МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Розвиток і рух персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентноздатності 4
2. Професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах. 5
3. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів. 6
Висновок. 19
Список використаної літератури .. 20
Лінійний менеджер спільно з фахівцем з навчання зобов'язаний:
- Визначити відповідні вимоги;
- Забезпечити необхідну організацію процесу навчання;
- Забезпечити контроль його ефективності.
Для організації процесу навчання спеціалісти використовують так звану модель навчання. Це циклічна модель, її цикл схожий на цикли, що існують в інших видах проектних робіт. З невеликими модифікаціями вона може застосовуватися в якості основи для роботи як фахівцями з навчання, так і лінійними менеджерами.
Потреби організації в навчанні персоналу повинні бути проаналізовані фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями і політикою організації в плануванні робочої сили. При цьому визначається необхідність навчання конкретних груп працівників по всіх підрозділах після консультацій з лінійними менеджерами. Ця робота повинна також включати в себе аналіз очікуваного ефекту від впливу навчання на виконання організацією виробничих завдань.
Корисно систематично розглядати низку питань, на які доцільно відповісти для виявлення потреби в навчанні колективу відділу або підрозділу:
- Чи виконуються основні показники відділу (рівень браку і відходів, кількість скарг покупців або клієнтів; рівень пропусків з причин нещасних випадків і хвороби; плинність кадрів);
- Чи володіють співробітники навичками, що дозволяють їм заміщати відсутніх колег;
- Чи є аналогічні показники більш високими в інших відділах, що займаються подібною діяльністю?
Дуже корисно в процесі визначення потреб у навчанні проаналізувати критичні випадки в роботі відділу.
Найбільш детальний аналіз потреб у навчанні відбувається на рівні самої роботи.
Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликано НТП, так само як природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Система управління підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:
· Планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;
· Періодичності та обов'язковості навчання;
· Диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;
· Забезпеченням навчального процесу.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:
· Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі навчання;
· Для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;
· Якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.
Методи навчання персоналу:
1) навчання без відриву від виробництва (теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві);
2) навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Навчання на робочому місці є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця, ротація (спрямовані на набуття досвіду), створення гуртків якості, виробничий інструктаж, використання працівників як асистенти, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.
Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додат-них фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.
Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів, формування груп з обміну досвідом.
Рівні навчання:
1) професійна підготовка. Здійснюється з метою отримання робочої професії або спеціальності і передбачає різні рівні підготовки. Існують початкова, середня і вища професійна підготовка робітників і фахівців з отриманням документа про освіту. Термін навчання від одного до шести років;
2) підвищення кваліфікації - основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Виконується на професійних курсах, у школах менеджерів, на факультетах підвищення кваліфікації і в інститутах бізнесу. Термін навчання від одного дня до одного року;
3) перепідготовка кадрів передбачає отримання другої професії чи спеціальності. Виконується в навчальних закладах, коли робітники опановують другою професією, а службовці другою спеціальністю. Термін навчання від двох місяців до двох років;
4) послевузовское додаткову освіту. Здійснюється для отримання вищої професійної або наукової кваліфікації в аспірантурі або докторантурі. Термін навчання два-чотири роки.
Лінійний менеджер спільно з фахівцем з навчання зобов'язаний після визначення відповідних вимог забезпечити необхідну організацію процесу навчання, а також контроль його ефективності і необхідне коректування.
Резерв вакантних посад.
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Види кадрового резерву.
1. За видом діяльності:
1) резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва,
розробці нових товарів і технологій). Вони Когут вибрати одне з двох напрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру;
2) резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані. на керівну кар'єру.
2. За рівнем підготовленості:
1) група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
2) група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один-три роки.
Принципи формування резерву:
1) принцип актуальності резерву передбачає врахування реальної потреби в заміщенні посад. Резерв на посаді має формуватися з розрахунку, що співробітники, зараховані до нього, мають реальний шанс про - рушити;
2) принцип відповідності кандидата посади і типу резерву говорить про необхідність враховувати вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;.
3) принцип перспективності кандидата включає кілька вимог. У їх числі орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий рівень, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.
Етапи роботи з резервом.
1. Аналіз потреби в резерві. До початку процедури формування резерву повинні бути виконані наступні роботи:
1) прогноз зміни структури апарату;
2) вдосконалення просування працівників по службі;
3 Визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад;
4) визначення ступеня насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної і перспективної потреби в резерві.
2. Формування і складання списку резерву, яке включає:
1) формування списку кандидатів у резерв;
2) створення резерву на конкретні посади.
Підсумком другій стадії формування списку резерву є коригування попереднього списку оцінки і порівняння кандидатів.
3. Підготовка кандидатів включає наступні етапи:
індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
2) стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
3) навчання в ІПК, КПК залежно від планованої посади.
Для підготовки резерву адміністрацією розробляються і затверджуються програми: спільна програма, спеціальна програма, індивідуальна програма.
5. Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.
У широкому сенсі кар'єра може розглядатися як активне просування людини в освоєнні та вдосконаленні способу життєдіяльності, що забезпечує його стійкість в потоці соціального життя. У вузькому сенсі кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею впродовж життя людини. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Особистісні орієнтації включають такі поняття, як навички та ділові риси. Навички - це здатність після навчання виконувати свою роботу грамотно. Уміння читати, писати, говорити, організовувати, керувати, критикувати і вчити. Ділові риси являють собою важливу основу будь-якої справи. До них відносять риси характеру, що сприяють досягненню професійних цілей (цілеспрямованість, ініціативність, енергійність, прагматичність тощо).
Цілі посилення особистісної орієнтації:
1) змінити та посилити можливості;
2) підвищити самооцінку;
3) досягти власних цілей;
4) досягти цілей, які стимулюють до подальшого розвитку.
Управління діловою кар'єрою - добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми. Управління кар'єрою дозволяє фірмі в певній мірі бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів, проте формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити тільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цього умови.
Мета управління кар'єрою - збереження накопиченого в організації досвіду і кваліфікації, запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників. Основною особливістю планування і реалізації кар'єри є необхідність забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:
1) з'єднання цілей організації і окремого працівника;
2) планування кар'єри конкретного співробітника з урахуванням його специфічних потреб і ситуацій;
3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
4) усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
5) підвищення якості процесу планування кар'єри;
6) формування наочних і сприймаються критеріїв. службового зростання, використовуваних в конкретних кар'єрних рішеннях;
7) вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
8) використання обгрунтованих оцінок кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
9) визначення шляхів службового зростання, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент і в потрібному місці.
6. Професійна кар'єра і кар'єра в організації.
Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бать спеціалізованої і не спеціалізованою.
Кар'єра професійна (ділова) означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та області діяльності, в якій він спеціалізується.
Кар'єра неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений в Япо-нії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки.
Головне завдання планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань:
• досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
• забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
• забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
• усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично не виявляється можливостей для розвитку співробітника;
• підвищення якості процесу планування кар'єри;
• формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
• вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
• забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
• визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі, і, як результат, зацікавлено реалізовувати цілі організації. Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад.
7. Планування та організація професійно-кваліфікованого працівника.
Один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців, планування кар'єри.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.
Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою карьерограмму, формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл.
Ефективному плануванню кар'єри персоналу сприяють індивідуальні плани розвитку співробітників, які, як правило, враховують різні аспекти діяльності: знання і вміння; економічне становище, фізичний стан та ін Такі плани при відповідному ставленні до них менеджменту роблять сильний мотиваційний вплив на людей і дозволяють реалізувати як контроль з боку менеджерів, так і самоконтроль.
8. Поняття руху персоналу в організації.
Плинність кадрів - явище, яке представляється безпосередньою причиною зазначеного збитку, а саме стихійне, неорганізоване рух робочої сили.
Плинність кадрів - велика проблема, з якою стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень у межах 3-5% від чисельності персоналу і підвищений, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники - у такому режимі живе кожне підприємство. Інша справа, коли плинність істотно перевищує 3-5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників.
Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіки виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт). Поетапне приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна уявити, зокрема, через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам (аутлейсмента).
Етапи управління плинністю:
1) визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством;
2) визначення економічних втрат, викликаних плинністю; -
3) визначення причин плинності кадрів;
4) визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили;
5) визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості.
Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів, таких як:
1) втрати робочого часу;
2) втрати, викликані проведенням процедури звільнення;
3) втрати, пов'язані з судовими витратами, викликаними незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути досить значною, оскільки шанси на поновлення на колишньому робочому місці досить великі;
4) втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце;
5) зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися;
6) витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом.
Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої течу честі кадрів.
Абсентизм - це ситуація, коли при встановленій стандартної тривалості робочого часу працівник прагне його зменшити і ухилитися від роботи.
9. Горизонтальне і вертикальне рух персоналу в організації. Показники обороту, стабільності персоналу. Методи обчислення.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди).
Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією.
Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації.
Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект.
Оцінка персоналу є одним з основних факторів, що впливають на планування кар'єри співробітників організації.
При плануванні кар'єри співробітників виділяють
- Рух кадрів "по вертикалі" - тобто на вищий рівень управління (переклад робітника на посаду бригадира цеху, призначення керівника сектору на посаду керівника відділу тощо);
- Рух кадрів "по горизонталі" - тобто на одному рівні управління (підвищення категорії спеціаліста в межах однієї посади, ротація кадрів). Під ротацією кадрів сьогодні розуміють як переміщення кадрів з одного підрозділу в інший, так і принципова зміна функціональної спрямованості співробітників у рамках одного підрозділу. При ротації можуть змінюватися як виробничі функції, так і ролі, які співробітники грають у підрозділі. Наприклад, в робочих командах періодично піддаються ротації ролі лідера, відповідального за зовнішні контакти, відповідального за якість, діловода і т.д.
Ідея ротації виникла в Японії в 50-х роках двадцятого століття на ряді заводів сталеливарної промисловості. Сьогодні ротація широко поширена в США, Японії. Лише 20% керівників в американській промисловості працювали в одній функціональній сфері діяльності.
2. Генкін Б.М. Основи управління персоналом. -. М., 2000.
3. Управління персоналом. Навчальний посібник. Під ред.В.Ю. Сербінского, - М 2003
4. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М., 2001
5. Управління персоналом під. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, Москва 2002.
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Розвиток і рух персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентноздатності 4
2. Професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах. 5
3. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів. 6
Висновок. 19
Список використаної літератури .. 20
Введення
Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великого діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність, тобто зростання кваліфікації на один розряд приводить, за даними вітчизняних економістів, до 0,034% зростання продуктивності праці. При цьому необхідно використовувати кадри відповідно до їх фаху та кваліфікації, керувати профорієнтацією та створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, що відображає характер і рівень взаємин між працівниками.1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентноздатності
Отримати високі результати в управлінні організацією можна тільки в тому випадку, якщо люди, якими ви керуєте, володіють знаннями, вміннями і відповідним настроєм, необхідним для того, щоб їх зусилля були ефективними і результативними. Коли підходящі люди прийняті на роботу, навчання стає основним фактором, що забезпечує безпечує розвиток їх умінь, навичок і установок, необхідних для їх ефективної роботи.Лінійний менеджер спільно з фахівцем з навчання зобов'язаний:
- Визначити відповідні вимоги;
- Забезпечити необхідну організацію процесу навчання;
- Забезпечити контроль його ефективності.
Для організації процесу навчання спеціалісти використовують так звану модель навчання. Це циклічна модель, її цикл схожий на цикли, що існують в інших видах проектних робіт. З невеликими модифікаціями вона може застосовуватися в якості основи для роботи як фахівцями з навчання, так і лінійними менеджерами.
Потреби організації в навчанні персоналу повинні бути проаналізовані фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями і політикою організації в плануванні робочої сили. При цьому визначається необхідність навчання конкретних груп працівників по всіх підрозділах після консультацій з лінійними менеджерами. Ця робота повинна також включати в себе аналіз очікуваного ефекту від впливу навчання на виконання організацією виробничих завдань.
Корисно систематично розглядати низку питань, на які доцільно відповісти для виявлення потреби в навчанні колективу відділу або підрозділу:
- Чи виконуються основні показники відділу (рівень браку і відходів, кількість скарг покупців або клієнтів; рівень пропусків з причин нещасних випадків і хвороби; плинність кадрів);
- Чи володіють співробітники навичками, що дозволяють їм заміщати відсутніх колег;
- Чи є аналогічні показники більш високими в інших відділах, що займаються подібною діяльністю?
Дуже корисно в процесі визначення потреб у навчанні проаналізувати критичні випадки в роботі відділу.
Найбільш детальний аналіз потреб у навчанні відбувається на рівні самої роботи.
2. Професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах
Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах певної професії і кваліфікації. Підготовка персоналу являє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навичок в обсязі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликано НТП, так само як природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Система управління підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:
· Планомірності, систематичності та безперервності розширення знань;
· Періодичності та обов'язковості навчання;
· Диференціації навчальних планів і програм за категоріями працівників;
· Забезпеченням навчального процесу.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:
· Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі навчання;
· Для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;
· Якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.
3. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів
На практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним.Методи навчання персоналу:
1) навчання без відриву від виробництва (теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві);
2) навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Навчання на робочому місці є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця, ротація (спрямовані на набуття досвіду), створення гуртків якості, виробничий інструктаж, використання працівників як асистенти, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності.
Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додат-них фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, і працівник відривається від повсякденної роботи.
Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів, формування груп з обміну досвідом.
Рівні навчання:
1) професійна підготовка. Здійснюється з метою отримання робочої професії або спеціальності і передбачає різні рівні підготовки. Існують початкова, середня і вища професійна підготовка робітників і фахівців з отриманням документа про освіту. Термін навчання від одного до шести років;
2) підвищення кваліфікації - основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Виконується на професійних курсах, у школах менеджерів, на факультетах підвищення кваліфікації і в інститутах бізнесу. Термін навчання від одного дня до одного року;
3) перепідготовка кадрів передбачає отримання другої професії чи спеціальності. Виконується в навчальних закладах, коли робітники опановують другою професією, а службовці другою спеціальністю. Термін навчання від двох місяців до двох років;
4) послевузовское додаткову освіту. Здійснюється для отримання вищої професійної або наукової кваліфікації в аспірантурі або докторантурі. Термін навчання два-чотири роки.
Лінійний менеджер спільно з фахівцем з навчання зобов'язаний після визначення відповідних вимог забезпечити необхідну організацію процесу навчання, а також контроль його ефективності і необхідне коректування.
Резерв вакантних посад.
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які висуваються посадою того чи іншого рангу, які піддалися відбору і минулих систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Види кадрового резерву.
1. За видом діяльності:
1) резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва,
розробці нових товарів і технологій). Вони Когут вибрати одне з двох напрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру;
2) резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані. на керівну кар'єру.
2. За рівнем підготовленості:
1) група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
2) група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один-три роки.
Принципи формування резерву:
1) принцип актуальності резерву передбачає врахування реальної потреби в заміщенні посад. Резерв на посаді має формуватися з розрахунку, що співробітники, зараховані до нього, мають реальний шанс про - рушити;
2) принцип відповідності кандидата посади і типу резерву говорить про необхідність враховувати вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;.
3) принцип перспективності кандидата включає кілька вимог. У їх числі орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий рівень, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.
Етапи роботи з резервом.
1. Аналіз потреби в резерві. До початку процедури формування резерву повинні бути виконані наступні роботи:
1) прогноз зміни структури апарату;
2) вдосконалення просування працівників по службі;
3 Визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад;
4) визначення ступеня насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної і перспективної потреби в резерві.
2. Формування і складання списку резерву, яке включає:
1) формування списку кандидатів у резерв;
2) створення резерву на конкретні посади.
Підсумком другій стадії формування списку резерву є коригування попереднього списку оцінки і порівняння кандидатів.
3. Підготовка кандидатів включає наступні етапи:
індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
2) стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
3) навчання в ІПК, КПК залежно від планованої посади.
Для підготовки резерву адміністрацією розробляються і затверджуються програми: спільна програма, спеціальна програма, індивідуальна програма.
5. Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.
У широкому сенсі кар'єра може розглядатися як активне просування людини в освоєнні та вдосконаленні способу життєдіяльності, що забезпечує його стійкість в потоці соціального життя. У вузькому сенсі кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею впродовж життя людини. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Особистісні орієнтації включають такі поняття, як навички та ділові риси. Навички - це здатність після навчання виконувати свою роботу грамотно. Уміння читати, писати, говорити, організовувати, керувати, критикувати і вчити. Ділові риси являють собою важливу основу будь-якої справи. До них відносять риси характеру, що сприяють досягненню професійних цілей (цілеспрямованість, ініціативність, енергійність, прагматичність тощо).
Цілі посилення особистісної орієнтації:
1) змінити та посилити можливості;
2) підвищити самооцінку;
3) досягти власних цілей;
4) досягти цілей, які стимулюють до подальшого розвитку.
Управління діловою кар'єрою - добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми. Управління кар'єрою дозволяє фірмі в певній мірі бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів, проте формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити тільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цього умови.
Мета управління кар'єрою - збереження накопиченого в організації досвіду і кваліфікації, запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників. Основною особливістю планування і реалізації кар'єри є необхідність забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:
1) з'єднання цілей організації і окремого працівника;
2) планування кар'єри конкретного співробітника з урахуванням його специфічних потреб і ситуацій;
3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
4) усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
5) підвищення якості процесу планування кар'єри;
6) формування наочних і сприймаються критеріїв. службового зростання, використовуваних в конкретних кар'єрних рішеннях;
7) вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
8) використання обгрунтованих оцінок кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
9) визначення шляхів службового зростання, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент і в потрібному місці.
6. Професійна кар'єра і кар'єра в організації.
Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бать спеціалізованої і не спеціалізованою.
Кар'єра професійна (ділова) означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та області діяльності, в якій він спеціалізується.
Кар'єра неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений в Япо-нії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки.
Головне завдання планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду завдань:
• досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
• забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
• забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
• усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично не виявляється можливостей для розвитку співробітника;
• підвищення якості процесу планування кар'єри;
• формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
• вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
• забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
• визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі, і, як результат, зацікавлено реалізовувати цілі організації. Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад.
7. Планування та організація професійно-кваліфікованого працівника.
Один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців, планування кар'єри.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.
Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою карьерограмму, формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл.
| Суб'єкт планування | Захід з планування кар'єри |
| Співробітник | Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання |
| Менеджер з персоналу | Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування |
| Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню |
8. Поняття руху персоналу в організації.
Плинність кадрів - явище, яке представляється безпосередньою причиною зазначеного збитку, а саме стихійне, неорганізоване рух робочої сили.
Плинність кадрів - велика проблема, з якою стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень у межах 3-5% від чисельності персоналу і підвищений, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники - у такому режимі живе кожне підприємство. Інша справа, коли плинність істотно перевищує 3-5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників.
Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіки виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт). Поетапне приведення рівня плинності до прийнятного значенням можна уявити, зокрема, через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам (аутлейсмента).
Етапи управління плинністю:
1) визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством;
2) визначення економічних втрат, викликаних плинністю; -
3) визначення причин плинності кадрів;
4) визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили;
5) визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості.
Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів, таких як:
1) втрати робочого часу;
2) втрати, викликані проведенням процедури звільнення;
3) втрати, пов'язані з судовими витратами, викликаними незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути досить значною, оскільки шанси на поновлення на колишньому робочому місці досить великі;
4) втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце;
5) зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися;
6) витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом.
Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої течу честі кадрів.
Абсентизм - це ситуація, коли при встановленій стандартної тривалості робочого часу працівник прагне його зменшити і ухилитися від роботи.
9. Горизонтальне і вертикальне рух персоналу в організації. Показники обороту, стабільності персоналу. Методи обчислення.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди).
Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією.
Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації.
Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект.
Оцінка персоналу є одним з основних факторів, що впливають на планування кар'єри співробітників організації.
При плануванні кар'єри співробітників виділяють
- Рух кадрів "по вертикалі" - тобто на вищий рівень управління (переклад робітника на посаду бригадира цеху, призначення керівника сектору на посаду керівника відділу тощо);
- Рух кадрів "по горизонталі" - тобто на одному рівні управління (підвищення категорії спеціаліста в межах однієї посади, ротація кадрів). Під ротацією кадрів сьогодні розуміють як переміщення кадрів з одного підрозділу в інший, так і принципова зміна функціональної спрямованості співробітників у рамках одного підрозділу. При ротації можуть змінюватися як виробничі функції, так і ролі, які співробітники грають у підрозділі. Наприклад, в робочих командах періодично піддаються ротації ролі лідера, відповідального за зовнішні контакти, відповідального за якість, діловода і т.д.
Ідея ротації виникла в Японії в 50-х роках двадцятого століття на ряді заводів сталеливарної промисловості. Сьогодні ротація широко поширена в США, Японії. Лише 20% керівників в американській промисловості працювали в одній функціональній сфері діяльності.
Висновок
Підготовка та підвищення кваліфікації працівників в даний час повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації потрібно створити клімат, сприяє навчанню. Підприємства повинні розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології. Західні експерти відзначають, що в даний час необхідність профнавчання загальновизнана, про що свідчить, зокрема, обсяг направляються в цю сферу коштів. У той же час зростають вимоги до його ефективності, підвищення якості послуг і їх відповідності замовленню, більшої ясності принципів і методів навчання. Отже, постає питання про підвищення професійного рівня самих працівників цієї сфери, диверсифікації їх завдань. Підкреслюється, що в умовах підвищення попиту на свої послуги профнавчання має структуруватися, а його працівники повинні бути не просто педагогами, а психологами та організаторами, беручи на себе завдання виховання своїх замовниківСписок використаної літератури
1. Маслов Є.В. М 316 Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999. - 312 с.2. Генкін Б.М. Основи управління персоналом. -. М., 2000.
3. Управління персоналом. Навчальний посібник. Під ред.В.Ю. Сербінского, - М 2003
4. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М., 2001
5. Управління персоналом під. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, Москва 2002.