ЗМІСТ
Введення .. 2
1. Теоретична частина. 4
1.1. Поняття збуту. 4
1.2. Канали збуту товарів промислового призначення. 6
1.3. Заходи з розширення ринку збуту. 7
1.4. Захист своєї частки ринку. 11
2. Комплексний аналіз ринку. 13
2.1. Опис загальногосподарської кон'юнктури .. 13
2.2. Вивчення товару. 16
2.3. Аналіз конкурентів. 19
2.4. Аналіз попиту. 21
3. Аналіз внутрішнього маркетингового середовища .. 23
3.1. Виробництво. 23
3.2. Розподіл і збут продукції. 25
3.3. Організаційна структура. 26
3.4. Маркетинг 27
3.5. Фінанси .. 28
3.6. Зведена таблиця аналізу внутрішнього маркетингового середовища .. 32
3.7. Оцінка конкурентоспроможності товару. 32
4. Розробка маркетингової програми підприємства. 35
4.1. Ринкова стратегія. 35
4.2. Товарна стратегія. 36
4.3. Збутова політика. 37
4.4. Цінова стратегія. 39
4.5. Розрахунок ефективності маркетингових заходів. 40
Висновок .. 42
Список використаної літератури ... 45

Введення

Збут - всього лише одна з багатьох функцій маркетингу, причому найчастіше не сама істотна. Якщо діяч ринку добре попрацював над такими розділами маркетингу, як виявлення споживчих потреб, розробка придатних товарів і встановлення на них відповідної ціни, налагодження системи їх розподілу й ефективного стимулювання, то товари напевно підуть легко. [* 9, стор.34]
Головна мета, яка ставиться перед маркетингом, - сприятиме збільшенню прибутків фірми. Вивчення ринків збуту, визначення номенклатури виробів, що випускаються, встановлення цін та інші питання маркетингових досліджень мають на меті знаходження оптимальних (з точки зору отримання максимального прибутку) умов реалізації товарної продукції.
Той факт, що прибуток у кінцевому підсумку реалізується в сфері обігу, пояснює пильну увагу, яка приділяється кожною фірмою організації та вдосконалення своїх збутових операцій.
Існує помилкове уявлення, що в провідних зарубіжних країнах реалізацію продукції здійснюють самі фірми - виробники. Насправді це не так. У переважній більшості навіть найбільші фірми пропонують свої товари ринку через посередників. Кожна з них прагне сформувати власний канал розподілу.
Збут через посередників має як позитивні, так і негативні сторони. З одного боку, використання посередників приносить вигоду, оскільки у багатьох виробників просто не вистачить ресурсів для здійснення прямого маркетингу. Навіть якщо виробник і може дозволити собі створити власні канали збуту, в багатьох випадках йому вдасться заробити більше, якщо він направить гроші в свій основний бізнес. Якщо виробництво забезпечує норму прибутку в 20%, а заняття роздрібною торгівлею дає тільки 10%, фірма природно не захоче сама займатися роздрібною торгівлею. Завдяки своїм контактам, досвіду, спеціалізації і розмаху діяльності посередники пропонують фірмі більше того, що вона могла б зробити поодинці. Також плюсом даної системи збуту для виробника є можливість відразу поставляти великим оптовим фірмам великі партії товарів. Тим самим відпадає необхідність у створенні та фінансуванні діяльності власних каналів збуту. З іншого боку, працюючи через посередників, виробник в якійсь мірі втрачає контроль над тим, як і кому продає товар, і, як відзначають фахівці з маркетингу, не завжди отримує від торгових фірм потрібну і досить ефективну інформацію про становище на ринку і просуванні товару. Крім того, чим довше шлях збуту, тим більше витрати на реалізацію товару.
Розробка заходів по розширенню ринку збуту продукції є невід'ємною частиною організації збуту товару на підприємствах. Ця тема, актуальна для сучасних ринкових умов, є темою даного курсового проекту.
Мета роботи - оволодіти практичними навичками проведення маркетингового дослідження і обгрунтування маркетингової стратегії ВАТ "Бєленергомаш" на ринку малих побутових котлів, а також вирішити такі завдання: збір, систематизація та аналіз інформації про кон'юнктуру ринку, а також стан внутрішнього маркетингового середовища підприємства, аналіз зовнішньої і внутрішнього маркетингового середовища, теоретичне обгрунтування та розробка комплексу маркетингу, виходячи з вимог ринку і можливостей підприємства.
Курсова робота виконана у відповідності з вимогами "методичних вказівок до виконання курсових робіт з маркетингу" (БелГТАСМ, 2000р) з використанням редактора Microsoft Word ®.
Структура роботи: курсовий проект складається з теоретичної, аналітичної та рекомендаційної частин, і включає в себе 10 таблиць, 4 рисунка та додаток.

1. Теоретична частина

1.1. Поняття збуту

Вивчення ринку передбачає перш за все вивчення каналів збуту продукції. Між виробниками та користувачами існує певна дистанція, яка виражається в незнанні кожної зі сторін засобів і потреб протилежної сторони, у невідповідності між кількістю продуктів, вироблених однією стороною, і потребами іншої сторони. Завдяки збуту - основний "проміжної стадії" між виробництвом і споживанням (або використанням), користувач одержує у своє розпорядження потрібні продукти і послуги в певному місці, у визначений час.
Збут продукції - це сукупність дій, які здійснюються з того моменту, як продукт у тій формі, в якій він буде використовуватися, надходить в комерційне підприємство виробника або кінцевого виробника, до того моменту, коли споживач купує його. Розрізняють методи і форми збуту [* 3, стор.51].
Традиційна схема продажу через магазини, пункти самообслуговування, продаж поштою, через автомати, на дому, на ринках - поширена в торгівлі продовольчими та непродовольчими товарами широкого споживання. Метод продажу через представників застосовується для збуту продукції промислового призначення, а також для дорогих споживчих товарів тривалого користування.
На практиці застосовуються різні методи збуту. Основними є:
а) торговельні системи, які включають централізований і децентралізований збут;
б) власна чи зовнішня форми організації продажу;
в) прямий і непрямий збут через посередницькі підприємства (шляхи збуту) (рис.1.1) [* 1, стор.367]

Прямий збут

Непрямий збут

Рівень нульової

Однорівневий

Дворівневий

Трирівневий

Виробник

Торговельне представництво

Роздрібна фірма

Споживач

Виробник

Дрібнооптова фірма

Роздрібна фірма

Споживач

Оптова фірма

Виробник

Комівояжер

Роздрібна фірма

Споживач

Оптова фірма

Споживач

Через внутрішні збутові

Виробник

органи фірми: комівояжери, відділи продажів, автомати з продажу, поштове розсилання
Через зовнішні збутові органи фірми: комісіонери, маклери, ярмарки, аукціони

Рис.1.1. Основні шляхи збуту продукції [* 1, ст.369]
Серед форм торгівлі розрізняють [* 3, стор 52]:
Незалежна ізольована торгівля, оптова та роздрібна, що переживає спад в промислово розвинених країнах (під впливом універсальної торгівлі). Це підприємства невеликих розмірів, майже завжди сімейного типу. Його відрізняють погане управління і відсутність комерційних або фінансових зв'язків з іншими комерційними підприємствами.
Універсальна (концентрована) торгівля. У ній розрізняють:
· Асоціативну торгівлю - закупівельні об'єднання оптовиків, закупівельні об'єднання роздрібних торговців, добровільні об'єднання, колективні магазини незалежних учасників;
· Об'єднану торгівлю - підприємства з численними філіями, універмаги, дешеві магазини, канали прямого збуту товарів виробників, кооперативи;
· Велику незалежну торгівлю - великі магазини знижених цін, супермаркети.
Змішані форми, які важко піддати будь-якої класифікації:
· Канали поставок, в яких постачальники пов'язані контрактом з виробником на ексклюзивній або іншій основі. У будь-якому випадку мова йде про незвичайні товари з високими цінами, які вимагають кваліфікованого обслуговування після продажу (ювелірні вироби, дорогий одяг, обладнання високої надійності, ексклюзив);
· Договори франшизи (особливої пільги) - це контракт, за яким фірма, яка користується популярністю, освоїла особливі прийоми збуту (асортимент, управління, реклама), продає право виступати під її вивіскою і використовувати її методи та способи збуту торгової компанії, що купила цю пільгу.

1.2. Канали збуту товарів промислового призначення

На відміну від предметів споживання, які ми купуємо для особистого користування, споживачами товарів промислового призначення є підприємства, і їх ринок відрізняється від ринків предметів широкого споживання.
Зазвичай складне і дороге устаткування (важке устаткування) поставляється безпосередньо в результаті переговорів між виробником і покупцем за участю комерційних і технічних фахівців. Інші товари поставляються через посередників, часто незалежних від постачальника-виробника. Це комерсанти-постачальники, агенти з промисловим постачання, супроводжують як промислових споживачів, так і спеціалізованих приватних торговців. Міжгалузеві оптовики виконують свою корисну роль при збуті галузевим споживачам виробів, на які існує попит деталізований: окремі запчастини, дрібний інструмент.
"У намір підприємства може входити управління каналами збуту на основі об'єднання. Однак повне об'єднання доцільно тільки на рівні безпосередніх зв'язків зі споживачами або на рівні самих постачальників (створення філій). На роз'єднаних ринках необхідно передати частину збуту перекупникам та наладчикам. Але і виробник може використовувати змішані системи, вдаючись до безпосередніх зв'язків з дуже важливими клієнтами, або за особливих постачання, здійснюючи через об'єднаних незалежних постачальників збут продукції середнім підприємствам, і через перекупників у випадку з дрібними розрізненими споживачами "[* 3, стор.54].

1.3. Заходи з розширення ринку збуту

Багато галузей бізнесу очолюють загальновизнані компанії-лідери, які захопили в свої руки найбільші шматки загального пирога відповідного ринку. Такі компанії зазвичай подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. Лідер може викликати захоплення і повагу, його політика може піддаватися критиці громадськістю і конкурентами, але так чи інакше його панівне становище на ринку не піддається сумніву. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують. Деякі з найбільш відомих лідерів ринку - компанії General Motors (автомобілі), Kodak (фотоапарати, плівка, папір), IBM (комп'ютери), Xerox (фотокопіювальна техніка), Procter & Gamble (споживчі товари в упаковці), Caterpillar (землерийна техніка), Coca- Cola (безалкогольні напої), McDonald's (громадське харчування), Gillette (леза для гоління).
Втім, якщо домінуюча компанія не володіє абсолютною монополією, то їй не позаздриш: вона повинна постійно бути насторожі, бо конкуренти прагнуть поставити під сумнів її провідну роль, скористатися її слабкостями. Лідер ринку з легкістю може не "вписатися" в черговий поворот і опинитися на другому або третьому місці в групі. Підніжку можуть поставити і новинки конкурентів (наприклад, болезаспокійливу, що не містить ацетилсаліцилової кислоти засіб компанії Tylenol здобуло перемогу над "Aspirin" компанії Bayer). Лідерові необхідно проявляти консерватизм у витратах, допускаючи можливість настання тяжких часів, у той час як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них [* 5, стр.450].
Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди застовпити за собою перше місце, а значить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захистити свій сегмент ринку з допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, спробувати розширити свою частку ринку.
Розширення ринку.
При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє перш за все домінуюча компанія. Якщо люди в прагненні відобразити кожен свій крок набувають більше фотоапаратів і фотоплівки, неминуче зростають прибутку компанії Kodak, частка якої на цьому ринку становить 80%. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використання своїх продуктів.
Розглянемо ці основні маркетингові стратегії.
А) Нові користувачі
Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, які не володіли інформацією про властивості товарів, не мали можливості придбати їх з-за високих цін, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби. Наприклад, виробник парфумерії прагне переконати жінок, що не користуються духами, хоча б спробувати нові аромати (стратегія проникнення на ринок), привести чоловікам раціональні обгрунтування необхідності застосування парфумерії (стратегія створення нового ринку), або почати експорт своєї продукції (стратегія географічної експансії).
Компанія Johnson & Johnson домоглася одного з самих значних успіхів у створенні нового класу споживачів дитячого шампуню. Дані статистики та демографічні прогнози говорили про реальність загрози зменшення обсягів його продажів у зв'язку зі зниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампунь нерідко використовують і інші члени сім'ї, і запропонували рекламну кампанію, спрямовану на дорослих споживачів. Через деякий час дитячий шампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів. Інший приклад: крем від зморшок "Oil of Ulay", призначений для жінок, сьогодні рекламується в магазинах для підлітків [* 5, стр.451].
Б) Нові способи застосування продукту
Розширенню ринків сприяють відкриття і просування нових способів використання продуктів. Наприклад, середньому американцю три дні в тиждень на сніданок подають кашу. Безсумнівно, виробники каш виграють, якщо їм вдасться переконати споживачам, що їх продукт хороший не тільки вранці, але і вдень або ввечері.
Класичний приклад розширення ринку за рахунок нового способу споживання продукту - історія винайденого компанією Du Point нейлону. Кожного разу, коли нейлон, здавалося б, досягав стадії зрілості, Du Point відкривала новий спосіб його використання. Нейлон застосовувався для виробництва парашутів, виготовлення дамських панчіх; пізніше набули популярності жіночі блузки та чоловічі сорочки з нейлону. Потім його використовували у виробництві автомобільних покришок, оббивки для сидінь і килимових покриттів. Кожен новий спосіб його застосування відкривав новий життєвий цикл продукту. Однак навряд чи в нейлону була б настільки славна доля без програми досліджень, спрямованих на пошук нових способів використання продукту [* 8, стор.29].

У багатьох випадках пріоритет відкриття нових способів використання продукту належить споживачам. Спочатку вазеліновим крем продавався як мастило для різних механізмів, але покупці з плином часу виявили масу інших областей його застосування - від крему для шкіри до засобу для укладання волосся.
Компанія Arm & Hammer - виробник харчової соди - випускала продукт, обсяги збуту якого протягом останніх 125 років неухильно скорочувалися. Хоча у харчової соди безліч різноманітних способів застосування, жоден з них не рекламувався. Коли компанії стало відомо, що деякі споживачі використовують соду як освіжувач для холодильника, вона почала широку рекламну кампанію, яка призвела до того, що половина американських господарок тримала в холодильниках відкриту пачку соди. Вже кількома роками пізніше Arm & Hammer пропагувала свій продукт як прекрасний засіб для видалення жирних плям [* 8, стор.31].
В) Збільшення інтенсивності використання продукту
Третя стратегія розширення ринку полягає в спробі переконати споживачів збільшити інтенсивність використання продукції компанії. Якщо виробнику кукурудзяних пластівців вдасться вселити покупцям, що вони отримають величезне задоволення, якщо будуть з'їдати за день не половину, а цілу пачку його продукту, обсяг його продажів безсумнівно зросте. Компанія Procter & Gamble, наприклад, запевняє споживачів, що ефективність шампуню "Head & Shoulders" різко підвищується при дворазовому збільшенні його разової порції.
Приклад творчого підходу до стимулювання інтенсивності використання продукції продемонструвала французька компанія Michelin Tire, яка поставила собі за мету спонукати автомобілістів до подальших поїздок, що повинно було привести до необхідності частої заміни автопокришок. Компанія зробила нетривіальний хід - вона взяла участь у складанні класифікації кращих французьких ресторанів, в ході якої з'ясувалося, що кращі кулінарні сили Франції зосереджені на півдні країни. У результаті бідні паризькі гурмани були змушені годинами крутити бублик у напрямку Провансу або Рив'єри, звіряючи шлях по випущеним путівника [* 5, стр.452].

1.4. Захист своєї частки ринку

Збільшуючи розміри ринку, компанії необхідно вживати заходи щодо його захисту. Лідер схожий на слона, якого атакує зграя бджіл. Особливо докучають гігантові постійно кружляють над ним найбільші, набридливо тріскучі "комахи". Coca-Cola повинна постійно контролювати дії Pepsi-Cola; Gillette - відбивати атаки Bic; Kodak - відслідковувати технічні новинки Fuji.
Що може зробити лідер ринку для захисту своєї території? Найбільш конструктивний відповідь в цій ситуації - триваючі нововведення, коли лідера не задовольняє сформований порядок речей і він очолює поступальний рух галузі, розробляючи нові продукти та послуги, створюючи нові канали розподілу, підвищуючи ефективність виробництва, скорочуючи витрати і пропонуючи споживачеві все більш цінні товари. У цьому випадку лідер діє згідно перевіреного століттями армійському принципом: "Атакуюча сторона володіє ініціативою, визначає напрямок удару і розкриває слабкі сторони супротивника". Напад - кращий захист.
Лідер повинен вміти "затикати діри" на кордонах так, щоб через них не просочився жоден атакуючий. Так, лідеру в галузі виробництва споживчих товарів в упаковці необхідно представляти свій продукт в найрізноманітніших видах, щоб марка відповідала вподобанням широкого кола споживачів і займала максимальний простір на полицях магазинів.
Витрати, пов'язані з "зароблянням пробоїн", можуть бути досить високими, але ціна зневаги неприбутковим товаром або сегментом ринку виявляється набагато вище! General Motors вважала, що вона скорочує витрати, відмовляючись від виробництва компактних автомобілів. Але хто оцінить її втрати сьогодні, коли ринок США заповнила продукція японських автомобільних компаній? У компанії Xerox вважали, що виробництво маленьких копіювальних апаратів нерентабельно, але хто підраховував її упущену і "підібрану" японцями на цьому ринку прибуток [* 5, стр.453]?

2. Комплексний аналіз ринку

2.1. Опис загальногосподарської кон'юнктури

ВАТ "Бєлгородський завод енергетичного машинобудування" - одне з найбільших підприємств енергомашинобудування Росії і саме велике підприємство Бєлгорода.
Десятки тисяч бєлгородців пов'язані тісними нитками з підприємством. У кожного кіловата електроенергії, виробленому на теплових і атомних електростанціях колишнього Радянського Союзу, а сьогодні незалежних держав, є частинка праці бєлгородських машинобудівників.
За 60 років роботи випущено 11 000 котлоагрегатів більше 300 типів і виготовлено 1,5 мільйона тонн трубопроводів, які поставляються в 35 країн світу.
За останні роки змінилася ситуація на ринку, яка змусила шукати нові напрямки діяльності. Таким чином, були освоєні і в даний момент поставляються замовникам такі види продукції, як малогабаритні установки для переробки нафти та газового конденсату в моторні палива.
Додатково до постановки традиційного устаткування ВАТ пропонує:
· Моноблочні газомазутні котельні установки,
· Малі котельні,
· Підігрівачі природного газу для турбо-детандерна установок генераторних станцій,
· Блочно-модульні електростанції газотрубною типу,
· Котельно-допоміжне обладнання,
· Сміттєспалювальні котли.
Головна мета ВАТ на сьогодні спрямована на те, щоб максимально задовольняти потреби замовників, забезпечувати поставку надійного високопродуктивного обладнання.
При аналізі макросистеми можна виділити деякі важливі фактори, які певним чином впливають на всі підприємства в даному географічному ринку.
Загрози та можливості зовнішнього середовища.
Таблиця 1.

Фактор	Загроза (Бал)	Можливість (Бал)	Відповідні заходи підприємства
ЗАГАЛЬНА середу
1. Економічні чинники
1.1. Зростання курсу долара	-2		Здійснення розрахунків у ВКВ
1.2. Збільшення тривалості перекладу платежів	-2		Контроль за рухом платежів
1.3. Прибутковість підпри-ємств - потенційних споживачів		+3	Розширення ринків збуту
1.4. Високі процентні ставки по кредиту	-3		Повернення кредиту в більш короткий термін, за рахунок отримання передоплати за роботи
1.5. Непрофесійність персоналу		+3	Найм висококваліфікованих працівників
1.6. Збільшення ставки податкових платежів	-3		Максимальне використання пільг з податків
2. Політичні фактори
2.1. Зниження політичної стабільності	-1		Страхування від політичних ризиків
3. Технологічні фактори
3.1. Відсутність інформації за новітніми технологіями	-2		Аналіз аналогічної продукції, пошук інформації
3.2. Підвищення попиту на новий товар		+4	Диверсифікація виробництва
ОПЕРАТИВНЕ ОТОЧЕННЯ
1. Споживачі
1.1. Невисокий платоспроможний попит	-2		Орієнтація на певний сегмент ринку
1.2. Зацікавленість у послугах підприємства		+4	Підвищення ціни і якості продукції
Продовження таблиці 1
2. Конкуренти
2.1. Загроза конкурентів	-4		Активізація на ринку, оригінальні послуги
2.2. Відсутність аналогів деяких видів апаратури, застосування новітніх технічних розробок		+3	Підвищення ціни на конкретні види послуг

Продовження таблиці

3. Постачальники
3.1. Географічне становище постачальників	- 2		Жорстка організація доставок ТМЦ
3.2. Надійність		+4	Зміцнення зв'язків з постачальниками
4. Державні органи
4.1. Відсутність стабільного законодавства	-1		Орієнтація на дотримання законодавчих актів

Аналіз таблиці загроз і можливостей зовнішнього середовища показує, що фактори зовнішнього середовища несуть 10 загроз і народжують 6 можливостей. Однак у балльном щодо інтегральна оцінка впливу загроз дорівнює - 22, а інтегральна оцінка можливостей +21 балам. Таким чином, інтегральна оцінка загроз вище інтегральної оцінки можливостей на 1 бал. Це характеризує зовнішнє середовище, як не цілком сприятливу в існуючих умовах функціонування. Найбільшу загрозу для підприємства серед факторів, що характеризують загальну середу, представляють економічні фактори. Інтегральна оцінка загроз і можливостей по цих факторах відповідно становить - 10 і +6. Для успішної діяльності підприємство повинне максимально сконцентрувати свої зусилля в економічній області і займатися розробкою тільки тих проектів, які принесуть прибуток.
Позитивний вплив на діяльність підприємства надають технологічні чинники, а також оперативне оточення в цілому. Інтегральна оцінка впливу загроз і можливостей оперативного оточення дорівнює відповідно - 9 і +11 балів.
За даним розділу можна зробити наступні висновки:
· Розглянуте підприємство має систему організації виробництва, яка відповідає вимогам часу;
· АТ має зв'язки з іншими компаніями в даній області, що сприяє тісній співпраці;
· Підприємство здатне оперативно пристосовуватися до різких змін зовнішнього середовища та ринкової кон'юнктури;
· Вплив зовнішнього середовища негативне, тому необхідно враховувати економічні фактори.

2.2. Вивчення товару

Унаслідок диверсифікації виробництва на ВАТ "Бєленергомаш", аналіз підприємства доцільно проводити за окремим конкретного виду товару. У даній роботі в якості вибраного товару виступають малі побутові котли.
У виробництві котлів ВАТ "Бєленергомаш" спеціалізується на виробництві:
· Енергетичних котлів малої, середньої та великої потужності для теплових електростанцій, ТЕЦ, промислової енергетики та комунального господарства;
· Котлів-утилізаторів і енерготехнологічних котлів для різних галузей промисловості;
· Комплектних котелень для опалення, тепло - і паропостачання, побутових котлів, транспортабельних мінікотельних контейнерного типу для опалення та гарячого водопостачання будівель площею до 2200 м2 і пароснабжения з продуктивністю 3,2 т пари на годину.
· ВАТ "Бєленергомаш" випускає:
· Котли парові продуктивністю від 0,4 до 160 т пари на годину,
· Котли водогрійні мошность від 0,1 до 209 МВт,
· Котли побутові потужністю від 16 до 100 кВт,
· Водотрубні і газотрубних котли-утилізатори для охолодження технологічних газів,
· Енерготехнологічні котли для спалювання чорного шелока (содорегенераційні), сірководню, відходів сажі виробництва та інших продуктів,
· Котли для утилізації промислових і побутових відходів,
· Енерготехнологічні котли для установок по спалюванню залишків стічних вод (мулу),
· Котли для спалювання низькосортних палив в циркулюючому киплячому шарі.
Контроль якості. ВАТ "Бєленергомаш" має в своєму розпорядженні висококваліфікованими фахівцями, сучасним обладнанням і приладами з неруйнівного контролю радіографією, акустичними методами, магнітопорошкової та капілярної дефектоскопії, спектральному аналізу. При контролі продукції, що випускається, ВАТ надає великого значення першокласному обладнанню і застосовує апаратуру, дефектоскопи та матеріали провідних фірм світу: "Krautrramer", Phillips, AGFA.
Багатосторонній контроль на всіх етапах технологічного процесу гарантує високу якість і надійність роботи обладнання, що випускається ВАТ.
Фахівці служби якості є членами клубу Російського товариства з неруйнівного контролю та технічної діагностики. Участь у міжнародних організаціях і заходах дозволяє забезпечити виконавців інформацією про новітні розробки в галузі неруйнівного контролю. Підвищення якості продукції - головна і основна задача працівників ВАТ "Бєленергомаш".
Жаротрубні котли, парові і водогрійні марок "КПЖ" і "КВЖ", розробило спеціальне КБ малих котлів ВАТ "Бєленергомаш" у 1993-1994 році. Марки парових котлів: КПЖ-1; КПЖ-2, 5; КПЖ-4; КПЖ-6, 5; водогрійних: КВЖ-0, 7; КВЖ-1, 1; КВЖ-2; КВЖ-3, 5; КВЖ- 5.
У західній Європі 85% енергетики базується на жаротрубних котлах. У США практично вся енергетика базується на водотрубних котлах. У Росії використовуються і ті, і інші котли.
Жаротрубні котли більш прості у виготовленні, експлуатації, ремонті, тому дешевше водотрубних.

Аналіз пропонованого товару
Таблиця 2.

Параметр	Оцінка (бал)	Характеристика
1. Відповідність вимогам місцевого законодавства, існуючим правилам і звичаям	5	Дана продукція відповідає вимогам ГОСТу і правилам Госгазтехнадзора. Так як Білгородська область практично повністю газифікована, то в якості палива використовується тільки газ, а, наприклад, електроенергія економічно нерентабельна.
2. Здатність задовольнити нинішні і перспективні потреби потенційних покупців	4	Нинішні потреби по паливу завод задовольняє, але можливо надання нових властивостей продукту (котла) і зробити (оснастити) його додатковими пристроями, що дозволяють, наприклад, вмикати / вимикати його за допомогою стільникових телефонів або також регулювати температуру нагріву води в опалювальному контурі.
		Продовження таблиці 2
3. Необхідність відповідності з виставленими вимогами покупців, урядових актів і т.п.	5	Політика підприємства спрямована на залучення Покупця за рахунок "іміджу правдивого продавця", тому відповідності виставленим вимогам - важливий елемент збутової політики. ВАТ "Бєленергомаш" - перше підприємство Росії, що отримало сертифікати відповідності систем якості трубопровідного та котельного виробництва вимогам МС ISO 9001; 1994. Сертифікати видані сертифікаційними центрами ВНИИС (Росія), DNV (Італія), TUV (Німеччина).
4. Новизна і життєвий цикл товару	4	Життєвий цикл розглянутого товару близько 10-15 років, тому його новизна дозволяє не чекати істотного зменшення рівня продажів. Товар за новизною відповідає рівню техніки, який склався в останні 5-7 років (половині життєвого циклу).

2.3. Аналіз конкурентів

Що ж являв собою ринок малих котлів у середині 90-х, років і що він являє собою зараз?
Кілька заводів, найбільші з яких: Бійський Монастирищенський, Борисоглібський, Іжевський, Дорогобужский випускали всі разом повну номенклатуру малих котлів, але кожен - свою частину. Кожен сидів у своїй ніші. Ціни - різні, технічний рівень - також.
За останні роки деякі заводи занепали, не зумівши перебудуватися під зміну ринкової кон'юнктури.
З'явилися десятки нових підприємств, що випускають малі котли Деякі утворилися на базі монтажно-налагоджувальних організацій, деякі - на базі ділянок і цехів найбільших заводів (наприклад, Зіо і Ростсільмашу), деякі - на базі співтовариств інженерів і вчених оборонної промисловості, в т. ч. авіаційній та аерокосмічній. Останні привнесли в цю галузь свої конструкції і технології.
У колишньому СРСР головним виробником водотрубних котлів малої потужності (до 8 МВт) виступав Монастирищенський котельний завод (Україна), а жаротрубних котлів - Борисоглібський котельний механічний завод (серія КСВа), Камишинський завод "Ротор" (серія ВК-21), Белкотлострой (Мінськ , серія жаротрубних котлів марки "ВА"). І сьогодні ці виробники випускають найбільшу кількість котлів, особливості яких показані в таблиці 3.
Сильні і слабкі сторони товарів конкурентів
Таблиця 3

Слабкі сторони	Сильні сторони
проекти 70-х-80-х років; застаріла автоматика; неповна комплектація і неповна заводська збірка;	низька ціна (як наслідок слабких сторін);

Загалом, технічний рівень малих котлів у конкурентів був високий, але це був рівень 70х - 80х років, реконструкції робилися рідко, тому що серійно випускаються котли важко піддаються модернізації. Наприклад, наднадійні, але надважкі, а тому і дорогі Бійську ДКВР'и були модернізовані в більш легкі ДЕ. На жаль, не без втрат: у деяких ДЕ є проблеми з надійністю циркуляції в задньому і фронтовому екранах. Монастирищенський "ешки" випускалися без змін кілька десятків років і мають проблеми з екологією і застарілою автоматикою. Те ж можна сказати про кожного колишньому виробника малих котлів.
В останні 8 років на ринку жаротрубних котлів з'явилися нові виробники: "Конорд", Ростов-на-Дону; "Румо", Н. Новгород, а також наш "Бєленергомаш".

Характеристики конкурентних переваг	отл	хор	уд	незадовільно
Ціна товару	·	·	·
Кваліфікація персоналу		· ·	·
Технічна оснащеність		· ·	·
Відповідність якості вимогам	·	·	·
Географічне розташування	·	·	·
Близькість до постачальників мат. ресурсів		· · ·

ВАТ "Бєленергомаш"
Монастирищенський котельний завод (Україна)
"Конорд", Ростов-на-Дону
Рис.2.1. Оцінка конкурентних переваг фірм

2.4. Аналіз попиту

Що цікавило Покупця до 2000 р.? Практично, тільки низька ціна. У боротьбі за зниження цін Виробники все більше і більше "роздягали" свої котли.
Які вимоги нинішніх Покупців? Наступні:
· Низька ціна;
· Повна комплектація;
· Малі викиди оксидів азоту і вуглецю;
· ККД не менше 94-95%;
Малий термін виготовлення.
ВАТ "Бєленергомаш" та інші знову з'явилися фірми створюють свої котли з урахуванням перерахованих вище вимог ринку.
У боротьбі за стійке положення на ринку при виробництві і збуті котлів у ВАТ "Бєленергомаш" внесли ще дві переваги:
· Повна заводська збірка;
· "Гарячі" випробування котла в заводській лабораторії.
Після появи на ринку промислових товарів таких сильних фірм як "Конорд", "Румо", "Бєленергомаш" положення колишніх конкурентів погіршився. Якщо вони не приймуть заходів щодо поліпшення споживчих якостей своїх котлів, то через 3-4 роки будуть витіснені з ринку. Але, у свою чергу, якщо ВАТ "Бєленергомаш" буде продовжувати випуск котлів 93-94 рр.. народження, то через 4-5 років буде змушений піти з ринку.
Деякі конкуренти, намагаючись залучити покупців, комплектують свої котли імпортними пальниками та автоматичними засобами, але це сильно здорожує їх котли. Купити таку дорогу продукцію можуть тільки в багатих регіонах Московської та Ленінградської областей, які складають не дуже велику частину ринку. ВАТ "Бєленергомаш" в змозі продавати не більше 2% котлів з імпортними пальниками.

Аналіз попиту на товар
Таблиця 4.

Параметр	Характеристика
1. Можливі покупці товару.	Перш за все, цільовий сегмент ринку - це покупці з високим рівнем доходу промислово розвинених районів, тобто він охоплює територію європейської частини Російської Федерації, країн - членів СНД.
2. Типові способи використання товару, характерні для цих покупців.	Товар призначений для постійної експлуатації протягом опалювального сезону і частково (наприклад, лазня) літом.
3. Основні спонукальні мотиви, що змушують купувати товар	До них можна віднести прагнення мати престиж в суспільстві за рахунок наявності котеджу, будівництво індивідуального житла - причини соціального характеру.
4. Звичайний спосіб здійснення покупки споживачами даного сегмента.	Завчасне прийняття рішення про тип, потужності і виробника товару, готівковий розрахунок.
5. Вид попиту	Попит сезонний (коливний), пік припадає на липень-вересень.

3. Аналіз внутрішнього маркетингового середовища

ВАТ "Бєленергомаш" прийшов на ринок малих котлів зі своїм "багажем".
Що являв собою завод в цей час? Йому було 53 роки і традиційною продукцією заводу були трубопроводи для великих електростанцій, у т. ч. атомних, котли - утилізатори потужністю до 450 тонн пари на годину і котли середньої потужності від 14 до 160 т / ч. Ця продукція визначила наявність на заводі унікальних технологій, не наявних на заводах малих котлів, унікальних інженерних кадрів і унікальних систем якості.
Вивчивши поіменно всіх вітчизняних і багатьох Західних конкурентів, їх продукцію, ціни, сильні і слабкі сторони, була розроблена і реалізована стратегія впровадження в ринок малих котлів, а потім - стратегію утримання в ньому.

3.1. Виробництво

Кожен завод випускав і випускає сьогодні обмежена кількість моделей. На "Бєленергомаш" ж розробили для двох видів палива повну номенклатуру т. н. малих котлів: це 33 найменування, 72 модифікації котлів парових продуктивністю від 0.4 т / год до 10 т / год та водогрійних потужністю від 0.3 МВт до 8 МВт. Поряд з широко поширеними схемами водотрубних котлів двобарабанних (типу БЕМ і Е-Д) і вертикальних (типу Е-Гн) розроблені і випущені більш прості в експлуатації та ремонті жаротрубні котли (типу КПЖ і КВЖ). Всі ці котли не вимагають спеціального фундаменту, мають малі габарити і можуть бути встановлені на місце котлів інших заводів: типів ДКВР, ДЕ, НР-18, "Універсал", "Мінськ", "Енергія" та інших.
На заводі виробляється повний набір котельно-допоміжного обладнання (КВО) для організації котельні: деаератори, хімводоочищення, димові труби, арматура і трубопроводи, а також виконуються будівництво, монтаж та пусконалагоджувальні роботи котелень потужністю до 50 МВт і більше, виготовляються запчастини на будь-які котли, виготовлені на будь-яких заводах.
Таким чином, завод володіє широкою номенклатурою продукції і послуг, він "як супермаркет, в якому все є".
Основні характеристики виробництва
Таблиця 5

Параметр	Характеристика
1. Обсяг виробництва	Фактично у 2001 році вироблено 125 котлів. По відношенню до 2000 року зростання склало 20%.
2. Забезпеченість сировиною і матеріалами	Підприємство забезпечене сировиною в достатній кількості. Основні постачальники - Первоуральский новотрубний Завод, Синарський трубний завод, Нижньодніпровський трубний завод. Всі матеріали мають сертифікати походження. На підприємстві в даний момент часу можна відзначити наднормативні запаси ТМЦ.
3. Методи контролю якості сировини та готової продукції.	Вступники ТМЦ вибірково піддаються неруйнівного контролю, опріходиваніе проводиться згідно інструкцій П6 (за кількістю) і П7 (за якістю). Вся готова продукція проходить гідровипробування, піддається неруйнівного контролю згідно стандарту ISO 9001.
4. Стан наявного парку обладнання.	Парк обладнання зношений на 40%. На підприємстві згідно з планом технічного переозброєння проводиться оновлення обладнання. Так для виробництва котлів у 2001 році було закуплено напівавтоматичне зварювальне обладнання фірми "Polisud", яке дозволяє на порядок підвищити якість продукції, що випускається.
5. Рівень комунікацій	Акціонерне товариство успішно використовує комп'ютерні технології для підвищення ефективності виробництва. У 2001 році всі цехи і центральний склад об'єднані в єдину комп'ютерну мережу, що дозволило вести облік процесу виробництва в реальному режимі часу.
6. Імідж і репутація	Імідж підприємства постійно зростає - це обумовлено тим, що обладнання виготовляється з високим ступенем якості та в терміни, обумовлені договірними відносинами з замовниками. Питома вага нових виробів у загальному обсязі готової продукції склав 8,8%.

Економічні та екологічні показники малих котлів відповідають рівню знань 1993 - 2001 років і є найкращими серед традиційних виробників.
Уточнення: це не тому, що виробники ВАТ розумніші, а тому, що вони вийшли на ринок пізніше, вивчили сильні та слабкі сторони конкурентів, вклали величезну енергію в реалізацію стратегічних завдань, і тому вдалося досягти поставленої мети і зайняти свою нішу в ринку малих котлів .

3.2. Розподіл і збут продукції

Виходячи з вимог ринку було прийняте і реалізоване рішення про комплектної поставки за бажанням замовника всього теплотехнічного обладнання котельні. Розроблені та освоєні виробництвом блоки водопідготовки, деаератори, водоводяні і пароводяні підігрівачі, різне допоміжне обладнання. Логічним продовженням цього підходу є постачання котелень "під ключ". Дочірнє підприємство "Енергомашсервіс" виконує монтажні та налагоджувальні роботи по котельних.
На жаль, устаткування малої енергетики - це сезонний товар. Покупець починає думати або, в кращому випадку, купувати товар безпосередньо перед опалювальним сезоном, тому обладнання йому потрібно відразу, з магазину або складу. При цьому Покупець може не знати, що обладнання зі складу дорожче, ніж під замовлення. Купівля переважно влітку призводить до нестабільної роботи заводів-виготовлювачів і, як наслідок, до підвищення собівартості та ціни, та й до проблем у самого Покупця через швидко наближається опалювального сезону. Маючи велику номенклатуру МКУ, "Бєленергомаш" тримає невеликий склад, виготовляючи, в основному, котли під замовлення за 3 місяці після попередньої оплати.
Характеристики розподілу та збуту
Таблиця 6

Параметр	Характеристика
1. Методи транспортування продукції.	Продукція замовнику відвантажується в основному залізничним транспортом, деякі замовники використовують власний транспорт. Витрати на транспортування продукції становлять 10% від товарного випуску підприємства.

Продовження таблиці

2. Зберігання товарних запасів.

Зберігання виготовленої продукції здійснюється на спеціально обладнаному складі готової продукції. До складу підведена залізнична гілка. На кінець року відзначене деяке затоварення готової продукції, пов'язане з тим, що підприємство здійснює обережну стратегію продажів (продукція відвантажується повністю оплачена).

3. Канали збуту.

В основному збут продукції виробляється безпосередньо, минаючи посередників. У підприємства є представництва в Москві, на Україну, в Казахстані. Служба продажу розділена на 7 регіонів за географічним принципом. Також є регіон ближнього і далекого зарубіжжя.

Розвиток нових форм просування продукції на ринки збуту передбачає вдосконалення і розвиток організаційних умов розширення продажів: пошук нових ринків збуту, включаючи ринки країн СНД; розвиток нових форм підприємницької діяльності, використання лізингових послуг, активізацію роботи торгових представництв України за кордоном; впровадження і розвиток нових схем продажу продукції - будівництво "під ключ", глобалізацію послуг на умовах "будівництво - володіння - експлуатація".

3.3. Організаційна структура

На підприємстві ієрархічна структура управління. Ієрархічні структури управління показали ефективність у великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечити злагоджену чітку роботу більших кількостей людей, робітників на єдину мету. Вони дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів в масовому і великосерійному виробництві.

Переваги та недоліки ієрархічної структури.
Таблиця 7

Недоліки

Переваги

вона не сприяють зростанню потенціалу людей, кожний з яких використовує лише ту частину своїх здібностей, які безпосередньо вимагають по праву характеру виконуваної роботи, втрачається загальний управлінський інтелект;
неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи;
керівник в даному випадку повинен володіти всім набором управлінських функцій, мати різнобічні знання;
відбувається перевантаження інформацією керівника, а тому виникає складність прийняття управлінського рішення;
тут утруднені зв'язку між підрозділами організації;
відбувається збільшення обсягу роботи для керівника з узгодження дій між усіма структурними підрозділами.

єдність розпорядження і відповідальності, тобто виконавці підпорядковуються тільки одному безпосередньому начальнику, а той, у свою чергу, несе відповідальність за роботу своїх підлеглих;
чітке лінійне підпорядкованість усіх посад і ланок управління, що забезпечує узгодженість дій;
простота управління, тому що існує тільки один канал зв'язку;
особиста відповідальність керівника за кінцевий результат діяльності свого підрозділу.

У додатку 1 зображена діюча організаційна структура підприємства.

3.4. Маркетинг

Дослідження ринку. Постійні дослідження з малим котельних установок (МКУ) проводяться з першого дня існування КБ малих котлів - з 1994 року, і до цього дня. Раніше ці дослідження проводилися в КБ МКУ, з 1998 р. - у ОФСП (відділ формування стратегії продажів) служби продажів.
Досліджуються: поява нових конкурентів, марка випускаються котлів, що застосовується паливо, параметри обладнання, комплектність і конструктивні особливості, інші дані (термін виконання замовлення, склад, кількість виготовлених котлів, нагороди тощо).
У щоквартальних звітах відображають ціни продукції конкурентів, рух цін, залежність цін від сезону та інших факторів; зняття з виробництва окремих котлів, поява нових, методи залучення покупця.
Нововведення. ОФСП, вивчаючи ринок і конкурентів, націлює конструкторські служби на певні нові розробки або модернізацію старих.
Цінова політика. З ціновою політикою складніше. Служба продажу живе в ринку, конструктора і ценовиками - у минулому. Ціни формуються в постійній боротьбі різних служб заводу. Конструктора поступово приходять до розуміння, що нову розробку потрібно починати з ціни виробу. Процес йде дуже складно.
Стимулювання збуту. У багатьох конкурентів ціна залежить від обсягів купівлі. ВАТ "Бєленергомаш" за цим принципом поки не работает.д.ля збільшення збуту продукції практикується стимулювання проектних організацій, які в проект котельні закладають той виріб, за яке їм платять дилерську винагороду.
Public Relation. Величезні обсяги робіт і величезні гроші підприємство витрачає на рекламу у всіх її формах і проявах: участь у виставках, конференціях; організація у себе конференцій; розсилка тисяч і тисяч рекламних листків, каталогів. Використовуються телефонні переговори, послуги Інтернету.
Маркетинговий бюджет у собівартості продукції складає 8%.

3.5. Фінанси

Фінансове становище підприємства, незважаючи на інфляційні процеси в країні, залишалося стабільним. Акціонерне товариство своєчасно і в повному обсязі виплачувало податки до бюджетів всіх рівнів і в позабюджетні фонди. Заробітна плата так само виплачувалася вчасно.

Скориставшись даними бухгалтерської та статистичної звітності, які своєчасно надаються підприємством у встановлені терміни в податкові служби і комітет статистики, можна провести аналіз фінансової діяльності підприємства:
Найбільш повно фінансова стійкість підприємства може бути розкрита на основі вивчення співвідношень між статтями активу і пасиву балансу.
У залежності від джерел формування загальну суму поточних активів (оборотного капіталу) прийнято ділити на дві частини:
Змінну частину, яка створена за рахунок короткострокових зобов'язань (IV розділ балансу)
Постійний мінімум поточних активів (запасів і витрат), який утворюється за рахунок перманентного (власного і довгострокового позикового (IV + V) капіталу).
Недолік власного оборотного капіталу (СОК) призводить до збільшення змінної і зменшення постійної частини поточних активів, що свідчить про посилення фінансової залежності підприємства і нестійкості його положення.
Власний капітал в балансі відображається загальною сумою (IV розділ балансу). Щоб визначити, скільки його використовується в обороті, необхідно від загальної суми по четвертому розділу пасиву балансу відрахувати суму довгострокових (необоротних) активів. Різниця покаже яка сума поточних активів сформована на рахунок власного капіталу.
СОК к. р. = (IVp + Vр) - I р. =

(734 645 +749) - 689 113 = 46 281 т. крб. 1998
СОК к. р. = (IVp + Vр) - I р. = (753722 +749) - 647 185 = 107 286 т. крб. 1999
Розрахуємо також частку СОК в сумі поточних активів.
Цей показник називається коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними джерелами фінансування. Дані, наведені в таблиці 8 показують, що в 1998 р. поточні активи були на 6% сформовані за рахунок власних коштів, а в 1999 р. на 12%, це свідчить про зниження фінансової залежності від зовнішніх інвесторів. Важливим показником, який характеризує фінансовий стан підприємства і його стійкість, є забезпеченість матер. обор. засобів власними джерелами фінансування. Вона встановлюється порівнянням суми СОК із загальною сумою матеріальних оборотних активів. З таблиці видно, що матеріальні оборотні кошти на 1998 рік були забезпечені власними джерелами фінансування на 16%, а на 1999р. забезпеченість склала 32%. Це позитивна тенденція, тому що оптимальне значення даного коефіцієнта 0,5 або 50%.
Рентабельність. Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямів діяльності, окупність витрат і т.д. Вони більш повно, ніж прибуток, відображають остаточні результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення ефекту з наявними або використаними ресурсами.
Показники фінансової стійкості підприємства
Таблиця 8

Найменування показника		Спосіб розрахунку	1998 к. р.		1999 к. р.
Індекс постійного активу		К =	0,94		0,86
Коефіцієнт маневреності		К =	0,06		0,14
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними джерелами фінансування		К =	0,06		0,12
Коефіцієнт забезпеченості матер. оборотних засобів власними джерелами фінансування		К =	0,16		0,32
Ефективність використання капіталу.
Рентабельність майна	Р ім. =			2,2%		2,0%
Рентабельність оборотних активів	Р об. акт =			4,2%		3,5%

Продовження таблиці

Рентабельність необоротних активів	Р внеоб. акт. =		4,5%		5,12%
Рентабельність виробництва	Р пр-ва. =		3,6%		3,6%
Рентабельність джерел формування майна
Рентабельність власного капіталу		Р ск. =		4,3%	4,4%
Рентабельність акціонерного капіталу		Р ак. =		8432	8801
Продовження таблиці 8
Рентабельність продажів		Р п. =		4,4%	4,4%
Рентабельність реалізованої продукції		Р р. п. =		7,4%	7,7%

Рентабельність майна - показує, скільки прибутку отримано на 1 карбованець вкладеного капіталу.
Рентабельність виробництва - показує, скільки прибутку отримано на 1 карбованець виробничих фондів (середньорічна вартість основних засобів і середньорічні залишки матеріальних оборотних коштів).
Рентабельність (прибутковість) капіталу - відношення балансового (валового, чистого) прибутку до середньорічної вартості всього інвестованого капіталу або окремих його складових: власного (акціонерного), позикового, перманентного, основного, оборотного, виробничого капіталу і т.д.
Рентабельність продажів (обороту) - відношення прибутку від реалізації продуктів, товарів і послуг або чистого прибутку до суми отриманої виручки. Характеризує ефективність підприємницької діяльності: скільки прибутку має підприємство з 1 рубля продажів. Широке застосування цей показник одержав у ринковій економіці. Розраховується в цілому по підприємству та окремим видам продукції.
Рентабельність продукції (окупність витрат) - стосовно прибутку від реалізації продукції до суми витрат з реалізованої продукції. Вона показує, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції. Може розраховуватися в цілому по підприємству, окремим його підрозділам і видам продукції.

3.6. Зведена таблиця аналізу внутрішнього маркетингового середовища

Таблиця 9

Показник	Оцінка в балах
Показник	0-3	4-7	8-10
1. Виробництво			ü
2. Розподіл і збут		ü
3. Організаційна структура		ü
4. Маркетинг			ü
5. Фінанси		ü

3.8 SWOT - аналіз

Зростаюче число конкурентів;
Нестабільна зовнішньополітична середовище;
Старіння обладнання;
Невизначеність в оцінці динаміки макроекономічних показників та інвестиційної активності;
Жорсткість митних правил.
Загрози

Можливість диверсифікації виробництва;
Лідерство по якості;
Кваліфіковані спеціалісти;
Сучасні технології;
Економіко-географічне розташування;
Додатковий сервіс;
Жорсткі договори з наладчиками і постачальниками;
Торгова марка, ім'я;
Сили

Можливості
Зростаюча потреба в малих котлах;
Очікуваний підйом економіки і розширення ємності ринку;
Погіршення позицій деяких конкурентів з-за мінливої ринкової кон'юнктури;

Слабкість
Відсутність довгострокової стратегії;
Зношеність основних фондів;
Негнучка система ціноутворення;
Скрутна вихід на ринки розвинених країн;

3.7. Оцінка конкурентоспроможності товару

Завершуючи аналіз внутрішнього середовища, оцінимо конкурентоспроможність пропонованого товару (на прикладі водогрійних котлів марки КВЖ-2 ,0-115).
В якості товару-аналога візьмемо найближчий потенційний його замінник - котел ВК-21, вироблений заводом "Уралкотломаш" ("Ротор"). Цей продукт відповідає вимогам, що пред'являються до товарів для порівняння: вони належить до однієї групи товарів і широко представлені на ринку. Порівняльні споживчі та економічні характеристики наведені в таблиці 10.
Розрахунок індексів споживчих і вартісних параметрів Iп, з:
Iп, з = gф / gан
Їх значення з урахуванням напрямку векторів ідеалів наведені в таблиці 10.
2) Розрахунок зведених індексів за споживчими та вартісними параметрами:
Iсвп = 1,00 0,18 +0,10 1,33 +0,13 1,17 +0,14 1,00 +0,16 1,05 +0,13 1,00 +0,16 0,95 = 1,0551
Iсвс = 1,00 0,89 = 0,89
3) Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності:
К = Iсвп / Iсвс = 1,18> 1

Площа для
установки

Робочий тиск

Ціна

Теплопродуктивність

Температура пари

Температура живильної води

ККД

Вид палива

КВЖ -2.0, БЗЕМ

ВК-21, «Ротор»

Коефіцієнт конкурентоспроможності показує, що даний товар конкурентоздатний на досліджуваному ринку, і підприємству не потрібно істотних заходів щодо його поліпшення та модифікації.
Рис.3.1. Радар конкурентоспроможності

Аналіз конкурентоспроможності товару
Таблиця 10

Параметри	Значення для котла КВЖ-2, 0 (БЗЕМ), gф	Значення для котла ВК-21 ("Ротор"), gан	Напрямок вектора (+/-)	Значення параметричного індексу, I	Значимість параметра, a (Sai = 1)
1. Споживчі параметри
Теплопродуктивність	2,0	2,0	+	1,00	0,18
Робочий тиск, МПа	0,8	0,6	+	1,33	0,10
Температура пари	70	60	+	1,17	0,13
Температура живильної води	115	115	+	1,00	0,14
ККД,%	92	88	+	1,05	0,16
Вид палива	Аналогічний (газ)			1,00	0,13
Площа осередки для установки	4720х3500	4500х3500	-	0,95	0,16
1. Економічні параметри (III квартал 2001 р)
Ціна, тис. крб.	395,0	446,0	+	0,89	1,00

Рис.3.2. Котел типу КВЖ
Аналіз внутрішнього маркетингового середовища дає передумови для побудови маркетингової стратегії підприємства.

4. Розробка маркетингової програми підприємства

4.1. Ринкова стратегія

Кожен Покупець хоче один раз відмучилася, купивши котел, але не кожен знає, що різні заводи-виробники під маркою "котел" продають вироби з різною комплектацією. "Котел" у вигляді трубної системи в ізоляції або без неї пропонують своїм Покупцям Бійскенергомаш, Іжевськ-Буммаш, Уралкотломаш та інші. Деякі заводи постачають свої котли в повній комплектації, але розсипом. Так робив свої котли Монастирищенський завод. Майже повністю (за винятком паливопроводів) може скомплектувати свої ДЕ Бійськ. І тільки ВАТ "Бєленергомаш" відвантажує покупцеві всі водогрійні котли потужністю до 8 МВт і парові до 10 т / год на повної заводської готовності, що забезпечує їх швидке введення в експлуатацію та малі витрати на монтаж.
В даний час зріс попит на транспортабельні і модульні котельні, які дозволяють різко скоротити витрати на будівництво та монтаж, забезпечуючи одночасно швидке введення в експлуатацію обладнання, що постачається.
Але ринок змінюється на очах. Покупець, поїздивши по закордонах, конференцій і виставок, пред'являє сьогодні все більш жорсткі вимоги: повна автоматизація, експлуатація котельні без обслуговуючого персоналу, малогабаритна, якісна арматура, блочні пальники, мініатюрна автоматика. Така продукція навіть у вітчизняних виробників дуже дорога, тому починає з'являтися поки тільки на багатих ринках Московської та Ленінградської областей. Але розбагатіє та периферія і наш Покупець теж виставите ці вимоги.
Ринок почав вимагати МКУ, що працюють на різних горючих відходах своїх виробництв: лушпинні, тирсі, корі. Йде грамотна, але не завжди чесна цінова війна на ринку МКУ. Чи виживе той, чиї МКУ будуть відповідати ринковим вимогам поточного дня.

4.2. Товарна стратегія

Після реалізації стратегій впровадження в ринок МКУ і утримання в ньому необхідна розробка стратегії розширення та поглиблення зайнятої ніші. У цьому сенсі можливі наступні варіанти товарної стратегії:
Оновлення малогабаритних МКУ, створення маленьких, але потужних блочно-модульних котелень. Це потребує значних маркетингових витрат, і, хоча, очікуваний попит на них у перспективі здатен окупити витрати, цей варіант вимагає великих термінів освоєння і дослідження мінливої ринкової кон'юнктури.
Спроба впровадження імпортної автоматики. Але імпортна автоматика занадто дорога. До того ж спроби продати пробну партію котлів, обладнаних імпортними комплектуючими, показали, що наш Покупець до таких цін поки не готовий, а пропонувати "Мерседес" за ціною "Москвича" нереально.
Створення блок-котлів, що працюють на поновлюваних енергоносіях (деревні кори, тріски, соняшникове лушпиння тощо). Попит на такі котли пояснюється зростаючими цінами на енергоносії: нафта і газ.
Необхідно вести широкомасштабні дослідження ринку та потенційних конкурентів в області парових та водогрійних котлів для промислової та комунальної енергетики, а також транспортабельних котельних установок, котельно-допоміжного обладнання. Це дозволить знаходити ніші і визначати критерії, що пред'являються до обладнання потенційними замовниками. Конструкторський відділ повинен вести постійну роботу з удосконалення існуючих і розробці нових конструкцій парових та водогрійних котлів для цих цілей. Існування в АТ сучасного котельного виробництва і досвідчених професійних кадрів дозволяє в найкоротші терміни налагодити випуск найбільш ходових, добре відомих покупцям котлів.

4.3. Збутова політика

Збутової політиці вимагає приділити особливу увагу. Від неї залежить загальний фінансово-економічний стан підприємства. Система збуту на заводі організована на високому рівні, але так як ВАТ "Бєленергомаш" існує на ринку МКУ відносно недавно, у нього є всі передумови до більш глибокого проникнення в цю галузь.
Однією з найбільш вагомих позитивних сторін у стратегії проникнення ВАТ "Бєленергомаш на ринок є система забезпечення якості, яка відповідає вимогам міжнародних стандартів ISO 9001.
Якість продукції ВАТ "Бєленергомаш" значно перевершує якість аналогів конкурентів.
Конкретними стратегічними напрямками по захопленню ринку та зміцнення на ньому своїх позицій є:
· Виготовлення блочно-модульних котелень на базі своїх котлів і свого котельно-допоміжного обладнання;
· Освоєння в нових конструкціях котлів принципово нових ідей, реалізація яких надає котлам виняткові якості (незвичайна зовнішня привабливість, мала вага, незвичайні будь-які споживчі властивості).
У виробництві бєлгородських котлів існує одна істотна особливість - "гарячі" випробування котла на заводі-виробнику. Можливо, скоро і інші конкуренти будуть змушені наслідувати цей приклад. До речі, на фірмі "Румо" вже побудована лабораторія для подібних випробувань.
У кожного виробника на ринку своя філософія і культура. Багато конкуренти намагаються вижити за рахунок нестримного брехні в своїй рекламі, але деякі (досить небагато) виробники залучають покупця за рахунок іміджу "правдивого продавця". Цієї стратегії дотримується і "Бєленергомаш". Статті про виробниках котлів пишуть самі виробники або зацікавлені особи (наприклад, власники пакетів акцій). І пишуть тільки хороше, в пресі практично відсутня поливання брудом конкурентів, тільки самовихваляння.
Котли ВАТ "Бєленергомаш" - одні з найдорожчих на ринку промислових товарів, оскільки мають привабливими додатковими якостями. Конкуренти іноді довго стримують ціни на свої товари, і навіть знижують їх, приваблюючи покупця. Практика показує, що такі кошти не виправдовують себе: "навіть знизивши (у порядку експерименту) ціни на побутові котли в 2 рази, ми не зможемо значно залучити покупця".
Також необхідно активізувати і розширювати діяльність підприємства на ринках країн Близького і Середнього Сходу, Південно-Східної Азії, насамперед Індії і Китаю, де в період до 2010 року очікується будівництво теплових і атомних електростанцій.
Істотним сектором активно розвивається внутрішньої ринку можуть з'явитися котельні малої одиничної потужності на різних видах палива. Вітчизняне обладнання на цьому ринку тимчасово має низьку конкурентоспроможність у зв'язку з невисокою якістю і комплектністю поставок, тим часом цей сектор нескладний для освоєння. Особливо для БЗЕМ, так як його продукція якраз відповідає всім регламентам якості.
Виходячи з вищевикладеного, ВАТ "Бєленергомаш" повинно використовувати на даному етапі стратегію подальшого проникнення і розширення на ринку, постійно підвищуючи якість продукції, а також її сервісне обслуговування, що дозволить отримати популярність на ринку котлів малої потужності, опалювальних установок і комплектів обладнання для котелень.
Не варто забувати також про такі методи просування товару, як реклама, пропаганда, паблісіті, паблік рілейшнз і т.д. Тільки величезні обсяги робіт і грошей, витрачених підприємством на рекламу у всіх її формах і проявах (участь у виставках, конференціях; організація у себе конференцій; розсилка тисяч і тисяч рекламних листків, каталогів, використання Інтернету) можуть забезпечити сприятливий образ товару і самої фірми в очах широкої громадськості.

4.4. Цінова стратегія

Перше питання, яке задає Покупець малої котельні установки - "Скільки коштує?". Це призвело до сильної цінової конкуренції на ринку малих котлів, до бажання знизити відпускну ціну будь-яким способом, і, як наслідок, до практично однаковими цінами у різних виробників при різних технічних рівнях і різних комплектаціях у всіх виробників. Покупець нерідко набуває разом з котлом проблеми, погнавшись за його низькою ціною, не вивчивши комплектацію, ступінь заводської готовності, види заводських випробувань, технічні та екологічні показники. Тому в якості цінової політики необхідно дотримуватися стратегії "слідування за конкурентом", залишивши діючі ціни на колишньому рівні (цей рівень цін, в принципі, задовольняє і виробника, і споживача, і клієнта). Специфіка пропонованого "Бєленергомаш" товару дозволяє зберегти купівельний попит, навіть при ціні більш високою, ніж у конкурентів.
Але незважаючи на повну комплектацію, заводську збірку і "гарячі" випробування котлів, відпускні ціни на них необхідно підтримувати на рівні ринкових. При цьому не треба забувати, що якщо доукомплектувати і доізготовіть на монтажі до стану наших котлів, наприклад, Бійську котли типу "ДЕ", вони обійдуться Покупцеві значно дорожче енергомашевскіх, не кажучи про втрачений час.

4.5. Розрахунок ефективності маркетингових заходів

Вибір маркетингових заходів грунтується на розрахунку їх економічної ефективності. Це передбачає зіставлення, з одного боку, витрат, пов'язаних з реалізацією маркетингової програми, і, з іншого боку, ринкових результатів зростання обсягу продажів, а також збільшення рентабельності продукції, прибуток підприємства.
Обсяг виробництва малих котельних установок на ВАТ збільшується рік від року. Це свідчить про конкурентоспроможність даного виду обладнання. Проте підвищення вимог замовників до котлів, наводить на думку про необхідність модернізації котлів і створення нового типу котельних установок для автоматизованих котелень з диспетчерським обслуговуванням. Сучасний етап роботи із замовником характеризується підвищенням вимог не тільки до технічного рівня виробу, але і підвищеними вимогами до ергономіки та естетики вироби.
Одним із запропонованих заходів є поліпшення дизайну і оснащення сучасною автоматикою котлів марки КВЖ.
Необхідно визначити економічну ефективність впровадження цього заходу у виробництво МКУ.
Використовуючи дані рентабельності продажів, обсягу випуску і укрупнених витрат на реалізацію заходу, розрахуємо прибуток, ефективність і окупність заходи:
Зміна прибутку (щорічне) -
DП = П1-П0, де
П1 - прибуток після впровадження заходу;
П0 - до впровадження.
П = Вир Рент, де
Вир - виручка від реалізації товару;
Рент - рентабельність продажів.
Розрахункові дані: Рент = 4,4%,
Ціна (Р) = 395 тис. руб.,
Обсяг пр-ва (Q) = 125 шт.
Поклавши укрупнено заплановані капітальні вкладення К = 1 000 тис. руб., І збільшення попиту після впровадження заходу DQ = 10%, отримаємо:
DП = П1-П0 = Q1 P Рент - Q2 P 'Рент'
Для спрощення розрахунків не будемо враховувати зміни в ціні та показники рентабельності після впровадження заходу, тоді:
DП = 125 1,1 395 0,044-125 395 0,044 = 217,25 тис. руб.
Ефективність в загальному вигляді:
Е = DП / К> 0,15, де
DП - щорічне зміна прибутку,
К - одноразові витрати на здійснення маркетингових заходів.
Е = 217,25 / 1000 = 0,21725> 0,15
Термін окупності:
Т = К / DП = 1000/217, 25 ≈ 4,5 роки
Висновок: ефективність даного заходу вище нормативної (0,15), термін окупності 4,5 року - отже, його можна розглядати як ефективний метод підвищення попиту та розширення ринку збуту.

Висновок

ВАТ "Бєлгородський завод енергетичного машинобудування" понад 60 років спеціалізується на виробництві енергетичного устаткування. Потужна виробнича база і наявність розвинених інженерних служб дозволяє виробляти широку гаму енергетичного обладнання: котли для роботи на всіх видах палива парові, водогрійні, енерготехнологічні котли і котли-утилізатори за різним технологічним обладнанням, а також за газовими турбінами. У номенклатурному переліку продукції, що випускається понад 200 найменувань різних котлів та котельно-допоміжного обладнання.
На всі види виробів є необхідні ліцензії та сертифікати відповідності. Система якості ВАТ "Бєленергомаш" сертифікована на відповідність вимогам міжнародних стандартів ISO 9001-94. Продукцію успішно експлуатують більш ніж 80 країнах світу.
Ситуація на ринку енергетики змінюється досить швидко - останнім часом різко зросли ціни на енергоносії: нафта і газ. Тому в ряді регіонів проявляється інтерес до використання твердого палива. У цьому напрямку завод також може розробляти нові стратегії з розширення ринку.
На підприємстві пізніше за всіх у Росії приступили до створення малих котлів і розробляли їх рівні технічних і наукових знанні середини 90-х років. Цьому передувало будівництво дослідної лабораторії, повна комп'ютеризація конструкторських дослідних робіт, вивчення переваг і недоліків малих котлів заводів-конкурентів. Величезні обсяги аналітичної роботи дозволили вивести ці котли на більш високий технічний рівень, зробивши їх більш легкими і позбавленими недоліків, відомих у котлів інших виробників. Наприклад парові і водогрійні котельні установки жаротрубного типу порівнянні по вазі з найлегшими італійськими і шведськими котлами. Економічні та екологічні показники малих котлів також відповідають рівню знань 1993 - 2000 років і є найкращими серед традиційних виробників.
Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища показав, що у підприємства є всі передумови до більш глибокого проникнення на різні ринки енергетичного машинобудування. Оцінка конкурентоспроможності показує, що товар (малі побутові водогрійні котли) нічим не поступається вітчизняним товарам-аналогам, а за якістю - значно перевершує їх.
Основні відмінні риси котлів "Бєленергомаш" полягають у наступному:
· На 30-40% більше поперечний переріз топки, що гарантує освіту (концентрацію) оксидів азоту нижче допустимих меж;
· Підвищена надійність охолодження найбільш теплонапружених ділянок екранів котла;
· Зовнішнє огородження топки і конвективного пучка виконано з газощільних панелей, що призводить до виключення застосування важкої обмурівки та скорочення термінів монтажу і пуску в експлуатацію;
· Усунута необхідність футерівки пода котла, що призводить до збільшення міжремонтного періоду;
· Постачання котлів здійснюється комплектно з усім необхідним обладнанням.
Обсяг виробництва малих котельних установок на ВАТ збільшується рік від року. Це свідчить про конкурентоспроможність даного виду обладнання. Однак, інформація, накопичена за ці роки і підвищення вимог замовників до котлів, переконують у думці про необхідність модернізації котлів, і надання їм додаткових споживчих властивостей. Ефективність даного заходу - 26% - говорить про його доцільності.
ВАТ "Бєленергомаш" володіє високим технічним потенціалом, має дві добре обладнані лабораторії для проведення "гарячих" випробувань малих котельних установок, що забезпечує високу якість і надійну роботу поставляється котельного обладнання.
Добре налагоджені зв'язки з проектними інститутами, наявність у своєму складі монтажно-налагоджувальної організації ДАО "Беленергомашсервіс", дозволяє ВАТ "Бєленергомаш" виконувати роботи з будівництва котелень "під ключ" від розробки проекту, до введення в експлуатацію з подальшою налагодженням, що забезпечить замовнику весь комплекс робіт по введенню в дію теплотехнічного обладнання.

Список використаної літератури

1. Багієв Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Підручник / За ред.
2. Г.Л. Багієва. - М.: Економіка, 1999.
3. Біляївський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз. - М.: Фінанси і статистика, 2001.
4. Дайан А., Букерель Ф. та ін Академія ринку. Маркетинг. - М.: Економіка, 1993.
5. Діксон Пітер Р. Управління маркетингом / Пер. з англ. - М.: Изд-во БІНОМ, 1998.
6. Козлова Н.В., Купріянов С.В. та ін Маркетинг: метод вказівки. - Белгород: Изд-во БелГТАСМ, 2000.
7. Конєв І.В. / Вступне слово на конференції фахівців у галузі теплоенергетики. - Білгород, 2001.
8. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / пров. з англ. - 9-е міжнародне вид. - СПб.: Пітер Кім., 1998.
9. Котлер Ф. Основи маркетингу. - СПб.: Коруна, Літера плюс, 1994
10. ВАТ "Бєлгородський завод енергетичного машіностроенія.60 років в енергетиці". Деталі. Проспект. - Бєлгород, 1999.
11. Суспільство і економіка. - Ж. № 9-10, 2000.
12. Подоба Б.П. Ринок малої енергетики і ВАТ "Бєленергомаш". - Білгород, 2001.
13. Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА-М, 2000.
14. Румянцева З. Сучасний менеджмент / / Російський економічний журнал. - 1998. - № 4.
15. Хоскінг А. Курс підприємництва, редакція В. Рибалкіна, М: "Міжнародні відносини", 1993.