів підприємства, зниження кредиторської заборгованості
2. Укладання договорів на умовах передоплати - / -
3. Аналіз діяльності контрагентів і вибір платоспроможних - / -
4. Зниження бартерних угод - / - Збільшення грошового потоку

У ході дослідження розглянуті додаткові заходи:

Заходи щодо зниження витрат на виробництво продукції, надання послуг та виконання робіт.

Скорочення витрат планується зробити шляхом проведення наступних заходів:

Економію енергоресурсів робити шляхом обліку та раціонального використання електроенергії, встановити внутрішній ліміт споживання електроенергії згідно встановленої потужності, виходячи з виробничої необхідності визначити потреба в механізмах і устаткуванні, що є енергоспоживачів, встановити електричні лічильники у всіх виробничих приміщеннях. Провести ревізію технічного стану енергосистеми підприємства.

Провести ревізію технічного стану опалювальної системи, розробити та дотримуватися графіка режиму температури в приміщеннях під час опалювального сезону. Серйозно поставитися до утеплення віконних рам та дверних прорізів, провести ревізію засувок, вентилів, усунути течі, категорично заборонити використання додаткових обігрівачів, особливо, саморобного виробництва. Призначити відповідальних за пожежну безпеку.

Скоротити витрати за користування водою. Встановити необхідні лічильні пристрої та розробити і довести необхідні ліміти водоспоживання структурними підрозділами підприємства. Провести ревізію запірної арматури.

Знизити умовно-постійні витрати на одиницю виробленої продукції шляхом збільшення виробництва продукції по відношенню до 2002 року мінімально в 2 рази.

Амортизацію основних засобів нараховувати виходячи з прийнятої облікової політики на підприємстві і добитися зниження за рахунок реалізації зайвих активів підприємства та належної оцінки майна.

Скоротити витрати на поточний ремонт приміщень, переданих орендарям в оренду, так як ці витрати повинні здійснюватися самими орендарями.

Розробити пропозиції щодо продажу незадіяних виробничих і невиробничих потужностей.

Заходи щодо підвищення ефективності системи бухгалтерського обліку і планування.

З метою підвищення ефективності системи бухгалтерського обліку планується перепідпорядкувати бухгалтерську службу безпосередньо зовнішньому керуючому, не завантажуючи головного бухгалтера ніякими іншими функціями, крім тих, які йому необхідно здійснювати відповідно до законодавчих актів про головного бухгалтера і бухгалтерській службі, і сконцентрувати їх увагу на питаннях аналізу і систематизації витрат для прийняття більш правильних управлінських рішень.

Для підвищення ефективності податкового планування передбачається провести аналіз про можливість і необхідність введення податкових пільг відповідно до введенням в дію нового податкового кодексу (табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Підвищення ефективності системи бухгалтерського обліку і планування

Заходи
Прийняття нової облікової політики бухгалтерії на основі нормативного принципу обліку та узгодженості з даними управлінського планування 1 кв. 2006
Початок системи моніторингу (поточного контролю) бюджетних показників 4 кв. 2005
Проведення робіт по інсталяції (системи підрядника - фірми «Контакт») на підприємстві технічного та програмного забезпечення комплексної інформаційної системи 4 кв. 2005, 1 кв. 2006
Перехід до директивному бюджетного поквартального планування на основі комплексної інформаційної системи Складання директивних квартальних зведених бюджетів З 3 кв. 2005
Система моніторингу (поточного контролю) виконання зведеного бюджету, складання оперативних (помісячних) управлінських балансів, графіків випуску і продажів, прибутків і збитків і ін
Система оперативного управління виробництвом і збутом на основі бюджетного планування
Система план-факт аналізу виконання бюджету (за підсумками кварталу, що завершився
Система оплати праці та матеріального стимулювання на основі бюджетного планування

Заходи з підготовки майна до продажу.

З метою збільшення вартості продажу майна зовнішній керуючий повинен врегулювати всі відносини, пов'язані з правами на об'єкти продажу (табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Заходи з продажу майна

Захід Термін реалізації Очікувані результати
Продаж майна 2006 - 2007 г. додаткові власні кошти для здійснення намічених заходів

Продаж майна та майнових прав підприємства.

З метою поповнення обігових коштів та (або) задоволення вимог кредиторів зовнішній керуючий має право здійснювати реалізацію майна і майнових прав підприємства в наступних формах:

публічні торги у формі аукціону;

публічні торги у формі конкурсу;

прямий продаж за ініціативою зовнішнього керуючого за заявками потенційних покупців.

Зовнішній керуючий має право самостійно визначати форму продажу, терміни і форми розрахунків і здійснювати інші дії, необхідні для більш ефективного розпорядження майном і майновими правами.

Зовнішній керуючий має право запропонувати до продажу не тільки об'єкт (частина об'єкта) як такої, але права на нього (право оренди, довірчого управління і т.д.) При реалізації майна та майнових прав у вигляді прямого продажу зовнішній керуючий не має права продати майно або майнове право нижче ринкової вартості, встановленої незалежним оцінювачем (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Прогноз грошових надходжень

Плановані продажу ОПФ і вкладень Планована сума доходів
1 Модуль 23 3000000 крб.
2 Цех 104 18 млн руб.
3 Акції сельхозцеха «АГРОС» 4500000 крб.
РАЗОМ 25,5 млн. руб.

Пропоновані на реалізацію основні фонди зав'язані в єдиний виробничий цикл по мобзаданіям. Пропонується при здійсненні угоди передбачити умову - при виникненні держзамовлення виконувати його в першу чергу.

Заходи з реструктуризації заборгованості перед кредиторами.

Зобов'язання перед кредиторами планується погашати шляхом зустрічних однорідних вимог і новацій зобов'язань (табл. 3.10).

Таблиця 3.10

Реструктуризації заборгованості перед кредиторами

Фінансова політика і розрахунки за наявними боргами
Повне погашення заборгованості приватним особам (по заробітній платі) 4 кв. 2005
Впровадження системи оперативного контролю дебіторської заборгованості на основі даних первинного обліку (фінансово-збутової відділ) З 4 кв. 2005
Впровадження системи фінансового контролю потоків дочірніх підприємств і госпрозрахункових підрозділів, планування фінансових трансфертів (перерахувань) з заводом З 4 кв. 2005
Початок «наскрізного» фінансового планування на підприємстві на основі даних комплексної інформаційної системи в рамках складання і поточного контролю зведеного бюджету Фінансові надходження з основної діяльності (погашення дебіторської заборгованості та плановані аванси) у розрізі окремих дебіторів і замовлень З 4 кв. 2005
Фінансові надходження по неосновної діяльності (трансферти дочірніх підприємств і госпрозрахункових підрозділів від реалізації активів і здачі в оренду, інше) З 4 кв. 2005
Постатейне планування фінансових витрат, виходячи з планів фінансових надходжень З 4 кв. 2005
Постатейне планування фінансових витрат, виходячи із календарних фінансових календарів, зведень; ведення реєстру дебіторів із зазначенням строків погашення та ін) З 4 кв. 2005

Крім того, в якості заходів з реструктуризації заборгованості перед кредиторами пропонується здійснювати розрахунки з кредиторами простими векселями, що не перевищують розмір їх основного боргу. Термін погашення доцільно передбачити не раніше 12-ти місяців. Дані векселі можуть бути використані для розрахунків з підприємством з придбання його майна (табл. 3.11).

Таблиця 3.11

Реструктуризації заборгованості перед кредиторами (за простими векселями)

Напрями реструктуризації кредиторської заборгованості Види реструктуризації кредиторської заборгованості Зміст заходів Термін реалізації Очікувані результати
Реструктуризація заборгованості за грошовими зобов'язаннями Відстрочення та розстрочення платежів
Переговори з кредиторами про зміну терміну сплати простроченої заборгованості Весь термін зовнішнього управління Ліквідація короткострокової кредиторської заборгованості
Переоформлення заборгованості в якості позики Переговори з кредиторами про переоформлення заборгованості як позики - / - - / -
Переклад короткострокових зобов'язань у довгострокові Проведення коригувань договорів, перенесення термінів платежів по них на період більше року - / - - / -
Списання заборгованості Проведення аналізу кредиторської заборгованості на можливість її списання - / - - / -
За грошовим зобов'язанням Після укладення мирової угоди Проведення заходів з реструктуризації заборгованості до бюджетів всіх рівнів - / - - / -

Реструктуризація незавершеного будівництва.

Загальна балансова вартість незавершеного будівництва ВАТ «Зіо-Подільський" на 1.07.2005 р. становить 15 778 тис. руб.

У незавершене будівництво на 1.07.2005 р. входить:

не завершена будівництвом плодоовочева база ПОБ «Світанок» (балансова вартість 9 293,6 тис. руб.);

льотно-випробувальна база (ЛІІДБ) до Барки (балансова вартість 392,4 тис. руб.);

обладнання до установки (балансова вартість 2 744,8 тис. руб.).

При виборі стратегії на часткове повернення до оборонного виробництва і орієнтації на великі (в т.ч. експортні) замовлення ЛІІДБ буде, з великою часткою ймовірності, затребувана заводом для випробування і доведення готової продукції (літаки «Дубна-2», «СУ-29 »,« Р-50 »).

Реалізація фундаментів житлових будинків не зрозуміло за який період була здійснена і на підставі яких документів. Матеріали не представлені.

Об'єктом незавершеного будівництва, за який реально виручити «живі гроші» за його комерційної реалізації є плодоовочева база «Світанок». За оцінками фахівців заводу, ліквідна вартість цього об'єкту становить близько 1,5 млн. руб.

Проведені розрахунки дозволяють дати прогноз грошових потоків від реалізації пакету акцій ВАТ «Зіо-Подільський» (22%).

Оцінка вартості акцій проводиться на основі прогнозу розвитку ВАТ «Зіо-Подільський» за період до 2010 р.

Балансові методи оцінки вартості акцій неприйнятні, оскільки структура балансу відображає кризовий стан підприємства в попередні роки. Методи на базі дивідендного підходу не використовуються, тому що в минулому дивіденди не виплачувалися, і при наявності прибутку, остання буде використовуватися для погашення простроченої кредиторської заборгованості.

Оцінка вартості акцій проведена на базі прогнозу майбутньої вартості власного капіталу підприємства. З прогнозу розвитку слід, що через п'ять років він повинен досягти рівня 200-250 млн. руб.

Отже, очікувана ціна однієї акції:

Від 200 000 000 / 159 062 = 1 257 руб., До 250 000 000 / 159 062 = 1 571 руб.

Приймаючи прийнятну для інвестора норму зростання в зазначеному періоді 10 - 12% на рік і дісконтіруя очікувану вартість акції до 2010 р. отримуємо вартість акції в кінці 2005 р.

від 1257 / (1,1) 5 = 780 руб. / акція до 1 571 / (1,12) 5 = 890 руб. / акція

Таким чином, можлива мінімальна ціна продажу пакету акцій становить:

т 780 * 159 062 * 0,22 = 27,3 млн. крб. до 890 * 159 062 * 0,22 = 31,1 млн. руб.

Зовнішній керуючий має право самостійно, на підставі ст. 20 ФЗ «Про неспроможність банкрутство)», залучати оцінювачів-аудиторів з оплатою послуг за рахунок майна ВАТ «Дубненський машинобудівний завод».

Перелік і ціни виставляється на продаж майна зовнішній керуючий має право визначити самостійно з метою досягнення кінцевої мети зовнішнього управління, досягнення відновлення платоспроможності підприємства та максимального задоволення вимог кредиторів.

Заходи з постачання матеріалами, напівфабрикатами і комплектуючими.

При постачанні матеріалами, напівфабрикатами і комплектуючими відповідні служби підприємства повинні слідувати заявками, виходячи з виробничої необхідності, з урахуванням залишків на складах. Для цих цілей необхідно налагодити суворий облік руху матеріалів на складах, здійснити перевірку договорів матеріальної відповідальності і забезпечити передачу матеріалів у виробництво тільки з дозволу відповідального за виробництво посадової особи та заступника з економіки, що відповідає за фінансові результати підприємства.

Заходи щодо заміщення активів.

Заміщення активів боржника проводиться шляхом створення на базі майна боржника одного відкритого акціонерного товариства або декількох відкритих акціонерних товариств. У разі створення одного відкритого акціонерного товариства в його статутний капітал вноситься все майно, в тому числі майнові права, входять до складу підприємства і призначені для здійснення підприємницької діяльності.

Розроблено графік погашення кредиторської заборгованості представлений у вигляді Додатку 9.

Важливе значення у реструктуризації підприємства відводиться кадровим заходам, як забезпечує основні заходи.

3.2. Вплив людського фактору на діяльність підприємства

Співробітники у ВАТ «Зіо-Подільський» об'єднані в різні колективи (структурні підрозділи, проектні групи під конкретну мету і т.д.). Для отримання загального результату колективної діяльності необхідно здійснювати взаємодію між працівниками, що полягає в комунікації між ними, і подальшу інтеграцію результатів виконання функцій в єдиний загальний результат. Успішність комунікації та інтеграції результату істотно залежить від поведінки членів колективу, яке може бути конструктивним, що сприяє комунікації та інтеграції результату, або деструктивним, руйнуючим нормальну комунікацію та перешкоджають інтеграції результату.

Значною мірою поведінка людини залежить від його особистісних особливостей, узагальнено званих характером. Характер визначає схильність працівника до виконання певних видів діяльності, що також має враховуватися при розподілі посадових обов'язків.

Характер і інтереси суб'єкта визначають його відношення до тих чи інших подій і, тим самим, визначають його реакцію (відповідь поведінка) на них. Таким чином, породжуючи певні події, можна викликати необхідну реакцію у відповідь, тобто формувати поведінку людини в групі. Саме в цьому полягає стимулювання. Оскільки дві складові частини, що визначають поведінку людини - характер та інтереси - різноманітні, система стимулювання повинна враховувати це розмаїття, підлаштовуватися під нього. Це визначає постановку завдання - виходячи з аналізу інтересів і характеру членів трудового колективу, побудувати таку систему стимулювання, яка викликала б гранично конструктивну поведінку, що забезпечує ефективну комунікацію і досягнення сукупного результату діяльності колективу.

Для аналізу можна використовувати мотиваційні типи персоналу. Для цього введемо понятійну модель «Мотивація-стимул». Мотивація - це внутрішня властивість людини, складова частина його характеру, пов'язана з його інтересами і визначає його поведінку в організації. Стимул - це деякий вплив на людину, метою якого є направити його діяльність, скорегувати поведінку в організації.

Існує кілька мотиваційних типів, кожен з яких описує характерна поведінка людини в організації.

Мотиваційні типи можна розділити на два класи:

клас ізбегательной мотивації (ізбегательная мотивація - людина прагне уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки);

клас достіжітельной мотивації (достіжітельная мотивація - людина веде себе так, щоб досягти певних рубежів, до яких він прагне).

Можна уявити наступну діаграму (рис. 3.3), що показує вплив стимулу (впливу) на людину з мотивацією з того чи іншого класу.

Рис. 3.3. Вплив стимулювання на поведінку людини при різному типі і ступеня мотивації.

Аналіз наведеного графіка дозволяє зазначити що, на горизонтальній осі точки відповідають ступеню мотивації. Чим більший результат бажаний для людини з достіжітельной мотивацією, тим правіше лежить точка, що описує ступінь мотивації (у правій половині графіка). Відповідно, чим небажаний вплив при ізбегательной мотивації, тим лівіше лежить відповідна точка на осі (у лівій половині).

На людину виявляється стимулюючу дію. Воно може бути як адекватною, так і неадекватним. У випадку гранично адекватного стимулу, поведінка людини гранично активно (конструктивно) - відповідна точка лежить на кривій у верхній половині графіка. Чим більше стимул відрізняється від гранично адекватного, тим нижче лежить точка, що описує поведінку людини на вертикальному відрізку, що проходить через точку, що описує ступінь мотивації людини. При якомусь характер впливу людина перестає реагувати на стимул і його поведінка ніяк з нею не пов'язане. Це відповідає нульовий (по вертикалі) точці відрізка - точці його перетину з горизонтальною віссю. Якщо ж стимулюючий вплив неадекватно, то поведінка людини стає пасивним або деструктивним. Це відбивається точками, що лежать нижче горизонтальної осі. При гранично неадекватною системі стимулювання поведінка стає гранично деструктивним, відповідна точка лежить на кривій в нижній частині малюнка.

У правому верхньому квадранті графіка крива має насичення - перехід до більш високого ступеня мотивації при гранично ефективному стимулі призводить до непропорційно меншому зміни поведінки. Це обумовлено природними межами, створюваними технологією і бізнес-процесами в організації. При досягненні цих меж навіть найефективніший поведінка не призводить до зростання ефективності організації, так як ми стикаємося з обмеженням ефективності на рівні технології та бізнес-процесів. Аналогічно іде справа з правим нижнім квадрантом. Деструктивна поведінка обмежено «міцністю» технології та бізнес-процесів, системою захисту від ризиків та іншими особливостями організації.

У лівій частині малюнка криві мають такий же характер, але рівень насичення істотно нижче, ніж для достіжітельной мотивації. Це пояснюється тим, що:

по-перше, психологічно наростання страху обмежено і швидко досягає порогу;

по-друге, в арсеналі організації можливості покарання досить обмежені (максимальне покарання - звільнення, що займає в шкалі цінностей людини місце далеко від страху за життя і т.п.);

по-третє, є важлива особливість - щоб застосувати покарання (санкцію), треба довести відхилення в поведінці людини від запланованого, а для доказу є обмежені можливості.

У лівому нижньому квадранті є ще одна лінія можливої ​​реакції на неадекватну систему стимулювання при ізбегательной мотивації - лінія «бунту», зриву керованості і руйнування організації. Зазвичай це спостерігається при наявності сильного неформального лідера (профспілкового лідера, внутрішнього неголовне власника, керівника, що конфліктує з іншими керівниками і т.п.) і при значному потуранні (недостатності покарання).

Деталізоване уявлення про мотиваційні типах показує, що кожна людина являє собою поєднання всіх або деяких із мотиваційних типів в певній пропорції. Таким чином, кожна людина описується мотиваційним профілем, що показує, якою мірою в ньому присутній кожен мотиваційний тип. Умовно частка мотиваційного типу описується числом від 0 (відповідний характер мотивації повністю відсутня) до 100 (людина описується «чистим» мотиваційним типом), а сума всіх чисел дорівнює 100.

Розрізняють такі «чисті» типи мотивації:

люмпенізований (ізбегательний клас);

інструментальний (достіжітельний клас);

професійний (достіжітельний клас);

патріотичний (достіжітельний клас);

хазяйський (достіжітельний клас).

Позначимо кожен тип мотивації кодом (за першими двома буквами):

ЛЮ - люмпенізований тип;

ІН - інструментальний тип;

ПР - професійний тип;

ПА - патріотичний тип;

ХВ - хазяйський тип.

Кожна людина з точки зору його мотивації представляє поєднання в деяких пропорціях п'яти чистих мотиваційних типів (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Людина як поєднання чистих мотиваційних типів.

Люмпенізований тип. Відноситься до ізбегательному класу мотивації. Характеристика:

все одно, яку роботу виконувати, немає переваг;

згоден на низьку оплату, за умови, щоб інші не отримували більше;

низька кваліфікація;

не прагне підвищити кваліфікацію, протидіє цьому;

низька активність і виступ проти активності інших;

низька відповідальність, прагнення перекласти її на інших;

прагнення до мінімізації зусиль.

Інструментальний тип. Відноситься до достіжітельному класу мотивації. Характеристика:

цікавить ціна праці, а не його зміст (тобто праця є інструментом для задоволення інших потреб, звідси і назва цього типу мотивації);

важлива обгрунтованість ціни, не бажає «подачок»;

важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.

Професійний тип. Відноситься до достіжітельному класу мотивації. Характеристика:

цікавить зміст роботи;

не згоден на нецікаві для нього роботи скільки б за них не платили;

цікавлять важкі завдання - можливість самовираження;

вважає важливою свободу в оперативних діях;

важливо професійне визнання, як кращого в професії.

Патріотичний тип. Відноситься до достіжітельному класу мотивації. Характеристика:

необхідна ідея, яка буде їм рухати;

важливо суспільне визнання участі в успіху;

головна нагорода - загальне визнання незамінності в фірмі.

Хазяйський тип. Відноситься до достіжітельному класу мотивації. Характеристика:

добровільно бере на себе відповідальність;

характеризується загостреним вимогою свободи дій;

не терпить контролю.

Дослідження дозволяє навести дані, що показують реальні розподілу по мотиваційним типам у ВАТ «Зіо-Подільський» (табл. 3.12). Результати отримані методом анкетування.

Таблиця 3.12

Розподіл мотиваційних типів працівників ВАТ «Зіо-Подільський»

Мотиваційний тип Частка персоналу з переважанням даного мотиваційного типу
Серед робітників Серед робітників Серед менеджерів
Інструментальний 44% 9%
Професійний 14% 31%
Патріотичний 14% 38%
Хазяйський 2% 9%
Люмпенізований 26% 13%

Звідси випливають певні форми стимулювання:

негативні - незадоволення, покарання, загроза втрати роботи;

грошові - заробітна плата, включаючи всі види премій і надбавок;

натуральні - купівля або оренда житла, надання автомобіля та ін;

моральні - грамоти, почесні знаки, подання до нагород, дошка пошани тощо Моральні форми найбільш численні;

патерналізм (турбота про працівника) - додаткове соціальне і медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін;

організаційні - умови роботи, її зміст та організація;

залучення до співволодінню та участі в управлінні.

Отже, на людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити його поведінку в організації, виявляється вплив у формі деякого стимулу. Отримавши стимул, людина реагує на нього у відповідності зі своїм мотиваційним профілем.

Ця реакція може бути:

позитивною, і людина змінить свою поведінку так, як це задумувалося;

нейтральної;

негативною, коли небажана поведінка тільки посилюється.

Понятійна модель «Мотивація-стимул» встановлює зв'язок між чистими мотиваційними типами і прийнятними для них формами стимулювання. Це ставлення наведено в табл. 3.13.

Таблиця 3.13

Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання

Форми стимулювання Мотиваційний тип
Інструментальний Професійний Патріотичний Хазяйський Люмпенізований
Негативні Нейтральна Заборонена Застосовна Заборонена Базова
Грошові Базова Застосовна Нейтральна Застосовна Нейтральна
Натуральні Застосовна Нейтральна Застосовна Нейтральна Базова
Моральні Заборонена Застосовна Базова Нейтральна Нейтральна
Патерналізм Заборонена Заборонена Застосовна Заборонена Базова
Організаційні Нейтральна Базова Нейтральна Застосовна Заборонена
Участь в управлінні Нейтральна Застосовна Застосовна Базова Заборонена

Примітка:

«Базова» - найбільша орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;

«Застосовна» - дана форма стимулювання може бути використана;

«Нейтральна» - застосування даної форми стимулювання не зробить ніякого впливу на людину і він буде продовжувати діяти як раніше;

«Заборонена» - застосування даної форми стимулювання призведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

Описана модель «Мотивація-стимул» може застосовуватися при формуванні політики стимулювання персоналу. Можливі такі варіанти такої політики:

Шляхом розробки та застосування системи стимулювання сформувати і підтримувати певний мотиваційний профіль компанії, відповідний реалізованої стратегії розвитку бізнесу. У цьому випадку система стимулювання повинна створювати гранично некомфортні умови для персоналу з небажаним мотиваційним типом, і створювати сприятливі умови для працівників з прийнятним мотиваційним типом. Тим самим, буде відбуватися «вимивання» персоналу з несприятливим типом мотивації, замість якого буде проводитися набір нового персоналу, що має бажану структуру мотивації.

Оптимізувати систему стимулювання під існуючий мотиваційний профіль компанії, щоб забезпечити гранично конструктивну поведінку наявного персоналу. Це дозволяє запропонувати заходи по кадровому потенціалу та оплати праці (табл. 3.14).

Таблиця 3.14

Заходи за кадровим потенціалом та оплати праці

Захід Термін реалізації Очікувані результати
Скласти схему організаційної структури управління Листопад-грудень 2003, січень 2004 р.
Провести інвентаризацію та аналіз розрахунків з працівниками підприємства 1 кв. 2004 Упорядкування системи обліку кадрів
На підставі фінансово-виробничого плану розвитку підприємства провести розрахунок потреб в персоналі, обсягу заробітної плати. Розробити нове положення з оплати праці працівників з урахуванням додаткових завантажень 1 кв. 2004 Бюджетування фінансових коштів
Розробка та впровадження програми навчання персоналу 1 кв. 2004 Підвищення кваліфікації співробітників
Впровадження системи чітких посадових інструкцій і системи оплати та преміювання за кінцевим результатом роботи. 1 кв. 2004 Упорядкування системи внутрішніх взаємин

Розроблені заходи щодо виведення ВАТ «Зіо-Подільський» з кризи, виробляють різний економічний ефект, який залежить від успіху їх реалізації та різного тимчасового циклу їх виконання.

Заходи щодо підвищення ефективності системи бухгалтерського обліку і планування почали реалізовуватися на підприємстві ще до введення спостереження та введення зовнішнього управління. Закуплено обладнання для організації локальної комп'ютерної мережі, її монтаж і підключення персональних ЕОМ до мережі користувачів. Закуплено та встановлено програмне забезпечення для управління підприємством система «Памір» за технологією клієнт-сервер. Утворено структурний підрозділ для забезпечення освоєння нових технологій у всіх сферах діяльності підприємства - відділ інформаційних технологій. Даний комплекс заходів дозволить підвищити оперативність управлінської інформації до одного дня, замість півтора місяця за традиційною схемою. Крім того, при повному освоєнні системи зникнуть дублюючі ланки, і зменшиться кількість персоналу в апараті управління та обліку і знизяться постійні витрати на 20%. Система дозволить знайти комплексний підхід для вирішення завдань, що стоять перед службами підприємства, знайти резерви і реалізувати їх.

Найважливішим напрямком роботи, є забезпечення замовленнями на 2006 рік у необхідних для підприємства обсягах. Проведені роботи в даному напрямку забезпечують завантаження підприємства в обсязі 220 млн. рублів, що достатньо для початкового етапу з виведення підприємства з кризи.

Проведена попередня робота з реструктуризації кредиторської заборгованості, в результаті чого вона зменшилася на 85 млн. рублів.

Змінено структуру управління підприємством. Ефективність нової системи управління підприємством буде видна після року роботи.

По інших напрямках ефективність буде ясна після другої чверті поточного року.

Висновок

Аналіз сучасних проблем оборонного комплексу, проведений в дипломному проекті, дозволяє відзначити, що через непродуману політику керівників підприємства при участі в реформуванні оборонного комплексу в 90-і роки було втрачено час і витрачені оборотні кошти на виробництво продукції, робіт, послуг, не компенсують витрати на їх виконання. Не поповнюються витрати з реалізації, що призвело до того, що істотно сповільнилося оборот капіталу, невиправдано високі постійні витрати (1500%) по відношенню до змінних. Загальна економічна ситуація в країні приводить до зниження ділової активності підприємств ОПК. Обвальне зниження держзамовлення призводить до хронічної недозагрузке потужностей і фінансових втрат. Затримки з оплати за виконані роботи по держконтракти доходять до двох років, і оплата здійснюється замінниками грошей - векселі, заліки, казначейські зобов'язання. Все це в кінцевому підсумку призвело до того, що в липні 1996 року починаються затримки з оплати праці і як наслідок обвальне зменшення чисельності та зменшення обсягів через неможливість придбати матеріали і комплектацію. Починаючи з 1997 року, повністю відсутнє держзамовлення. Обвал рубля в 1998 році завершив фінансовий крах підприємства. У 2001 році відбувається заміна керівництва підприємства, але і новому керівництву не вдається в короткі терміни вирішити проблеми підприємства, і в листопаді 2005 року було введено зовнішнє управління.

Отже, в ході аналізу виявлено такі позитивні моменти у фінансово - господарської діяльності підприємства:

збереження рентабельних виробничих комплексів, в яких освоєно нові технології і за рахунок розробок в області скорочення витрат досягнута економія сировини і матеріалів на виробництво їхніх товарів;

підйом обсягів виробництва продукції, надання послуг з 2001 р.;

скорочення збитків;

входження підприємства згідно планованим програмами реформування ВПК Росії, у відповідну структуру, що дозволить за рахунок зростання оборонного замовлення збільшити обсяги виробництва;

збережений виробничий потенціал підприємства за роки «простою», що дозволило отримати державне оборонне замовлення;

розширені асортимент і номенклатура виробленої продукції;

обсяг реалізованої продукції збільшився на 74,4%;

є позитивні зрушення в переговорах з інвестором.

Разом з тим, з огляду на наступні негативні фактори:

погіршення в показниках забезпеченості зобов'язань боржника відповідними активами;

скорочення обсягу чистих активів підприємства (більш того, відповідно до загальної сумі виявленої кредиторської заборгованості, з урахуванням штрафів і пенею їх величина буде негативною, тобто чистих активів у підприємства немає);

нереструктурірованная кредиторська заборгованість;

непогашення повної суми поточних платежів (зокрема ЕСН взагалі не погашається);

наявність незадовільною структури балансу;

відсутність можливості відновлення платоспроможності підприємства найближчим часом;

відносно невеликого обсягу державного оборонного замовлення;

переважання мобмощностей в структурі ВПФ;

невисокого рівня фізичного попиту на інші види продукції;

нестачі оборотних коштів в основних замовників;

невисокого рівня заробітної плати (середня з / плата нижче з / плати по місту та області) і як наслідок відтік кваліфікованих кадрів;

низької ефективності функціонування дочірніх компаній;

рівень ринкової спроможності залишався невисоким.

Фінансовий стан та судові вимоги кредиторів призвели у 2005 році до необхідності введення зовнішнього управління у ВАТ «Зіо-Подільський» та розробці плану конкретних заходів зовнішнього управління.

Проведено як ретроспективний так перспективний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства при введенні зовнішнього управління. Він показав сильні та слабкі сторони в управлінні ВАТ «Дубненський машинобудівний завод» (проведений SWOT-аналіз). Проведено роботи по балансовому і коефіцієнтний аналіз основних показників ВАТ «Зіо-Подільський». Негативним ключовим моментом системи управління з початку 90-х по 2004 рр.. ВАТ «Зіо-Подільський» було те, що в умовах зняття оборонного замовлення не був створений ефективний механізм активної ринкової політики (формування пакету замовлень), що спирається на потужне підрозділ, що відповідає за пошук замовлень (Комерційна Дирекція). У результаті завод вимушено займав пасивну позицію в сфері ринкової політики, тобто основний обсяг договорів припадав на пропозиції замовників. Як наслідок, завод не міг формувати власний план продажів і, відповідно, план виробництва, фінансовий план і пр. У поєднанні з неефективною ціновою політикою підприємства при укладанні договорів формувалися обсяги виробництва, не покривають власні витрати навіть там де завантаження була повною. Усі негативні моменти діяльності були вивчені і розроблені заходи по всьому комплексу проблем для виведення заводу з кризи.

Реалізація даних заходів і є головним завданням зовнішнього керуючого та усіх керівників підрозділів, відповідно до Закону «Про неспроможність (банкрутство)». Реалізація одних планів приносить результат відразу і значний ефект (попередня реструктуризація кредиторської заборгованості 85 млн. рублів) і незначні витрати. Інші заходи потребують досить великих капітальних витрат і часу для їх реалізації (запуск в експлуатацію корпоративної інтегрованої системи «Памір» вимагає порядку 900 тис. рублів і скоординованої роботи всього управлінського апарату та перебудови його роботи), але і результат не такий швидкий скільки значний для подальшої роботи підприємства в ринкових умовах. Так чи інакше всі заходи будуються на фундаменті сучасної системи управління підприємством з використанням сучасних інформаційних технологій (Системи проектування на основі програмних продуктів «Catyj», «T-Flex», системи розробки технологій на основі «Техн-Про» і т.д.) . Застосування цих технологій дозволить вирішити накопичені проблеми. Успішна реалізація плану зовнішнього управління неможлива без серйозної інвестиційної програми по завантаженню потужностей ВАТ «Зіо-Подільський». Реалізація плану зовнішнього управління показує позитивні зрушення в діяльності підприємства. Виплачується без затримок зарплата і перераховуються страхові внески та поточні податки. Набуваються матеріали і комплектація тобто оплачуються поточні витрати, що є запорукою нормального функціонування підприємства.

Список літератури

Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина перша і друга. - М.: Видавництво «Юристь», 2003. - 556 с.

Податковий кодекс Російської Федерації. Частини перша і друга. М.: "Видавництво ПРІОР", 2001. 192 с.

Трудовий Кодекс Російської Федерації »від 30.12.01г., № 197-ФЗ

Федеральний закон Російської Федерації «Про аудиторську діяльність» від 7 серпня 2001р. № 119-ФЗ

Федеральний закон Російської Федерації «Про неспроможність (банкрутство) від 27.10.2002, № 127-ФЗ

Становище ведення бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності в Російській Федерації (затверджено наказом Мінфіну Росії від 29.07.98 № 34н і набула чинності з 1 січня 1999 р.).

Наказ Мінекономіки РФ від 01.10.97 № 118 «Про затвердження методичних рекомендацій щодо реформи підприємств (організацій)».

Методичні рекомендації щодо реформи підприємств (організацій). Додаток до наказу Мінекономіки Росії від 1 жовтня 1997 р. № 118 «Про затвердження методичних рекомендацій щодо реформи підприємств (організації)».

Балабанов І.Т. Фінансовий аналіз і планування господарюючого суб'єкта. - 2-е вид., Доп. - М.: Фінанси і статистика, 2001.

Бендик М.А., Джамай Є.В. Удосконалення діагностики фінансового стану промислового підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2001 .- № 5. -С. 80-95.

Гіляровський Л.Т., Економічний аналіз. - М.: Видавництво «ЮНИТИ - ДАНА», 2004. - 615 с.

Грязнова А.Г., Антикризовий менеджмент. - М.: Видавництво «ТАНДЕМ, ЕКМОС», 2002. - 328 с.

Дибаль С.В., Фінансовий аналіз: теорія і практика. - С.-П.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 304 с.

Дружинін А.І., Дунаєв О.М. Управління фінансовою стійкістю, Єкатеринбург: ІПК УГТУ, 2004.

Жарковський Є.П., Бродський Б.Є., Антикризове управління. - М.: Видавництво «Омега-Л», 2004. - 336 с.

Ковальов В.В., Волкова O.Н. Аналіз господарської діяльності підприємства, - М.: ПБЮЛ Гріженко Є.М., 2000.

Кондраков Н.П. Основи фінансового аналізу. - М.: Главбух, 1998.

Маркар'ян Е.А., Герасименко Г.П. Фінансовий аналіз. -М.: Пріор, 1997.

Савельєв Г.О.. Від гідролітаків до суперсучасних ракет. - Т.: Твер Прес, 1997.

Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу - М.: ИНФРА-М, 1999.

Шеремет А.Д., Негашев Є.В., Методика фінансового аналізу діяльності комерційних організацій. - М.: Видавництво «ИНФРА-М», 2005. - 237 с.

Економічна статистика: Підручник / За ред. Іванова Ю.М. - 2 - вид., Доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Економіка підприємства: Підручник для вузів / В.Я. Горфинкель, Є.В. Купряков, В.П. Прасолова і ін; Під ред. Проф. В.Я. Горфенкеля, проф. Є.М. Купрянова. - М. Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003.

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://referat.ru/


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Диплом
436.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка заходів щодо поліпшення фінансово-господарської діяльності підприємства
Оцінка фінансово економічного стану ВАТ ГТС і розробка заходів щодо його поліпшення
Розробка заходів щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності підприємства на прикладі
Розробка заходів щодо поліпшення якості послуг на прикладі ТОВ Строй Арсенал
Розробка заходів щодо поліпшення якості послуг на прикладі ТОВ Строй Арсенал 2
Фінансовий стан підприємства та розробка стратегії щодо його поліпшення на прикладі ТОВ Росагросервіс
Аналіз діяльності установи та розробка пропозицій щодо поліпшення його роботи на прикладі МУК ВЦ 2
Аналіз діяльності установи та розробка пропозицій щодо поліпшення його роботи на прикладі МУК ВЦ
Розробка заходів щодо вдосконалення діяльності підприємств швидкого харчування на прикладі
© Усі права захищені
написати до нас