Розвиток системи управління маркетингом на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

АНОТАЦІЯ

Дипломна робота виконана на тему «Розвиток системи управління маркетингом на підприємстві».

Мета даної роботи полягає в теоретичному обгрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Поставлена ​​мета визначає головні задачі, що підлягають вирішенню в даній роботі:

  • аналіз маркетингового середовища підприємства та ступеня готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії;

  • розробка та обгрунтування заходів щодо удосконалювання маркетингової діяльності;

  • оцінка ефективності запропонованих заходів.

Об'єктом дослідження виступає товариство з обмеженою відповідальністю «Арран», що здійснює рекламну діяльність і надання поліграфічних послуг. Предметом дослідження є аспекти організації маркетингової діяльності на цьому підприємстві.

Робота структурована з анотації, змісту, вступу, трьох розділів основної частини, висновку і списку використаних джерел. Робота містить 7 таблиць, 5 рисунків, 70 сторінок основного тексту. Бібліографічний список сформований з 23 джерел.

ОГЛАВЕНІЕ

АНОТАЦІЯ

ВСТУП

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ Маркетинговий процес ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Маркетинг. Етапи його розвитку і місце в сучасній організації

1.2. Організація маркетингу

1.3. Теоретичні аспекти впровадження системи управління маркетингом, проблеми і помилки. Контроль ефективності

1.4. Вдосконалення організації управління вітчизняними підприємствами на принципах маркетингу

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «Арран»

2.1. Характеристика підприємства.

2.2 Стан зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

2.3 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії.

ГЛАВА 3. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1. Створення єдиної служби маркетингу.

3.2. Проведення заходів та оцінка ефективності.

ВИСНОВОК

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність обраної теми полягає в тому, що в умовах прискорення і ускладнення процесів, що відбуваються на ринку, підприємству необхідно виробляти якісно нові прийоми вирішення виникаючих проблем управлінського та іншого характеру. У підприємницькій діяльності фірми постійно виникають проблеми, зумовлені доцільністю більш повного задоволення потреб існуючих і потенційних покупців у необхідних товарах. Проблема стратегічного успіху підприємства, створення та утримання конкурентних переваг - одна з найбільш актуальних. Вирішенню таких проблем і покликаний сприяти маркетинг, як основа підвищення ефективності діяльності торгового підприємства.

Маркетинг є однією з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Мета маркетингу - підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що в свою чергу призведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя.

Черговий етап розвитку російської економіки впритул підвів у підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а певні зусилля по створенню управлінських структур, в завдання яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

Розділ 1

ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ Маркетинговий процес ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Маркетинг, етапи його розвитку і місце в сучасній організації

Як теоретична концепція і особливий вид комерційної діяльності маркетинг виник на початку нинішнього століття в США. У 1902-1910 роках в програму підготовки майбутніх бізнесменів в провідних університетах США - Гарвардському, Пенсільванському, Піттсбурзькому, Вісконсінському - був введений курс організації та методики збутових операцій. У 1908 році була заснована перша комерційна дослідницька фірма, що спеціалізувалася на вивченні проблем, пов'язаних з маркетингом, а в 1911 році ряд найбільших у той час монополій ввели до складу управлінського апарату спеціальне ланка - відділ маркетингу. Тоді ж у США з'явилися перші дослідження Р. Батлера, А. Шоу, П. Черінгтона, Т. Бекмана, А. Маршалла та інші, в яких визначався зміст поняття "маркетинг". Стратегія менеджменту зажадала зосередження всіх різноманітних функцій і операцій в руках єдиного органу - відділу маркетингу. Він є мозковим центром корпорації, джерелом інформації та рекомендацій для прийняття рішень з багатьох питань виробничої, фінансової, збутової діяльності фірми.

Основними напрямками діяльності апарату маркетингу є вивчення попиту, пристосування виробництва до вимог ринку і активний вплив на нього. У маркетингу як способі організації і управлінні виробничою і збутовою діяльністю знайшли застосування і отримали розвиток досягнення цілого ряду областей наукового пізнання: соціальної психології, економіки, теорії управління, математичної статистики, програмування і т. д. Принципи маркетингу прийняті на озброєння переважною більшістю промислових, торгових , транспортних, страхових і банківських монополій США, провідними фірмами західної Європи і Японії. Уже до середини 60-х років понад 80% з 500 найбільших корпорацій США будували свою діяльність відповідно до цілей і принципів маркетингу. Маркетинг - це вид людської діяльності по задоволенню попиту на матеріальні і нематеріальні, соціальні цінності за допомогою взаємовигідного обміну. Таким чином, маркетинг одночасно є системою мислення і системою дій. Як відомо, класифікація періодів розвитку ринку і маркетингу в країнах з розвиненими ринковими відносинами включає в себе кілька етапів.

Перший період, що датується в Західній Європі 50-ми роками, відрізнявся тим, що, як правило, пропозиція не встигала задовольняти попит. Йшлося про післявоєнний господарстві з вираженими ознаками дефіциту системи розподілу. Вузьке місце в управлінні доводилося при цьому на оптимізацію процесу виробництва (включаючи процес придбання ресурсів). На етапі орієнтації на виробництво основної акцент в управлінні робився на економне виготовлення та розподіл продукції. Думка клієнта, а також тенденції ринкового розвитку були другорядними факторами. Поступово почалася усвідомлюватися роль продукту як одного з маркетингових інструментів. У другій фазі розглянутого періоду маркетинг зробив особливий акцент на продукт і його характеристики. Якість продукту і створення його додаткових функцій стали розглядатися як пріоритетний напрям в області розвитку продукту. Для реалізації даної функції проводиться необхідна реорганізація в системі управління виробництвом в цілому і політики управління персоналом зокрема. У цій фазі стався сплеск у технологічному розвитку. Інновативність, поліпшення і позитивні зміни продукту характеризують даний етап. Управління виходило з того, що досконалість експлуатаційних властивостей продукту є основним критерієм при покупці його клієнтом. При цьому нерідко процес вдосконалення і поліпшення споживчих характеристик продукту був свого роду самоціллю, так як думка споживачів створюваного продукту враховувалося все ще в недостатній мірі. З переходом від дефіцитного суспільства до так званого надлишкового суспільству стався також перехід ринку зі стадії "ринку продавця" в стадію "ринку покупця" з усіма витікаючими з цього наслідками для виробника / продавця, причому пропозиція починає перевищувати попит. При систематичному та регулярному прояві ознак насичення ринку стала необхідної переорієнтація на область збуту. Сильний акцент на класичний маркетинговий комплекс є відмінною рисою даного періоду. Для просування товару і стимулювання збуту використовуються такі інструменти, як переваги ціни, умов поставки та якості продукту. Управління маркетинговою діяльністю відрізнялося на цьому етапі також агресивним використанням такого маркетингового інструменту, як реклама. Крім цього особливий акцент робився на організацію системи продажів. Вважалося, що чим організованіше і разветвленнее система збуту при необхідного ступеня інтенсивності рекламних акцій, тим більше продукту можна збути. Наочним прикладом цього етапу є такі акції, як "обмін" наявного у споживача продукту на новий товар з доплатою (дана система використовується в даний час на ряді російських підприємств, наприклад в меблевому бізнесі). У наступній фазі розвитку ринку і маркетингу в процес управління підприємством були включені й інші фактори: у центр уваги постав увесь комплекс, пов'язаний з ринком. У цій фазі сталася остаточна переорієнтація на ринок збуту. Крім того, специфічні потреби та побажання споживача встали на один рівень з факторами, що впливають на успіх діяльності підприємства.

Маркетинг став загальної та центральної концепцією управління, яка містить функцію координації всієї ринкової діяльності підприємства. Гаслами стали: "Клієнт у центрі роботи" і "Виробляти тільки те, чого потребує споживач". Стан сучасного суспільства і ринку, як його частини, з одного боку, а також нові методи управління ринковою діяльністю підприємства, як реакція на очевидні тенденції розвитку ринку - з іншого, обумовлюють необхідність уточнення наведеної вище класифікації, а також необхідність ідентифікації нового етапу розвитку ринку і методів впливу на нього з боку підприємства. Початок цього етапу датується серединою - кінцем 80-х років, коли в країнах з розвиненою ринковою економікою відбувається виразне формування нової концепції управління, заснованої на максимальній орієнтації всього підприємства на ринок в самому широкому розумінні цього слова. Отримала назву інтеграційного маркетингу, в 90-х роках ця концепція, здебільшого, оформилася в єдину систему. Сам факт її виникнення і подальшого розповсюдження з'явився свого роду відповіддю на ті труднощі, з якими зіткнувся ринок у цей період. Вісімдесяті роки - це той час, коли окремі автори почали вести мову про неефективність традиційних маркетингових інструментів. Рамкові умови періоду інтеграційного маркетингу характеризуються наступними особливостями. По-перше, технологічний прогрес досяг небаченого рівня і його результати наклали істотний відбиток по суті, на всі сфери людської діяльності. Незважаючи на очевидний потенціал даного рівня інформаційно-технологічного розвитку, подібна ситуація означала і означає одночасно певний ризик, пов'язаний насамперед з правильним розподілом інвестиційних коштів. По-друге, очевидна інтенсифікація конкурентної боротьби - серед іншого, також і як результат глобалізації економіки. По-третє, у наявності істотні зміни в поведінці споживачів. Їх досвідченість і досвід, а також більш широка можливість вибору змушують підприємство шукати нові шляхи побудови відносин зі своїм споживачем. Відповідно до змін рамкових умов змінився і підхід до маркетингу.

Сучасний маркетинг (рис.1) - це не тільки орієнтований на ринок образ мислення і дій, а й координація всіх без винятку процесів і обставин, так чи інакше пов'язаних з ринком або суспільством.

Рис.1

У цей час зміцнилася точка зору на маркетинг як на основну науку про управління в умовах ринку і свого роду фундамент для всієї ринкової діяльності підприємства. Орієнтація на систему управління, засновану на принципах інтеграційного маркетингу, і є відмінною рисою даного, п'ятого, відповідно до нашої класифікацією, періоду. На цьому етапі розвитку усвідомлено, що тривалий успіх на ринку гарантується при встановленні тривалих збалансованих відносин (тобто відносин, при яких задоволені взаємні інтереси) між підприємством і всіма задіяними групами впливу. Створення та утримання конкурентних переваг в даних умовах вимагає особливих зусиль, у тому числі наявності додаткових резервів, як матеріальних, так і нематеріальних. Внаслідок обмеженості наявних матеріальних і нематеріальних ресурсів перед маркетингом постають нові завдання - скорочення витрат шляхом оптимізації власної роботи, зниження собівартості продукції, а також пошук і використання нових потенціалів. Управління підприємством на основі інтеграційного маркетингу стало більш активно залучати громадський чинник у процес прийняття управлінських рішень. Екологічні, соціальні, політичні та етичні аспекти, а також тенденції розвитку суспільства в цілому не могли не знайти свого відображення в системі управління на передових підприємствах. У цих умовах якість вироблених товарів і послуг та конкурентоспроможність підприємства стають синонімами. змагальність господарюючих суб'єктів, підприємців, коли їх самостійні дії ефективно обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови обігу товарів на даному ринку і стимулюють виробництво тих товарів, які потрібні споживачеві; змагальні, соперніческіе відносини між двома або кількома економічними суб'єктами господарської діяльності, які проявляються в вигляді прагнення кожного з них обійти інших у досягненні єдиної мети, отримати більш високий результат, відтіснити суперника. Конкуренція - є особливий вид за задумом чесної економічної боротьби, в яких за наявності в принципі рівних шансів у кожній з претендують сторін верх бере більше вміла, підприємлива, здатна сторона; Маркетинг - найбільш "хворе" місце більшості російських підприємств. Проблема виробництва продукту відходить на другий план, а здатність підприємства продавати вироблену продукцію є найбільш важливим індикатором для потенційних інвесторів. Багато підприємств уживають заходів до того, щоб реорганізувати або створити знову систему маркетингу підприємства. Перед теоретиками і практиками маркетингу час ставить завдання способів реалізації тих чи інших маркетингових побудов в практичній діяльності. Криза 1998 року дав шанс вітчизняним виробникам не просто на виживання, він заклав основи для можливого довгострокового і поступального розвитку підприємств - так як з вітчизняного ринку фактично пішли багато найбільших закордонних гравців. Попит на продукцію внутрішнього виробництва істотно виріс. У міру вичерпання девальваційного ефекту, дедалі очевидніше ставало, що конкуренція на ринках промислової продукції все більше загострюється, як з боку внутрішніх, так і з боку зарубіжних виробників.

У пошуках ефективних інструментів зміцнення власних ринкових позицій, все більше виробників приходить до необхідності розробки власних довгострокових програм розвитку і все частіше звертається до концепцій стратегічного промислового маркетингу. Наведені факти і наявний в сучасному світі досвід ефективного управління галузями виробництва, пов'язаними із задоволенням попиту, чітко свідчать, що без маркетингу створити саморегулюючу систему, швидко і адекватно реагує на зміну ситуації на споживчому ринку, просто неможливо. Зазвичай це заходи організаційно-управлінського характеру, які при цілеспрямованої реалізації дозволять підприємству значно підвищити ефективність служби маркетингу і збуту. Безумовно, було б бажано провести детальне дослідження ринку, визначити потенціал різних груп споживачів, оцінити можливості компанії та конкурентні переваги, а також розробити нову маркетингову стратегію, що враховує ці переваги і потенціал ринку. Більш ефективно цю роботу можна провести за участю консультантів з управління. Необхідно призначити відповідальних за виконання основних функцій системи маркетингу, наділити їх повноваженнями і ресурсами, визначити критерії оцінки ефективності їх роботи та відповідальність. Система винагороди співробітників підрозділу маркетингу та збуту повинна бути пов'язана з результатами діяльності компанії на ринку.

1.2. Організація маркетингу

Організація маркетингової діяльності або маркетингу включає у свій склад: побудова (вдосконалення) організаційної структури управління маркетингом; підбір фахівців з маркетингу (маркетологів) належної кваліфікації; розподіл завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом; створення умов для ефективної роботи співробітників маркетингових служб (організація їх робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки тощо); Єдиних рецептів для Вашого типових оргструктур управління маркетингом не існує. Зазвичай навіть однотипні підприємства застосовують різні оргструктури. Наприклад, у корпорації «Дженерал Моторс» її стратегічні господарські одиниці («Шевроле», «Понтіак» тощо) використовують різні оргструктури управління маркетингом. Мова скоріше йде про застосування якихось загальних принципів побудови оргструктур управління маркетингом - при припущенні, що їх матеріалізація може здійснюватися досить по-різному.

Слід також відзначити, що невеликі організації, які розробляють нові продукти у швидко мінливих умовах, використовують гнучкі структури. Великі організації, що діють на більш стабільних ринках, з метою забезпечення більшої інтеграції часто використовують більш централізовані структури. Гнучкість оргструктур управління, тобто вміння швидко і своєчасно реагувати на зміни різного роду, є необхідною умовою адаптації організації до нових реалій життя. Це свого роду відповідь на неможливість чітко передбачати і прогнозувати зміни. При цьому одним з основних принципів організації управління маркетингом у великих компаніях є максимальне наближення місць прийняття маркетингових рішень до підрозділів, де займаються практичним маркетингом (де щось виробляють і збувають). Тому у вищих для великої організації ешелонах управління (в штаб-квартирах) будь-які маркетингові підрозділи можуть взагалі відсутні. Компанії, які сповідують високий рівень децентралізації управління, - скажімо у разі випуску сильно розрізняється по номенклатурі продукції, що поставляється на настільки ж різні ринки, - взагалі можуть не виробляти на рівні своєї штаб-квартири якусь єдину для компанії політику в області маркетингової діяльності.

Охарактеризуємо окремі принципи побудови оргструктур управління маркетингом. Будь оргструктура управління маркетингом може будуватися на основі наступних розмірностей (однієї або декількох): функції, географічні зони діяльності, продукти (товари) і споживчі ринки в рамках рекламно-поліграфічної діяльності буде актуально розглянути функціонально-продуктово-ринковий тип організації. Це організаційна структура управління маркетингом, в якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку і реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в галузі маркетингової діяльності на певних ринках і контролювати їх виконання. За розробку, випуск і збут певних продуктів або групи продуктів відповідають керуючі продуктом. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в галузі маркетингу певних продуктів і контролювати їх виконання. Перш ніж прийняти рішення по розробці та випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує у керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи таким чином сумарний портфель майбутніх замовлень. Взаємодія різних керуючих багато в чому здійснюється на неформальній основі, так як різноманітність вирішуваних завдань неможливо повно відобразити в жодних положеннях та посадових інструкціях. Наявність функціональних служб стримує зростання штатів в продуктових та ринкових підрозділах. Крім такого підходу до організації управління маркетингом можна виділити ще два типи оргструктур управління, що носять досить універсальний характер і застосовуються при організації управління різними видами виробничо-господарської діяльності підприємства, у тому числі маркетингом. Маються на увазі управління по проекту і матрична оргструктура управління, що застосовуються у випадку, коли потрібно зосередити ресурси, у тому числі кадрові та управлінські, на вирішенні особливо важливих для організації проблем - наприклад, вихід на ринок з новою продукцією. Ці оргструктури управління охоплюють не вирішення всіх проблем маркетингу, а тільки окремих цільових завдань. У міру того як організація та споживачі надавали дедалі більше значення кінцевими результатами, тобто кінцевого продукту з високими споживчими властивостями, все більш очевидною ставала необхідність наділення будь-якої особи повноваженнями і відповідальністю за отримання цих кінцевих результатів. Цього можна досягти за допомогою традиційної структуризації за асортиментом продуктів в рамках функціонально-продуктової оргструктури управління. Якщо в рамках останньої оргструктури відповідального за маркетинг певного продукту наділити широкими повноваженнями, підпорядкувавши йому тимчасово всіх співробітників з лінійних і функціональних підрозділів, зайнятих розробкою, впровадженням, виробництвом, післяпродажним обслуговуванням, реалізацією інших функцій маркетингу, то ми отримаємо оргструктуру управління проектом з випуску та маркетингу певного продукту. Але з ряду причин управління на основі тільки проекту найчастіше виявляється неможливим. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації у міру розробки проекту носить нерівномірний характер). Крім того, порівняно невелика може бути і тривалість здійснення проекту. Персонал, і в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, спричиненої частими організаційними змінами. Далі, фахівці зазвичай воліють бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду групам краще відповідає інтересам їхньої професійної репутації та службового росту, ніж об'єднання на основі проекту. Часто керівники проектів не володіють повноваженнями, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише в якості свого роду акумуляторів інформації про те, як справи з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівнику про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати. Недивна тому й висока плинність управлінських кадрів, що працюють на подібних посадах. Зазначені недоліки в істотній мірі долаються в оргструктура управління матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур управління полягає в наступному (рис.2).

Рис. 2. Матрична оргструктура управління маркетингом

Керівнику (проекту) програми, наприклад, з освоєння якогось ринку певної продукції передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження з розподілу ресурсів, а також виконання заходів, що складають програму. Керівнику маркетингової програми тимчасово підпорядковуються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, але також і співробітники підрозділів, що займаються розробкою і доведенням до виробництва відповідного продукту. Таким чином, кожен учасник робіт за програмою, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підпорядковується керівнику маркетингової програми, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівнику.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмної діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної та економічної політики, розподіл ресурсів між програмами і т.п.) може вводитися посада керівника центру управління маркетинговими програмами. Тоді йому безпосередньо підпорядковуються керівники окремих програм. Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники і спеціалісти окремих підрозділів. Матрична структура управління усуває наступний недолік, властивий оргструктуре управління по проекту: легко домогтися безперервної завантаження окремих співробітників, які перебувають у штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності. Двоїстість керівництва, притаманна оргструктуре управління матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку. Якщо з'являються складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває найчастіше досить важко з'ясувати, хто в цьому винен і в чому суть виниклих труднощів. Крім усього іншого, в подібних випадках виникають і звичайні тертя, «відфутболювання» і плутанина, яких слід очікувати при відсутності єдиноначальності. Ці труднощі долаються в результаті встановлення чітких меж повноважень і відповідальності функціональних керівників та керівників програм. Останні зазвичай наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми, вони, як правило, встановлюють контакти з замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язки маркетинговим підрозділам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх у свого роду «покупців» послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.)

Функціональні керівники наділяються повноваженнями щодо керівництва працюють у їх сфері працівниками та здійснюють контроль за цілісністю і повнотою проведених ними дослідних, конструкторських та інших робіт. В цілому за рахунок подібної організації діяльності функціональних керівників та керівників програм усувається більшість проблем, пов'язаних з відсутністю єдиноначальності. Матричні оргструктури управління, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональну структуру управління підприємством у цілому. Завдання служби маркетингу полягає в тому, щоб тримати курс на споживача, постійно стежити за тим, що йому потрібно, проводити моніторинг діяльності конкурентів, визначати слабкі та сильні їхнього боку і можливі ринкові дії, а виходячи з цього, визначати напрямки вдосконалення маркетингової діяльності, розробляти і домагатися виконання маркетингових планів і програм, а також доводити маркетингову інформацію до всіх інших підрозділів підприємства. Таким чином, розробники отримують від маркетингових служб інформацію про розвиток продукту, про те, в якому напрямку потрібно удосконалювати свою продукцію і яку нову розробляти. Виробничники дізнаються, яким повинен бути асортимент продукції, які строки її оновлення. Підрозділи, пов'язані з ціновою політикою, виходячи з інформації, отриманої від служби маркетингу, повинні вміти правильно визначати ціни. Кадри, відповідно, вирішують питання звільнення і наймання, підвищення кваліфікації та ін У той же час служба маркетингу повинна точно представляти можливості підприємства, щоб, займаючись його розвитком, не відірватися від реального життя своєї компанії. Розглянута схема важлива як база, основа маркетингової діяльності. Виходячи з цієї основи, можна скласти також і посадові інструкції. Це не означає, звичайно, що виробничі і функціональні ланки підприємства самостійно не можуть здійснювати зв'язок зі споживачами, не вивчають конкурентів і т.п. Однак ця їхня діяльність спрямовується і координується, з урахуванням інтересів підприємства саме керівником маркетингових служб, співробітники яких проводять також конкретні маркетингові дослідження.

Рис. 3. Місце і роль маркетингових служб в системі управління підприємством

Таким чином, маркетинг є провідною функцією, визначальною технічну, виробничу політику підприємства, стиль і характер управління всією підприємницькою діяльністю. Фахівці з маркетингу повинні встановити і довести до кожного інженера, конструктора і виробничника, яким споживач хоче бачити даний продукт, яку ціну він готовий платити за нього і де і коли буде потрібно цей продукт. Маркетингові служби впливають на реалізацію всіх найважливіших функцій підприємства.

1.3 Теоретичні аспекти впровадження системи управління маркетингом, проблеми і помилки. Контроль ефективності

Підготовка до створення та запровадження системи управління маркетингом підприємства зазвичай починається з аналізу наступних функцій (Таблиця 1)

Етапи підготовки до створення та запровадження системи управління маркетингом підприємства

Етапи

Опис

Розробка стратегії

Визначення напрямів вдосконалення старої і розробки нової продукції. Визначення ключових споживачів і збутової політики

Дослідження ринку

Аналіз збуту продукції. Дослідження ринків. Визначення найбільш привабливих ринків збуту.

Просування продукції на ринок

Виставки, презентації. Реклама. Стимулювання попиту

Збут кінцевим споживачам

Прямі контакти з покупцями (телефонні дзвінки, особисті відвідини). Визначення реакції споживачів на продукцію підприємства.

Збут посередникам

Контакти з посередниками (телефонні дзвінки, особисті відвідини). Визначення реакції посередників на продукцію підприємства.

Адміністративна підтримка збуту

Обробка інформації про збут продукції або послуг. Матеріально технічна підтримка збуту.

Логістика

Управління доставкою та зберіганням продукції

Управління платежами

Контроль платежів, управління дебіторською заборгованістю

Юридичні питання (контрактація)

Підготовка контрактів та інших юридичних документів, пов'язаних зі збутом продукції або послуг підприємства).

  • Опис продуктів або послуг:

  • Найменування продукту;

  • Переваги та недоліки;

  • Найважливіші конкурентні переваги

  • Визначення своїх споживачів (цільові групи споживачів) та оцінка потенціалу кожної цільової групи споживачів.

  • Для кожної цільової групи споживачів формулювання:

  • Причини, за якими клієнти купують ваші продукти та послуги;

  • Причини, за якими клієнти відмовляються від покупки.

  • Опис способів просування продукції цільовим групам споживачів, визначення найбільш ефективні з них.

  • Аналіз цінової політики.

  • Визначення типових розмірів угод (великі, середні, малі), їх обсяги в грошовому і натуральному вираженні.

  • Визначення пріоритетів, концентрація зусиль і ресурсів тільки на тих продуктах, які вносять найбільш значний внесок у покриття загальних витрат і тільки на тих цільових групах споживачів продукції, які мають найвищий потенціал.

  • Визначення точки беззбитковості компанії (мінімально допустимий обсяг продажів) у грошовому вираженні.

  • Розрахунок індивідуального плану продажів для кожного співробітника.

  • Визначення мінімальної кількості угод, яке має здійснювати компанія за звітний період. Аналіз продуктивності роботи відділу продажів.

  • Визначення кількості контактів, які повинна забезпечити компанія для того, щоб досягти необхідного обсягу продажів.

  • Визначення кількості контактів і клієнтів, які повинен забезпечити один співробітник відділу продажів.

  • Створення такої системи мотивації персоналу, яка буде орієнтувати співробітників служби маркетингу та збуту на досягнення результатів.

  • З урахуванням даних аналізу виконання завдань і функцій визначення складу і кількості співробітників відділів маркетингу і збуту.

  • Аналіз процесу продажів і визначення критичних стадій (пошук контактів або доведення інформації до клієнтів, ініціювання інтересу, визначення потреб клієнта, підготовка пропозиції, отримання оплати), які потребують удосконалення.

Розробка плану маркетингу:

  • Які продукти продавати і кому?

  • Цінова політика

  • Система розподілу

  • Методи просування продукції, як ви будете інформувати клієнтів про свої продукти чи послуги

  • Визначення плану продажів і інші показники, за якими будуть оцінюватися результати діяльності підрозділу маркетингу та збуту.

Незважаючи на те, що даний перелік завдань виглядає переконливо, це тільки початок на шляху створення ефективної служби маркетингу та збуту, але без їх реалізації навряд чи можна домогтися успіху на ринку. Формалізація вищенаведених позицій створення системи управління маркетингом підприємства вимагає залучення такого поняття як маркетинговий потенціал підприємства. У зв'язку з цим різко постає питання про вибір інструментарію оцінки маркетингового потенціалу підприємства, який дозволить оперативно визначати внутрішні можливості і слабкості підпорядкованої господарської одиниці, виявляти приховані резерви в цілях підвищення ефективності її діяльності Е. Сандей, під маркетинговим потенціалом підприємства (МП) розуміє здатність маркетингової системи господарюючого суб'єкта забезпечити його постійну конкурентоспроможність на основі:

  • якісного управління та організації маркетингу підприємства в цілому;

  • ефективного використання людського капіталу;

  • застосування новітнього маркетингового інструментарію;

  • раціонального використання наявних фінансових і матеріальних ресурсів.

За функціональною ознакою маркетинговий потенціал характеризує здатність маркетингової системи:

  • проводити маркетингові дослідження;

  • проводити сегментацію ринків збуту продукції та позиціонування;

  • вивчати споживачів продукції і конкурентів;

  • досліджувати навколишнє середовище підприємницької діяльності;

  • визначати номенклатури продукції, ціни, пільги, знижки;

  • розробляти товарну марку; проводити рекламну компанію і т.д.

Зупинимося докладніше на організаційних моментах маркетингової служби. Протягом свого життя всі організації проходять певні життєві цикли і відповідно до цього в рамках кожної з фаз життєвого циклу маркетингова служба підприємства повинні виділяти пріоритетні напрямки своєї діяльності. Ця таблиця, є тією "тимчасової гратами", на якій необхідно вирішувати завдання прогнозу за допомогою імітаційної моделі. Реалії більшості російських підприємств такі, що маркетинг, як функція управління і спосіб дії, так і не став нормою повсякденної поведінки працівників усіх структурних підрозділів.

Таблиця 2.

Пріоритетність виконання маркетингових функцій залежно від життєвого циклу організації

Фаза ЖЦ організації

Пріоритетні напрями роботи служби маркетингу

0 фаза - становлення

Проведення маркетингових досліджень.

Сегментація ринків збуту продукції і позиціонування.

Вивчення споживачів продукції і конкурентів.

Дослідження навколишнього середовища підприємницької діяльності.

1 фаза - розвиток


Визначення номенклатури продукції, цін, пільг, знижок.

Участь у забезпеченні якості своєї продукції.

Організація навчання персоналу.


2 фаза - стабілізація

Розробка товарної марки.

Проведення рекламних компаній.

3 фаза - криза

Ініціювання технологічних нововведень.

Уточнення напрями НДДКР

Організація ринку вторинних ресурсів.

До зовнішніх проблем можуть бути віднесені: Недосконалість законодавства в сфері регулювання діяльності підприємства. Відсутність об'єктивної інформації про ринок. В умовах ринкової економіки підприємство не може ефективно працювати, не маючи інформацію про те, що відбувається в займаному ним сегменті ринку. Дану інформацію воно може отримати шляхом проведення кабінетних і польових досліджень. Практика проведення маркетингових досліджень на підприємствах дозволяє узагальнити і перерахувати найбільш типові помилки, що зустрічаються в ході таких робіт.

При постановці завдання:

  • відсутність уявлення про цілі і структуру дослідження;

  • відсутність методичних підходів до вирішення окремих завдань;

  • неправильне визначення тимчасового інтервалу прогнозування;

  • несвоєчасність (відсутність оперативності).

При зборі маркетингової інформації;

  • неправильний вибір джерел інформації;

  • невірна оцінка достовірності джерел інформації;

  • перебільшення об'єктивності думки експертів з вузькоспеціальних питань;

  • перебільшення значущості кількісних показників.

При аналізі ринку:

  • відсутність уявлень про місце даного ринку в економічній системі регіону або галузі;

  • відсутність уявлення про перелік, ролі і взаємозв'язку окремих економічних суб'єктів, що діють на даному товарному ринку;

  • неувага до ролі державного управління.

При оцінці обсягу ринку:

  • орієнтація на декларовану потребу, а не на фактичний платоспроможний попит;

  • використання нормативів споживання, неадекватних наявним потребам зовнішнього середовища.

При виборі перспективних споживчих ринків:

  • помилкове уявлення про тенденції розвитку економічної кризи в Росії.

При виборі перспективних територіальних ринків:

  • хибні уявлення про регіональні особливості розвитку попиту в Росії;

  • відсутність аналізу попиту по ресурсному забезпеченню виробництва продукції.

  • Нестійкість виробничо-господарської діяльності контрагентів.

Складання маркетингового плану підприємства багато в чому утруднене через відсутність точних даних, необхідних для прогнозування поведінки контрагентів у майбутньому. Це викликано як зовнішніми, так і внутрішніми причинами. До зовнішніх причин слід віднести непередбачуваність економічної і політичної обстановки в країні, яка може привести не тільки до погіршення виробничо-господарської діяльності підприємства-контрагента, але навіть до банкрутства. До внутрішніх факторів належать неефективна політика в галузі використання оборотного капіталу, низький рівень техніки, технологій і т.д. Тому кожне підприємства має не тільки вести реєстр своїх контрагентів, а й періодично оцінювати їх фінансовий стан, звичайно, якщо це є можливим.

Зовнішнє середовище маркетингу не є для організації інструментом реалізації маркетингової діяльності. Проте інколи організації дотримуються більш активного, і навіть агресивного, підходу в своїх прагненнях впливати на зовнішнє середовище, тут, перш за все, мається на увазі прагнення змінити громадську думку про діяльність організації, встановити тісніші взаємини з постачальниками і т.п.

В якості загальних шляхів аналізу зовнішніх проблем можна запропонувати наступну послідовність дій: Встановлення меж зовнішнього середовища. На даному етапі необхідно визначити масштаби своєї діяльності. Визначення факторів зовнішнього середовища негативно впливають на результати діяльності маркетингової служби, проведення аналізу їх значимості. Поділ факторів на фактори прямого і непрямого впливу. Фактори прямого впливу безпосередньо впливають на ефективність функціонування маркетингової служби. До вхідних факторів прямого впливу належать: відносини з контрагентами, державними органами, прийняття законів, стан ринку трудових ресурсів і т.д. До вихідних факторів прямого впливу слід віднести: діяльність конкурентів, поведінка споживачів, засоби реклами і т.д. Під середовищем непрямого впливу розуміються чинники, які не можуть надавати прямого негайного впливу на результати діяльності служби маркетингу, але, тим не менш, позначаються на них. Визначення величини і характеру зміни факторів прямого впливу. Визначення умов, за яких чинники непрямого впливу можуть перейти в розряд факторів прямої дії, і відображення можливості такого переходу в прогнозної моделі. До внутрішніх проблем, що перешкоджає ефективному функціонуванню служби маркетингу підприємства зазвичай відносять:

  • Хронічна нестача коштів на розвиток маркетингу на підприємстві. Однак, це помилкова думка, оскільки складання фінансового плану підприємства, спрямованого на досягнення поставлених перед ним стратегічних і тактичних цілей, насамперед, базується на достовірній прогнозній оцінці рівня попиту, можливих тенденцій його зміни, що в свою чергу передбачає виділення певних коштів на маркетингові дослідження.

  • Нерозуміння керівництвом значущості маркетингу в діяльності підприємства. Застосування маркетингових заходів на вітчизняних підприємствах, як правило, носить разовий характер. Це обумовлено тим, що керівництво багатьох з них недостатньо розуміє значущості маркетингу. Керівники думають, що служба маркетингу допоможе (через рекламу) поліпшити збут продукції підприємства, а дослідження ринку - виробити правильну стратегію і знайти нових споживачів. Більшість з них характеризують маркетинг як рекламу, дослідження ринку, знання свого споживача і т.д. Між тим, маркетинг слід розглядати набагато ширше - як систему взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем, спрямовану на отримання прибутку. Це система, що передбачає узгоджене функціонування ряду складових: товарної та цінової політики підприємства, збутової діяльності, просування продукції на ринок, дослідження ринку і власне управління маркетингом (основні функції маркетингу). Далі система маркетингу визначає взаємодія підприємства з зовнішнім середовищем, тобто передбачає двосторонні зв'язки: з одного боку, на підприємство має надходити інформація про ринок, з іншого - підприємство має активно впливати на ринок. Причому засобами впливу є не тільки реклама, але і цінова політика підприємства, його збутова мережа, імідж і т.д. Основним споживачем результатів маркетингових досліджень на промислових підприємствах є їхнє керівництво. Тому варто докладніше зупинитися на проблемах, що виникають при використанні результатів таких робіт. Можна перерахувати найбільш поширені помилки, що здійснюються керівниками підприємств при інтерпретації і використанні результатів маркетингових досліджень:

  • інтуїтивна оцінка економічної інформації про роботу підприємства;

  • орієнтація на приватні та незакономірні випадки;

  • неготовність до сприйняття результатів і недовір'я при розбіжності з власною думкою;

  • переоцінка значущості фінансових показників;

  • орієнтація виключно на кількісні показники при неувазі до якісного аналізу;

  • неготовність до прийняття управлінських рішень за результатами досліджень.

Усвідомлення системності маркетингу, його складності є важливим кроком на шляху розвитку маркетингу на підприємстві. Дуже важливо, щоб маркетинг однаково розумівся всіма менеджерами та працівниками організації.

  • Нечіткість і заплутаний характер функцій служби маркетингу і посадових обов'язків

Таким чином, до основних проблем в організації роботи маркетингових служб в їхніх взаєминах з іншими підрозділами можна віднести:

  • з вищим менеджментом (вибір стратегії поведінки на різних етапах розвитку підприємства, оцінка перспектив окремих проектів);

  • з економічною службою (обмін інформацією, проектування цін);

  • з інженерною службою (оцінка пропонованих розробок, обмін інформацією);

  • з технологічною службою (оцінка доцільності впровадження технологічних процесів);

  • зі збутом (узгодження цін, обмін інформацією, організація збутової мережі);

  • з інформаційними службами (обмін інформацією);

  • з управлінням виробництвом (оцінка доцільності постановки і зняття виробів з виробництва, узгодження обсягів і термінів виробництва).

Інформаційна взаємодія служби маркетингу усередині відділу, а також з іншими структурними підрозділами підприємства - традиційно слабке місце для більшості з них. І навіть висока ступінь комп'ютеризації в організації рідко може принципово змінити картину в кращу сторону. Безумовно, все горизонтальні зв'язки потрібно прописати в посадових інструкціях і положенні про відділ маркетингу.

Головними критеріями оцінки ефективності роботи служби маркетингу слід вважати:

1. Якість, своєчасність і глибину проведених робіт з аналізу кон'юнктури ринку і, як наслідок, точність розроблених прогнозів обсягу реалізації по основних видах продукції і групам виробів на коротко-, середньо-і довгострокові періоди;

2. Здійснення пошуку споживачів основних видів продукції підприємства та груп виробів, виявлення основних причин відмови від укладання договорів на поставку (якість, асортимент, ціна, порядок і форма оплати, умови поставки і розрахунків, ступінь виконання договірних зобов'язань підприємством, рівень обслуговування споживачів при відвантаженні продукції на підприємстві та організація сервісного обслуговування), пошук нових видів і форм розрахунків з споживачами і освоєння нових ринкових ніш;

3. Якість і своєчасність виконання робіт у сфері розробки пропозицій по плануванню та / або вдосконаленню асортименту, організації товароруху, реклами, включаючи виставкову діяльність і формування іміджу підприємства, паблік рілейшнз і програм зі стимулювання збуту відповідно до затверджених планів робіт. Відповідно до цих критеріїв і формується фонд заробітної плати служби маркетингу.

1.4. Вдосконалення організації управління вітчизняними підприємствами на принципах маркетингу

При вдосконаленні організації управління маркетингом на вітчизняних підприємствах доцільно враховувати основні закономірності перебудови оргструктур зарубіжних компаній при переорієнтації їх діяльності на основі концепції маркетингу.

Світова практика свідчить, що доцільно починати перебудову оргструктури управління компанією з посилення ролі відділу збуту і розширення числа функцій, їм виконуються (особливо якщо мова йде про діяльність на внутрішньому ринку). Відділи збуту, крім реалізації продукції і послуг, можуть займатися (або вже займаються) також просуванням товарів і окремими маркетинговими дослідженнями. Внаслідок цього на початковому етапі перебудови діяльності компанії на принципах маркетингу виконання функцій маркетингу покладалося на відділ збуту в паралель з виконанням профільних його функцій. У міру того як сфера торговельної діяльності компанії розширюється, посилюється конкуренція, з'являється і необхідність проводити дослідження з більш широкого кола маркетингових проблем: вивчення ринку і товару, реклама, організація післяпродажного обслуговування. Тому у відділі збуту виділялася спеціальна група і призначався її керівник, відповідальні за всю маркетингову діяльність, крім збуту. Подальше поглиблення орієнтації діяльності компанії на принципи маркетингу призводить до підвищення ролі всіх зазначених функцій маркетингу і до появи нових, наприклад функції стимулювання продажів. Виникає необхідність забезпечити управління усім комплексом маркетингу в цілому. Для кваліфікованого управління комплексом маркетингу доцільно групу маркетингу перетворити у відділ, виділивши його з відділу збуту. Найчастіше відділ маркетингу зміцнювався шляхом передачі йому фахівців, що виконували раніше потрібні для маркетингу функції (інформаційні, рекламні, економічні) в інших підрозділах компанії. У своєму новому складі відділ маркетингу став відповідати за реалізацію всіх основних функцій маркетингу. При цьому часто підвищувався статус начальника відділу збуту до рівня віце-президента компанії по збуту (заст. директора підприємства), якому підпорядковувався та відділ маркетингу (поряд з відділом збуту). Тепер у компанії функціонують два відділи - збуту і маркетингу, підпорядкованих віце-президенту по збуту.

Наступний крок у розбудові оргструктури управління - підвищення статусу начальника відділу маркетингу до рівня віце-президента компанії з маркетингу. Це необхідно для розширення можливостей маркетингових служб в тому, щоб домагатися проходження концепції маркетингу з боку всіх інших служб і підрозділів підприємства. Таким шляхом зазвичай йдуть керівники підприємств, що випускають продукцію, призначену для масового споживача. Оскільки функції маркетингу по своїй суті є більш широкими, ніж функції збуту, і включають останній, найчастіше віце-президенту з маркетингу передають функції збуту, тобто ліквідується посаду віце-президента зі збуту. (Можливо просто трансформувати посаду віце-президента компанії по збуту на посаду віце-президента по маркетингу.) Однак у багатьох зарубіжних компаніях паралельно існують як керівники маркетингових, так і збутових служб. Керівник відділу збуту, якщо він залишається, підпорядковується тепер віце-президенту з маркетингу. Можливий варіант підпорядкування як відділу маркетингу, так і відділу збуту заступнику директора з комерційних або економічних питань. Віце-президент компанії з маркетингу, як правило, зустрічає опір і протидію з боку інших віце-президентів цієї компанії. Так, віце-президент компанії з виробництва може негативно ставитися до перебудови виробництва виходячи з вимог ринку. Те ж стосується і можливого опору з боку інших керівників підприємства (докладніше про це йшлося вище). Найкращий вихід із ситуації - підвищення статусу віце-президента по маркетингу до рівня першого віце-президента. При розгляді організаційних питань переорієнтації діяльності російських підприємств на маркетинг слід розрізняти два принципових зрізу даної проблеми: розвиток концепції маркетингу стосовно до внутрішнього та зовнішнього ринків. Для компаній країн з розвиненою ринковою економікою помітного розходження між даними двома видами маркетингу не існує. Це головним чином обумовлено наступним:

  • ринкові відносини є пануючими як на внутрішньому, так і на міжнародному ринках;

  • розвинена конкуренція характеризує як внутрішній, так і зовнішній ринки;

  • подібність для ряду країн багатьох аспектів нормативно-правової бази;

  • вимоги до якості і ціні продукції диктуються як внутрішнім, так і міжнародним ринками.

Для російських підприємств склалася інша ситуація щодо діяльності на внутрішньому і міжнародному ринках. І організація маркетингових служб на основі розширення функцій і статусу відділу збуту, на наш погляд, підходить тільки при переорієнтації на принципи маркетингу діяльності на внутрішньому ринку країни. Аналіз функцій і завдань відділів збуту типових російських підприємств дозволяє зробити висновок про те, що питаннями комерційної діяльності на міжнародному ринку вони, як правило, не займаються. Тому посилення маркетингової орієнтації щодо роботи на зовнішніх ринках краще починати з вдосконалення діяльності зовнішньоторговельних (зовнішньоекономічних) служб підприємства (створення таких служб, якщо вони відсутні).

Звичайно існують досить жорсткі штатні обмеження, які не дають можливості створювати на підприємстві розгорнуті маркетингові служби. Це особливо стосується середніх і малих підприємств. Можна рекомендувати наступний, суто практичний, підхід до визначення чисельності маркетингових служб. Чисельність адміністративно-управлінського персоналу, як правило, становить 10-15% від спискового складу підприємства. Приблизно в ці ж відсотки від чисельності адміністративно-управлінського персоналу повинна вписуватися і чисельність підрозділів маркетингу. Для підприємства з загальним числом працюючих, скажімо, в 600 чоловік рекомендується мати чисельність маркетингових служб, включаючи всіх їх керівників, рівну 8-12 людям. При нечисленному штаті співробітників створювати розгорнуті служби маркетингу не представляється можливим, в цьому випадку доцільно об'єднувати в одному структурному ланці даної служби виконання декількох функцій маркетингу - наприклад, маркетингових досліджень, передпланових аналізу та розробки планів маркетингу. Для підприємств, діяльність яких здійснюється одночасно на декількох ринках у різних регіонах країни, особливо якщо ці підприємства випускають однотипну продукцію, можлива подальша диференціація завдань маркетингових служб стосовно окремих ринків (призначаються особи, що несуть відповідальність за маркетингову діяльність у цілому на окремих ринках). Якщо підприємства випускають продукцію різноманітної номенклатури, то спеціалізацію діяльності маркетингових служб доцільно здійснити із продуктового принципу, коли призначаються особи, що несуть всю повноту відповідальності за маркетинг окремих продуктів.

ГЛАВА 2

АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «Арран»

2.1. Характеристика підприємства

Підприємство створене з метою отримання прибутку від господарської діяльності, яка спрямована на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Підприємство створене і діє у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю. ТОВ «Арран». Заснованої вид діяльності надання рекламних та поліграфічних послуг.

Майно підприємства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, вироблену продукцію, отриманий дохід є виключною власністю засновників, які мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати чи передавати третім особам.

Джерелами формування майна підприємства є:

  • грошові та майнові внески засновників;

  • доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

  • доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;

  • кредити банків та інших кредитних організацій;

  • інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством. Основні показники діяльності ТОВ «Арран» в 2006-2007 році приведені в таблиці 3. Частина показників отримана з бухгалтерської та статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Таблиця 3. Показники господарської діяльності ТОВ «Арран» в 2006-2007 році.

Показник

Одиниця виміру

2006 р.

2007 р.

Темпи зростання,%

1

Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис. грн.

937,45

940,58

138,07

2

Податок на додану вартість

тис. грн.

168,26

170,89

151,81

3

Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

тис. грн.

769,35

770,32

135,75

4

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

тис. грн.

343,32

345,22

137,84

5

Адміністративні витрати

тис. грн.

34,21

34,98

112,51

6

Витрати на збут

тис. грн.

30,80

33,54

202,30

7

Чистий прибуток

тис. грн.

198,00

199,32

63,40

8

Кількість працюючих

чол.

40

45

128,83


У тому числі:





9

Адміністративно-управлінського персоналу

чол.

13

15

107,97

10

Виробничого персоналу

чол.

27

30

140,49

11

Продуктивність праці

тис. грн.

45,32

48,56

107,3

12

Середня заробітна плата

Тис.р.

15000,73

16000,69

106,6

Дані приведеної таблиці дозволяють відстежити динаміку результатів господарської діяльності компанії за два попередніх роки. Загалом, спостерігається позитивна тенденція росту валового і чистого доходу. Однак подальший аналіз таблиці дозволяє зробити висновки про джерела такого росту. Темпи зростання витрат на збут готової продукції були вище, ніж зростання валового і чистого доходу. Іншим джерелом є ріст чисельності управлінського і виробничого персоналу компанії, хоча темпи росту кількості персоналу були більш низькими, ніж темпи росту доходу, а продуктивність праці в звітному періоді знизилася.

Специфіка господарської діяльності компанії полягає в тому, що вся виробнича діяльність будується на позамовному принципі. Завдання пошуку замовників покладена на відділ продажів. Уся вироблена продукція реалізується замовнику цілком, у такий спосіб компанія практично не має залишків нереалізованої продукції на складі.

Як і в більшості молодих компаній, усієї маркетинговою діяльності на початкових етапах керував генеральний директор, який зосередив у своїх руках, практично, усі маркетингові функції. Така маркетингова політика компанії була доцільна у зв'язку з високою професійною підготовкою генерального директора, а також з точки зору економії ресурсів і підтримки єдиного і динамічного стилю розвитку компанії. Однак, у міру росту компанії, генеральним директором усе більше уваги віддавалося питанням загального управління компанією, і все менше уваги питанням фінансового менеджменту, постачання, логістики, маркетингової діяльності. ТОВ "Арран" має прийнятну систему якості та надійності своєї продукції, яка забезпечує кваліфікований технічний контроль.

Постановка на виробництво тільки конкурентоспроможної продукції та постійна робота над підвищенням якості виробів - ось проблеми, які є пріоритетними для керівництва. Всю роботу в цій галузі, відповідно до діючої на підприємстві "Політикою в сфері якості", очолює заступник генерального директора з якості. Технічні спеціалісти служби якості пройшли навчання.

Загальна чисельність працівників ТОВ «Арран» - 45 осіб. Наявність сучасного високопродуктивного обладнання диктує жорсткі вимоги до кваліфікації не тільки ІТП, але й робітників.

ТОВ «Арран» має власний друкованим цехом. Досвід фахівців та наявне обладнання дозволяють організувати на базі підприємства випуск продукції високої якості.

Налагоджена система якості дозволяє працювати не тільки у своєму регіоні, але і встановлювати партнерські відносини з іншими регіонами.

Система управління підприємством:

- Генеральний директор,

- Технічний директор,

- Фінансовий директор,

- Директор з виробництва,

- Директор з управління персоналом,

- Комерційний директор,

- Заступник технічного директора,

- Головний технолог,

- Заступник генерального директора з якості,

- Головний бухгалтер,

- Помічник генерального директора з загальних питань,

2.2 Стан зовнішнього і внутрішнього середовища організації

Переважна більшість клієнтів компанії в даний момент відносяться до наступних сегментів:

Навряд чи знайдеться експерт, що однозначно визначить границі ринку рекламної, книжково-журнальної поліграфії і паперово-білової продукції. Причин тут декілька:

Виходячи з усіх вище названих причин, менеджмент компанії визначив основні ознаки ринку для трьох напрямків на підставі методу експертних оцінок. В якості експертів виступали співробітники відділу продажів, клієнти компанії і фахівці галузевих періодичних видань.

Таблиця 4. Основні риси ринку поліграфічних послуг м. Іркутськ

Основні риси

Ринок рекламної поліграфії

Ринок книжково-журнальної поліграфії

Ринок паперово-білової продукції

Клієнти (покупці)

Рекламні і дизайнерські агентства

Рекламні (маркетингові) відділи компаній

Професійні посередники

Видавництва періодичних видань (журналів і газет)

Видавництва книжкової (спеціалізованої) продукції

Оптові покупці (посередники)

Роздрібні покупці (споживачі)

Продукція

Поліграфічні вироби, що мають винятково рекламний характер, і призначені для доведення інформації рекламного характеру до споживача товару (послуги)

Інформаційна журнальна і газетна продукція періодичного характеру

  1. Книжкова (брошурна) продукція, в основному, разового характеру

Блокнотно-зошитна продукція

Бланкова продукція

Паперова продукція для ручної праці

Виробники (продавці)

Середні і великі друкарні з могутнім комплексом післядрукарської доробки

Середні і великі друкарні, що має друкарське устаткування великого формату й устаткування по брошурування і скріпленню

Малі та середні друкарні, не мають спеціалізованого устаткування і застосовують велику кількість ручної праці

Канали розповсюдження продукції (метод продаж)

Метод особистих продажів (виробник-клієнт). Можлива наявність одного посередника

Метод особистих продажів (виробник-клієнт). Посередники відсутні

Розвинені (багатоелементні) канали товароруху (виробник-оптовик-роздріб-покупець)

Посередники

Професійні посередники з високим рівнем спеціальної підготовки. Часто мають комплекс додрукарської підготовки

Відсутні

Професійні посередники, що мають розвинуті відділи продажів і (чи) власну роздрібну мережу

Аналіз макро-і мікросередовища компанії дозволяє зробити висновки щодо потенційних загроз і можливостей, які компанія повинна враховувати у своїй діяльності. Такий список зветься SWOT-аналізом і буде розглянутий у наступному розділі роботи.

Таблиця 5. Матриця SWOT-аналізу компанії ТОВ «Арран».


Сильні сторони (S)

Слабкі сторони (W)


  1. Великий досвід в організації персональних продажів

  2. Високий рівень організації управлінського обліку

  3. Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу

  4. Налагоджена система поставок сировини, матеріалів і устаткування

  1. Недостатній рівень клієнтського сервісу

  2. Недостатній рівень розвитку каналів товароруху

  3. Середня позиція в долі ринку

  4. Неадекватний ринкової ситуації стиль керівництва і структури компанії

  5. Відсутність системи стратегічного планування

Можливості (О)

SO-стратегія

WO-стратегія

  1. Розширення ринку освітніх послуг за рахунок старшого покоління

  2. Зміна суспільних стереотипів по відношенню до реклами

  3. Збільшення кількості домогосподарок у зв'язку зі зниженням зайнятості серед жінок

  4. Збільшення купівельної спроможності населення

  5. Збільшення кількості підприємницьких структур

  1. Розширення номенклатури паперово-білових товарів

  1. Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців паперово-білової продукції

  2. Збільшення виробничих потужностей по виготовленню журнальної продукції

  1. Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії

  2. Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві

  3. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення нових товарів і завоювання нових сегментів ринку

Загрози (Т)

ST-стратегія

WT-стратегія

  1. Уповільнення темпів економічного розвитку

  2. Збільшення податкового преса

  3. Розвиток технології електронних комунікацій

  1. Створення системи обліку і зниження витрат

  2. Застосування сировини зі штучної целюлози

  3. Створення системи електронних продажів

  1. Розширення каналів товароруху

  2. Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії

Розвиток технологій і продуктів без використання паперової сировини

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, які повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом. У компанії «Юнівест Маркетинг» відсутня єдина служба маркетингу, а витрати на рекламу і стимулювання збуту носять разовий і безсистемний характер.

Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ТОВ «Арран» досить типова для російських підприємств на даному етапі ринкової економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і упущень є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу професійній підготовці та універсальності навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

2.3. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

В даний час багато керівників російських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, проводилося експертним шляхом за методом Делфі. В якості експертів виступали, як і завжди, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботі з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

- Бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву i-ї ознаки;

n - кількість експертів;

m - число аналізованих ознак;

- Коефіцієнт важливості i-ї ознаки, обумовлений за правилом:

=

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k = 1.

В оцінці брало участь десять експертів, таким чином n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

b мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

b сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

b нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

b макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b 1 = b хв +0,75 (b сл - b хв) (3.2);

b ср = 0,5 (b хв + b макс) (3.3);

b 2 = b нп +0,25 (b макс - b нп) (3.4);

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

Нижче в таблиці приведений результат узагальненої оцінки менеджерами компанії «Арран» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 5. Готовність компанії «Арран» до реалізації маркетингової стратегії.

Проявляються ознаки

Оцінка ступеня прояву ознаки

Визначеність місії

Виявляється слабко

Визначеність цілей і стратегії підприємства

Виявляється слабко

Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації

Виявляється не цілком

Робота з підвищення конкурентоспроможності підприємства

Виявляється не цілком

Пристосовуваність підприємства до можливостей,

Виявляється слабко

Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань підприємства

не виявляється

Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління

не виявляється

Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутрі фірмове консультування з питань стратегічного розвитку

не виявляється

Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач

Виявляється не цілком

Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства

Виявляється слабко

Високий рівень корпоративної культури

Виявляється не цілком

Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу

Виявляється слабко

Підсумковий рейтинг

0,308

Шкала оцінки готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки з підготовки структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

ГЛАВА 3

ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ.

3.1. Формування єдиної служби маркетингу

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу професійній підготовці та універсальності навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Слід взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому рекомендується в якості перших заходів, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш простою і розповсюдженою організацією служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія в поліграфічному бізнесі підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Поліграфічний напрямок компанії «Арран» в даний момент охоплює три види ринків:

Таким чином, організація служби маркетингу компанії повинна підтримувати і розвивати існуючі ринки і товарні марки компанії і мати ознаки функціональної організації.

Найбільш повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена ​​на малюнку 5.

Рис. 5. Організація служби маркетингу компанії «Арран».

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії.

Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

Директор з маркетингу керує відділом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора і в його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп відділу маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, які виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, які структурно не входять до складу відділу маркетингу. На них покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу та цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту, призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю ж групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), в завдання яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників відділу маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінця.

Запропонована структура відділу маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб компанії «Арран» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів.

3.2. Проведення заходів та оцінка ефективності

Співробітникам відділу продажів у процесі ведення переговорів із клієнтами постійно доводиться зіштовхуватися з проблемою відсутності наочних зразків друкованої продукції і післядрукарської доробки. Найчастіше, у якості таких використовується продукція, яка була виготовлена ​​для іншого клієнта, що має такі недоліки:

Перераховані незручності часто псують атмосферу довіри при веденні переговорів із клієнтами і створюють несприятливе враження про компанію. Особливо гостро дані проблеми виявляються в період підготовки до галузевих виставок. Найбільш оптимальним способом вирішення даних проблем є створення каталогу зразків друку і післядрукарської доробки.

Розрахунок вартості поліграфічної продукції досить трудомісткий процес, тому що вимагає від продавців наявності визначеного рівня технологічних і економічних навичок. Крім того, досить часто клієнт бажає особисто контролювати даний процес і одержати розрахунок вартості замовленої продукції з позначенням вартості кожної статті витрат. Слід також враховувати специфіку ринку компанії. Переважна більшість клієнтів складають посередники, які додають до вартості поліграфічного замовлення деяку надбавку за посередницькі послуги і підготовку електронного макета. Досить часто розрахунок такої надбавки виконується як визначений відсоток від вартості поліграфічних послуг. У такому випадку, посередник, спираючись на власні знання і досвід, самостійно розраховує вартість поліграфічного замовлення, що після уточнюється з продавцем компанії. Для вирішення проблеми правильного, «прозорого» і стандартизованого розрахунку вартості поліграфічного замовлення, а також полегшення роботи продавця на етапі аргументування ціни, пропонується виготовити прейскурант на послуги компанії з додрукарської підготовці, друку і післядрукарської доробки. Прайс-лист повинен містити достатній набір відомостей про перелік послуг компанії, їхню вартість і технологічні особливості устаткування.

Великий вплив на організацію процесу продажів поліграфічних послуг компанії робить наявність визначеного рівня технологічних і економічних знань у продавців, про що згадувалося вище. Знання на рівні прейскуранта компанії достатні для її клієнта, але недостатні для співробітника відділу продажів. У процесі ротації продавців виникає проблема швидкої підготовки нових співробітників і скорочення терміну випробування. На даний момент через відсутність упорядкованого набору інформації, необхідної для швидкого входження в посаду нових продавців, термін випробування у компанії складає три місяці. А термін початку самостійних продажів складає від чотирьох до шести тижнів. Підготовка брошури, що містила б необхідний набір технологічної, економічної інформації, а також інформації з корпоративних стандартів управління і продажів дозволила б значно скоротити іспитовий термін для нових продавців, а також зменшити кількість непорозумінь у процесі переговорів.

Підсумовуючи вищесказане, вважаю за доцільне розробити і виготовити «портфель продавця», який повинен містити наступні документи рекламно-інформаційного характеру:

Таблиця 7. Зміна ринкового рейтингу підприємства по основних споживчих характеристиках.

Рейтинговий фактор

Вага фактора

Первісне значення

Розрахункове значення

Якість друку

1,23

4,55

4,55

Дотримання термінів

2,77

4,05

4,05

Прийнятні ціни

3,69

3,65

3,65

Орієнтація всієї діяльності на клієнта

5,70

3,83

4,91

Сучасне обладнання

4,52

4,57

4,57

Кваліфікація персоналу

5,61

4,20

4,91

Підсумковий рейтинг


5,46

6,03

основні витрати поточних заходів відносяться до створення єдиної служби маркетингу, що позначається не на поточних (тактичних) фінансових результатах, а має характер стратегічного заходу, що впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Крім того, якщо на підприємстві не буде створена єдина служба маркетингу, то для проведення інших маркетингових заходів у компанії немає фахівців-маркетологів.

ВИСНОВОК

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом в даний час відомі наступні:

Приведені концепції управління маркетингом - це своєрідні історичні етапи, через які проходив еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках.

Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на російських підприємствах. В кінцевому підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість маркетингового підходу в організації власної діяльності.

Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який процес управління, має наступні складові частини:

Маркетинговий аналіз і аудит - найважливіший складовий елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що постачає інформацію на всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудиту варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро-і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.

Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.

Стратегічне планування є першою сходинкою в процесі планування і містить у собі визначення місії компанії, формулювання цілей і задач, функціональні плани. Поступово процес стратегічного планування спускається до лінійних підрозділів компанії.

Після закінчення процесу планування і визначення необхідних ресурсів черга процесу організації маркетингової діяльності на підприємстві. Цей процес неможливий без чіткого визначення маркетингових функцій кожного підрозділу та єдиного центру управління маркетинговою діяльністю на підприємстві. Як правило, ця роль покладається на спеціальні маркетингові підрозділи, які організуються відповідно до цілей, задач і специфіки діяльності компанії.

Результати, отримані в результаті проведення маркетингових заходів, збираються й аналізуються спеціально призначеним маркетинговим контролером. Це фахівець веде постійний процес зіставлення отриманих і запланованих результатів. На підставі зроблених їм висновків, маркетингова діяльність піддається перегляду і вдосконалення.

У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві проаналізована і переглянута.

Проведений аналіз дозволяє рекомендувати компанії «Арран» організувати єдину службу маркетингу і провести перші маркетингові заходи: виготовлення і поширення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру.

Слід зазначити, що весь приріст валового доходу від впровадження запропонованих заходів і частина власних ресурсів компанії, буде використано на створення єдиної служби маркетингу. істотним результатом запропонованих заходів варто вважати загальне зростання конкурентоспроможності компанії, отримане як наслідок методично правильного підходу до організації маркетингової діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1. Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бізнес-планування: Повне керівництво. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 400 с.

  2. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М.: Дело, 1995.

  3. Голубков Є.П. Основи маркетингу: Підручник. - М.: Финпресс, 1999.

  4. Голубков Є.П. Маркетинг як концепція ринкового управління / / Маркетинг в Росії і за кордоном. 2000. № 2 (16). С. 95-113.

  5. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - М.: «Финпресс», 2000. - 464 с.

  6. Доумен Д. Вивчення кон'юнктури ринку - це просто / Серія «Бізнес-технології» - Ростов н / Д: «Фенікс», 2004. - 224 с.

  7. Як скласти план по маркетингу торгової компанії: Пер. з англ. / Под ред. С.О. Календжяна. - М.: Дело, 2001. - 80с.

  8. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. - М.: Бізнес-книга, ИМА-Крос. Плюс, 2004. - 702с.

  9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. з англ. / За ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волкової, Ю.М. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 896с.

  10. Костерін А.Г. Практика сегментування ринку. - СПб.: Питер, 2002. - 288 с.

  11. Кузьмін, В. Удосконалення маркетингу в організаціях / В. Кузьмін / / Інвестиції у Росії. - 1998. - № 12. - С. 22-26.

  12. Маркетинг: Підручник / За ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003. - 560С.

  13. Моргунов, Е.Б. Моделі і методи управління персоналом / Е.Б. Моргунов. - М.: Інтел-Синтез, 2001. - 464 с.

  14. Морріс, Р. Маркетинг: ситуації і приклади / Р. Морріс; пер. з англ. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1996. - 192 с.

  15. Мурзаліев, А. Особливе місце маркетингу / А. Мурзаліев / / Корпоративний вісник. - 2000. - № 5 (11). - С. 35-38.

  16. Ромат Є.В. До питання про оцінку ефективності реклами / / Маркетинг і реклама. - 2001. - № 53.

  17. Сергєєва С.Є. Ефективний маркетинг - ключ до успіху компанії / / Маркетинг в Росії і за кордоном. 2000. № 2 (16). С. 114-120.

  18. Хруцкий В.Е., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку: Навчальний посібник. - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 528с.

  19. Шкардун В., Ахтямов Т. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії / / Марктінг. - 2001. - № 3 (58).

  20. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. - Prentice Hall, 1994.

  21. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. - 9th ed. - Prentice Hall, 1997.

  22. McDonald Malcolm HB Marketing Plans .- 2nd ed. - Heinemann Professional Publishing, 1989.

  23. Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. - NTC

ABSTRACT

The Subject given degree work is a development managerial system by marketing activity on enterprise.

The Purpose given work consists in theoretical motivation and methdological development of the cardinal principles and practical stage of the improvement of marketing activity management on enterprise.

The Put (deliver) ed purpose defines the main of the problem, which subjects to the decision in given to work:

"Analysis of the marketing ambience of the enterprise and degree to readiness to realization of the marketing strategy;

"Development and motivation action on improvement of marketing activity;

"Estimation to efficiency offered action.

The Object of the study emerges the society with limited liability "ARRA", realizing advertising activity and rendering the polygraphic services. The Subject of the study are an aspects to organizations to marketing activity on this enterprise.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом
231.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління маркетингом на підприємстві 2
Управління маркетингом на підприємстві
Проблеми управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на великому підприємстві
Проект організації та управління маркетингом на підприємстві
Управління маркетингом на підприємстві Тойота Центр
Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
Аналіз процесу управління маркетингом на підприємстві
Принципи організації управління маркетингом на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас