Зміст
Введення
Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку промислових підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється у відповідності з об'єктивними вимогами виробництва і реалізації продукції, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів підприємства.
Зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї системи управління позначається не тільки на вдосконаленні її організації, але і на перерозподілі функцій управління по рівнях відповідальності і формам їх взаємодій. Мова йде насамперед про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними з удовлетворениями в першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах. Все це вимагає від промислових підприємств адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному процесах.
Завданням менеджера є побудова такої структури, яка найкраще відповідала б цілям і завданням організації. Під організаційною структурою підприємства розуміється склад і взаємозв'язку виробничих підрозділів, що входять до нього. Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань. Проектування структури повинно базуватися на стратегічних цілях. Найбільш ефективною вважається та структура, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
В даний час проектування та вдосконалення організаційної структури здійснюється за допомогою 2-х основних методів.
Перший метод - аналітичний, пошуковий - застосовується для унікальних підприємств, на які не поширюються типові структури. Організаційна структура будується на основі ретельного опрацювання та структуризації цілей, завдань, функцій, застосування нестандартних рішень, застосовуваних лише для даного конкретного підприємства.
Другий метод - нормативний, типовий - застосовується в тому або іншому вигляді для всієї маси підприємств. Підприємства керуються типовими структурами і пов'язаними з ними організаційними нормативами.;
Підвищувати ступінь аналітичного опрацювання організаційних структур і в той же час робити цю роботу з точки зору необхідних витрат праці та кваліфікації розробників, доступною для всіх підприємств можна на основі застосування блочного підходу, при якому
розробляються типові рішення не за структурою в цілому, а по окремих її частин, укрупненим блокам.
Тема дипломної роботи є актуальною, оскільки розглядає викладені проблеми вдосконалення організації управління на прикладі ЗАТ «Енергокабель».
Мета роботи - побудова моделі організаційної структури управління підприємством. Для реалізації цієї мети були поставлені наступні завдання:
· Визначити функції управління та фактори, що впливають на обсяг управлінської діяльності підприємства;
· Вивчити специфіку та умови функціонування ЗАТ «Енергокабель»;
· Розробити основні блоки управління;
· Визначити чисельний і кваліфікаційний склад співробітників.
Глава 1. Підприємство як об'єкт управління
1.1. Фактори впливу на систему управління
Економічна стабільність організації, її виживання і ефективність діяльності в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язані з її безперервним вдосконаленням та розвитком. При цьому вдосконалення організації має здійснюватися за принципом адаптації до зовнішнього середовища.
Сьогодні досить ясно позначилися фактори, що визначають необхідність постійних внутрішніх змін для адаптації організації до зовнішнього середовища. Такими факторами є наступні:
· Ринок збуту виробленої продукції та виду послуг;
· Ринок постачальника або споживача вихідних матеріалів, енергії,
товарів і послуг;
· Фінансовий ринок;
· Ринок праці;
· Навколишнє природне середовище.
Без урахування цих факторів неможливо планувати стратегію розвитку. Тому успіх будь-якого підприємства або організації та можливість їх виживання залежать від здатності швидко адаптуватися до зовнішніх змін.
Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин, що працює з певною метою,-см ислом »місією і має у своєму розпорядженні ресурси.
Будь-яка організація, незалежно від її призначення, може бути описана за допомогою ряду параметрів, серед яких головними є: цілі організації, її організаційна структура, зовнішня і внутрішня середа, сукупність ресурсів, нормативна та правова основа, специфіка процесів функціонування, система соціальних і економічних відносин, організаційна культура. Кожна організація має свою систему управління, яка також є предметом дослідження.
Управління - це процес розподілу та руху вказаних вище видів ресурсів в організації з заздалегідь заданою метою по заздалегідь розробленому стратегічному плану з безперервним контролем результатів робіт.
Система управління - це сукупність дій, що визначають напрям управлінської діяльності. Структурно процес управління представлений на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесу управління
Система управління повинна відповідати сучасним ринковим умовам [8]:
· Володіти високою гнучкістю виробництва, що дозволяє швидко
змінювати асортимент продукції;
· Бути адекватною складної технології виробництва, що вимагає абсолютно нових видів контролю, організації та поділу праці;
· Враховувати серйозну конкуренцію на ринку товарів і послуг, в корені
змінила вимоги до якості продукції, потребовавшую організувати післяпродажне обслуговування та додаткові фірмові послуги;
· Враховувати вимоги до рівня якості обслуговування споживачів і часу виконання договорів, які стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізмів прийняття рішень;
· Враховувати зміну структури витрат виробництва;
· Брати до уваги необхідність врахування невизначеності зовнішнього середовища.
Процес управління передбачає узгоджені дії, які забезпечують здійснення спільної мети або набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій повинен існувати спеціальний орган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяється керована і керовані частини. Схема взаємодії між ними показано на рис. 1.2.
Рис.1.2. Взаємодія керуючої і керованої частини організації
Частина ділової організації, що реалізує функції управління, складається з багатьох взаємодіючих ланок і являє собою керуючу систему, що забезпечує у рамках організації виконання ряду специфічних функцій. На сьогодні одним з основних принципів побудови будь-яких систем є ієрархія. У сучасній теорії організації поняття «ієрархія» застосовується, в основному, для відображення вертикального підпорядкування між різними рівнями управління організацією: ієрархією владних повноважень, ієрархією функцій і функціональних обов'язків - відповідно підпорядкування по службі, функціональне підпорядкування.
Сучасний тип ієрархічної структури управління має багато різновидів. Їх можна умовно розділити на два види: бюрократичні органічні типи структур управління. Наведемо коротку характеристику основних організаційних структур.
1.2. Ієрархічні типи структур управління
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):
· Принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
· Принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
· Принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій;
· Принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
· Принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
· Принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Організаційна структура управління, побудована у відповідності з цими принципами, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури.
Поширеним типами такої структури є: лінійно-функціональна, лінійно-штабна організаційна структура управління і дивізійна.
Основу лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (мал. 1.З.). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Переваги лінійної структури:
· Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
· Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;
· Ясно виражена відповідальність, швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих
Недоліки лінійної структури:
· Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;
· Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при вирішенні
проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
· Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
· Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому різні;
· Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
· Велика кількість "поверхів керування" між працівниками,
випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
· Перевантаження управлінців верхнього рівня;
· Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
Рис. 1.3. Лінійна структура управлінь
Лінійно-штабна організаційна структура є розвитком лінійної і покликана ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Лінійно - штабна структура управління
Переваги лінійно - штабний структури:
· Більш глибока, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
· Деяка розвантаження вищих керівників;
· Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.
При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура вважається першим кроком до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури: 1
· Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
· Тенденції до надмірної централізації управління;
· Аналогічні лінійній структурі, частково в ослабленому вигляді.
Вже до кінця 20-х років стала зрозуміла необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику. У цьому типі структур зроблено спробу поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки (рис. 1.5).
| Введення | 4 |
| Глава 1. Підприємство як об'єкт управління | 7 |
| 1.1. Фактори впливу на систему управління | 7 |
| 1.2. Ієрархічні типи структур управління | 10 |
| 1.3. Органічні типи структур управління | 16 |
| 1.4. Проектування функцій управління | 22 |
| 1.5. Система управління підприємством | 25 |
| 1.6. Внутрішня корпоративна середовище організації технології | 29 |
| 1.7. Організаційна культура підприємства та ефективність виробничої діяльності | 32 |
| Глава 2. Проектування організаційної структури управління ЗАТ «Енергокабель» | 38 |
| 2.1. Загальна характеристика ЗАТ «Енергокабель» | 38 |
| 2.2. SWOT-аналіз ЗАТ «Енергокабель | 39 |
| 2.3. Вибір типової організаційної структури ЗАТ «Енергокабель» | 47 |
| 2.4. Визначення окремих блоків системи управління ЗАТ «Енергокабель» | 50 |
| 2.5. Розрахунок чисельності ІТП і службовців по функціях управління | 77 |
| 2.6. Розробка остаточної організаційної структури системи управління ЗАТ «Енергокабель» | 79 |
| 2.7. Розробка організаційної структури управління цехом | 80 |
| Глава 3. Проект заходів для підвищення ефективності організації управління ЗАТ «Енергокабель» | 96 |
| 3.1. Розробка положення про підрозділ | 96 |
| 3.2. Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності | 100 |
| Висновок | 104 |
| Список використаної літератури | 105 |
Управлінська діяльність - один з найважливіших факторів функціонування і розвитку промислових підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється у відповідності з об'єктивними вимогами виробництва і реалізації продукції, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів підприємства.
Зміна умов виробничої діяльності, необхідність адекватного пристосування до неї системи управління позначається не тільки на вдосконаленні її організації, але і на перерозподілі функцій управління по рівнях відповідальності і формам їх взаємодій. Мова йде насамперед про таку систему управління (принципах, функціях, методах, організаційній структурі), що породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними з удовлетворениями в першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах. Все це вимагає від промислових підприємств адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному процесах.
Завданням менеджера є побудова такої структури, яка найкраще відповідала б цілям і завданням організації. Під організаційною структурою підприємства розуміється склад і взаємозв'язку виробничих підрозділів, що входять до нього. Мета організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань. Проектування структури повинно базуватися на стратегічних цілях. Найбільш ефективною вважається та структура, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
В даний час проектування та вдосконалення організаційної структури здійснюється за допомогою 2-х основних методів.
Перший метод - аналітичний, пошуковий - застосовується для унікальних підприємств, на які не поширюються типові структури. Організаційна структура будується на основі ретельного опрацювання та структуризації цілей, завдань, функцій, застосування нестандартних рішень, застосовуваних лише для даного конкретного підприємства.
Другий метод - нормативний, типовий - застосовується в тому або іншому вигляді для всієї маси підприємств. Підприємства керуються типовими структурами і пов'язаними з ними організаційними нормативами.;
Підвищувати ступінь аналітичного опрацювання організаційних структур і в той же час робити цю роботу з точки зору необхідних витрат праці та кваліфікації розробників, доступною для всіх підприємств можна на основі застосування блочного підходу, при якому
розробляються типові рішення не за структурою в цілому, а по окремих її частин, укрупненим блокам.
Тема дипломної роботи є актуальною, оскільки розглядає викладені проблеми вдосконалення організації управління на прикладі ЗАТ «Енергокабель».
Мета роботи - побудова моделі організаційної структури управління підприємством. Для реалізації цієї мети були поставлені наступні завдання:
· Визначити функції управління та фактори, що впливають на обсяг управлінської діяльності підприємства;
· Вивчити специфіку та умови функціонування ЗАТ «Енергокабель»;
· Розробити основні блоки управління;
· Визначити чисельний і кваліфікаційний склад співробітників.
Глава 1. Підприємство як об'єкт управління
1.1. Фактори впливу на систему управління
Економічна стабільність організації, її виживання і ефективність діяльності в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язані з її безперервним вдосконаленням та розвитком. При цьому вдосконалення організації має здійснюватися за принципом адаптації до зовнішнього середовища.
Сьогодні досить ясно позначилися фактори, що визначають необхідність постійних внутрішніх змін для адаптації організації до зовнішнього середовища. Такими факторами є наступні:
· Ринок збуту виробленої продукції та виду послуг;
· Ринок постачальника або споживача вихідних матеріалів, енергії,
товарів і послуг;
· Фінансовий ринок;
· Ринок праці;
· Навколишнє природне середовище.
Без урахування цих факторів неможливо планувати стратегію розвитку. Тому успіх будь-якого підприємства або організації та можливість їх виживання залежать від здатності швидко адаптуватися до зовнішніх змін.
Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованих частин, що працює з певною метою,-с
Будь-яка організація, незалежно від її призначення, може бути описана за допомогою ряду параметрів, серед яких головними є: цілі організації, її організаційна структура, зовнішня і внутрішня середа, сукупність ресурсів, нормативна та правова основа, специфіка процесів функціонування, система соціальних і економічних відносин, організаційна культура. Кожна організація має свою систему управління, яка також є предметом дослідження.
Управління - це процес розподілу та руху вказаних вище видів ресурсів в організації з заздалегідь заданою метою по заздалегідь розробленому стратегічному плану з безперервним контролем результатів робіт.
Система управління - це сукупність дій, що визначають напрям управлінської діяльності. Структурно процес управління представлений на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесу управління
Система управління повинна відповідати сучасним ринковим умовам [8]:
· Володіти високою гнучкістю виробництва, що дозволяє швидко
змінювати асортимент продукції;
· Бути адекватною складної технології виробництва, що вимагає абсолютно нових видів контролю, організації та поділу праці;
· Враховувати серйозну конкуренцію на ринку товарів і послуг, в корені
змінила вимоги до якості продукції, потребовавшую організувати післяпродажне обслуговування та додаткові фірмові послуги;
· Враховувати вимоги до рівня якості обслуговування споживачів і часу виконання договорів, які стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізмів прийняття рішень;
· Враховувати зміну структури витрат виробництва;
· Брати до уваги необхідність врахування невизначеності зовнішнього середовища.
Процес управління передбачає узгоджені дії, які забезпечують здійснення спільної мети або набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій повинен існувати спеціальний орган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяється керована і керовані частини. Схема взаємодії між ними показано на рис. 1.2.
Рис.1.2. Взаємодія керуючої і керованої частини організації
Частина ділової організації, що реалізує функції управління, складається з багатьох взаємодіючих ланок і являє собою керуючу систему, що забезпечує у рамках організації виконання ряду специфічних функцій. На сьогодні одним з основних принципів побудови будь-яких систем є ієрархія. У сучасній теорії організації поняття «ієрархія» застосовується, в основному, для відображення вертикального підпорядкування між різними рівнями управління організацією: ієрархією владних повноважень, ієрархією функцій і функціональних обов'язків - відповідно підпорядкування по службі, функціональне підпорядкування.
Сучасний тип ієрархічної структури управління має багато різновидів. Їх можна умовно розділити на два види: бюрократичні органічні типи структур управління. Наведемо коротку характеристику основних організаційних структур.
1.2. Ієрархічні типи структур управління
Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):
· Принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
· Принцип відповідності повноважень і відповідальності працівників управління чого ієрархії;
· Принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників із виконуваних функцій;
· Принцип формалізації і стандартизації діяльності, який би однорідність виконання працівниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
· Принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
· Принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм і звільнення з роботи здійснюється в суворій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Організаційна структура управління, побудована у відповідності з цими принципами, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури.
Поширеним типами такої структури є: лінійно-функціональна, лінійно-штабна організаційна структура управління і дивізійна.
Основу лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (мал. 1.З.). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Переваги лінійної структури:
· Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
· Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;
· Ясно виражена відповідальність, швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих
Недоліки лінійної структури:
· Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми домінують над стратегічними;
· Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при вирішенні
проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
· Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
· Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому різні;
· Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
· Велика кількість "поверхів керування" між працівниками,
випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
· Перевантаження управлінців верхнього рівня;
· Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
Рис. 1.3. Лінійна структура управлінь
Лінійно-штабна організаційна структура є розвитком лінійної і покликана ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Лінійно - штабна структура управління
Переваги лінійно - штабний структури:
· Більш глибока, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
· Деяка розвантаження вищих керівників;
· Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.
При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура вважається першим кроком до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури: 1
· Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
· Тенденції до надмірної централізації управління;
· Аналогічні лінійній структурі, частково в ослабленому вигляді.
Вже до кінця 20-х років стала зрозуміла необхідність нових підходів до організації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності (многопрофильностью), ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого оточення. У зв'язку з цим стали виникати дивізійні структури управління, насамперед у великих корпораціях, які стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам, залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково - дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику. У цьому типі структур зроблено спробу поєднати централізовану координацію і контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадження дивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки (рис. 1.5).
ПДБ очолює начальник. Він відповідає за неповне та несвоєчасне виконання ПДБ своїх завдань і функцій, неефективну організацію праці, наднормативні запаси сировини і матеріалів у цеху, неправильне зберігання матеріальних цінностей.
У цеху організується також бюро технічного контролю якості продукції. У його завдання входить контроль над виробленої в цеху продукцією, проведення аналізу якості продукції, розробка і проведення заходів щодо підвищення якості продукції. Бюро працює в тісному зв'язку з ВТК, тобто конкретизує функції останнього стосовно до даного цеху.
Економічна та бухгалтерська служби за наявності у них двох або більше осіб очолюються старшими фахівцями, тобто один з них призначається старшим.
Економічна служба здійснює перспективне і поточне техніко-економічне планування діяльності цеху та його підрозділів, розробку плану цеху і планів з праці ділянок, економічний аналіз виробничо-господарської діяльності цеху та інших його підрозділів, поліпшення техніко-економічних показників роботи цеху, виявлення і використання резервів виробництва , впровадження і вдосконалення внутрішньоцехового розрахунку.
Бухгалтерська служба цеху здійснює весь комплекс питань бухгалтерського обліку, контроль за правильністю витрачання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз діяльності цеху. У неї входять табельщики, які здійснюють фіксацію і облік виходів на роботу, виявлення причин неявок, аналіз динаміки цих показників і подача даних у відділ розвитку персоналу. У нас є 3 табельника по одному на кожну зміну.
Бюро праці та заробітної плати (БТЗ) займається питаннями організації праці, в тому числі і НЗП працівників цеху, питаннями скорочення втрат робочого часу, підвищення продуктивності праці, нормування технічних процесів і робіт, застосування відповідних норм і систем заробітної плати, дотримання встановлених співвідношень між зростанням продуктивності праці та заробітної плати.
Інженер з НОТ і УП зобов'язаний розробляти і впроваджувати в цеху підприємства з НОТ, проводити контроль за їх здійсненням, впроваджувати передовий досвід методів і прийомів організації праці, поліпшувати організацію робочих місць та їх обслуговування, забезпечувати підготовку і підвищення кваліфікації кадрів, удосконалювати нормування, оплату і умови праці.
Отже, організаційна структура управління механічним цехом представлена ІТП і службовцями, зазначеними в табл.2.11
Таблиця 2.11.Состав ІТП і службовців механічного цеху
Як висновок можна помітити, що типова структура цеху з деякими змінами цілком відповідає наявним вимогам. Вона досить децентралізована для даної ситуації, включає в себе всі служби, необхідні для нормальної діяльності цеху і забезпечує нормальну ритмічну роботу по всіх підрозділах і цеху в цілому.
Глава 3. Проект заходів для підвищення ефективності організації управління ЗАТ «Енергокабель»
3.1. Розробка положення про підрозділ
Положення про відділ головного технолога підприємства складається з чотирьох частин.
Загальні положення.
1. Відділ головного технолога підприємства - ВГТ - самостійний структурний підрозділ підприємства, яке підпорядковується безпосередньо головному інженеру.
2. Основна мета діяльності відділу: забезпечувати технологічну конкурентоспроможність своєї продукції при скороченні витрат на дані виробничі роботи.
3. Відділ головного технолога очолює головний технолог підприємства.
4. Робота відділу головного технолога організується на основі щомісячних планів роботи, що затверджуються головним інженером, а також перспективних планів і програм, що затверджуються керівництвом ЗАТ (план нової техніки, план стандартизації і т. д.)
5. Працівники відділу "головного технолога зобов'язані дотримуватися правил внутрішнього розпорядку ЗАТ, техніки безпеки і протипожежної безпеки. Вони несуть відповідальність за збереження матеріальних цінностей, виданих у користування, розголошення
державної та комерційної таємниці. Виконання своїх службових обов'язків працівники здійснюють відповідно до посадових інструкцій.
6. Положення про відділ головного технолога затверджується генеральним директором за поданням головного інженера.
Функції і обов'язки головного технолога представлені у другому розділі (табл. 3.1).
Таблиця 3.1. Функції головного технолога
Права головного технолога представлені у третьому розділі. Вони полягають в наступному
1. Видавати розпорядження, що стосуються діяльності відділу та підлеглих йому служб.
2. Забороняти роботу обладнання у випадках порушення правил технічної експлуатації, незадоволеного технічного стану, непідготовленість обслуговуючого персоналу-і прямої загрози аварій або нещасного випадку аж до усунення причин, що порушують правила його експлуатації.
3. Примусово зупиняти устаткування, на якому випускається продукція не відповідає якості або порушена технологія.
4. Залучати через керівництво підприємства окремі служби чи працівників до відповідальності за порушення правил технічної експлуатації обладнання.
5. Визначати і змінювати структуру відділу стосовно до поставлених завдань і цілей.
6. Приймати, звільняти, переміщати, висувати на більш високу категорію працівників відділу в рамках існуючих законодавств.
7. Розподіляти обов'язки між працівниками, а також встановлювати їм посадові оклади в рамках регламентованих вилок.
8. Видозмінювати систему оплати і стимулювання праці, направляючи їх на нові завдання і цілі.
Відповідальність головного технолога прописана в четвертому розділі (табл. 3.2).
3.2. Оцінка впливу організаційної культури підприємства на ефективність виробничої діяльності
Статистична значимість впливу організаційної культури підприємства на показники ефективності виробничої діяльності була оцінена кореляційно-регресійним аналізом. За основу оцінки ефективності були взяті продуктивність праці, рентабельність основної діяльності та рентабельність продажів. Рівняння парної лінійної регресії дозволяють встановити, а якому напрямку і на яку величину змінюється результативний ознака (продуктивність праці, рентабельність основної діяльності та рентабельність продажів) при зміні факторного ознаки (організаційна культура підприємства) на бал.
Корпоративна культура тісно пов'язана з продуктивністю праці (r г = 0,67), рентабельністю основної діяльності (r = 0,70) і рентабельністю продажів (r = 0,70) (рис. 3.1, 3.2 та 3.3). При цьому 45% зміни продуктивності праці, 50% зміни рентабельності основної діяльності і 50% зміни рентабельності продажів обумовлене зміною організаційної культури підприємства. Побудовані парні лінійні рівняння регресій визначили, що при зміні організаційної культури на бал:
· Величина зміни продуктивності праці складе 1,59 тис. грн. / чол.:
П = -314,18 + 1,59 С,
де П - продуктивність праці, С - організаційна культура підприємства;
Рис. 3.1. Залежність між продуктивністю праці та організаційною культурою підприємства
· Величина зміни рентабельності основної діяльності становитиме 0,08%:
R 1 =- 31,3 +0,08 З
де R 1 - рентабельність основної діяльності;
Рис.3.2. Залежність між рентабельністю основної діяльності та організаційною культурою підприємства
· Величина зміни рентабельності продажів складе 0,08%:
R 2 =- 29,5 +0,08 З
де R 2 - рентабельність продажів;
Рис.3.3. Залежність між рентабельністю продажів і організаційною культурою підприємства
Перевірка значущості отриманих рівнянь і їх коефіцієнтів на основі F-критерію і t-критерію показала, що і рівняння, та їх коефіцієнти регресії значущі на рівні 0,05.
Проведений аналіз доводить, що існує тісний позитивний кореляційний зв'язок між організаційною культурою підприємства та показниками ефективності його виробничої діяльності (чим вище рівень організаційної культури підприємства, тим вище показники ефективності його виробничої діяльності).
Пропонована методика діагностики організаційної культури, що дозволяє чітко визначити її стрижневі цінності, є корисним інструментом ефективного управління організаційними змінами, спрямованими на створення сильної корпоративної культури. Діагностику рівня оргкультури слід здійснювати періодично і постійно. Це дозволить оцінювати ступінь і сильної організаційної культури.
Запропонований підхід до опеньки організаційної культури є самим правильним способом її діагностики.
Спосіб має наступні переваги:
· Охоплює ключові зміни культури, які вже визначені як відповідальні за відмінності в успіху підприємства;
· Процес діагностики та побудови стратегії змін може бути здійснено в розумне за тривалістю час;
· Етапи процесу дозволяють залучати до роботи будь-якого члена організації, але особливо важливо протягом тих, хто несе відповідальність за встановлення напрямків діяльності, підтримує формування цінне гей і керує фундаментальними змінами;
· Процес покладається на кількісну оцінку ключових вимірів культури, а не тільки на якісні опису;
· Процес діагностики може бути реалізований власною командою підприємства, особливо якщо це команда справжніх менеджерів. Немає потреби запрошувати ззовні фахівців з діагностики, експертів з організаційної культури або консультантів за змін.
У цеху організується також бюро технічного контролю якості продукції. У його завдання входить контроль над виробленої в цеху продукцією, проведення аналізу якості продукції, розробка і проведення заходів щодо підвищення якості продукції. Бюро працює в тісному зв'язку з ВТК, тобто конкретизує функції останнього стосовно до даного цеху.
Економічна та бухгалтерська служби за наявності у них двох або більше осіб очолюються старшими фахівцями, тобто один з них призначається старшим.
Економічна служба здійснює перспективне і поточне техніко-економічне планування діяльності цеху та його підрозділів, розробку плану цеху і планів з праці ділянок, економічний аналіз виробничо-господарської діяльності цеху та інших його підрозділів, поліпшення техніко-економічних показників роботи цеху, виявлення і використання резервів виробництва , впровадження і вдосконалення внутрішньоцехового розрахунку.
Бухгалтерська служба цеху здійснює весь комплекс питань бухгалтерського обліку, контроль за правильністю витрачання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз діяльності цеху. У неї входять табельщики, які здійснюють фіксацію і облік виходів на роботу, виявлення причин неявок, аналіз динаміки цих показників і подача даних у відділ розвитку персоналу. У нас є 3 табельника по одному на кожну зміну.
Бюро праці та заробітної плати (БТЗ) займається питаннями організації праці, в тому числі і НЗП працівників цеху, питаннями скорочення втрат робочого часу, підвищення продуктивності праці, нормування технічних процесів і робіт, застосування відповідних норм і систем заробітної плати, дотримання встановлених співвідношень між зростанням продуктивності праці та заробітної плати.
Інженер з НОТ і УП зобов'язаний розробляти і впроваджувати в цеху підприємства з НОТ, проводити контроль за їх здійсненням, впроваджувати передовий досвід методів і прийомів організації праці, поліпшувати організацію робочих місць та їх обслуговування, забезпечувати підготовку і підвищення кваліфікації кадрів, удосконалювати нормування, оплату і умови праці.
Отже, організаційна структура управління механічним цехом представлена ІТП і службовцями, зазначеними в табл.2.11
Таблиця 2.11.Состав ІТП і службовців механічного цеху
| Функції та посада | Структурний підрозділ | Чисельність | |||
| I. | Лінійне керівництво | 14 | |||
| 1 | Начальник цеху | 1 | |||
| 2 | Заст. начальника цеху з виробництва | 1 | |||
| 3. Заст. начальника цеху з технічної підготовки виробництва | 1 | ||||
| 4. Старший майстер | 3 | ||||
| 5. Майстер | 8 | ||||
| II. Технологічна підготовка виробництва | Технологічне бюро | 16 | |||
| 1. Начальник технологічного бюро | 1 | ||||
| 2. Старший інженер-технолог | 2 | ||||
| 3. Інженери-технологи I, II, III категорії | Фахівці | 10 | |||
| 4. Інженер з інструменту і оснастки | 1 | ||||
| 5. Технік-технолог | 2 | ||||
| III. Оперативне управління Виробництвом | Виробничо-диспетчерське бюро | 6 | |||
| 1. Начальник ПДБ | 1 | ||||
| 2. Старший диспетчер | 1 | ||||
| 3. Диспетчер | 4 | ||||
| IV. Організація праці і заробітної плати | Бюро праці та заробітної плати | 4 | |||
| 1. Начальник БТЗ | 1 | ||||
| 2. Нормувальник | 2 | ||||
| 3. Інженер з НОТ і УП | 1 | ||||
| V. Бухгалтерський облік та фінансова діяльність | Фахівці | 1 | |||
| 1. Бухгалтер | 2 | ||||
| 2. Табельник | 2 | ||||
| VI. Техніко-економічне планування | 1 | ||||
| 1. Економіст | Фахівці | 1 | |||
| VII. Ремонтно-механічне та ремонтно-енергетичне обслуговування | 1 | ||||
| 1. Механік 2. Енергетик | Фахівці | 1 | |||
| VIII. Господарське обслуговування | 1 | ||||
| 1. Завгосп | Фахівці | 1 | |||
| IX. Загальне діловодство | 1 | ||||
| Секретар-друкарка | Фахівці | 1 | |||
Глава 3. Проект заходів для підвищення ефективності організації управління ЗАТ «Енергокабель»
3.1. Розробка положення про підрозділ
Положення про відділ головного технолога підприємства складається з чотирьох частин.
Загальні положення.
1. Відділ головного технолога підприємства - ВГТ - самостійний структурний підрозділ підприємства, яке підпорядковується безпосередньо головному інженеру.
2. Основна мета діяльності відділу: забезпечувати технологічну конкурентоспроможність своєї продукції при скороченні витрат на дані виробничі роботи.
3. Відділ головного технолога очолює головний технолог підприємства.
4. Робота відділу головного технолога організується на основі щомісячних планів роботи, що затверджуються головним інженером, а також перспективних планів і програм, що затверджуються керівництвом ЗАТ (план нової техніки, план стандартизації і т. д.)
5. Працівники відділу "головного технолога зобов'язані дотримуватися правил внутрішнього розпорядку ЗАТ, техніки безпеки і протипожежної безпеки. Вони несуть відповідальність за збереження матеріальних цінностей, виданих у користування, розголошення
державної та комерційної таємниці. Виконання своїх службових обов'язків працівники здійснюють відповідно до посадових інструкцій.
6. Положення про відділ головного технолога затверджується генеральним директором за поданням головного інженера.
Функції і обов'язки головного технолога представлені у другому розділі (табл. 3.1).
Таблиця 3.1. Функції головного технолога
| Функції | Обов'язки | Періодичність контролю |
| 1 | 2 | 3 |
| Планова | Складати перспективні плани розвитку виробництва та окремих цехів. Складати розрахункові матеріали для обгрунтування потреби в обладнанні, складати заявки на потрібне обладнання та реалізовувати зайве обладнання через відповідні служби. | раз на рік за потребою |
| Проектна | Розробляти пропозиції для плану нової техніки, оргтехплана, заходи за якістю. Розробляти і оформляти технологічні завдання на нестандартне і спеціальне технологічне обладнання, засоби механізації та автоматизації і брати участь в обговоренні розроблених конструкцій: Розробляти технологічну документацію на всі види обладнання | за планом відділу з планом відділу за планом відділу |
| Контрольна | Здійснювати контроль за дотриманням конструкторської та технологічної дисципліни, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та пожежної безпеки, вимог Держгіртехнагляду, природоохоронних, санітарних та інших органів. Здійснювати контроль за безперебійним забезпеченням виробництва електроенергією, паливом, водою та іншими видами енергії. Здійснювати контроль за розподілом і установкою знову надходження обладнання по цехах. Вести облік та зберігання оригіналів технологічної документації. | 2 рази на квартал постійно постійно постійно |
| Виробнича ч / | Здійснювати своєчасну та якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію устаткування, досягнення високої якості продукції, що випускається. Забезпечувати виробництво електроенергією, паливом, водою та іншими видами енергії. Забезпечувати своєчасне розслідування аварій та нещасних випадків на виробництві. Здійснювати контроль за наявністю і виконанням графіків підготовки виробництва. Проводити планування розміщення устаткування, а також вести контроль за виконанням графіків робіт, пов'язаних з цими плануваннями. Проводити планування по реконструкції і технічному переозброєнню виробничих ділянок і цехів. | постійно постійно по потреби постійно за планом за планом |
| Аналитиче кевкаючи | Забезпечувати планове впровадження у виробництво нових, більш безпечних технологічних процесів, технологічних засобів, що поліпшують умови праці та підвищують безпеку виробництва. Створювати роботу з поліпшення асортименту, вдосконалення та оновлення продукції, що випускається, створенню нових видів продукції, здійснення режиму економії. | періодично постійно |
| Управлінська | Забезпечувати безперервність управління за всіма напрямами, функцій і обов'язків, а також по всім структурним одиницям підрозділи. Здійснювати методичне та оперативне керівництво роботою з розрахунку виробничих потужностей, визначення виробничої потужності виробництва. Виконувати роботу за наказами, розпорядженнями і іншим рішенням. | постійно постійно по документу або вказівкою |
| Кадрова | Проводити підбір і розстановку працівників служби, складати і коректувати положення про підрозділи. Планувати, контролювати і оцінювати роботу кожного працівника служби. Забезпечити безперервний процес навчання та підвищення кваліфікації. | в міру необхідності раз на місяць протягом року |
1. Видавати розпорядження, що стосуються діяльності відділу та підлеглих йому служб.
2. Забороняти роботу обладнання у випадках порушення правил технічної експлуатації, незадоволеного технічного стану, непідготовленість обслуговуючого персоналу-і прямої загрози аварій або нещасного випадку аж до усунення причин, що порушують правила його експлуатації.
3. Примусово зупиняти устаткування, на якому випускається продукція не відповідає якості або порушена технологія.
4. Залучати через керівництво підприємства окремі служби чи працівників до відповідальності за порушення правил технічної експлуатації обладнання.
5. Визначати і змінювати структуру відділу стосовно до поставлених завдань і цілей.
6. Приймати, звільняти, переміщати, висувати на більш високу категорію працівників відділу в рамках існуючих законодавств.
7. Розподіляти обов'язки між працівниками, а також встановлювати їм посадові оклади в рамках регламентованих вилок.
8. Видозмінювати систему оплати і стимулювання праці, направляючи їх на нові завдання і цілі.
Відповідальність головного технолога прописана в четвертому розділі (табл. 3.2).
| Функції | Контрольовані показники | Виконавці | Періодично сть виконання |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Планова | Претензії до термінів подання і графіків впровадження прогресивних, економічно обгрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством продукції. Якість планів нової техніки і організаційно-технічних заходів. Виявлення диспропорцій у плануванні. Наявність і якість нормативів. | Начальники цехів, функціональні служби Гол. інженер Цехи, підрозділи ВІД і ЗП | У міру надходження Раз на рік У міру виявлення Раз на рік |
| Проектна | Претензії до термінів і якості проектних робіт. Ефективність дослідних і експериментальних робіт з освоєння нових технологічних процесів, засобів механізації та автоматизації виробництва, підвищення якості продукції, що випускається. | Споживачі робіт, контрольна служба Гол. інженер | У міру надходження Раз на квартал |
| Виробнича | Порушення зриву термінів виконання інших виробничих завдань, їх затримка | Цехи, функціональна служба | По мірі виконання |
| Облікова, контрольна | Відхилення у виконанні функцій обліку, контролю, зберігання | Цеху, служби, керівництво підприємства | По мірі виконання |
| Управленч еская | Претензії цехів і відділів до забезпечення безперервності управління. Терміни подання плану підрозділу. Терміни подання звіту підрозділу. Випадки відсутності інформації з невиполняемим планам. Претензії до якості чи термінів виконання рішень. | Контрольна служба, цехи, відділи | По мірі виконання Раз на квартал Раз на рік Раз на місяць Раз на місяць |
| Кадрова | Якість роботи щодо розстановки і підбору кадрів. Якість посадових інструкцій. Наявність персональної оцінки роботи спеціаліста підрозділу безпосередньо керівником. Наявність індивідуального плану кваліфікаційного зростання фахівців і якість його реалізації. Якість робіт з підвищення кваліфікації фахівців. Кількість фахівців, що використовують принцип «відкритої кар'єри» і працюють за спеціальним планом. | Гол. інженер Лабораторія НОТ, відділ кадрів Контрольна служба Відділ кадрів | Раз на рік Раз на рік Раз на квартал Раз на рік Раз на рік Раз на рік |
Статистична значимість впливу організаційної культури підприємства на показники ефективності виробничої діяльності була оцінена кореляційно-регресійним аналізом. За основу оцінки ефективності були взяті продуктивність праці, рентабельність основної діяльності та рентабельність продажів. Рівняння парної лінійної регресії дозволяють встановити, а якому напрямку і на яку величину змінюється результативний ознака (продуктивність праці, рентабельність основної діяльності та рентабельність продажів) при зміні факторного ознаки (організаційна культура підприємства) на бал.
Корпоративна культура тісно пов'язана з продуктивністю праці (r г = 0,67), рентабельністю основної діяльності (r = 0,70) і рентабельністю продажів (r = 0,70) (рис. 3.1, 3.2 та 3.3). При цьому 45% зміни продуктивності праці, 50% зміни рентабельності основної діяльності і 50% зміни рентабельності продажів обумовлене зміною організаційної культури підприємства. Побудовані парні лінійні рівняння регресій визначили, що при зміні організаційної культури на бал:
· Величина зміни продуктивності праці складе 1,59 тис. грн. / чол.:
П = -314,18 + 1,59 С,
де П - продуктивність праці, С - організаційна культура підприємства;
Рис. 3.1. Залежність між продуктивністю праці та організаційною культурою підприємства
· Величина зміни рентабельності основної діяльності становитиме 0,08%:
R 1 =- 31,3 +0,08 З
де R 1 - рентабельність основної діяльності;
Рис.3.2. Залежність між рентабельністю основної діяльності та організаційною культурою підприємства
· Величина зміни рентабельності продажів складе 0,08%:
R 2 =- 29,5 +0,08 З
де R 2 - рентабельність продажів;
Рис.3.3. Залежність між рентабельністю продажів і організаційною культурою підприємства
Перевірка значущості отриманих рівнянь і їх коефіцієнтів на основі F-критерію і t-критерію показала, що і рівняння, та їх коефіцієнти регресії значущі на рівні 0,05.
Проведений аналіз доводить, що існує тісний позитивний кореляційний зв'язок між організаційною культурою підприємства та показниками ефективності його виробничої діяльності (чим вище рівень організаційної культури підприємства, тим вище показники ефективності його виробничої діяльності).
Пропонована методика діагностики організаційної культури, що дозволяє чітко визначити її стрижневі цінності, є корисним інструментом ефективного управління організаційними змінами, спрямованими на створення сильної корпоративної культури. Діагностику рівня оргкультури слід здійснювати періодично і постійно. Це дозволить оцінювати ступінь і сильної організаційної культури.
Запропонований підхід до опеньки організаційної культури є самим правильним способом її діагностики.
Спосіб має наступні переваги:
· Охоплює ключові зміни культури, які вже визначені як відповідальні за відмінності в успіху підприємства;
· Процес діагностики та побудови стратегії змін може бути здійснено в розумне за тривалістю час;
· Етапи процесу дозволяють залучати до роботи будь-якого члена організації, але особливо важливо протягом тих, хто несе відповідальність за встановлення напрямків діяльності, підтримує формування цінне гей і керує фундаментальними змінами;
· Процес покладається на кількісну оцінку ключових вимірів культури, а не тільки на якісні опису;
· Процес діагностики може бути реалізований власною командою підприємства, особливо якщо це команда справжніх менеджерів. Немає потреби запрошувати ззовні фахівців з діагностики, експертів з організаційної культури або консультантів за змін.
Висновок
У ході виконаннях дипломної роботи були пройдені всі етапи побудови організаційної структури управління підприємством: від поділу організації на широкі блоки (побудова структури управління підприємством в цілому) до визначення завдань і функцій виконавців (розробка положення про підрозділ). При побудові були враховані тільки основні чинники. Насправді побудова організаційної структури - це складний і тривалий процес, при якому повинні враховуватися ще ряд дрібніших факторів.
У результаті була отримана функціональна організаційна структура управління ЗАТ «Енергокабель».
Нинішні ринкові умови вносять свої корективи. Зовнішнє середовище стала більш динамічною і функциональней організаційні структури, що склалися на багатьох підприємствах, не задовольняють умов, що змінилися, назріла необхідність у зміні структури управління.
У третій частині дипломної роботи дано оцінку впливу організаційної культури на ефективність виробничої діяльності підприємства.
Список використаної літератури
1. Арабянц З.І., Вдячний І.М. та ін Довідник начальника цеху промислового підприємства, - М.: Економіка, 2001.
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія аналізу господарської діяльності: Підручник. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 1997.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент, вид. Гардарика-М.:, 2002.
4. Волкова К.А. та ін Структура виробничого об'єднання, положення про відділи та служби, посадові інструкції: довідковий посібник. - М.: Економіка, 2001.
5. Громико Г.Л. Теорія статистики: практикум. - М.: ИНФРА - М, 2001.
6. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. -М.: «Финпресс», 2001.
7. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. Под.ред Аньшіна В.М. Дагаєва А.А. -М.: «Дело», 2003.
8. Ескін К., Крутик А. Інноваційна діяльність та нові відкриття - державна стратегія реформування / / Інновації - № 3-4.-1999.
9. Мілгром П, Роберта Д. Економіка, організація і менеджмент. - СПБ: Економічна школа СПб держуніверситету економіки і фінансів, 2001.
10. Мінсберг Г., Альстренд Б. Лемпел Д. Школи стратегій. - СПб: «Пітер» .2000.
11. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: управління капіталом, вибір інвестицій, аналіз звітності. - М.: Фінанси і статистика, 1996
12. Петров В.В., Ковальов та ін Як читати баланс. - 2-е вид. -М.: Фінанси і статистика, 1994.
13. Райзберг Б.А., Фатхудінов Р.А. Управління економікою: Підручник. - М.: ЗАТ «Бізнес - школа» «Інтел-Синтез», 1999.
14. Савицька Г.В. аналіз господарської діяльності промислового підприємства. - Мінст: ШСЗ, 1996.
15. Тріфілова А.А. Оцінка інноваційної активності підприємства / / Економіка та держава. - № 10.-2003.
16. Теорія економічного аналізу / под.ред. А.Д. Шеремета. -М.:. «Прогрес», 2001.
17. Шеремет А.Д. Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу підприємства. -М.: Инфра-М, 1996.
18. Шеховцева Л.С. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. -Калінінград: Вид-во КДУ, 2001.
У ході виконаннях дипломної роботи були пройдені всі етапи побудови організаційної структури управління підприємством: від поділу організації на широкі блоки (побудова структури управління підприємством в цілому) до визначення завдань і функцій виконавців (розробка положення про підрозділ). При побудові були враховані тільки основні чинники. Насправді побудова організаційної структури - це складний і тривалий процес, при якому повинні враховуватися ще ряд дрібніших факторів.
У результаті була отримана функціональна організаційна структура управління ЗАТ «Енергокабель».
Нинішні ринкові умови вносять свої корективи. Зовнішнє середовище стала більш динамічною і функциональней організаційні структури, що склалися на багатьох підприємствах, не задовольняють умов, що змінилися, назріла необхідність у зміні структури управління.
У третій частині дипломної роботи дано оцінку впливу організаційної культури на ефективність виробничої діяльності підприємства.
Список використаної літератури
1. Арабянц З.І., Вдячний І.М. та ін Довідник начальника цеху промислового підприємства, - М.: Економіка, 2001.
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія аналізу господарської діяльності: Підручник. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 1997.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент, вид. Гардарика-М.:, 2002.
4. Волкова К.А. та ін Структура виробничого об'єднання, положення про відділи та служби, посадові інструкції: довідковий посібник. - М.: Економіка, 2001.
5. Громико Г.Л. Теорія статистики: практикум. - М.: ИНФРА - М, 2001.
6. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. -М.: «Финпресс», 2001.
7. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. Под.ред Аньшіна В.М. Дагаєва А.А. -М.: «Дело», 2003.
8. Ескін К., Крутик А. Інноваційна діяльність та нові відкриття - державна стратегія реформування / / Інновації - № 3-4.-1999.
9. Мілгром П, Роберта Д. Економіка, організація і менеджмент. - СПБ: Економічна школа СПб держуніверситету економіки і фінансів, 2001.
10. Мінсберг Г., Альстренд Б. Лемпел Д. Школи стратегій. - СПб: «Пітер» .2000.
11. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: управління капіталом, вибір інвестицій, аналіз звітності. - М.: Фінанси і статистика, 1996
12. Петров В.В., Ковальов та ін Як читати баланс. - 2-е вид. -М.: Фінанси і статистика, 1994.
13. Райзберг Б.А., Фатхудінов Р.А. Управління економікою: Підручник. - М.: ЗАТ «Бізнес - школа» «Інтел-Синтез», 1999.
14. Савицька Г.В. аналіз господарської діяльності промислового підприємства. - Мінст: ШСЗ, 1996.
15. Тріфілова А.А. Оцінка інноваційної активності підприємства / / Економіка та держава. - № 10.-2003.
16. Теорія економічного аналізу / под.ред. А.Д. Шеремета. -М.:. «Прогрес», 2001.
17. Шеремет А.Д. Сайфулін Р.С. Методика фінансового аналізу підприємства. -М.: Инфра-М, 1996.
18. Шеховцева Л.С. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. -Калінінград: Вид-во КДУ, 2001.
Ріс.1.5.Дівізіонная структура управління
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою є вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному з критеріїв: по продукції, що випускається (виробам чи послуг) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів-споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональна спеціалізація. Аналогічні структури управління широко впроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничих об'єднань.
Переваги дивізійної структури:
· Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю працівників приблизно сотень тисяч і територіально віддаленими підрозділами;
· Забезпечує більшу гнучкість і більш швидку реакцію на зміни в оточенні підприємства у порівнянні з лінійної та лінійно - штабний;
· При розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи на підвищення ефективності та якості виробництва;
· Більш тісний зв'язок виробництва з споживачами.
Недоліки дивізійної структури:
· Велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками і керуючим виробництвом підрозділи - 3 і більше управління, між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;
· Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;
· Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів;
· Дублювання функцій різними "поверхах" і як наслідок високі витрати на зміст управлінської структури;
· У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їх вадами.
1.3. Органічні типи структур управління
Органічні чи адаптивні структури управління стали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадала від підприємств високої ефективності та якості роботи і швидкої реакції на зміни ринку, і з іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу відповідати цим умовам. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього типу є проектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур. При впровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаємини між підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування, контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотивації персоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, результати впровадження таких структур можуть бути негативними.
Основою бригадній (крос - функціональної структури управління є організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадної організації робіт - досить древня організаційна форма, але тільки з 80-х років почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічним типом структур. Основними принципами такої організації управління є:
· Автономна робота робочих груп (бригад);
· Самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі;
· Заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;
· Залучення для розробки та вирішення завдань співробітників різних
підрозділів.
Ці принципи руйнують властиве ієрархічним структурам жорсткий розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, які утворюють ізольовані системи зі своїми цільовими установками та інтересами.
В організації, побудованій за цими принципами, можуть як зберігатися функціональні підрозділи (рис. 1.6), так відсутні (рис. 1.7). У першому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням - адміністративним (керівнику функціонального підрозділу, в якому вони працюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, до якої вони входять). Така форма організації називається крос-функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другому випадку функціональні підрозділи як такі відсутні. Така форма досить широко застосовується в організації управління за проектами.
Переваги бригадній (крос-функціональної) структури:
· Скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;
· Гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;
· Створення умов для самовдосконалення;
· Можливість застосування ефективних методів планування і управління;
· Скорочення потреби у фахівцях широкого профілю.
Рис. 1.6. Крос - функціональна організаційна структура
Недоліки бригадній (крос-функціональної) структури:
· Ускладнення взаємодії, ви особливо кросс-функціональної структури;
· Складність в координації робіт окремих бригад;
· Висока кваліфікація і відповідальність персоналу;
· Високі вимоги до комунікацій.
Ріс.1.7. Бригадна структура організації
Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожен з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається; її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються. За формою структура управління по проектах може відповідати як бригадній (крос-функціональної) структурі, так і дивізійної структурі, в якій певний дивізіон (відділення) існує не постійно, а на термін виконання проекту.
Переваги структури управління за проектами:
· Висока гнучкість;
· Скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.
Недоліки структури управління за проектами:
· Дуже високі вимоги кваліфікації, особистим і діловим якостям керівника проекту, який повинен не тільки управляти всіма стадіями життєвого циклу проекту, але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії;
· Дроблення ресурсів між проектами;
· Складність взаємодії великого числа проектів у компанії;
· Ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.
Переваги такої структури переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.
Матрична (програмно - цільова) структура управління являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого-керівникові проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формуються проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури управління наведено на рис.1.8. Ця структура була запропонована Каорі Ішікава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дня на багатьох фірмах по всьому світу.
Переваги матричної структури:
· Краща орієнтація на проектні або програмні цілі й попит;
· Більш ефективне поточне управління, можливість зниження
витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
· Більш гнучке і ефективне використання персоналу організації,
спеціальних знань і компетентності співробітників;
· Відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
· Поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової
програми;
· Будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа -
"Господар" процесу, служить центром зосередження всіх питань, касающіхсяпроекта або цільової програми;
· Скорочується час реакції на потреби проекту або програми, так як створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Рис. 1.8. Матрична структура управління
Недоліки матричних структур:
· Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу і за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
1.4. Проектування функцій управління
У процесі проектування організаційних систем доцільно орієнтуватися на такі поняття, як загальні оперативні та операційні цілі.
Загальні цілі відповідають призначенню, місії стратегічним задумам організації. Вони характеризують зовнішню спрямованість організації, перспективи її розвитку і захисні функції. Ці цілі містяться в статуті організації, відображаються в рекламі та офіційних виданнях і використовуються при створенні іміджу організації.
Оперативні цілі відповідають поточному моменту діяльності організації і тому, що насправді займається організація. Ці цілі відрізняються внутрішньої спрямованістю, мобілізацією ресурсів і відображаються у планах роботи організації.
Операційні цілі характеризуються конкретизацією і деталізацією
завдань, більш чіткі розподілом функціональних обов'язків, контролем за виконавською дисципліною, можливістю зміни параметрів.
Ця класифікація дозволяє виділити необхідні цілі-орієнтири в тій послідовності, яка найкраще сприяє досягненню головної мети організації.
Після розробки розгорнутої в часі послідовності цілей орієнтирів необхідно визначити стратегічну концепцію організації.
Рис.1.9. Етапи організаційного проектування
Правильний вибір стратегії дозволяє перейти до наступного етапу організаційного проектування - до створення організаційної структури. На рис.1.9 показана послідовність дій переходу від мети організації до організаційної структури управління з наступною оцінкою ефективності побудови цієї структури [9].
Виконання всіх етапів організаційного проектування має супроводжуватися економічним аналізом, що враховує як ресурсні можливості організації, так і потреби зовнішнього середовища. Оскільки проектування організації визначає її майбутнє і послідовність її розвитку, всі етапи проектування передбачають проведення обчислювальних експериментів з використанням процедур моделювання.
Зокрема, мета, яка визначається на першому етапі проектування, - це вихідна модель майбутнього стану організації. Інші елементи моделі організації можуть бути представлені у вигляді розгорнутого алгоритму, що відображає послідовність дій на етапах організаційного проектування (ріс.1.10).
Рис. 1.10. Алгоритм проектування організаційної структури управління
Дослідження і проектування функцій управління є найбільш трудомістким завданням, оскільки будь-яке їх зміна призводить до зміни структури управління. Виділення функцій управління викликано ще й різноманіттям управлінської діяльності, тобто процесами прийняття рішення. Оскільки кожна окрема функція характеризує специфічну управлінську діяльність, то сукупність таких функцій дозволяє формувати конкретну систему управління.
1.5. Система управління підприємством
Один з основоположників науки управління Анрі Файоль розглядав підприємство як сукупність матеріального і соціального організмів. Але сам Файоль, розвиваючи науку управління, сприяв тому, щоб його соціальний організм розділився на дві складові: адміністративну (організація та управління) і людську (персонал). Тому зараз ми можемо говорити вже не про двох, а про три «організмах» підприємства, якими є матеріальна база, персонал і менеджмент, як діяльність з організації робіт та управління підприємством, включаючи також взаємини між людьми на виробництві.
Принцип створення системи управління підприємством полягає в тому, щоб, провести поділ праці по вертикалі, яке здійснюється шляхом делегування лінійних повноважень зверху вниз по рівнях управління, сформованим при побудові структури підприємства. У результаті в структурі визначаються керівники всіх рівнів (суб'єкти управління) і підпорядковані їм сфери контролю (об'єкти управління), створюється ієрархія рівнів управління і утворюється ланцюг команд. Крім делегування лінійних повноважень зверху вниз, потрібно визначити штабні повноваження, обов'язки керівників з координації (стикуванні) робіт підрозділів по горизонталі і забезпечити інтеграцію діяльності всіх підрозділів для досягнення загальних цілей організації. В організаціях зазвичай виділяють три рівні управління:
· Керівники низової ланки - технічний рівень (майстри - молодші начальники), які керують безпосередніми виконавцями робіт;
· Керівники середньої ланки - керівники підрозділів;
· Керівники середньої ланки, взаємодіють на своєму рівні з постачальниками і споживачами і поставляють більшу частину інформації вищому керівництву;
· Керівники вищої ланки, які розробляють стратегію, формулюють цілі й політику, взаємодіють із зовнішнім середовищем, приймають найважливіші рішення, відповідають за мотивацію персоналу, загальну організацію робіт і управління підприємством.
У результаті, для забезпечення повноти та безперервності процесу управління на підприємстві, на нашу думку, необхідно передбачити виконання наступних управлінських функцій: взаємодія із зовнішнім середовищем, визначення стратегії і політики, організацію робіт, підбір, підготовку і мотивацію персоналу, планування і підготовку виробництва, управління виробництвом, контроль виробництва і якості продукції, інформаційне забезпечення, розробку заходів, прийняття рішень, впровадження заходів.
Зміст і методи робіт при виконанні перелічених вище функцій у процесі управління підприємством визначаються для кожної функції окремо. При цьому необхідно застосовувати методи і підходи до управління, накопичені практикою менеджменту та відповідають змісту і характеру функцій, що реалізовуються.
На основі процесного підходу можна побудувати модель управління підприємством і показати на ній процес управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій (ріс.1.11).
Відповідно до представленої моделлю процес управління починається зі взаємодії із зовнішнім середовищем. Виходячи з вимог замовників та ринків збуту, підприємство визначає обсяги поставок, терміни, ціну та якість своєї продукції та вимоги до постачальників матеріалів і комплектуючих елементів. Аналіз підприємства приймає стратегічні рішення, тобто визначає довгострокові цілі, розробляє стратегію і політику. Потім проводяться заходи з організації робіт, підбору, підготовки та мотивації персоналу. Виходячи зі стратегії й політики, з урахуванням вимог ринку і замовників, здійснюється планування виробництва. Далі проводиться підготовка виробництва, здійснюється безпосереднє управління виробництвом і проводиться контроль виробництва та якості продукції. Отримана за результатами контролю інформація аналізується і порівнюється з інформацією про науково-технічному прогресі (НТЦ), а також з інформацією з ринків збуту, від замовників і конкурентів. За результатами порівняльного аналізу розробляються заходи і приймаються необхідні рішення керівництвом підприємства.
Після цього здійснюється впровадження заходів для реалізації прийнятих рішень. Як правило, оперативні рішення, що приймаються керівництвом, направляються на усунення та попередження відхилень від технології і необхідних характеристик продукції при управлінні виробництвом, а також на поліпшення продукції і виробничого процесу. Але крім цього вжиті заходи може бути направлені на коригування раніше прийнятих оперативних планів, а також на сферу відповідальності вищого керівництва, наприклад, на зміну організації робіт, на підвищення кваліфікації та мотивації персоналу, а також на вибір більш кваліфікованих постачальників матеріалів і комплектуючих виробів.
Рис. 1.11. Модель управління підприємством
Після завершення процесу виробництва продукція поставляється замовнику або на ринки збуту, і постачальник отримує від них реакцію на поставлену продукцію (зворотний зв'язок). Таким чином, цикл управління закінчується виконанням тієї ж функції, з якою вона і починалася - взаємодією з зовнішнім середовищем.
Для завершення створення системи управління необхідно розробити нормативні документи, що вказують, як треба виконувати зазначені вище функції їх виконавцями. Тільки після цього, можна буде сказати, що система управління підприємством сформована.
1.6. Внутрішня корпоративна середовище організації технології
Визначення ролі і місця технологій у галузі менеджменту та управління всім комплексом різних напрямків діяльності організації має бути орієнтоване на прагматичні результати, що забезпечують просування найбільш прогресивних і сучасних технологій управління в практичну діяльність. Ефективність роботи компанії на ринку визначається наявністю в неї системи управління, заснованої на стратегії розвитку, що є ранжированого за пріоритетами системою взаємодії впроваджених технологій. Алгоритм вибору, дослідження та внесення технології в корпоративне середовище фірми представлений на рис. 1.12.
Ріс.1.12. Алгоритм вибору, дослідження та впровадження технологій управління
Систему управління підприємством можна розглядати як інтегровану систему управління технологіями, вибудувану за заданим алгоритмом і пріоритетам. Для прийняття рішення про необхідність розробки або купівлі управлінської технології компанії досліджують її.
Вибір і дослідження технології, передбачуваної до впровадження, починають з предметно-орієнтованого опису елементів технології і параметрів її мережі підтримки у взаємодії з елементами і параметрами внутрішньої корпоративної середовища фірми. Визначення властивостей і атрибутів ядра та мережі підтримки технологій описують в термінах єдиного словника прийнятих на фірмі понять.
Внутрішню корпоративну середу в описуваному підході можна розглядати складається з п'яти основних частин (ріс.1.13):
Рис. 1.13. Основні складові внутрішньої корпоративної середовища компанії
· Організаційне середовище представлена організаційною структурою фірми, системою розподілу повноважень і відповідальності; порядком і правилами участі та взаємодії персоналу в процесах і в процедурах прийняття рішень, системою управління фірмою;
· Технічне середовище включає в себе номенклатуру устаткування сукупну структуру основних фондів фірми, також виробничі процеси, конструкторські та технологічні специфікації виробів фірми;
· Інформаційне середовище визначає процеси документообігу фірми, всі елементи інформаційних технологій, включаючи глобальні та локальні мережі фірми, систему накопичення і використання інформації і знань;
· Культурна корпоративне середовище ідентифікує поточний стан і формує вимоги до персоналу фірми, його кваліфікаційний рівень, вимоги до навчання, підготовки та перепідготовки персоналу, мотивацію праці та кар'єрні можливості;
· Нормативна середовище складається із стандартів підприємства, впроваджених на фірмі, методик, інструкцій, включаючи, наприклад, адаптовані до умов фірми вимоги системи менеджменту якості серії ISO-9000.
Стан внутрішньої корпоративної середовища залежить від впливу таких зовнішніх факторів, як законодавча база держави, політична та економічна складові державної політики, соціальні та культурні особливості регіону, специфіка функціонування фірми, якість і зміст державних і галузевих стандартів.
Ніяка система чи підсистема управління не буде функціонувати, якщо в розрахунок не буде взята поведінкова функція персоналу. Саме персонал визначає функціонування всіх перерахованих вище середовищ. Тому окремим самостійним чинником формування системи стратегічного управління розвитком фірми є розробка і впровадження системи управління персоналом. Визначальною в системі управління трудовими ресурсами фірми є необхідність знайти і визначити можливості реалізації раціональної поведінки співробітника фірми - оптимального для нього і одночасно корисного для фірми. Умови, які дозволяють персоналу оптимально задовольняти свої інтереси при раціональному поведінці по відношенню до фірми, є критеріальними. Ці умови повинні бути прозорі для персоналу і відображати мотивацію його раціональної поведінки, включаючи матеріальні та моральні стимули, умови кар'єрного просування по службі.
Кожна нова управлінська концепція покликана відображати певну технологію або комплекс управлінських технологій, спрямованих на отримання конкретних конкурентних переваг.
Введення понять технологічного ядра та мережі підтримки технологій дозволяє зробити ряд методологічних висновків, що представляють інтерес для практичного менеджменту. Питання про формування мережі підтримки технологій, що складається на фірмі, як набору технологій з різних галузей знань дозволяє топ-менеджерам забезпечити умови досягнення поставлених цілей управління всім комплексом процесів на фірмі найбільш ефективним шляхом, формувати етапи і переходи планованої еволюції до майбутніх, більш досконалим системам управління . Тому розробку і впровадження будь-яких систем управління компанії розглядають і концептуально проектують як інтегровану модель взаємодії різних технологічних ядер з урахуванням формування досить складною гіпермережу підтримки технологій, що відповідає критеріям заданої ефективності. Саме менеджмент повинен проектувати мережу підтримки технологій з тим, щоб в кінцевому підсумку створити ефективну систему управління організацією.
1.7. Організаційна культура підприємства та ефективність виробничої діяльності
Постійні зміни в зовнішньому середовищі, ускладнення у виробничій і комерційній діяльності підприємств, підвищення значення чинника часу, розширення простору підприємства і збільшення обсягів і швидкості отримання інформації та нових знань підвищують значущість внутрішніх джерел економічного зростання, здатних забезпечити приріст виробництва. Найважливішим ресурсом, здатним створити гнучку, адаптивну і тим самим сприяє виробничу систему, є організаційна культура підприємства, оскільки саме вона визначає, як. яким чином і з якими витратами досягаються результати його діяльності, зумовлюючи зміну співвідношення між обсягом виробництва і вимірюваними витратами.
Організаційна культура є оболонкою будь-якого підприємства. Визначаючи стан соціальної системи, в рамках якої всі фактори свавілля та перетворюються на кінцеві результати, організаційна культура підприємства я мнется найважливішим інструментом управління, які лежать в основі побудови будь-якої економічної моделі діяльності.
Розвинена організаційна культура підприємства посилює координацію, контроль і єдність цілей підприємства з цілями працівників впливає на якість і прибуток компанії.
Результати діяльності будь-якого підприємства необхідно пов'язувати з організаційною культурою підприємства, оскільки вона є найважливішим системоутворюючим фактором виробництва. Як система елементів, корпоративна культура лежить в основі організації управління всіма чинниками виробництва (трудовими ресурсами, матеріалами, капіталом і інформацією). Однак тільки сильна організаційна культура обумовлює успішне функціонування підприємства - складної відкритої системи.
Організаційна культура - не єдиний елемент, що сприяє підвищенню ефективності виробничої діяльності. Можливі ситуації, коли підприємство має високоефективної корпоративною культурою і в той же час зазнає поразки на ринку, або ж фірма з низькою організаційною культурою демонструє високу ефективність. Однак у досягненні довгострокової ефективності підприємства визначальним чинником є тільки лише сильна організаційна культура.
Щоб оцінити вплив організаційної культури підприємства на ефективність його виробничої діяльності, необхідно діагностувати стан її структурних елементів, що характеризують реальні можливості формування культурного простору - певного порядку здійснення виробничої діяльності підприємства, що сприяє підвищенню цілеспрямованості соціальної системи і тим самим підвищенню ефективності функціонування. Дослідження впливу організаційної культури на ефективність виробництва в основному зводяться до якісних методів аналізу.
В основі методики лежить розуміння організаційної культури як «системи духовних і матеріальних елементів, що взаємодіють між собою і властивих тільки даному підприємству, у формуванні яких істотну роль відіграє культура внутрішніх суб'єктів і фактори зовнішнього середовища і на основі якої формується системний підхід до управління всіма чинниками виробництва шляхом створення цілісної стратегії функціонування і розвитку підприємства та безпосередньої її реалізації в процесі здійснення виробничої діяльності.
Таке визначення організаційної культури дозволяє акцентувати увагу на двох найважливіших аспектах - на складових культуру елементах і ступеня їх впливу на функціонування підприємства.
У структурі організаційної культури виділяються 18 елементів (ріс.1.13) найбільш повно визначають її силу. Цей набір лежить в основі подальшої кількісної оцінки організаційної культури та визначення її впливу на ефективність виробничої діяльності підприємства.
Ріс.1.13.Структурние елементи організаційної культури підприємства
Для розрахунку абсолютного впливу (у балах) одного елемента організаційної культури на інший оцінюються парні лінійні регресії. Математично завдання зводиться до знаходження аналітичного виразу, найкращим чином описує зв'язок одного елемента організаційної культури з іншим у вигляді:
у = а + bх,
де у - результативна ознака, х - факторний ознака. Коефіцієнт h показує, на скільки балів змінюється результативний ознака при збільшенні факторного ознаки на бал.
Наприклад, для елемента 1 «ясність цілей і орієнтація на їх досягнення» факторними ознаками є елемент 2 - «сфокусованість виробничої діяльності», елемент 8 - «участь працівників у прийнятті рішень», і елемент 13 - «управління системою цінностей». Матриця парних коефіцієнтів кореляцій дозволила також відповісти, які елементи в більшій мірі визначають організаційну культуру підприємства.
В основі росту всіх елементів лежать два незалежних ознаки: елемент 12 - «орієнтація на споживача» і елемент 6 - «орієнтація на персонал». Це доводить важливість даних елементів організаційної культури при її формуванні. Іншим незалежним елементом є елемент 4 - «рівень формальності». Рівень формальності визначається такими елементами, як стиль управління, орієнтація на споживача, на персонал, проте »даному дослідженні достовірної статистичної взаємозв'язку виявлено не було.
Далі для того щоб відібрати факторні ознаки і впоратися з проблемою мультіколл і неарності, був проведений статичний аналіз за допомогою методу покрокової регресії. У результаті було отримано рівняння виду
де С - організаційна культура підприємства,
Рівняння залежності культури від факторних ознак прийняло наступний вигляд:
Таким чином, існує висока сила зв'язку між обраними факторними ознаками та організаційною культурою підприємства, оскільки множинний коефіцієнт кореляції r = 0.98. При цьому 96.5% зміни організаційної культури підприємства обумовлено зміною провідних факторів: елемента 1 - «ясність цілей і орієнтація на їх досягнення», елемента 14 - «здатність підприємства реагувати на зміни» та елементу 18 - «технічний рівень виробництва.
При перевірці значимості рівняння на основі багатовимірного аналогу критерію Фішера, зокрема при порівнянні розрахункового значення F розр = 82,9 і критичного значення F крит = 3.86 для рівня значимості 0,05, було встановлено, що рівняння значимо і зв'язок визнається істотною. При оцінці значущості коефіцієнтів регресії на основі критерію Стьюлента (Госсет) було встановлено, що всі вони значущі на рівні 0,05 і навіть на рівні 0,02. Оскільки теоретичне та емпіричне значення організаційної культури підприємств дуже близькі (ріс.1.14), дане рівняння можна використовувати для здійснення прогнозів.
Ріс.1.14. Теоретичні та емпіричні значення показника організаційної культури
Глава 2. Проектування організаційної структури управління
ЗАТ «Енергокабель»
2.1. Загальна характеристика ЗАТ «Енергокабель»
Характеристика організації представлена в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1. Основні показники діяльності ЗАТ «Енергокабель»
| № п / п | Показник | Позна чення | Значення | Одиниця виміру |
| 1 | Чисельність промислово-виробничого персоналу | Рпк | 1479 | чол. |
| 2 | Загальна чисельність робітників | Ро | 1149 | чол. |
| 3 | Чисельність виробничих робітників | Рп | 1034 | чол. |
| 4 | Вартість основних виробничих фондів | Ф | 127.2 | млн.. руб. |
| 5 | Коефіцієнт укомплектованості робочих місць | Ку | 1,43 | - |
| 6 | Сумарний вантажообіг | Гс | 3 | млн.т. |
| 7 | Протяжність заводських залізничних колій | Zжп | 5 | км. |
| 8 | Число транспортних засобів на балансі підприємства | Чтс | 234 | шт. |
| 9 | Річне споживання електроенергії | Ге | 3 | млн. кВт. |
| 10 | Коефіцієнт складності деталей | 0,58 | ||
| 11 | Обсяг випуску зварних конструкцій | V ск | 6 | тис. т. / Рік |
| 12 | Кількість постачальників і споживачів | П | 468 | шт. |
| 13 | Кількість технологічних норм чи операцій в основному виробництві | Т | 684 | шт. |
| 14 | Кількість найменувань, типорозмірів, артикулів, напівфабрикатів, матеріалів, покупних виробів і продукції, що випускається | М | 343 | шт. |
| 15 | Кількість найменувань оригінальних деталей | А | 280 | шт. |
| 16 | Кількість підприємств крім базового | 2 | шт. | |
| 17 | Кількість цехів основного виробництва в головному підприємстві | 7 | шт. | |
| 18 | Тип виробництва | З | ||
| 19 | Характер продукції | ОС | ||
| 20 | Чисельність основних робітників у цеху | Рп Ц | 150 | чол. |
| 21 | Коефіцієнт закріплення спершись | Кзо | 43 | |
| 22 | Середній розряд роботи | Рс | 3,4 | |
| 23 | Кількість виробничих ділянок в цеху | У | 6 | шт. |
| 24 | Спеціалізація цеху | Технологічна | ||
| 25 | Тип цеху | Механоскладальний цех сер. произв |
Оцінка значущості сили і можливостей з боку потенціалу підприємства і зовнішнього середовища представлена в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. SWOT-аналіз
| Оцінка сильних сторін | Оцінка можливостей | |||||||||||||
| Сила | Знач імо сть. Бал (0 - 10) | Ймовірно сть настання ня в протягом року (0-1) | Резу льті рую щая оцін ка | Можливість | Значущість. Бал (0-10) | Імовірність ність на- ступлю іяв протягом року (0-1) | Результирую ющая оцінка | |||||||
| Повна компі- тентность в ключових питаннях | Верти- Кальна інте- грація | |||||||||||||
| 8 | 0,3 | 2,1 | 9 | 0,2 | 1,8 | |||||||||
| Гарне | Спосіб- | |||||||||||||
| впеч- | ність | |||||||||||||
| атленіе, | обслужити | |||||||||||||
| склавши- | 9 | 0,5 | 4,5 | доповнить- | 8 | 0,5 | 4,5 | |||||||
| шееся у | Єльне | |||||||||||||
| клієнтів про | групи | |||||||||||||
| компанії | споживачів або вийти на нові сегменти ринку. | |||||||||||||
| Економія на масштабах виробництва | 8 | 0,4 | 2,4 | Нові пропозиції з боку фінансових організацій | 10 | 0,5 | 5,0 | |||||||
| Уміння уникнути (хоча б в деякій мірі) сильного тиску з боку конкурентів | 9 | 0,7 | 6,3 | Ослаблення позиції фірм конкурентів | 8 | 0,3 | 2,4 | |||||||
| Великий досвід | 5 | 0,6 | 3,0 | Поява нових технологій | 6 | 0,5 | 3 | |||||||
| Чудові технологічні навички | 8 | 0,8 | 6,4 | Шляхи розширення переліку послуг щоб задовольнити більше споживачів | 7 | 0,7 | 4,9 | |||||||
| Низькі витрати за рахунок економії | 7 | 0,4 | 2,8 | Впровадження інформаційних технологій | 8 | 0,7 | 5,6 | |||||||
| Гарне враження з боку партнерів | 9 | 0,8 | 7,2 | Збільшення кількості клієнтів в колишньому сегменті ринку | 10 | 0,7 | 7,0 | |||||||
Таблиця 2.3. Використання можливостей ЗАТ «Енергокабель»
| Оцінка можливостей | Оцінка слабких сторін | ||||||
| Можли- ність | Значи - тість . Бал (0-10) | Імовірність ність на- ступлю іяв протягом року (0 - 1) | Резуль- тірую щая оцінка | Слабка сторона | Значи- мость. Бал (0-10) | Імовірність ність наступу в протягом року (0 - 1) | Резуль - тірую щая оцінка |
| Збільшення попиту на послуги | 9 | 0,6 | 5,4 | Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Вертикальна інтеграція | 7 | 0,5 | 3,5 | Внутрішні виробничі проблеми | 7 | 0,9 | 6,3 |
| Впровадження нових технологій управління | 8 | 0,5 | 4,0 | Низька продуктивність через брак часу на рішення | 10 | 0,8 | 8,0 |
| Розширення видів послуг | 9 | 0,7 | 6,3 | Недолік в постійному штаті деяких фахівців | 7 | 0,5 | 3,5 |
| Здатність обслужити додаткові групи споживачів або вийти на нові сегменти ринку. | 9 | 0,8 | 7,2 | Погана інформованість на ринку про компанії | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Ослаблення позиції фірм конкурентів | 9 | 0,4 | 3,6 | Незадовільна маркетингова діяльність | 4 | 0,6 | 2,4 |
| Пропозиції з боку фінансових організацій | 9 | 0,5 | 4,5 | Недолік грошей на фінансування необхідних змін до стратегії | 8 | 0,6 | 4,8 |
Таблиця 2.4. Оцінка сильних сторін
| Оцінка можливостей | Оцінка загроз | ||||||
| Сила | Істотний | Імовірність | Резуль- | Загроза | Значи | Вероят | Резуль- |
| ть | настання | тірую | тість | ність | тірую | ||
| Бал (0 - | протягом | щая | . Бал | настання | щая | ||
| 10) | року (0-1) | оцінка | (0-10) | лення у | оцінка | ||
| протягом | |||||||
| року (0 - | |||||||
| 1) | |||||||
| Уміння уникнути сильного тиску з боку конку- рентою | 4 | 0,9 | 3,6 | Вихід на ринок нових конкурентів | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Поліпшення відносин з постачальниками | 6 | 0,9 | 5,4 | Повільне зростання ринку | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низькі витрати за рахунок економії | 3 | 0,9 | 2,7 | Несприятли- ве зміна курсів іноземну их валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Розширення видів послуг | 7 | 0,9 | 6,3 | Висока Залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу підприємства | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Повна компетентне ть в ключі- вих питаннях | 8 | 0,6 | 4,8 | Зростаюча требова- ність спожи- телей і постав- ників | 9 | 0,9 | 8,1 |
| Прево- подібні техноло- гические навички | 8 | 0,7 | 5,6 | Зміна потреб покупців | 8 | 0,5 | 4,0 |
Таблиця 2.5. Поєднання факторів середовища
| Оцінка слабких сторін | Оцінка загроз | ||||||||||||||
| Слабкість | Значи- | Імовірність | Резуль- | Загроза | Значи- | Імовірність | Резуль- | ||||||||
| мость. | ність на- | тірую | мость. | ність на- | тірую | ||||||||||
| Бал (0 - | пи | щая | Бал (0 - | пи | щая | ||||||||||
| 10) | протягом | оцінка | 10) | протягом | оцінка | ||||||||||
| року (0-1) | року (0-1) | ||||||||||||||
| Ні | Вихід на | ||||||||||||||
| чіткого | ринок | ||||||||||||||
| страте- | нових | ||||||||||||||
| гического | 9 | 0,8 | 7,2 | конку- | 9 | 0,8 | 7,2 | ||||||||
| направ- | рентою | ||||||||||||||
| лення | |||||||||||||||
| розвитку | |||||||||||||||
| Внут- | Повільний- | ||||||||||||||
| ренніе | ве зростання | ||||||||||||||
| виробництв- | 7 | 0,8 | 5,6 | ринку | 7 | 0,9 | 6,3 | ||||||||
| ються | |||||||||||||||
| проблеми | |||||||||||||||
| Низька | Небла- | ||||||||||||||
| вироб- | Гопри-ве | ||||||||||||||
| водить- | зраді-ние | ||||||||||||||
| ельность | курсів | ||||||||||||||
| з-за | 10 | 0,8 | 8,0 | іноземних- | 10 | 0,8 | 8,0 | ||||||||
| браку | них валют | ||||||||||||||
| часу | |||||||||||||||
| на | |||||||||||||||
| рішення | |||||||||||||||
| Недолік в постійному штаті некото- рих спеціа- аркушів | 7 | 0,5 | 3,5 | Недостатній асортимент | 0,5 | 3,5 | |||||||||
| Погана інфор- миро- ванность на ринку про компа-нії | 6 | 0,5 | 3,0 | Висока зави- симость від знизу-ня попиту та етапу життєвий- ного циклу підприємства | 6 | 0,5 | |||||||||
| Неудовл- | Зростаюча | ||||||||||||||
| етво- | требова- | ||||||||||||||
| редньо | ність | ||||||||||||||
| марке- | 4 | 0,6 | 2,4 | спожи- | 8 | 0,5 | 4,0 | ||||||||
| маркетинговий | телей і | ||||||||||||||
| діяч- | постав- | ||||||||||||||
| ність | ників | ||||||||||||||
| Недос- таток грошей на фінан- сірованіе необ- хідних зраді- ний в стратегії | 8 | 0,6 | 4,8 | Зміна потре- бностей дам- покупців | 7 | 0,8 | 5,6 | ||||||||
Матриця SWOT-аналізу представлена у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6. Матриця SWOT-аналізу
| Внутрішнє середовище | Зовнішнє середовище | ||||||
| Можливості (О) | Загрози У (Т) | ||||||
| I | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Сила C (S) | Прево- подібні техноло- гические навички | Збільшен- ня числа клієнтів в преж- ньому сегменті ринку | Нові запропоно- вання з боку фінан- вих організацій | Поява великого числа конкурентів | Підвищення собівартості робіт | ||
| Розширення видів послуг | Збільшення тарифів на виконання робіт | Дослідження системи управління | Поява нових технологій | Використання програм розвитку | |||
| Повна компетентно ключових питаннях | Впровадження Інформаційних технологій | Формування попиту на продукцію | Збільшення вартості ПОСЛУГ | Перехід на якісно новий рівень робіт | |||
| Слабкість Cл (W) | Низька вироб-водить- ельность з- брак часу на рішення | Впровадження нових технологій управління | Впровад- ня нових техноло- гий | Небла- гоприятной зміна курсів іноземних валют | Неможливість компенсувати зростання закупівельних цін на комплектуючі. За рахунок підвищення цін на послуги | ||
| Ні чіткого страте- гического направ- лення розвитку | Нові маркетингові стратегії | Освоєння нових видів діяльності. | Збільшення витрат через зростання закупівельних цін на комплектуючі | Додатковий витрата часу на вирішення питань перенавчання | |||
| Недолік грошей на фінансування необхідні х змін у стратегії | Здатність обслужити додаткові групи споживачів або вийти на нові сегменти ринку. | Організація нових точок | Зміна потреб покупців | Вихід на ринок нових конкурентів | |||
рішення ми розглянемо дерево цілей, де позначимо стратегічно важливі завдання:
1. Використання програм розвитку підприємства;
2. Освоєння нових видів діяльності;
3. Збільшення кількості споживачів в колишньому сегменті ринку;
4. Впровадження нових технологій;
5. Впровадження інформаційних технологій;
6. Перерозподіл функцій.
Кожне підприємство може сформувати свою організаційну структуру, використовуючи типові блочні рішення в тому чи іншому поєднанні. В умовах акціонерного товариства рекомендується розробляти типові рішення стосовно до головного підприємства, виробничої одиниці.
Науково-обгрунтоване проектування нових і раціоналізація діючих структур управління є найважливішим напрямом вдосконалення управління промисловим виробництвом.
Вихідною базою при проектуванні структур управління є зміст діяльності і структура об'єкта управління, тобто виробництва і що випливають з нього функцій управління і факторів, що впливають на обсяг управлінської діяльності.
Після вивчення функцій і чинників приступають до безпосереднього проектування структури управління. За основу береться типова структура цілісної організації системи управління підприємством. Потім на основі галузевих рекомендацій розробляється структура, що враховує специфіку та умови даного конкретного підприємства. При цьому використовується так званий блочний підхід. Далі визначається чисельний і кваліфікаційний склад співробітників, необхідних для ефективного управління підприємством. Після цього настає етап узгодження змісту та організаційних форм управління. Завершує процес проектування побудова конкретної схеми управління підприємством.
2.3. Вибір типової організаційної структури ЗАТ «Енергокабель»
У відповідності з типовими методичними схемами визначаємо типову структуру головного підприємства. Для цього нам необхідні такі вихідні дані:
· Вартість основних виробничих фондів: 127,2 млн. руб.;
· Чисельність виробничо-промислового персоналу: 1479 чол.;
· Тип виробництва: серійне;
· Вид продукції: особливо складний.
Для визначення групи підприємства розраховуємо кількість балів:
127,2 * 3,9 +147 / 100 * 3,5 = 496 +52 = 548> 400 (для I гр. Норма становить 400 балів)
Отже, група підприємства - перша.
Типова структура управління машинобудівного
підприємства повинна включати 17 відділів:
· Відділ розвитку персоналу
· Відділ технічного навчання
· Одягнув організації праці та заробітної плати
· Планово-економічний відділ
· Виробничо-технічний відділ
· Відділ технічного контролю
· Бухгалтерія
· Юридичний відділ
· Відділ головного конструктора
· Технологічний відділ
· Бюро тех.-інформації та оргтехніки
· Інструментальний відділ
· Відділ техніки безпеки
· Відділ головного механіка
· Відділ головного енергетика
· Відділ матеріально-технічного постачання
· Фінансовий відділ
· Адміністративно-господарський відділ
На основі галузевих рекомендацій кожне підприємство розробляє структуру і встановлює штати управління в межах нормативу. Структура апарату управління підприємствами та цехами затверджується директором, що дозволяє періодично її вдосконалювати в зв'язку зі змінами внутрішніх і зовнішніх факторів.
Удосконалення структури управління підприємствами вимагає певної підготовчої роботи і представляє досить тривалий процес зі зворотним зв'язком, де результати практичного функціонування створюваної системи можуть вплинути на характер
спочатку прийнятих рішень.
При вдосконаленні структури використовується наступний послідовність робіт:
· Вивчити вітчизняний та зарубіжний передовий досвід у галузі розробки структур організації виробництва і управління;
· Зобразити у вигляді схеми існуючу структуру управління і оцінити її з точки зору передового вітчизняного та зарубіжного досвіду;
· Уточнити функції, що їх виконавцями, визначити фактичну завантаження кожного з них;
· Встановити існуюче розмежування функцій і відповідальності між відділами, бюро, групами та окремими виконавцями;
· Виявити незакріплені за виконавцями функції і завдання шляхом аналізу посадових інструкцій наявного персоналу;
· Перевірити, чи відповідає кваліфікація співробітників виконуваної ними роботи.
Після цього можна приступити до розробки більш раціональної структури управління:
· Скласти приблизну схему управління на основі типової, встановити підпорядкованість і взаємозв'язок функціональних органів управління, а також основних лінійних керівників;
· Визначити найбільш раціональну ступінь централізації і децентралізації апарату управління з кожної функції;
· Переглянути посадові функції працівників;
· Розрахувати нормативну чисельність ІТП і службовців, необхідну для ефективного управління підприємством з кожної функції;
· Визначити кількість заступників і помічників керівників підприємства;
· Керуючись типовою структурою побудувати конкретну схему управління підприємством.
Для встановлення співвідношень між чисельністю керівників і виконавців запропоновано використовувати норми керованості:
для лінійних керівників - 6-9 чол.
для функціональних - 6-12 чол.
2.4. Визначення окремих блоків системи управління
ЗАТ «Енергокабель»
Щоб підвищити ступінь аналітичного опрацювання організаційних структур і в той же час робити цю роботу з точки зору необхідних витрат праці та кваліфікації розробників доступною для всіх підприємств можна на основі застосування блочного підходу, розробляти типові рішення не за структурою в цілому, а по окремих її частинах - укрупненим блокам.
Під терміном «блок» в даному випадку мається на увазі сукупність взаємопов'язаних ланок управління і виконання, на які покладено виконання функцій однієї з систем, що входять в цілісну організаційну систему (ЦГЗ) як її підсистеми. По кожному
блоку визначається відповідна посадова особа, відповідальна за функціонування відповідної системи та її впливу на кінцеві результати роботи підприємства. Склад і характеристика блоків визначається відповідно реалізованими функціями системи,
входить в ЦГЗ.
Загальна структура управління ЗАТ «Енергокабель» приблизно буде складатися з наступних блоків:
· Загальне керівництво;
· Лінійне і оперативне керівництво виробництвом;
· Технічне керівництво;
· Управління фінансовою діяльністю;
· Управління матеріальними ресурсами;
· Управління кадрами та соціальним розвитком.
Розглянемо кожен з цих блоків окремо.
Блок «Загальне керівництво» - провідне ланка в загальній структурі управління виробничим підприємством, покликане забезпечити єдиний взаємопов'язане керівництво всіма сторонами його діяльності на основі визначення і проведення в життя відповідної економічної, соціальної, організаційної та технічної політики.
До складу керівництва входять:
· Генеральний директор
· Заступники генерального директора з існуючим напрямкам і об'єктам діяльності, склад яких залежить від завдань і обсягів управлінських робіт на підприємстві;
· Керівники виробничих одиниць підприємства, що входять у ЗАТ.
Генеральний директор - виконавчий орган ЗАТ. Він здійснює поточне керівництво діяльністю і підзвітний раді директорів і загальним зборам акціонерів. До компетенції виконавчого органу товариства належить вирішення усіх питань, що не становлять виняткову компетенцію інших органів управління товариством, визначених статутом ЗАТ.
Генеральний директор здійснює загальне керівництво при безпосередній участі Ради директорів, який є наглядовою радою. Відповідно до закону ЗАТ повинна бути визначена його виняткова компетенція.
На великих підприємствах виділяють наступний обов'язковий склад заступників:
· Головний інженер
· Директор з виробництва
· Фінансовий директор
· Комерційний директор
· Директор з персоналу
Попередня схема загального керівництва буде виглядати наступним чином (рис.2.1).
Рис.2.1. Організаційна структура блоку «Загальне керівництво»
Крім того, за наявності певних нормативних умов, розроблених в галузях, можливо виділення наступних посад:
· Директор з управління персоналом;
· Директор з транспорту.
Так для ефективної структури управління необхідно ввести посаду заступника генерального директора з персоналу.
Посада заступника генерального директора з транспорту вводиться при сумарному вантажообігу по залізничному і автомобільному транспорту (Г з) не менше 2,5 млн. т., довжина залізничних шляхів (L Ж.П.) до 30 км, сумарній кількості залізничних вагонів і вантажних автомобілів , що знаходяться на балансі підприємства (Ч тс), не менше 200 одиниць.
У нашому випадку: Г з = 3 млн. тонн> 2,5
L Ж.П. = 11 км <30
Ч т.с. = 234 шт. > 200 од.
Таким чином, ми вводимо заст. ген. директора по транспорту.
У відповідності з діючими положеннями безпосередньо на директора підприємства покладається керівництво виконанням окремих функцій: бухгалтерського обліку, технічного контролю, правової діяльності, організація інформаційно-обчислювальних операцій, загальне діловодство. Однак у цьому випадку відбувається перевищення норм керованості для генерального директора, тому керівництво виконанням вищевказаних функцій розподіляємо таким чином: бухгалтерію підпорядкуємо фінансовому директору. ВТК і юридичний відділ - заступникові генерального директора з комерційних питань; загальним діловодством буде займатися канцелярія як складова частина секретаріату. Тоді остаточна схема блоку «Загальна керівництво» буде виглядати наступним чином:
Рис. 2.2. Організаційна структура блоку «Загальне керівництво»
Блок «Лінійне управління» - це сукупність посад лінійних керівників на різних рівнях управління, що забезпечують безпосереднє керівництво як основними, так і допоміжними виробничими структурними підрозділами (виробництвами, цехами). До числа лінійних керівників ставляться: начальники виробничих одиниць; начальники виробництв (при об'єднанні цехів в виробництва); начальники цехів; начальники ділянок; бригадири.
Заступник генерального директора з виробництва організовує своєчасний випуск якісної продукції службами підприємства, що знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні, забезпечує впровадження у виробництво новітніх методів і систем планування і організації виробництва.
Лінійне керівництво основним виробництвом здійснюється в нерозривному зв'язку з функцією оперативного управління. Тому в підпорядкуванні заступника генерального директора з виробництва перебувають блоки «Оперативного управління основним виробництвом», в підрозділах якого здійснюється наступна робота: розробка графіків оперативно-календарного планування і контролю за їх дотриманням; організація ритмічної і максимального завантаження виробничих потужностей; контроль за наявністю нормативних запасів сировини , матеріалів і комплектуючих виробів у проміжних складах цехів і виробництв; оперативне регулювання випуску готової продукції по цехах, виробництвах і змінах.
Виконання зазначеної функції покладається на виробничо-диспетчерський відділ (ПДС), який складається з бюро оперативно-календарного планування і диспетчерського бюро. У складі цих бюро виділяються групи (виконавці), кожна з яких курирує певний цех або виробництво.
Бюро поточного планування займається розробкою середньострокових виробничих програм, тобто деталізацією річного плану виробництва по термінах.
Диспетчерське бюро займається оперативним регулюванням і диспетчирування виробництв у формі безперервного контролю за рухом процесу виробництва і прийняттям рішень по усуненню відхилень від встановлених завдань в результаті виконання запланованої виробничої програми.
Освіта самостійного виробництва та запровадження відповідної посади лінійного керівника - начальника виробництва - залежать від певних нормативних умов. Машинобудівні підприємства можуть створювати самостійні виробництва при наявності не менше трьох технологічно або предметно пов'язаних цехів.
На підприємстві ЗАТ «Енергокабель» 3 технологічно пов'язаних цеху, імовірно з шкідливими умовами праці (гальванічний цех, термічний цех, та ін) підпорядкуємо начальнику виробництва, інші 4 цеху підпорядковуються безпосередньо директору з виробництва.
До обов'язків начальника виробництва входить забезпечення узгодженої діяльності між цехами, ритмічності випуску продукції та злагодженої роботи підзвітної йому виробництва.
Начальнику виробництва підпорядковується начальник цеху. Він здійснює безпосереднє керівництво виробничою діяльністю ділянок свого цеху і контролює роботу всіх служб цеху.
Майстри виконують ті ж функції в межах підзвітних їм ділянок, бригадири - в межах бригад.
З огляду на наявну сучасну тенденцію до децентралізації виробництва, доцільно організувати виробничо-диспетчерського бюро (ПДБ) не на рівні виробництв, а на рівні цехів. Тому ПДБ вводимо в кожному з основних цехів.
ПДБ здійснює оперативне і виробниче планування, облік і контроль виконання плану виробництва цехом, організовує ритмічну роботу підрозділів в цеху, забезпечує своєчасне отримання та зберігання матеріальних цінностей в цеху, а також:
· Одержує і своєчасно повідомляє ділянок плани-графіки виробництва, виявляє і попереджає відхилення від нормального ходу виробництва, вживає заходів щодо їх усунення;
· Керує роботою розподільників та контролює їх роботу;
· Забезпечує правильне оформлення та своєчасну відправку з цеху товарної продукції.
ПДБ, у свою чергу, складається з групи оперативного планування і групи диспетчирування.
Група диспетчирування виконує ті ж функції, що і диспетчерське бюро, лише по відношенню до конкретних цехах і на менший період часу. У своїй діяльності вона спирається на оперативний план-графік.
Група оперативного планування займається конкретизацією завдань з ПДО на більш короткий період часу, доведенням виробничого завдання до виконавців і забезпеченням його виконання.
Організаційна структура блоків «Лінійного та оперативного управління основним виробництвом представлена на рис.2.3.
Рис. 2.3 Організаційна структура блоків «Лінійного та оперативного управління виробництвом»
Структурний підрозділ укрупненого блоку «Технічне керівництво», очолюваного головним інженером, забезпечує виконання таких функцій: розробку і вдосконалення конструкцій виробів, розробку і вдосконалення технології та оснащення; стандартизацію продукції, технологічних процесів та інших елементів виробництва; забезпечення виробництва інструментом і оснащенням; метрологічне забезпечення; ремонтне та енергетичне обслуговування.
Керівництво виконанням зазначених функцій розподіляється між головним інженером, його заступниками та керівниками служб з урахуванням функціональної спеціалізації і технологічного взаємозв'язку відповідних блоків.
Головний інженер є першим заступником генерального директора підприємства і нарівні з ним несе відповідальність за результати виробничої діяльності підприємства.
Головний інженер здійснює організацію технічного розвитку підприємства, забезпечує розвиток науково-технічного прогресу, вдосконалення роботи технічних служб підприємства.
За головним інженером безпосередньо закріплені підрозділи загальнотехнічного призначення відділ стандартизації, відділ раціоналізації, винахідництва та патентознавства, відділ головного метролога, центральна заводська лабораторія (ЦЗЛ).
ЦЗЛ покликана сприяти впровадженню у виробництво передової технології; нового технологічного обладнання, що забезпечують підвищення якості та надійності продукції, що випускається. ЦЗЛ також - повинна забезпечувати контроль за дотриманням технологічної дисципліни в цехах.
ОНТИ займається організацією науково-технічної інформації, пропаганди, обміну передовим досвідом у цехах та на виробничих ділянках підприємства з метою виконання плану впровадження нової техніки, ефективного використання виробничих потужностей, забезпечує керівних працівників і провідних фахівців підприємства спеціально-підготовленою інформацією, необхідної для прийняття рішень при формуванні технічної політики, визначення перспектив розвитку підприємства та управління / виробництвом, а також сприяння вирішенню виробничих проблем, що стоять перед підприємством.
Завдання відділу раціоналізації, винахідництва та патентознавства:
· Організація роботи з розвитку раціоналізації та винахідництва на підприємстві, спрямованої на вирішення найбільш важливих технічних завдань і підвищення економічності виробництва;
· Вдосконалення роботи щодо впровадження раціональних пропозицій і винаходів;
· Організація та проведення патентної роботи на підприємстві.
Відділ головного метролога займається перевіркою, атестацією, контролем за станом вимірювальних приладів, що є на підприємстві, за еталонним приладів, а також їх опломбуванням на певний термін експлуатації; забезпечує підприємство контрольно-
вимірювальними приладами і технікою. Цей відділ покликаний забезпечити високу якість продукції, що випускається за рахунок застосування сучасних засобів і методів контролю. У нього входять лабораторії: вимірювальна, контрольно-вимірювальних приладів і автоматики.
Відділ стандартизації займається наступними питаннями:
· Забезпеченням всебічного розвитку стандартизації і уніфікації на підприємстві, спрямованої на випуск високоякісної й економічною продукції;
· Організацією робіт з впровадження стандартів, технічних умов та інструкцій.
До функцій відділу належить виявлення техніко-економічної ефективності від впровадження стандартів в проектуванні і виробництві, а також організація обміну досвідом та технічною інформацією з питань стандартизації.
У підпорядкуванні в головного інженера знаходяться два заступники: з підготовки виробництва і з технічного забезпечення.
Заступник головного інженера з підготовки виробництва керує такими відділами:
· Відділом головного конструктора (ОГК)
· Відділом головного технолога (ВГТ)
· Інструментальним відділом.
У завдання ОГК входить забезпечення конструкторської підготовки основного виробництва підприємства; забезпечення високого технічного рівня розроблюваних конструкцій виробів на основі останніх досягнень науки і техніки.
ОГТ займається забезпеченням впровадження нових прогресивних технологій, вдосконаленням технологічної підготовки виробництва.
Дуже важливим на підприємстві є наявність інструментального відділу, в обов'язки якого входить:
· Планування потреби виробництва в технологічній оснастці і інструменті;
· Безперебійне забезпечення виробничих підрозділів підприємства інструментом і оснащенням високої якості;
· Вдосконалення роботи інструментальної служби, підвищення якості та економічності інструменту і оснащення.
У підпорядкуванні у інструментального відділу знаходиться інструментальний цех. У ньому здійснюється виготовлення необхідних для основного виробництва інструментів і пристосувань. Його робота планується відповідно до потреби в його продукції. Продукція інструментального цеху надходить на центральний інструментальний склад, звідки здійснюється її рух в цехи основного виробництва.
Особливо значуще місце на машинобудівному підприємстві має відділ автоматизації та механізації виробництва. Завданнями цього відділу є наступні:
· Виявлення спільно з відповідними відділами і цехами трудомістких, важких і ручних робіт, а також робіт з особливо важкими та особливо шкідливими умовами праці, що вимагають механізації та автоматизації;
· Розробка і впровадження у виробництво засобів автоматизації та механізації виробничих процесів, а також інженерного та управлінської праці.
У підпорядкуванні у цього відділу знаходиться цех автоматизації та механізації.
Заступник головного інженера з технічного обслуговування керує відділом головного механіка та відділом головного енергетика. Від організації ремонтного господарства в більшій мірі залежить ритмічність роботи підприємства.
Завдання відділу головного механіка (ОГМ):
· Підтримку чинного парку устаткування підприємства у справному робочому стані шляхом своєчасного якісного ремонтного і технічного обслуговування;
· Підвищення економічності ремонтного обслуговування устаткування.
Завдання відділу головного енергетика (ОГЕ):
· Забезпечення збереження, належного технічного стану та раціональної експлуатації енергетичного обладнання та енергетичних установок;
· Розробка і здійснення заходів щодо економії газоподібного палива, теплової та електричної енергії, підвищення коефіцієнта потужності електроустановок і ККД енергоустановок;
· Розвиток енергетичного господарства відповідно до зростання виробничих потужностей підприємства.
Найбільш важливими функціями ремонтного господарства є:
· Планово-попереджувальний ремонт обладнання;
· Технічна та оперативна підготовка ремонтних робіт;
· Модернізація обладнання.
Система планово-попереджувального ремонту на увазі сукупність організаційних і технічних заходів щодо догляду, нагляду, обслуговування та ремонту обладнання, що проводяться за планом для забезпечення найбільш ефективної експлуатації обладнання.
Технічна та оперативна підготовка ремонту здійснюється для всіх видів робіт. Вона включає в себе конструкторські та технологічні роботи. Конструкторські полягають у створенні обсягу креслень по кожному типорозміру обладнання, яке використовується для виготовлення змінних деталей. Технологічні - в проектуванні технологічних процесів виготовлення змінних деталей, відновлення зношених деталей і виконання ремонтних робіт. Якість виконаних ремонтних робіт "впливає на обсяг бракованої продукції.
Модернізація обладнання спрямована на поліпшення техніко-експлуатаційних параметрів обладнання.
У віданні ОГМ знаходиться ремонтно-механічний цех.
Останнім часом поширена така сфера діяльності, як обслуговування споживачів продукції, тобто надання послуг з його монтажу, налагодження та ремонту випускаються виробі (фірмове обслуговування). У зв'язку з тим, що на підприємстві особосложная продукція, для виконання зазначених робіт організуються відповідні підрозділи (відділ пуско-налагоджувальних робіт, відділ технічного обслуговування, експлуатації та гарантованого нагляду), які підпорядковуються заступнику головного інженера з технічного обслуговування. Відділи з обслуговування споживачів працюють у тісному зв'язку з відділом маркетингу.
Укрупнений блок «Управління фінансовою діяльністю», очолюваний фінансовим директором, виконує в масштабах всього підприємства наступні функції: економічний аналіз і перспективне планування; техніко-економічне планування, організацію системи господарського розрахунку та економічного стимулювання; калькуляція та ціноутворення; організацію праці і заробітної плати, фінансове забезпечення; наукову організацію праці та управління виробництвом. Фінансовий директор здійснює керівництво організацією і вдосконаленням економічної діяльності підприємства, спрямованої на досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, прискорення темпів зростання продуктивності праці, підвищення рентабельності виробництва і зниження собівартості продукції, забезпечуючи правильне співвідношення зростання продуктивності праці і середньої заробітної плати .
На ЗАТ «Енергокабель» доцільно фінансовому директору підпорядкувати бухгалтерію, здійснює функцію бухгалтерського "обліку та звітності.
Завдання планово-аналітичного відділу:
· Керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, направленому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення і використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності;
· Організація комплексного економічного аналізу діяльності підприємства та участі в розробці заходів щодо прискорення темпів зростання продуктивності праці, ефективного використання виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів, підвищенню рентабельності виробництва.
Лабораторія економічного аналізу здійснює керівництво роботою з комплексного економічного аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства з метою більш раціонального використання виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів, скорочення обсягів незавершеного виробництва, підвищення економічної ефективності і рентабельності виробництва.
Фінансово - аналітичний відділ займається організацією фінансової діяльності підприємства, спрямованої на забезпечення фінансовими ресурсами збереження і ефективного використання основних фондів і оборотних коштів, трудових і фінансових ресурсів підприємства, своєчасності платежів по зобов'язаннях в державний бюджет.
Відділ управлінського обліку (ОУУ) створюється для організація та проведення обліку фінансово-господарської діяльності, контролю за витратою коштів і матеріальних засобів. До основних функцій ОУУ відносять наступні:
· Складання звітних калькуляцій собівартості продукції, бухгалтерських балансів та інших видів бухгалтерської звітності;
· Організація розрахунків по заробітній платі з працівниками підприємства;
· Своєчасне проведення інвентаризації грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей, а також ревізій у підпорядкованих господарствах з самостійними бухгалтерськими балансами;
· Виявлення внутрішньогосподарських резервів і невиробничих витрат.
З метою підвищення мотивації працівників і більш ефективному і продуктивної праці необхідно підпорядкувати відділ управління працею і заробітною платою директору з персоналу.
Безпосередньо фінансовому директору підпорядковується інформаційно-обчислювальний центр (ІОЦ). У зв'язку з комп'ютеризацією і автоматизацією виробництва це підрозділ є життєво важливим на будь-якому підприємстві. Найбільший обсяг обчислювальних робіт пов'язаний з економічною діяльністю підприємства-найдоцільніше створення ІОЦ саме в цьому блоці, що не виключає зв'язок і обмін інформацією з іншими підрозділами підприємства і, перш за все, зі службами, що знаходяться під керівництвом головного інженера, а також безпосередньо з генеральним директором підприємства.
Завдання інформаційного центру:
· Забезпечення наявності даних про потреби в інформації керівників кожного рівня;
· Збір первинної інформації, автоматизована її обробка і своєчасна видача споживачам результатів обчислень;
· Забезпечення максимального завантаження наявної обчислювальної техніки і отримання найбільшого економічного ефекту від її використання;
· Розробка і впровадження більш сучасних методів механізації обліку і, обчислювальних робіт, заснованих на сучасній техніці.
ІОЦ складається з бюро прийому, контролю і випуску документів та бюро обробки інформації, а також розрахункове бюро, що займається всіма обчислювальними операціями, пов'язаними з фінансово-аналітичною діяльністю підприємства.
Крім того, необхідно зауважити, що в ІОЦ знаходиться банк даних про всіх працівників на підприємстві «ївши» -, до якого мають доступ начальники відділу кадрів, відділу підготовки кадрів, а також спеціально-уповноважені службовці, пов'язані з психологічною роботою з персоналом.
Укрупнений функціональний блок «Управління матеріальними ресурсами» складається з наступних відокремлених блоків: «Матеріально-технічне постачання» (МТС), «Збут», «Транспортне обслуговування», юридичний відділ і ВТК (відділ технічного контролю). До складу МТС входять: відділ МТС підприємства (головний відділ), відділ МТС виробництв, відділ зовнішньої кооперації, матеріальні склади. Блок «Збут» включає: головний відділ збуту; відділи збуту виробництв; склади готової продукції. Блок «Транспортне обслуговування» включає транспортні відділи та бюро, транспортні цехи і ділянки.
Внутрішня структура підрозділів блоків формується в основному за товарним принципом. Так у відділі МТС організується спеціалізовані бюро по окремих видах матеріальних ресурсів.
Матеріально-технічне забезпечення - це способи і методи координації відносин підприємства з його постачальниками і клієнтами або споживачами в конкурентному середовищі. У планах МТС відбивається потреба в основних видах матеріальних ресурсів, а також потреба в обладнанні, основних і допоміжних матеріалах, паливі, енергії, напівфабрикатах з боку і комплектуючих.
Основним завданням відділу МТС є визначення потреби і забезпечення її всіма видами матеріальних ресурсів.
Відділ МТС працює спільно з іншими підрозділами підприємства, що входять до служби МТС, кожне з яких займається конкретно своєю діяльністю:
· Відділ зовнішньої кооперації - покупними напівфабрикатами і комплектуючими;
· Відділ головного механіка - запчастинами для ремонту обладнання;
· Відділ головного енергетика - паливом та енергією;
· Інструментальний відділ - інструментом і пристроями;
· Транспортний відділ - здійснює управління транспортними операціями по МТС,
а всі разом вони покликані сприяти раціональної організації роботи постачальницької служби підприємства. Відділу МТС підпорядковується склад сировини та матеріалів.
Для організації та здійснення збуту готової продукції на підприємстві створюється відділ збуту, який проводить ефективну збутову політику.
Відділ зовнішньої кооперації займається:
· Своєчасним, рівномірним і комплексним забезпеченням потреб підприємства в напівфабрикатах і комплектуючих виробах, одержуваних від кооперації;
· Забезпечення найбільш повного і економного використання на підприємстві напівфабрикатів і комплектуючих виробів.
Згідно думку Лі Якокка, немає можливості підпорядкувати виробництво і збут одній людині, тому що це дві надзвичайно трудомісткі і абсолютно різні функції на підприємстві, але обидві ці області на підприємстві повинні бути тісно пов'язані один з одним щоб уникнути неузгодженості дій підприємства, виникнення величезних запасів продукції і, отже, фінансової плутанини. Тому як і відділ збуту, ми підпорядкуємо заступнику генерального директора з комерційних питань, але свою діяльність він має здійснювати в тісному зв'язку із заступником генерального директора з виробництва.
З досвіду зарубіжних країн нам відомо, що на великих підприємствах, перша особа після генерального директора (президента) - віце-президент з маркетингу. Зведення на такий високий ранг служби маркетингу підкреслює її величезну важливість, гостру необхідність та актуальність у сформованих непростих економічних і політичних умовах світового масштабу. Оскільки відповідальність віце-президента з маркетингу дуже важливий, він повинен поєднувати в собі риси організатора, економіста, фінансиста, збутовика, конструктора, психолога, а головне - мати нестандартністю мислення. Служба маркетингу може бути організована на різних засадах, але з таким розрахунком, щоб найкращим чином сприяти успіху підприємства.
Оскільки в нашій країні служба маркетингу отримала свій розвиток зовсім недавно, і організація діяльності її погано налагоджена, особливо на промислових підприємствах, я не бачу необхідних вводити заступника генерального директора підприємства маркетингу, а всі функції цієї служби будуть здійснюватися відділом маркетингу.
Під маркетингом розуміється така система внутрішньовиробничого управління, яка спрямована на вивчення і облік попиту та вимог ринку для більш обгрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємства на випуск конкурентоспроможних видів продукції у заздалегідь встановлених обсягах і відповідають певним техніко-економічним характеристикам. При цьому розраховується, що реалізація наміченої асортиментної структури може забезпечити підприємству одержання найбільш високих прибутків і міцне положення на ринку.
Філософія маркетингу гранично проста: виробник повинен випускати таку продукцію, якій заздалегідь забезпечений збут і отримання підприємством запланованого рівня рентабельності та маси прибутку.
Вимоги до продукту, що диктуються споживачем, зумовлюють необхідність використання найбільш оптимальних структур управління, поєднання в управлінні принципів централізації і децентралізації, більш повного врахування вимог споживачів у виробничій програмі, забезпечення прискорення НТП в підвищенні конкурентоспроможності, здійснення програмно-цільового підходу до вироблення та прийняття управлінських рішень . При цьому гостро постає завдання забезпечення ефективної взаємодії на різних рівнях таких функцій як маркетинг, планування, контроль, організація.
Маркетинг як управлінська діяльність містить у собі:
· Вивчення попиту (поточного і перспективного) на товар на певному ринку або його сегменті, вимог споживачів до товару, його якості, новизні, техніко-економічним та естетичним характеристикам, рівню ціни й іншим орієнтирам, включаючи можливі канали збуту;
· Встановлення верхньої межі ціни товару і рентабельності його виробництва;
· Розробку на основі програм маркетингу інвестиційної політики підприємства, розрахунок повних витрат виробництва і рівня рентабельності по підприємству в цілому;
· Визначення кінцевого результату господарської діяльності, валових доходів і чистого прибутку після вирахування матеріальних витрат, оплати праці, сплати всіх видів податків і відрахувань, включаючи відсотки за кредит.
В умовах, коли ринок насичений аналогічною продукцією і відбувається скорочення життєвого циклу товарів, щоб підтримати свою високу ефективність, підприємство повинно вдатися до пошуку нових ідей. На це націлені технічні підрозділи підприємства. Вони організують висунення, оцінку і відповідають за заохочення і застосування нововведень.
Відділ маркетингу координує всі аспекти виробничо-збутової діяльності. Він має у своєму складі наступні служби: лабораторію маркетингових досліджень; групу реклами і стимулювання збуту; групу розробки нових товарів; групу, що займається комплексним вивченням ринку.
Так як така функція маркетингової діяльності, як збут відіграє визначальну роль, доцільно створення самостійного відділу збуту, але тісно взаємодіє з відділом маркетингу.
Такий вид діяльності як фірмове обслуговування, технічне обслуговування споживачів доцільніше покласти на відділи з технічного обслуговування, що знаходяться в підпорядкуванні у заступника головного інженера з технічного обслуговування.
Відділ маркетингу очолюється начальником відділу, який несе відповідальність за:
· Розробку програм маркетингу з продукту;
· Дослідження ринку;
· Розробку нових видів продукції та товарних знаків;
· Визначення цін на продукцію;
· Здійснення реклами і стимулювання збуту;
· Виявлення нових каналів товароруху.
У зв'язку з тим, що збутова і постачальницька діяльність пов'язана з укладанням господарських договорів, то в блок «Управління матеріальними ресурсами» доцільно включити юридичний відділ, в обов'язки якого входить забезпечення дотримання законності діяльності підприємства і захист його правових інтересів.
Незважаючи на те, що діяльність ВТК тісно пов'язана з виробництвом продукції, його ми також підпорядкуємо заступнику генерального директора з комерційних питань, щоб забезпечити більш неупереджений контроль за якістю випуску продукції. Відділ очолює начальник відділу, в обов'язки якого входить запобігання випуску та збуту підприємством продукції, що не відповідає вимогам стандартів і технічних умов, затвердженим зразкам, проектно-конструкторської та технологічної документації або некомплектної продукції шляхом контролю за її якістю, якістю що надходить на завод сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів, контроль за комплектуванням і упаковкою, а також комплектацією готової продукції і т.д.
Технічний контроль на підприємстві має проводитися на всіх стадіях виробництва від контролю якості надходять на підприємство, напівфабрикатів, комплектуючих виробів до випуску готової продукції.
Основним завданням технічного контролю на підприємстві є своєчасне отримання повної та достовірної інформації про якість продукції та стан технологічного процесу з метою попередження несправностей та відхилень, які можуть призвести до порушень вимог ГОСТів і ТУ.
Об'єктами технічного контролю є матеріали, напівфабрикати на різних стадіях виготовлення, готова продукція, засоби виробництва (устаткування, інструмент, прилади, пристосування та ін), технологічні процеси і режими, загальна культура виробництва.
Функції технічного контролю - це контроль за якістю і комплектністю виробів, облік і аналіз повернень продукції, дефектів, браку, рекламації. Найбільш важливою функцією контролю є попередження браку і дефектів у виробництві. Виконавцями контрольних операцій виступають виконавці багатьох служб завод, цехів, відділів: головного технолога, головного енергетика, головного механіка, а також OTK.
Представники ВТК здійснюють контроль виготовленої цехами продукції, остаточний контроль готових виробів перед пред'явленням їх споживачеві.
Технічний контроль на всіх ділянках заводу централізується в єдиному заводському органі - ВТК.
Продукція підприємства може бути реалізована лише після приймання ВТК. При цьому повинні бути оформлені відповідні документи, що засвідчують якість продукції.
Для більш ефективного здійснення технічного контролю ВТК на заводі може мати такі структурні підрозділи: бюро (група) зовнішньої приймання створюється для контролю якості вступників підприємств матеріалів, комплектуючих і напівфабрикатів виробничого призначення; бюро цехового контролю, яке здійснює контроль якості продукції, що випускається цехом продукції, своєчасне попередження і виявлення дефектів та браку, його облік, ізоляція, встановлення причин і винуватців; контрольно-перевірочні пункти (КПП) створюються у цехах і на складах інструментів і здійснюють контроль за станом інструментів і всіх видів оснащення; інспекторська група створюється при начальнику ВТК для епізодичного, перевірочного контролю якості вироблюваної продукції, а також для цільових перевірок дотримання технологічної та контрольної дисципліни (за завданнями начальника ВТК).
Управління кадрами підприємства здійснює заступник генерального директора з кадрів.
До цього блоку необхідно включити всі відділи, так чи інакше пов'язані з роботою з персоналу підприємства:
· Відділ розвитку персоналу;
· Відділ управління праці та заробітної плати (ОТиЗ);
· Відділ охорони праці і техніки безпеки;
· Бюро активного розвитку.
Управління людьми для всіх організацій має величезне значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретну відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами покладемо на професійно-підготовлених працівників відділу розвитку персоналу. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми. Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
· Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах;
· Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
· Оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;
· Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців;
· Профорієнтація і адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і
· Яка праця в ній отримує заслужену оцінку;
· Розробка програм для навчання трудовими навичками, потрібними для ефективного виконання роботи;
· Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;
· Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;
· Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Саме відділ розвитку персоналу здійснює планування людських ресурсів, яке складається з трьох етапів:
· Оцінки наявних ресурсів;
· Оцінки майбутніх потреб;
· Розробки програми задоволення майбутніх потреб.
Відділ розвитку персоналу також здійснює набір кадрів, який може бути зовнішнім (залучення з боку через публікації оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств з працевлаштування) і внутрішнім (коли набір йде всередині своєї організації. Хочеться відзначити перевагу останнього. По-перше, просування по службі своїх працівників обходиться дешевше, по-друге, це підвищує зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до підприємства. Відповідно до теорії
очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком такого рішення
проблеми (виключно за рахунок внутрішніх резервів) є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Ще однією функцією відділу розвитку персоналу є відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівня його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, а також на особистих якостях. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Тому на підприємстві широко вживаними методами збору інформації, що вимагається для ухвалення рішень при відборі, є випробування та співбесіди. У штат відділу розвитку персоналу вводимо посаду інженера-психолога.
Необхідність введення ОУТ і ЗП в цей блок обгрунтовується тим, що саме цей відділ займається організацією праці та заробітною платою забезпеченням підвищення продуктивності праці і правильного витрачання коштів, дотримання встановлених співвідношень між зростанням продуктивності праці та середньої зарплати. Цей відділ займається не тільки визначенням заробітної плати, але і додаткових пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідження показують, що винагорода впливає на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим чином пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою.
Структура заробітної плати на підприємстві повинна визначатися за допомогою аналізу обстеження рівня зарплати, умови на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації.
Крім заробітної плати надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які для деяких працівників мають навіть більше мотивуюче значення ніж сама заробітна плата.
З даллю забезпечення проведення досліджень в області організації праці та управління виробництвом, підготовки науково-обгрунтованих заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва створюється лабораторія НОТ і УП, яка підпорядковується ОУТ і ЗП. ОУТ і ЗП також керує лабораторією психологічних досліджень. У цій лабораторії працюють висококваліфіковані фахівці-психологи, які використовуючи новітні прийоми, рекомендації та досвід інших фахівців у цій області, проводять дослідження з метою поліпшення організації діяльності колективу і підвищення продуктивності праці. На основі результатів цих досліджень вдосконалюється система стимулювання працівників, поліпшується внутрішня психологічна атмосфера в колективі, що є дуже важливим чинником в умовах справжньої економічної і життєвої дійсності. Лабораторія оснащена комп'ютерною технікою і має прямий зв'язок з ІОЦ підприємства.
Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Керівництво повинно постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією в виконанню завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.
Для розвитку потенціалу робочої сили використовується ряд методів: професійна орієнтація, адаптація в колективі, оцінка виробничої діяльності, система винагород, професійна підготовка і навчання, просування по службі.
Бюро активного розвитку здійснює організацію та навчально - методичне керівництво виробничого навчання робітників, підвищення кваліфікації працівників підприємства, організацію виробничої практики студентів вищих і середніх спеціальних навчальних закладів учнів системи професійного технічного навчання загальноосвітніх шкіл.
Дане бюро вводиться замість відділу активного розвитку виходячи з дотримання норм чисельності.
Реалізацією всіх цих установок і покликані займатися підрозділи блоку «Управління кадрами».
Організацією роботи зі створення безпечних умов праці на підприємстві, контролем за дотриманням на підприємстві чинного законодавства, інструкцій, правил і норм з охорони праці, техніки безпеки та промислової санітарії, за наданням працівникам встановлених пільг за умовами праці займається бюро ОТіТБ [2].
Транспортний відділ очолює директор з транспорту.
Транспортний відділ займається організацією безперебійного транспортного обслуговування підрозділів підприємства і підприємства в цілому для забезпечення ритмічної роботи по виконанню планів виробництва і постачання при найменших витратах №.
Транспортний парк підприємства постійно оновлюється і виключає можливість простоїв у транспортному обслуговуванні, сприяє більш ефективному функціонуванню збутової i мережі підприємства. Транспортному відділу підпорядковується транспортний цех і цех залізо-
дорожнього транспорту.
Організаційна структура блоку «Управління транспортом» зображена на малюнку 2.4.
Рис.2.4. Організаційна структура блоку «Управління транспортом»
2.5. Розрахунок чисельності ІТП і службовців по функціях управління
Зробимо розрахунок чисельності ІТП і службовців за функціями управління та розподілом працюють по підрозділах підприємства (табл. 2.7).
Таблиця 2.7. Розрахунок чисельності ІТП і службовців та розподіл їх за підрозділами
| Функції управління | Розрахунок | Розподіл По підрозділах |
| Загальне (лінійне) керівництво основним виробництвом | Н л = 0,099 * Р п 0,677 Ф 0,21 = 0,099 * 1034 0,677 * 127200 0,21 = 61 | Генеральний директор, заступники генерального директора, директори заводів, що входять в ЗАТ, начальники лінійних відділів (фінансовий та маркетингу) начальники цехів та їх заступники, начальники виробництва, старші майстри, майстри |
| Розробка і вдосконалення конструкції виробів | Н до = 0,155 * К з * а = 0,155 * 0,58 * 280 = 1925 | ОГК, ОГМет і ОГсварщіка, відділ механізації та автоматизації |
| Технологічна підготовка виробництва | М = Р о / К у = 11494 / 1,43 = 803 H T = 0,155 * M 0,908 Т 0,06 = 0,155 * 803 / 0,908 * 684 0,06 = 92 | ОГТ, ОГМет, ОГСварщіка, головний інженер, заступник головного інженера з підготовки виробництва, БТПП, технічні бюро в цехах, технології в проектних підрозділах |
| Забезпечення виробництва технологічної оснастки | Н о = 0,2 * Н т = 0,2 * 92 = 18 | Проектні групи ОГТ, інструментальний відділ, інженери по інструменту і оснастки |
| Стандартизація і нормалізація | Н ст = 0,05 * (М до + Н т) = 0,05 * (25 +92) = 5 | Відділ стандартизації, групи і спеціалісти в технологічних службах |
| Організація праці і заробітної плати | Н р.о. = 0,0087 * Р пп 0,965 = 0,0087 * 1479 0,965 = 9 | ОТиЗ, БТіЗ, лабораторія НОТіУП, відділ ОТіТБ, нормувальники |
| Ремонтне і енергетичне обслуговування | Нр 0 = 0,02 * Ф 0,884 = 0,02 * 127200 0,884 = 65 | ОГМ, ОГЕ, механіки та електрики в цехах, відділ пуско-налагоджувальних робіт, відділ техобслуговування, експлуатації і гарант, нагляду |
| Контроль якості продукції | Н кп = 0,044 * М 0,853 Т 0,041 = 0,044 * 803 0, 853 * 684 0, 41 = 13 | ВТК, БТК в цехах, ОГМетролога, ЦЗЛ |
| Оперативне управління основним виробництвом | Н п = 0,119 * Р П 0,587 З 0,732 = 0,119 * 1034 0,587 * 16 0,732 = 20 | ПДО, ПДБ в цехах |
| Техніко-економічне планування | Н е = 0,043 * Ф 0,427 М 0,302 = 0,043 * 127200 0,427 * 803 0,302 = 9 | ПЕО, економісти і планувальники в цехах |
| Бухгалтерський облік та фінансова діяльність | Н ф = 0,037 * Р пп 0,79 М 0,064 = 0,037 * 1479 0,79 * 343 0,064 = 12 | Бухгалтерія, фінансовий відділ, юридичний відділ, бухгалтера в цехах |
| Матеріально-технічне постачання та збут продукції | Нс = 0,078 * Ро 0,542 М 0,085 П 0,096 = 0,078 * 1149 0,542 343 0,085 468 0,096 = 7 | ОМЈЈ> відділ збуту, відділ зовнішньої кооперації, відділ маркетингу |
| Комплектування і підготовка кадрів | Нп.к = 0,099 * Рпк 0,608 = 0,099 * 147 0,640 = 3 | Відділ розвитку персоналу, відділ підготовки кадрів |
| Господарське обслуговування | Нд = 0,004 * Рпк 0,95 = 0,004 * 1479 0,95 = 3 | Відділ соціального та господарського обслуговування |
Н ау = 0,213 * Р пп 0,79 * Ф 0,16 * До см -0,34
Де До см - коефіцієнт змінності роботи підприємства
Н ау = 0,213 * 1479 0,79 * 127200 0,16 * 1,4 -0,34 = 245 чол.
Оскільки у відділах зосереджено 75% всіх ІТП і службовців, то мінімальна чисельність будь-якого з них повинна становити 10 чол. Для конструкторських і технологічних відділів встановлена мінімальна чисельність - 21 чол., Для інших бюро - 7 чол., Для технічних відділів - 16 чол.
2.6. Розробка остаточної організаційної структури системи управління ЗАТ «Енергокабель»
Використавши типову структуру виробничого підприємства першої групи і розробивши типові блочні рішення, з'єднаємо отримані блоки в єдину організаційну структуру управління ЗАТ «Енергокабель».
Спочатку був побудований лінійний апарат управління, визначено кількість лінійних рівнів від нижчого до вищого:
· Рівень начальників виробничих підрозділів;
· Рівень начальників відділів;
· Рівень заступників головного інженера;
· Рівень заступників генерального директора ЗАТ;
· Рівень колегіального органу управління - Ради директорів.
Рада директорів приймає великі за значимістю та масштабами управлінські рішення по всій структурі управління підприємства.
Потім за лінійним рівням, але вже зверху вниз була встановлена функціональна структура управління підприємством. Від вищого рівня було розглянуто введення кожного підрозділу, виходячи з обсягів, робіт з функцій, масштабів керованості і нормативів чисельності. Враховувалися також такі вихідні дані як тип виробництва, вид продукції, що випускається, обсяги споживання ресурсів і випуску продукції та багато інших.
Раціоналізація проектованої структури полягає в тому, щоб підвищити ефективність лінійно-функціональної системи управління 3АО шляхом скорочення дублювання функцій в апараті управління. Необхідно відзначити, що при визначенні найбільш раціональної ступеня централізації і децентралізації апарату управління з кожної функції була виявлена необхідність у цехових службах, так як великі розміри виробництва і чисельність робітників у виробничих цехах підприємства.
Також була розрахована чисельність ІТП і службовців, необхідної для ефективного управління підприємством з кожної функції, уточнення посадових функцій працівників.
Відповідно до цими розробками і типовою структурою була побудована схема управління ЗАТ «Енергокабель».
B ЗAO «Енергокабель» було введено збори акціонерів, що є вищим органом управління, до виключної компетенції якого відносяться такі питання, як зміна статуту чи статутного капіталу, обрання членів ради директорів, ревізійної комісії або припинення їх повноважень, затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів; освіта та дострокове припинення повноважень виконавчих органів і т. п.
Як вдосконалення структури управління вводиться стратегічний центр, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Він займається стратегічним плануванням, управлінням інновацій, системним аналізом і програмуванням.
2.7. Розробка організаційної структури управління цехом
За прийнятою в даний час класифікації на машинобудівному підприємстві здійснюється 17 функцій управління. З урахуванням рекомендації НДІ праці за оптимального ступеня централізації функцій управління на розглянутих підприємствах сім функцій повинні здійснюватися централізовано, інші десять - децентралізовано, тобто в цехах. Склад функцій, підрозділи та працівники, зайняті їх виконанням, показані в табл. 2.8.
Таблиця 2.8. Основні функції управління в цеху
| Функції управління | Підрозділи, що виконують функцію | Категорії працівників, зайнятих виконанням функцій управління |
| 1. Загальне (лінійне) керівництво основним виробництвом | - | Начальник цеху, його заступники, начальники дільниць, старші майстри |
| 2. Технологічна підготовка виробництва | Технологічне бюро (група) | Технологи, копировщики, архіваріуси |
| 3. Забезпечення виробництва інструментом і оснащенням | Бюро (група) інструментального господарства | Інженер, ст. інженер з інструменту та оснащенні, майстер дільниці |
| 4. Організація праці і заробітної плати | Бюро (група) організації праці і зарплати (БТЗ) | Нормувальники, нарядник, обліковці, інженер з НОТ |
| 5. Ремонтне і енергетичне обслуговування | Служби механіка та енергетика | Механік, енергетик, майстра з ремонту обладнання |
| 6. Оперативне управління основним виробництвом | Планово-диспетчерське бюро (група) ПДБ | Планувальники ПДБ, планувальники ділянок, диспетчери |
| 7. Техніко-економічне планування | Економічна служба | Економіст, старший економіст |
| 8. Бухгалтерський облік та фінансова діяльність | Бухгалтерська служба, табельний служба | Бухгалтер, старший бухгалтер, табельщики |
| 9. Загальне діловодство | - | Секретар-друкарка |
| 10. Господарське обслуговування | Господарська група | Господарський майстер |
Принципова схема структури управління поширюється на всі цехи і встановлює функціональні служби, підрозділи та посади працівників, які можуть бути в цеху, єдину систему їх підпорядкованості та найменування. Вона також показує розподіл обов'язків між керівниками цеху (начальник, його заступники) щодо здійснення керівництва його функціональними органами.
Управління всією виробничо-господарською діяльністю цеху здійснює начальник цеху. Йому підкоряються два заступники і ряд служб: організація праці та заробітної плати (бюро або група), економічна і бухгалтерська.
Заступник начальника цеху з виробництва очолює виробничу діяльність цеху: планування, матеріально-технічне забезпечення, регулювання ходу виробництва, виготовлення та здачу готової продукції. Відповідно до цього йому підпорядковані всі виробничі дільниці і планово-диспетчерське бюро (група), що займається питаннями планування, матеріально-технічного забезпечення, регулювання ходу виробництва, звітності про виконання виробничого плану та завдань.
В обов'язки заступника начальника цеху з підготовки виробництва (або технічної частини) входять наступні питання: технологічна та інструментальна підготовка, ремонтне, енергетичне, транспортне обслуговування, розробка та контроль заходів з техніки безпеки, культури виробництва і т.п. Йому підкоряються: технологічне бюро (група), інструментальна служба, служба механіка та енергетика, господарська група.
БТЗ (група) займається питаннями організації праці, в тому числі і НЗП всіх працівників цеху, питаннями скорочення втрат робочого часу, підвищення продуктивності праці, нормування технологічних процесів і робіт, застосування відповідних форм і систем заробітної плати.
Економічна служба здійснює, техніко-економічне планування діяльності цеху та його підрозділів, розробку бізнес-плану цеху і планів з праці ділянок, економічний аналіз виробничо-господарської діяльності цеху та його підрозділів.
Бухгалтерська служба цеху здійснює весь комплекс питань бухгалтерського обліку, контроль за правильністю витрачання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, економічний аналіз діяльності цеху. Враховуючи особливі функції цих служб в цеху, керівництво ними має здійснюватися безпосередньо начальником цеху.
Організаційна форма всіх служб (форм, груп) повинна визначатися з урахуванням діючих або окремо затверджених для кожної групи підприємств (цехів), а введення тих чи інших посад (заступники начальника цеху, механік, енергетик) - з урахуванням відповідних норм керованості та обслуговування.
На структуру керованості цехом і її складові елементи (чисельність працівників апарату управління, кількість ділянок та функціональних підрозділів і т.д.) істотно впливає низка чинників.
Найбільш важливі з них наступні:
· Масштаби виробництва;
· Тип виробництва;
· Складність своєї продукції або виконуваних робіт і технологічних процесів;
· Виробнича структура підприємства і цехи, тобто спеціалізація цеху, склад його виробничих ділянок, форма їх спеціалізації;
· Складність технологічного обладнання.
Для якісної оцінки факторів потрібно вибрати показники, найбільш об'єктивно, що характеризують кожен фактор і наявні в той же час в одній з форм обліку чи звітності, щоб уникнути суб'єктивної оцінки розробника.
Для першого чинника (масштаби виробництва) таким показником є чисельність основних виробничих робітників (Рп).
Показником, що характеризує другий фактор (тип виробництва), є коефіцієнт закріплення операцій (К зо), що представляє собою відношення кількості технологічних операцій, які виконуються в цеху протягом місяця, до числа робочих місць.
Третій фактор (складність роботи і технологічних процесів) найбільш об'єктивно і достатньо повно може бути охарактеризований показником - середній розряд роботи (Р с), величина якого береться як середнє значення, наприклад за рік, із щомісячних звітів цехів з технічного нормування.
Для четвертого фактора (виробнича структура) вибір об'єктивного показника кількісної оцінки скрутний, тому для його оцінки прийнятий умовний показник-коефіцієнт К ХП., Що характеризує складність управління цехами з різною виробничою структурою. Величина його може бути визначена за формулою:
До Х.П. .= У * До з.п.
де У - кількість виробничих ділянок в цеху;
Кс.п. - Коефіцієнт спеціалізації ділянок цеху, що приймається при спеціалізації ділянок за технологічним принципом.
До Х.П. = 12 * 1 = 12
П'ятий фактор (складність обладнання) може бути охарактеризований двома показниками: вартістю обладнання та сумою одиниць його ремонтної складності. Аналіз показав, що другий показник більш правильно характеризує цей фактор.
Перехід від оцінки кожного фактора в приватних показниках до оцінки в балах може здійснюватися за допомогою поправочних коефіцієнтів, величини яких визначаються розрахунковим шляхом з урахуванням залежності кожного фактора і ступеня його впливу на структуру управління та його елементи. У результаті визначення ступеня впливу кожного фактора отримані наступні співвідношення їх значимості:
4:3,5:2,5:2:1
Вирішуємо рівняння Б i = a i * k i, де
Б i - оцінка i-гo фактора в балах;
a i - оцінка i-гo фактора в характеризуючих показниках;
k i - поправочний коефіцієнт i-ro фактору для перекладу в єдину систему оцінок з урахуванням співвідношення чисельності значень факторів і, поставивши довільним значенням одного з поправочних коефіцієнтів (К5 = 0,01), отримуємо для групи розглянутих цехів з їх параметрами такі середні значення поправочних коефіцієнтів: К1 = 0,2, К2 = 1,0, К3 = 10,0, К4 = 5,0 (табл.2.9).
Таблиця 2.9. Кількісна оцінка факторів, що впливають на структуру управління цехом
| Фактор | Характеризує показник | Позначення | Формула розрахунку балів | Поправочний коеф. для порівнянності показників |
| Масштаби виробництва, розміри цеху | Чисельність основних робочих | Рп | Б1 = К1 * Рп = 0,2 * 150 = 30 | До 1 = 0,2 |
| Тип виробництва | Коефіцієнт закріплення операцій | Кз.о. | Б 2 = К 2 * К 3.0. = 1,0 * 43 = 43 | До 2 = 1,0 |
| Складність продукції | Середній розряд роботи | Рс | Б 3 = Кз * Р з = 10 * 3,4 = 34 | До 3 = 10,0 |
| Виробнича структура | Коефіцієнт характеру виробництва | До ХП. | Б 4 = К 4 * До Х.П. = 5 * 12 = 60 | До 4 = 5,0 |
| Складність обладнання | Сума одиниць ремонтної складності | З Р | Б 5 = К 5 * З Р = 0,01 * 780 = 8 | До 5 = 0,01 |
| Разом: | 175 |
Склад і організаційні форми функцій управління у цехах I групи буде виглядати наступним чином (табл.2.10).
Таблиця 2.10. Склад і організаційні форми функцій управління у цехах I групи
| Функції управління | Підрозділ або категорія працівників |
| Загальне (лінійне) керівництво основним виробництвом | Начальник цеху |
| Заст. начальника цеху з виробництва | |
| Заст. начальника цеху з технологічної підготовки виробництва | |
| Старші майстри | |
| Майстри | |
| Технологічна підготовка виробництва | Технологічне бюро |
| Забезпечення виробництва інструментом і оснащенням ^ | Старший інженер з інструменту |
| Майстер дільниці | |
| Організація праці і заробітної плати | Бюро праці і зарплати |
| Інженер з НОТ | |
| Ремонтне і енергетичне обслуговування | Механік цеху |
| Енергетик цеху | |
| Майстер з ремонту устаткування | |
| Оперативне управління основним виробництвом | Планово-диспетчерське бюро |
| Планувальники на ділянках | |
| Техніко-економічне планування | Старший економіст |
| Економіст | |
| Бухгалтерський облік та фінансова діяльність | Старший бухгалтер |
| Бухгалтер | |
| Табельщики | |
| Загальне діловодство | Секретар-друкарка |
| Господарське обслуговування | Господарський майстер |
Механічний цех підпорядковується відділу головного механіка, який знаходиться у віданні заступника головного інженера з технічного обслуговування. Завданням механічного цеху є:
· Підтримку чинного парку устаткування підприємства у справному робочому стані шляхом своєчасного якісного ремонтного і технічного обслуговування;
· Підвищення економічності ремонтного обслуговування устаткування.
Керівництво виробничо-господарською діяльністю цеху здійснює начальник цеху. Він повністю відповідає за загальні і кінцеві результати роботи всього колективу, виконання планових завдань, якість продукції, що випускається, техніку безпеки та охорону праці, підбір і виховання кадрів, дотримання фінансової та штатної дисципліни, за стан документації, обліку і звітності; розпоряджається матеріальними та грошовими коштами цеху, забезпечує максимальне і ефективне використання всіх одиниць цехового обладнання, виробляє розстановку робочих кадрів.
Начальник цеху має право затверджувати норми виробітку на всі роботи в межах фонду заробітної плати, присвоювати кваліфікаційні розряди, преміювати або позбавляти премій повністю або частково працівників, переводити робочих всередині цеху на інші роботи, накладати дисциплінарні стягнення та залучати до певної матеріальної відповідальності.
Начальник цеху зобов'язаний всіляко підтримувати передові починання і творчу ініціативу робітників, приймати енергійні заходи по усуненню недоліків, періодично звітувати перед зборами або виробничою нарадою колективу цеху про
результати його роботи, про реалізацію пропозицій працівників цеху. Начальник цеху зобов'язаний приділяти велику увагу поліпшенню умов праці і була працівників цеху.
Начальнику цеху підпорядковується заступник з технічної підготовки виробництва, який зобов'язаний:
· Здійснювати загальне технічне керівництво виробництвом у цеху;
· Забезпечити технічно правильну експлуатацію і хороший стан обладнання, що знаходиться на балансі цеху;
· Керувати технічною підготовкою виробництва продукції цеху;
· Перевищувати технічний рівень виробництва;
· Контролювати розробку та виконання графіків перевірки обладнання;
· Забезпечувати своєчасне та якісне виконання робіт по планово-попереджувального ремонту обладнання, оснащенням пристосування;
· Оперативно вирішувати технічні питання, що виникають в ході виробництва;
· Брати участь у роботі з удосконалення організації праці, виробництва і управління в цеху;
· Здійснювати контроль за дотриманням технічної дисципліни в цеху;
· Забезпечувати виконання робіт з технічної підготовки виробництва нових виробів;
· Контролювати зміст цеху відповідно до правил і норм виробничої санітарії і техніки безпеки.
Заступнику начальника з підготовки виробництва підпорядковуються наступні служби:
· Технологічна
· Інструментальна
· Господарська.
В управлінні технологічними процесами цеху беруть участь інженери-технологи I, II, і III категорій, очолювані старшим інженером-технологом, старший інженер і інженер по оснастці та інструменту, технік-технолог. Інженери-технологи зобов'язані:
· Розробляти та впроваджувати технологічні процеси і режими виробництва на всі види робіт;
· Розраховувати виробничі потужності і завантаження обладнання;-в розраховувати технічні норми витрат сировини, матеріалів, економічну ефективність процесів;
· Складати технічні завдання на проектування передбачених технологій пристосувань, оснащення, інструменту;
· Здійснювати контроль за дотриманням технологічної дисципліни і правильною експлуатацією обладнання;
· Забезпечити ефективне здійснення технологічних процесів.
Старший інженер і інженер по оснастці та інструменту зобов'язані:
· Здійснювати контроль за правильною експлуатацією інструменту та оснащення,
· Забезпечувати їх своєчасний ремонт і відновлення;
· Визначити потреби цеху в інструменті та оснастці, забезпечити робочі місця інструкціями з їх експлуатації;
· Організовувати зберігання, облік і рух інструменту і оснастки;
· Підвищувати якість інструменту і оснастки і знижувати витрати на їх виготовлення.
Технік-технолог цеху зобов'язаний:
· Впроваджувати і відпрацьовувати технологічні процеси та їх елементи, виконувати технічні розрахунки, проводити технічні проби;
· Вести облік технологічних втрат, витрати матеріалів та інструменту;
· Враховувати, зберігати і видавати технічну документацію.
Заступнику начальника цеху з технічної підготовки виробництва підпорядковуються також:
· Служба механіка та енергетика;
· Транспортна служба;
· Господарська служба.
Так як чисельність основних робітників у цеху 150 чол. > 100, маємо право ввести механіка та енергетика цеху. Цех середніх розмірів, отже, чисельність працівників господарської служби не повинна перевищувати 10 осіб. Основним завданням механіка цеху є проведення комплексу робіт з підтримання у справному стані і працездатності технологічного та вантажопідйомного обладнання цеху, підвищення якості та скорочення термінів його ремонту, впровадження новітніх досягнень науково технічного прогресу в організацію і технологію ремонту та обслуговування обладнання.
Механік цеху зобов'язаний:
· Забезпечувати повне і ефективне використання обладнання, вивчати умови праці та причини аварії обладнання;
· Вести облік простоїв обладнання;
· Забезпечувати дотримання правил охорони праці і техніки безпеки;
· Розглядати раціоналізаторські пропозиції та винаходи, які стосуються ремонту і модернізації устаткування, давати висновки по них;
· Забезпечувати впровадження прийнятих пропозицій і виконувати інші роботи, що випливають із займаної посади.
Основні завдання енергетика цеху - організація і проведення робіт з підтримки в справному стані і працездатності енергетичного устаткування, підвищення якості та скорочення термінів його ремонту.
Енергетик цеху зобов'язаний:
· Забезпечувати найбільш повне й ефективне використання енергетичного обладнання;
· Впроваджувати новітні досягнення НОТ в організацію, ремонт та обслуговування енергообладнання;
· Брати участь у розслідуванні причин аварій енергообладнання та розробляти заходи щодо забезпечення безпеки і надійності його експлуатації;
· Вести облік витрати енергоресурсів і обчислювати інші роботи, які виходять із займаної посади.
Завданням господарського майстра є обслуговування ділянок цеху, утримання в належному стані будівлі цеху і території навколо нього відповідно до правил і норм промислової санітарії та пожежної безпеки.
Заступник начальника цеху з виробництва вводиться при числі виробничих ділянок 4 і більше, коли навантаження на начальника цеху становитиме 9 і більше безпосередніх підлеглих, тобто перевищить максимальну норму керованості. Основним завданням заступника начальника цеху з виробництва є оперативне регулювання ходу виробництва і забезпечення ритмічної роботи цеху. Він зобов'язаний організовувати рівномірний випуск продукції високої якості, забезпечувати максимальне використання виробничих потужностей, усунення втрат робочого часу та підвищення продуктивності праці, координувати роботу виробничих дільниць і бригад, удосконалювати складське господарство, облік і зберігання матеріальних цінностей, контролювати своєчасність видачі завдань, стежити за дотриманням технологічної і виробничої дисципліни. Йому підкоряються старші майстри і начальник ПДБ.
У даному механічному цеху 150 основних робочих і виробничих ділянок. Знайдемо число майстрів. Воно буде 8 чол. Кожному з них буде підкорятися по 25 чоловік на 6 ділянках, що відповідає нормативам. Цех працює у три зміни. Майстер, як керівник колективу ділянки у всіх випадках повинен залишатися повноважним представником адміністрації на ділянці. Він здійснює керівництво трудовим колективом на основі єдиноначальності.
Майстер несе відповідальність за діяльність очолюваного ним виробничої дільниці, успішне виконання що стоїть перед ним завдань по підвищенню ефективності та якості роботи.
Всі розпорядження, які стосуються виробничої діяльності ділянки, передаються для виконання тільки через майстра. Всі безпосередні рішення щодо робочої ділянки приймаються за безпосередньої участі майстра або з урахуванням його думки.
В обов'язки майстра входить забезпечення виконання ділянкою у встановлені терміни планових завдань за об'ємом виробництва продукції високої якості в заданому асортименті; підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості продукції; дотримання технологічного процесу, забезпечення раціонального витрачання сировини, матеріалів, палива, енергії, впровадження НОТ, своєчасне доведення виробничого завдання до виконавців; формування і координація діяльності бригад, забезпечення правильного використання виробничих площ, обладнання, оснащення та інструменту, своєчасної підготовки виробництва і рівномірної (ритмічної) роботи ділянки, створення і підтримання відповідного психологічного клімату в колективі.
Посада старшого майстра вводиться за умови підпорядкування йому не менше 3-х майстрів. У нашому випадку доцільно ввести 3 старших майстрів. Старший майстер здійснює загальне керівництво ділянкою, отже, необхідність начальника дільниці відпадає.
Старший майстер виконує ті ж функції, що і майстер, тільки на рівні ділянки, координуючи і направляючи діяльність майстра. Основним його завданням є забезпечення дорученим йому ділянкою рівномірного виконання плану випуску продукції в заданому обсязі і номенклатурі у встановлені строки при найменших витратах ресурсів, постійного зростання продуктивності праці, дотримання технології, повного використання обладнання, у 'правильної розстановки і завантаження робітника з урахуванням їх кваліфікації, раціональної організації робочих місць контролю за роботою ділянки.
З огляду на наявну сучасну тенденцію до децентралізації виробництва і досить велика кількість цехів, які входять у кожне виробництво, доцільно організувати ПДБ не на рівні виробництв, а на рівні цехів.
ПДБ здійснює оперативно-виробниче планування, облік і контроль виконання плану виробництва цехом, організовує ритмічну роботу підрозділів в цеху, забезпечує своєчасне отримання та зберігання матеріальних цінностей в цеху, отримує і своєчасно повідомляє ділянок плани-графіки виробництва, виявляє і попереджає відхилення від нормального ходу виробництва, вживає заходів щодо їх усунення, керує роботою розподільників та контролює їх роботу, контролює забезпеченість виробництва матеріалами, організовує їх зберігання і транспортування відповідно до технічних умов, забезпечує правильне оформлення та своєчасну відправку з цеху товарної продукції.