Розвиток системи мотивації в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст.
Стор.
Введення 2
1. Для чого потрібно управління мотивацією персоналу 2
2. Опис розглянутого підприємства 3
3. Порівняльний аналіз ситуації на підприємстві 7
4. Основні причини в розбіжності цілей і методів управління мотивації в організації з позиції співробітника 8
5. Основні причини в розбіжності цілей і методів управління мотивації в організації з позиції компанії 10
6. Практичні пропозиції щодо поліпшення системи мотивації 12
6.1. Типові випадки неефективної роботи системи мотивації 12
6.2. Причини помилок у проектуванні системи управління мотивацією 14
6.3. Способи виправлення помилок при проектуванні системи управління мотивацією 15
Етапи і принципи при проведенні «пілотного» проектування системи управління мотивацією 16
7. Висновок 18
Список використовуваної літератури 21

Введення
Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, з якими пов'язана мотивація.
Характерним для багатьох російських компаній є обмеженість, а часом відсутність сучасної системи мотивації високоефективної праці. Більшість працівників не прагнуть проявляти ініціативу і творчість у своїй діяльності, повною мірою брати на себе відповідальність за прийняті й реалізовані на практиці рішення. Як відомо, є два види залучення людини до виконання певної роботи - примус і мотивація. Загальновизнаним є те, що примус малоефективно в рішенні задач управління і досягнення результатів. Тому, особливо останнім часом, активно розвивається мотиваційний механізм. Для багатьох підприємств він є визначальним чинником мобілізації персоналу на виконання завдань.
Мета даної курсової роботи - розробка додатків по вдосконаленню існуючої системи мотивації в конкретній організації.
На мій погляд, розробка системи стимуляторів стосовно особливостей ринкових відносин, специфіку колективу, сфері праці - один з найбільш важливих резервів ефективності управління компанією. Тому матеріальні чинники далеко не завжди виходять на передній план і не можуть служити єдиною формою винагороди за працю.

1. Для чого потрібно управління мотивацією персоналу
Багато компаній рано чи пізно стикаються з необхідністю розробки або перегляду існуючої системи мотиваційного стимулювання персоналу. Це пояснюється тим, що раніше подібна система або була відсутня взагалі, або була присутня номінально, а фактично «не працювала», тобто не впливала суттєво на поведінку працівників і навіть ігнорувалася. Практика показує, що такий стан звичайно виникає з таких причин:
• Службові функції та критерії оцінки персоналу чітко не сформульовані або не доведені до працівників, які можуть не представляти і не розуміти, які вимоги до них пред'являє керівництво компанії.
• Персонал організації не володіє необхідними вміннями і навичками, щоб виконувати стандарти діяльності та вимоги керівників. У цьому випадку людей треба навчати.
• Пропоновані стимули не відповідають внутрішнім мотивам працівників, тобто програма стимулювання не враховує загальну структуру трудової мотивації персоналу. Зокрема, це може проявлятися в невірному використанні грошових стимулів, а також у відмові від негрошових видів стимулювання (натуральних, моральних, організаційних та ін), що впливають на мотивацію і лояльність працівників.
• У системі стимулювання персоналу переважають негативні стимули, що надає демотивирующее вплив на людей і викликає їх опір.
• В організації не налагоджена гнучка й оперативна система оцінки персоналу. У цьому випадку знижується якість праці працівників, і керівники не отримують адекватної інформації про результати діяльності своїх підлеглих.
• Програма стимулювання суперечить склалася організаційній культурі компанії, тобто ця програма не враховує усталені цінності, традиції, правила і норми поведінки людей в організації.
• Пропоновані стимули не мають великого значення для людей. Наприклад, доведено, що грошові стимули (премії і штрафи) впливають на мотивацію тільки в тому випадку, якщо їх розмір становить не менше 20% від постійної зарплати.
Сучасне виробництво не може розвиватися без ефективних мотиваційних систем персоналу, які постійно вдосконалюються під впливом економічних і політичних умов. Сьогодні на ринку можна купити конкурентний товар, але купити конкурентоспроможність і стимули - неможливо. Тому багатьом підприємствам доводиться самостійно шукати найбільш підходящі і дієві методи організації та заохочення праці.

2. Опис розглянутого підприємства
Об'єктом дослідження було обрано Міжрегіональному філії стільникового зв'язку ВАТ «Уралсвязьинформ». Дане підприємство розпочало свою діяльність в 2005 р.
Міжрегіональний філія стільникового зв'язку ВАТ «Уралсвязьинформ», далі іменований (МРФСС), створений на підставі рішення Ради директорів ВАТ «Уралсвязьинформ» (Товариство).
Місце знаходження Філії: м. Курган і Курганська область, м. Перм і Пермська область, включаючи Комі-Пермяцький автономний округ, м. Єкатеринбург і Свердловська область, м. Тюмень і Тюменська область, м. Челябінськ і Челябінська область, м. Ханти- Мансійськ і Ханти-Мансійський автономний округ - Югра, м. Салехард і Ямало-Ненецький автономний округ.
Фактична адреса Філії - 614002, Росія, м. Перм, вул. Леніна, 68.
Філія здійснює такі види діяльності Товариства, встановлені його Статутом:
· Надання послуг місцевого, міжміського та міжнародного телефонного зв'язку з використанням таксофонів;
· Надання послуг стільникового рухомого зв'язку (стандарти GSM-900/1800 і інші у відповідність з ліцензіями);
· Надання послуг передачі даних, у тому числі послуг пакетної передачі даних (GPRS, EDGE та інші);
· Надання послуг бездротового радіодоступу;
· Надання послуг бездротового широкосмугового доступу;
· Надання послуг телематичних служб
· Торгово-закупівельна та торгово-посередницька діяльність;
· Рекламна діяльність.
· Забезпечує експлуатацію технічних засобів зв'язку у відповідності з існуючими нормами і правилами.
Дане підприємство в рамках Товариства є молодим і динамічним.
Структура персоналу за категоріями щорічно змінюється відповідно до потреб виробництва. Зміни відбуваються в основному в чисельності та структурі виробничого персоналу.
Основна роль у функціонуванні будь-якого підприємства належить його персоналу. Склад чисельності персоналу підприємства по категоріях представлений в табл. 1.
Таблиця 1
Чисельність персоналу за категоріями
Періоди / Категорія персоналу
2005 р
2006 р
2007 р
Весь персонал
210
297
424
Керівники
71
71
79
Службовці
23
31
76
ІТП
37
59
83
Тих. персонал
67
121
154
Не тих. персонал
12
15
32
Молодь охоче йде працювати на підприємство, плинність кадрів серед них відсутній. Пріоритети при прийомі на роботу віддається молодим фахівцям. Це пов'язано зі специфікою виробництва в сфері впровадження нових технологій. Склад з соціально демографічної чисельності персоналу підприємства представлений в табл. 2.
Таблиця 2
Соціально демографічна структура
Періоди / Категорія персоналу
2005 р
2006 р
2007 р
Весь персонал
210
297
424
До 20 років
5
12
12
20 -30
100
149
215
30 - 45
89
111
161
45 - 60 і старше
21
25
36
З них:
Чоловіки
158
211
278
Жінки
52
86
146
На підприємстві переважає чоловічий працю, знову ж таки це пов'язано з обслуговуванням сучасного технологічного обладнання. Старіння кадрів і те, що підприємство буде відчувати реальну брак досвідчених і кваліфікованих співробітників на найближчу перспективу не передбачається. Тільки близько 8,5% працюючих - люди передпенсійного та пенсійного віку.
На підприємстві переважає частка персоналу має середньо-професійну або вищу освіту. Причому при прийомі на роботу перевага надається фахівцям з вищою освітою, і питома частка такого персоналу зростає - це знову ж таки пов'язано з підвищеними вимогами до обслуговування сучасного високотехнологічного обладнання
Таблиця 3
Професійно - кваліфікаційна структура
Періоди / Освіта
2005 р
2006 р
2007 р
Весь персонал
210
297
424
середнє
71
71
79
Середньо-професійне
23
31
76
Вища
37
59
112
При всьому цьому на підприємстві присутній природна плинність кадрів, але рівень її пороговий і стабільний (таблиці 4,5).
Таблиця 4
Показники руху персоналу
Показник / Рік
2005 р
2006 р
2007 р
Середньооблікова чисельність, чол
210
297
424
Загальний оборот персоналу, чол.
225
104
142
Прийнято
210
87
127
Вибуло, в тому числі:
15
17
15
у зв'язку з відходом на пенсію
0
1
1
за власним бажанням
11
15
12
інші
4
1
2
Коефіцієнт загального обороту робочої сили
по прийому
1,07
0,29
0,29
з вибуття
0,07
0,06
0,04
Загальний оборот
1,14
0,35
0,33
Коефіцієнт плинності,%
5,24%
5,05%
2,83%
Лише невелика частина вибулих співробітників пов'язує своє звільнення з об'єктивними причинами: відходом на пенсію, призовом на військову службу і т.д.
Більшість співробітників звільняється за власним бажанням через низьку, на їхню думку, заробітної плати і відсутності перспектив кар'єрного зростання, таб. 5.
Таблиця 5
Причини звільнення за власним бажанням у 2006 р.
Причина
17
Стан здоров'я
0
Відсутність можливості для кар'єрного зростання
7
Низька заробітна плата
10
Незручний графік роботи
0
У МРФСС ВАТ «Уралсвязьинформ», розроблені організаційно-технічні заходи щодо підвищення ефективності роботи на 2005-2010 роки. Одними з пунктів заходів - це забезпечення достатньо високого рівня оплати праці й досить високий рівень життя кожного співробітника та членів його сім'ї.
У рамках реалізації заходів на підприємстві застосовуються декілька видів стимулювання і мотивації, які представлені в таб.6
Таблиця 6
Перелік стимулюючих систем в організації
Форма
Стимулювання
Заробітна плата (номінальна)
Основний зміст, джерело
Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, за понаднормову роботу тощо) заробітну плату
Заробітна плата (реальна)
Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: підвищення тарифних ставок відповідно до встановленого державою мінімуму, який є запровадження компенсаційних виплат, індексація заробітної плати відповідно до інфляції
Бонуси
Разові виплати з прибутку підприємства (винагороди, премії). Це річний, піврічний бонус, пов'язаний, як правило, з розміром одержуваної зарплати
Участь в акціонерному капіталі
Купівля акцій підприємства і отримання дивідендів, купівля акцій за пільговими цінами
Плани додаткових виплат
Подарунки фірми, субсидування ділових витрат. Покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою. Це непрямі витрати, що не обкладаються податками, і тому більш привабливі
Стимулювання поведінки працівника на основі вираження суспільного визнання
Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на дошці пошани.
Стипендіальні програми
Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту (перший вищий) на стороні)
Програми навчання персоналу
Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання). Оплата отримання додаткової освіти, організація навчання
Програми медичного обслуговування
Виділення коштів на ці цілі
Програми, пов'язані вихованням і навчанням дітей
Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного виховання дітей
Страхування життя
Страхування життя працівника за рахунок коштів компанії та членів його сім'ї. За рахунок додаткових коштів, у разі нещасного випадку виплачується певна сума
Медичне страхування
Як самих працівників, так і членів їх сімей
Відрахування до пенсійного фонду
Альтернативний державному, фонд додаткового пенсійного забезпечення на самому підприємстві, так і за договором з яким або фондом на стороні.
Крім прив'язки заробітної плати до вироблення та виплаті премій за результатами діяльності підприємства в цілому, МРФСС ВАТ «Уралсвязьинформ», надає своїм працівникам оздоровчий відпочинок на базі «Ялинка» і «Зв'язківець», послуги медичного центру, в тому числі стоматологічного кабінету, проводить святкування Дня зв'язківця.
Нові умови, в яких знаходиться компанія (жорсткість конкуренції на ринку телекомунікаційних послуг), вимагають наявність персоналу нової якості, здатного вирішувати найскладніші завдання.
Чому ж у цілому на динамічному підприємстві виникають демотиваційні настрої? Чим викликане збільшення мотивації відходу співробітників з компанії?

3. Порівняльний аналіз ситуації на підприємстві
Аналіз матеріального стимулювання в МРФСС виявив, що оплата праці працівників підприємства залежить тільки від продуктивності та індивідуального вкладу кожного працівника. Існують лише правила внутрішнього розпорядку та Положення про заробітну плату.
Опитування респондентів показав, що задоволеність роботою на підприємстві в цілому високий, але при цьому дуже багато змінили б місце роботи за умови підвищеної заробітної плати в іншому місці. Незадоволеність в основному висловлювали співробітники з вищою освітою, багато з яких займають посади провідних фахівців.
Разом з тим чимало співробітників (45%) з числа технічних фахівців вказують, що в цілому вони задоволені своєю роботою і не стали, б її міняти, але якщо б при цьому був трохи вище рівень оплати праці та поліпшені побутові умови.
Престиж роботи на підприємстві досить високий, присутня сильна організаційна культура. Для співробітників ведеться планування кар'єри, є можливості підвищення кваліфікації, проте користуються цим не багато.
Проведене опитування показав, що система мотивації, що функціонує на підприємстві, малоефективна і не до кінця сформована. При цьому видно, що нематеріальна мотивація на підприємстві розвинене недостатньо, застосовуються тільки ті види, які в тій чи іншій мірі гарантуються КЗоТом.
Перш за все, відсутній формальний документ, який зачіпає всі аспекти стимулювання співробітників, як матеріального, так і нематеріального.
Аналіз опитувань також показав, що необхідна ретельна опрацювання питань нематеріального стимулювання праці, оскільки дуже небагато співробітники відчувають зв'язок між своїм внеском у діяльність підприємства і рівнем оплати праці.
Якою ж має бути матеріальна система стимулювання? Як зробити її оптимальною не тільки для керівництва компанії, але і для працівників? Як підвищити продуктивність праці і якість продукції, результативність роботи персоналу?
На основі проведеного дослідження існуючої системи мотивації персоналу можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємстві потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденції кадрового менеджменту.

4. Основні причини в розбіжності цілей і методів управління мотивації в організації з позиції співробітника
В даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Хоча впровадження програм стимулювання завжди вимагає фінансових і тимчасових витрат, ефект, який вони можуть принести при правильному їх застосуванні, значно більше. А ефективний тільки той працівник, який високо мотивована.
За оцінкою провідних фахівців, близько 50% людей змінюють і займаються пошуками нового місця роботи саме через зниження нематеріальної мотивації. За оцінками хедхантерів, серед топ-менеджерів таких від 15% до 40%.
Психологи виділяють шість основних стадій втрати мотивації й визначають для кожної з них типові ознаки.
Подив
На першій стадії втрати мотивації співробітник відчуває лише здивування, настороженість, розгубленість. У нього виникає стрес. Він задається питанням, хто винен в що відбувається - він сам, керівництво, система управління? На цьому етапі співробітник працює поки нормально. Зовнішні прояви цієї стадії втрати мотивації можуть бути непомітними.
На думку фахівців, є одна ознака, на який керівникові варто звернути увагу. Якщо новий співробітник подовгу засиджується на роботі, незважаючи на те, що явно не завалений роботою, - це може бути проявом настороженості і розгубленості.
Ігнорування
Підлеглі зазвичай помічають помилки керівника або системи управління. Лояльний співробітник, швидше за все, спробує поділитися з начальством своїми думками. Постійне ігнорування його ідей вже веде до демотивації.
На цьому етапі, як зазначають психологи, співробітник проявляє явні ознаки невдоволення - якусь агресивну демонстративність. Невдоволення на цій стадії, може, проявляється в невербальній формі: співробітник може не пропустити керівника вперед у дверях, перестає прислухатися до його слів, ігнорує його.
Співробітник може свідомо і несвідомо почати ухилятися від виконання якихось завдань керівництва, знаходячи для цього різноманітні дрібні приводи: не встиг, був зайнятий, боліла голова і т. п.
На думку експертів, співробітники високої кваліфікації, провідні фахівці, топ-менеджери дуже часто залишають компанію вже на цьому етапі.
Несвідомий саботаж
У співробітника, який утвердився в думці, що причина невдач у керівництві або системі управління, з'являється неусвідомлена надія на промах керівника, на те, що система знову дасть збій. Він розраховує, що після чергового серйозного збою керівництво, нарешті, зацікавиться його думкою, рекомендаціями.
Це виражається, наприклад, в усвідомленому і неусвідомленому саботажі: приховуванні від керівництва службової інформації, спробах уникати зустрічей з начальством.
Без надії
Зрештою, співробітник втрачає надію на зміну ситуації. Він розчаровується в керівництві, у своїй роботі в даній компанії.
На цьому етапі падає ефективність роботи співробітників. Співробітники, що переживають подібне, починають працювати дуже повільно, виконувати замовлення у два-чотири рази довше. Люди емоційні, експресивні можуть почати демонстративно порушувати трудову дисципліну. У цей момент невдоволення співробітника набуває цілком оформлену, словесну форму. Людина ділиться невдоволенням в курилці, в їдальні. На цьому етапі втрата мотивації починає наносити відчутної матеріальної шкоди бізнесу компанії. Через демотівірованності співробітників зриваються контракти, падають продажі і т. п.
На цьому етапі практично всі менеджери й фахівці починають активно шукати іншу роботу, дзвонять рекрутерам і хедхантера. У таких компаніях переважає персонал, що знаходиться на третій-четвертій стадії втрати мотивації.
Страйк
Це фаза відчуження працівника від керівництва й компанії в цілому. Працівник хоче лише зберегти своє обличчя перед іншими співробітниками, перед самим собою, але йому вже все одно, що про нього думає і говорить керівник. Співробітник починає виконувати тільки номінально обкреслені перед ним обов'язки. Явний симптом такого стану - ігнорування планових заходів і мовчазне виконання будь-яких розпоряджень керівництва. Надмірна покірність, байдужість на обличчі співробітника - показники того, що людина дійшов до стадії, коли відновлення мотивації й довіри до керівництва й компанії вже неможливо.
Добровільна каторга
Якщо співробітник з якихось причин (зобов'язання перед роботодавцем, відсутність можливості знайти іншу роботу, страх перед зміною місця роботи і т. п.) не йде з компанії, наступає повна апатія й пригніченість. Він ненавидить роботу. Він відчуває жах перед тим, що йому потрібно йти на роботу, сідати в машину, їхати в метро і т. п.
Зовні це виражається в млявому, загальмованому поведінці, навіть сонливості на робочому місці. Нерідко цей стан стає масовим. І тоді співробітники починають занадто багато говорити про відпустку, про покупки, про сторонніх по відношенню до роботи речі.
Чим взагалі загрожує розвиток на підприємстві демотиваційних настроїв?
Коли система мотивації неефективна, йдуть цінні співробітники, а решта не проявляють бажаного ентузіазму при вирішенні робочих питань.

5. Основні причини в розбіжності цілей і методів управління мотивації в організації з позиції компанії
Коли ж настане цей момент, або він вже настав? Які передумови необхідності впровадження нової системи мотивації персоналу, які коригування існуючої?
Всі основні ознаки необхідності впровадження або коригування системи мотивації на підприємстві можна розбити на кілька:
Зміна стратегії компанії, пов'язаної з різким зміною чисельності персоналу. Поява нових амбітних цілей
Одним з найважливіших моментів, на які треба звернути увагу, оцінюючи оптимальність системи оплати - наявність взаємозв'язку між елементами матеріального стимулювання і цілями, які ставить перед собою компанія. За статистикою 80% стратегій не реалізуються через те, що менеджери у своїй діяльності не мотивовані на досягнення стратегічних цілей компанії. Стратегію необхідно перевести в програму дій, призначити відповідальних осіб, надати економічне вираження проміжним і кінцевим результатам, пов'язати з мотиваційними складовими оплати праці співробітників. Якщо стратегією передбачений великий набір або скорочення чисельності, обов'язково необхідно коректувати систему оплати праці.
Регулярне невиконання оперативних планів
Якщо оклад в першу чергу визначає прихильність співробітника компанії, то матеріальне стимулювання покликане націлити співробітника на досягнення конкретних виробничих результатів. Залежно від розв'язуваних бізнес - задач компанії, розроблена система бонусів може стимулювати робоче поведінка співробітників, націлене на досягнення індивідуальних або групових результатів. Необхідно оптимальний розподіл преміального фонду або побудова «заробляють» схем. Причому перед працівником повинні ставитися конкретні і зрозумілі йому завдання. Вимоги до постановки завдань наступні: реальність виконання та суттєвість винагороди для працівника за досягнутий результат.
Реальність виконання поставлених завдань (досягнення результатів). Оцінка ефективності роботи персоналу буде неможливою або некоректної при виставленні спочатку недосяжних чи розмито сформульованих цілей. Дуже важливо, щоб поставлена ​​мета була зрозуміла співробітнику, щоб він розумів, яким чином можна її досягти і, отже, отримати стимулюючу виплату.
Суттєвість винагороди за досягнення. Верхній поріг при визначенні розміру такої стимулюючої виплати повинен бути економічно доцільним, але не нижче порога чутливості. Як правило, прагнення до економії на стимулюючих виплат призводить до росту інших видів виробничих витрат, обумовлених втратою якості, затягнутими термінами або відсутністю позитивних результатів при виконанні поставлених завдань.
Вихід в регіони, створення філіальної мережі
При розвитку компанії виникає ще одна проблема - як зберегти повну керованість підрозділами, забезпечити контроль при віддаленому доступі відділень компанії. Тут необхідна така система мотивації, яка б стимулювала менеджмент віддалених підрозділів підтримувати оперативний зворотний зв'язок і бути самоконтролюючий. Необхідна повна прозорість бізнес-процесів по всій мережі компаній і філій, і система матеріальних виплат повинна бути невіддільна від них і ув'язана з результатами діяльності.
Модернізація виробництва і зміна норм праці
Удосконалення технології виробництва та переобладнання диктує необхідність в перегляді норм праці, і багато керівників стикаються з проблемою в установці коректних норм, оскільки нерідко продуктивність, описана в паспорті, не досягається в дійсності. Необхідно вирішити питання, як мотивувати персонал на освоєння обладнання в найкоротші терміни і вийти на високі показники продуктивності. З одного боку, не можна встановити погодинну оплату, тому що заявлена ​​продуктивність може бути важкодосяжним без бажання робітника, з іншого боку, неправильні відрядні розцінки на етапі освоєння можуть призвести до втрати якості продукції, або, навіть до збоїв і поломки дорогого устаткування.
Високі постійні витрати і як наслідок висока собівартість продукції
У ряді підприємств витрати на персонал складають значну частину собівартості продукції, що випускається. При цьому системи оплати непрозорі, відсутні механізми контролю і управління цією групою витрат. Специфіка виробництв створює дефіцит на ринку праці висококваліфікованих працівників, і менеджменту підприємств постійно доводиться шукати шляхи підвищення зацікавленості працівників у результатах праці, а також способи утримання кваліфікованих фахівців на підприємстві. Часто рішення цих проблем призводить до неконтрольованого зростання фонду оплати праці: відбувається підвищення оплати праці працівникам, як за допомогою збільшення гарантованого погодинного заробітку, так і додатковим введенням різних доплат і надбавок.
Незадоволеність керівництва компанії рівнем продуктивності праці, обсягами та якістю послуг, що надаються
В основному така проблема виникає на підприємствах з тарифно-окладним системами, які на сьогодні безнадійно застаріли. Вони не мають мотивуючими властивостями, тому що працівник, знаючи, що йому гарантована певна сума за певний час роботи, не прагне підвищити свою ефективність. Співробітник не зацікавлений в результатах роботи, тому що, якими б вони не були, він отримає однакову винагороду за свою працю. Кожен працівник відповідає тільки за свою ділянку роботи, і все, що відбувається за межами, - не його клопіт. Якщо в організації є потреба, щоб люди піклувалися про процвітання фірми, в якій вони працюють, проявляли ініціативу, треба давати їм таку можливість. Якщо ж на підлеглих постійно тиснути, у них атрофується бажання працювати і бути ефективними в цій роботі. Байдужі співробітники навряд чи будуть сприяти процвітанню компанії в цілому.
Високі показники по плинності персоналу через
Авторитарний стиль управління організацією гарний у надзвичайних ситуаціях: потоп, повінь, криза і т.п. Не дивно, що люди з відділів йдуть, причому досить несподівано для керівництва (оскільки воно центрованим на собі, підлеглі для них вторинні, тому й сигнали невдоволення, обов'язково в тому чи іншому вигляді передують звільненню, ними не сприймаються).
Є така велика проблема, яка зараз стоїть у багатьох компаній - є керівники, але керівники це одне, а співробітники - це зовсім інше, тобто це не компанія співробітників.

6. Практичні пропозиції щодо поліпшення системи мотивації
За оцінками західних експертів, мотивований фахівець може підвищити ефективність своєї роботи на 40%. Однак різні помилки при розробці систем мотивації призводять до того, що зусилля і витрати на стимулювання співробітників не тільки не дають очікуваних результатів, але й погіршують ситуацію в компанії.
6.1. Типові випадки неефективної роботи системи мотивації
Типові ситуації, при яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна згрупувати в чотири основні блоки: виплата «премій-призів», гарантовані премії, встановлення недосяжних бонусів і преміювання за чужу роботу. Розглянемо докладніше кожну з цих груп.
Виплата «премії-призу»
Використання «премій-призів» зустрічається у багатьох галузях російської економіки. Відмінною особливістю цих премій є їх несподіваний характер. Вважається, що використання подібного роду винагород покликане не тільки підвищити лояльність співробітників, але і мотивувати їх на активну роботу протягом наступного періоду.
Однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Для того щоб преміювання дало результати, кожен співробітник повинен чітко розуміти, за що він отримав премію і виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї в майбутньому. В іншому випадку преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї і не тягне підвищення мотивації, очікуваного керівництвом.
Одне із завдань системи мотивації - управління очікуваннями співробітників. Часто зустрічається помилка - співробітники не розуміють, як діє система мотивації, і що треба робити, щоб отримати премію. На практиці відомі випадки, коли розрахунок премії виконувався з використанням логарифмів і інтегральних обчислень. Очевидно, що менеджеру з продажу або співробітникові відділу постачання складно зрозуміти, як буде працювати така система преміювання. Запропонована формула може бути справедливою і правильною, але не мотивуючої.
Гарантовані премії
Ситуація, коли співробітники вважають премії за результатами роботи частиною свого окладу, найбільш характерна для багатьох підприємств, що успадкували систему стимулювання з радянських часів. Опитування, проведені серед співробітників нафтовидобувних підприємств, показали, що на питання про те, скільки вони отримують, більшість назвали розмір заробітної плати з урахуванням змінної частини, а не оклад. Це означає, що існуюча система стимулювання не орієнтує працівників на досягнення яких-небудь результатів. Премії вони сприймають не як бонус за хорошу роботу, а як невід'ємну частину свого щомісячного доходу.
Разом з тим керівники підприємств не поспішають об'єднувати змінну частину з окладом, оскільки не хочуть втрачати інструмент покарання за можливі провини. За законодавством роботодавець не має права «урізати» оклад співробітника, але цілком може позбавити його премії. Подібні покарання частіше за все не носять системного характеру і, отже, не мають нічого спільного зі стимулюванням.
Недосяжні бонуси
Створення системи стимулювання з завищеними вимогами може демотивувати персонал. Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові нести відповідальність, бажаний результат все одно не буде досягнутий. Проте заплановані кількісні показники можуть стати настільки важкодосяжні і далекі від реальності, що співробітники не стануть навіть намагатися заробити обіцяний бонус. Вони віддадуть перевагу сконцентруватися на поточній діяльності і самостійно формулювати свої цілі і завдання, що призведе до децентралізації та втрати контролю над компанією. Одним з можливих рішень цієї проблеми є створення так званої вилки стимулювання, коли співробітник одержує різні бонуси за досяжні і важкодоступні цілі.
Якщо компанія ставить співробітникам недосяжні плани, це може свідчити про наступне:
- Некомпетентність менеджменту;
- Керівництво намагається знизити витрати компанії на оплату праці. Якщо цілі не будуть досягнуті, не доведеться виплачувати преміальні і, отже, нести додаткові витрати;
- Спроба скоригувати завищену самооцінку співробітників.
Однак якщо цілі не будуть досягнуті, персонал не буде працювати краще. Чим менш успішні співробітники компанії, тим більше грошей доводиться платити, щоб їх утримати. Такий негласний парадокс організаційної психології.
Можна також додати, що 90% випадків невиконання плану співробітники пов'язують не зі своєю неефективністю, а з неправильною поведінкою менеджменту, або з непереборною зовнішньою силою, яку не врахував все той же менеджер. Тому треба дуже акуратно підходити до оцінки досяжності цілей.
Премія за чужу роботу
Результати роботи працівників деяких підрозділів традиційно прив'язуються до консолідованих бізнес - показникам. При цьому найчастіше не враховується вплив на ці показники діяльності інших підрозділів.
У кожній компанії перед керівництвом стоїть завдання підвищення обсягу прибутку. Для її вирішення співробітники відповідного відділу можуть заохочуватися бонусами, розмір яких прямо залежав від обсягу прибутку. Разом з тим заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на прибуток, не передбачається. Наприклад, акції маркетологів давали фінансові результати, за які фактично преміювалися б менеджери з продажу. У підсумку обидві групи співробітників стануть демотивовані: співробітники відділу продажів через те, що зароблені гроші діставалися легко, а фахівці відділу маркетингу в зв'язку з відсутністю відповідної винагороди.
6.2. Причини помилок у проектуванні системи управління мотивацією
Більшість описаних вище ситуацій складається внаслідок помилок, допущених на етапі проектування. Виділимо основні причини, по яких на підприємстві створюються «проблемні» системи стимулювання.
Показники стимулювання не ув'язані з цілями бізнесу
Незважаючи на те що у різних підрозділів можуть бути різні схеми стимулювання, необхідно, щоб всі вони були пов'язані з цілями і місією компанії. На нашому підприємстві, що здійснює комплексне надання послуг, система стимулювання безпосередньо пов'язана з показником прибутковості окремих підрозділів. Це рано чи пізно призведе до порушення технологічності процесу надання послуг в компанії, так як підрозділи прагнуть максимально активно продавати свої послуги на зовнішньому ринку на шкоду потребам бізнесу. Насправді слід використовувати систему заохочень, при якій премія, перш за все орієнтована на виконання встановлених планів.
Відсутня кількісна оцінка показників результативності роботи співробітників
Існує думка, що ефективність багатьох видів діяльності не піддається вимірюванню. У результаті використовується суб'єктивна оцінка ефективності роботи співробітників, що найчастіше робить демотивувальний ефект. Завжди можна виділити показники ефективності діяльності співробітника, згрупувати їх за категоріями і оцінити в балах, заздалегідь описавши, за що привласнюється той або інший бал.
Істотною помилкою може стати використання експертних оцінок діяльності співробітників або підрозділів, заснованих на балах, без опису порядку їх присвоєння. Відсутність опису системи присвоєння балів призведе до розчарування співробітників, а захід, замість того щоб стимулювати до ефективної праці, знизить лояльність персоналу в наступні періоди.
Однак побудова системи мотивації на основі формул і точно обчислюваних показників також таїть у собі небезпеку. Створення системи мотивації, яка повністю автономна і не вимагає участі менеджера і прийняття рішень, - одна з найбільш серйозних помилок, які допускаються у процесі розробки способів мотивування.
Планування, виконання і контроль показників ефективності діяльності проводяться підрозділами самостійно.
На нашому підприємстві система стимулювання передбачає щомісячне преміювання працівників за виконання виробничих планів. Якщо при цьому функції складання планів, їх виконання і підготовки звітних документів підрозділи готують самостійно. Зрозуміло, відповідно до звітів плани щомісячно виконуються на 100% і всім співробітникам виплачується премія. Аналіз діяльності підрозділів передбачає порівняння змісту планів зі звітами про їх реалізацію. З'ясувалося, що планів або зовсім не існує, або в процесі реалізації відбувається періодична коригування у рамках одного періоду. Очевидно, що при створенні системи стимулювання функції контролю, планування та виконання повинні бути розподілені між різними структурними підрозділами.
Співробітник не може впливати на виконання поставлених завдань.
На багатьох підприємствах преміальні виплати співробітникам усіх підрозділів входить премія «за виконання плану». Насправді реально впливати на виконання цього показника можуть лише співробітники генеральних підрозділів. Персонал інших підрозділів не може керувати даним показником, проте кожен місяць або квартал отримує свою частину преміального винагороди. Такий дисбаланс може спричинити безліч різних проблем, пов'язаних з мотивацією.
Тому, визначаючи показники, до яких буде прив'язана система стимулювання персоналу, необхідно відповісти на питання: «Чи може співробітник впливати на показник, від якого залежить розмір його премії?»
Стимулювання проектної діяльності за принципами поточної.
Найбільш наочно цю помилку можна показати на прикладі компанії, де діяльність носить проектний характер. Якщо в компанії керівники проектів преміюються не за результатами проекту, а, наприклад, поквартально, то вони не зацікавлені в результаті проекту, терміни його виконання і отриманні грошей компанією. Тому дуже важливо, щоб проектна діяльність співробітників преміювалися строго за результатами, а поточна діяльність, покликана підтримувати безперервність виробничого процесу, стимулювалася циклічно з періодичністю від місяця до року залежно від виду діяльності співробітника
Як правило, спроби швидко виправити помилки проектування системи стимулювання, спрямовані на вирішення виявлених проблем, тільки ускладнюють ситуацію.
6.3. Способи виправлення помилок при проектуванні системи управління мотивацією
Для якісної зміни ситуації потрібні повне або часткове перепроектування системи стимулювання і повторне її впровадження. При цьому керівники повинні бути готові до того, що перепроектування системи стимулювання - досить тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання застосовуваної методики і обов'язкової апробації в одному з підрозділів. Тому приступати до нього слід тільки після того, як керівники переконалися, що правильно розуміють причини, проблеми і що наноситься проблемою шкоди бізнесу змішав з майбутніми тимчасовими, фінансовими та трудовими витратами.
Також важливо вибрати для «пілотного» впровадження системи підрозділи та групи персоналу, від яких найбільшою мірою залежить успіх бізнесу.
При розробці системи мотивації необхідно неухильно дотримуватися такі основні принципи:
- Платити за результат або за успіх;
- Використовувати єдині прозорі правила, що регулюють різницю доходів різних груп і категорій співробітників;
- Управляти очікуваннями співробітників. Якщо створена система мотивації не виправдовує очікування співробітників, то вона не буде працювати;
- Конкурувати на ринку праці: компенсаційний пакет повинен формуватися з урахуванням пропозицій ключових конкурентів.
6.4. Етапи і принципи при проведенні «пілотного» проектування системи управління мотивацією
Основні пропозиції, зроблені за результатами проведеного дослідження, зводяться до наступного.
Після того як прийняті всі принципові рішення, можна починати «пілотне» перепроектування. Покрокова схема цього процесу передбачає наявність трьох етапів.
Етап 1. Опис системи «як є»
Основне завдання першого етапу - опис існуючих на практиці повноважень, сфер відповідальності і функціональних обов'язків співробітників з метою підготовки основи для проектування необхідних змін. На цьому етапі треба:
- Проаналізувати існуючу систему стимулювання (аналіз документів і регламентів, опис фактично використовуваних механізмів розрахунків, співвіднесення отриманих даних і систематизація інформації про існуючі розходження);
- Описати функції підрозділу та показники його ефективності;
- Описати існуючі ролі кожного співробітника в реалізації функцій підрозділу (зони відповідальності, виконувані роботи, результати, критерії ефективності).
Етап 2. Проектування цільової моделі («як треба»)
У рамках другого етапу розробляються основні принципи мотивації співробітників підрозділу. Для цього потрібно:
- Визначити три-чотири середньострокові бізнес-цілі, які компанія планує досягти шляхом матеріального стимулювання персоналу (зростання прибутку, підвищення продуктивності, якості продукції і т. д.);
- Розробити цільову модель поведінки для кожного співробітника. Цільова модель повинна описувати роль співробітника в підрозділі і виконувані ним функції, ступінь його відповідальності, плановані результати і показники ефективності діяльності;
- Визначити цільові показники стимулювання;
- Створити відповідні інструменти стимулювання;
- Визначити перелік змін в організаційній діяльності підрозділу. Часто виявляється, що необхідно переглянути порядок взаємодії співробітників і перерозподілити відповідальність.
Етап 3. Моделювання та налаштування нової системи мотивації
Основне завдання третього і заключного етапу - виявити й усунути всі неточності, допущені в процесі розробки нової системи стимулювання. Для цього необхідно виконати наступні кроки:
- Перерахувати заробітну плату співробітників за минулий період (місяць, рік) з використанням принципів, механізмів та елементів нової системи стимулювання. Це дозволить конкретизувати механізми стимулювання до конкретних формул розрахунку премії;
- Розрахувати зарплату співробітників на майбутній період з використанням запланованих показників діяльності. Проведені розрахунки дозволяють оцінити рівень адекватності системи і при необхідності скоригувати її.
- Закріпити нові механізми стимулювання у внутрішньофірмовому нормативному документі, що відповідає вимогам трудового та податкового законодавства;
- Визначити план переходу на нову систему стимулювання. При «пілотному» впровадженні нової системи в одному з підрозділів іноді використовується безступінчатий перехід, тобто одноразовий переклад всіх співробітників підрозділу на нову систему стимулювання. Однак навіть у рамках одного підрозділу таке впровадження, швидше за все, призведе до вкрай небажаних соціальних наслідків. Тому більш реальним є поступовий перехід. При такому переході протягом двох-трьох місяців проводиться адаптація нової системи: виплати співробітникам здійснюються у відповідності зі старою системою стимулювання, але паралельно надається розрахунок відповідно до принципів і механізмами нової системи;
- Реалізувати план переходу на нову систему стимулювання (пілотне впровадження). На цьому етапі відбувається перевірка працездатності нових механізмів стимулювання та їх оперативне коректування. Грамотне інформування працівників про хід пілотного впровадження дозволяє значно пом'якшити опір змінам при широкомасштабному впровадженні.
Якщо вибране для «пілотного» впровадження підрозділ або група персоналу є в компанії єдиною (наприклад, відділ маркетингу або бухгалтерія), то проект перепроектування може вважатися завершеним і необхідно через деякий час тільки оцінити ефективність нової системи стимулювання;
Однак у більшості випадків за «пілотним» впровадженням слід тиражування нової системи на інші аналогічні підрозділи та групи. Особливо актуальним таке повномасштабне впровадження є для територіально розподілених і вертикально інтегрованих компаній.
Можна виділити кілька основних рекомендацій, дотримання яких дозволить створити ефективну систему мотивації:
- Чітке розуміння цілей, яких планується досягти. Потрібно чітко розуміти, навіщо ми мотивуємо людей, від цього буде залежати вся система мотивації;
- Створення системи, зрозумілої як розробникам, так і тим, кого вона має мотивувати на ефективну працю. Для того, щоб зробити систему мотивації ефективної і дійсно зрозумілою всім, повинна бути створена робоча група, з обов'язковим залучення ключових працівників і керівників підрозділів, з питань розробки системи мотивації. Повинні проводитися опитування співробітників, керівникам відділів надавати на розгляд проекти схем мотивації і т. д.;
- Мотивуючий фактор повинен бути істотним, тобто премія повинна бути значима для співробітника;
- Винагорода виплачується відразу після досягнення поставлених цілей;
- Доброзичливі й комфортні для співробітників відносини в колективі. За підсумками дослідження ряду російських компаній було виявлено, що співробітники компанії, в якій існують комфортні в емоційному плані умови для роботи, не переходять в інші компанії, де середовище менш дружня, якщо різниця в заробітній платі не перевищує 30%. Це підкреслює важливість нематеріального стимулювання, яке дозволяє заощадити компанії значні кошти;
- Обмежений експериментальний термін. Якщо система мотивації не буде працювати, потрібно мати можливість її скорегувати або взагалі від неї відмовитися. Не потрібно оголошувати співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується термін, на який вводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання співробітників добре себе зарекомендує, то завжди можна продовжити термін її дії.
- Формування нової корпоративної культури, в якій вміння «слухати і приймати рішення» будуть не менш необхідними навичками керівника, ніж «віддавати накази і вимагати їх виконання».
Кожен з цих пунктів може бути приводом для окремої дискусії, тому що в новому менеджменті в сучасних організаціях все ставиться з ніг на голову - майже в буквальному сенсі.
Створення системи мотивації в організації повинне зводитися, таким чином, до підготовки керівників, здатних мислити по-новому і керувати творчими людьми, а не бездушними запрограмованими механізмами.

7. Висновок
Витоки більшості проблем в організаціях можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях.
Якщо організація має кваліфікованими співробітниками і керівниками із добре мотивованими цілями, вона в змозі йти різних альтернативних стратегій. В іншому випадку слід домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.
Таким чином, робота з управління мотивації персоналу - є важливий і просто необхідний чинник стабільного функціонування підприємства та його динамічного розвитку.
При чому ця робота повинна полягати не тільки в плануванні найму потрібних співробітників, але і в плануванні їх навчання, кар'єрного росту, у розробці методів правильної мотивації і стимулювання.
У цілому ж грамотна робота в цьому напрямку здатна максимізувати результативність праці співробітників фірми, і тим самим принести компанії додаткові переваги перед конкурентами, дати поштовх до нових завоювань на ринку.
Щоб уникнути типових помилок, процес розробки системи мотиваційного стимулювання не повинен бути волюнтаристським і відображати подання лише одного - двох керівників, відповідальних за цю роботу. Розробка системи стимулювання персоналу повинна проводитися за допомогою спеціальних методів і грунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як усередині організації, так і на ринку праці.
Поєднання комплексу матеріальних стимулюючих впливів і нематеріальної управління персоналом є оптимальним варіантом системи мотивації, а основними принципами будь-якої системи матеріального стимулювання повинні бути зрозумілість і простота. Повинна існувати певна система заохочень і привілеїв і це не тільки гроші. Для людини важливо те, як він може заробляти гроші, а не отримувати. Йому цікава система не закрита, а відкрита. Коли людина знає правила гри в компанії, коли він знає, що він може рости, скільки буде заробляти, які в нього будуть переваги в житті, чого він повинен досягти для того, щоб отримати ці переваги, він відчуває себе більш вільним. І він здатний досягати приголомшливих результатів, він готовий викладатися на 100%.
Система матеріальної зацікавленості має вибудовуватися як система інвестування в якість робочої сили.
Це внутрішня система гри в компанії: як людина може прийти в компанію, до яких висот він може вирости, як це буде здорово на великих висотах.
Що стосується нематеріального стимулювання, то основним напрямком роботи тут є вдосконалення побутових умов для персоналу, підвищення комфорту на робочому місці. Внесення різноманітності в трудову діяльність співробітників, підвищення спільності співробітників з підприємством.
На закінчення хотілося б відзначити, що перепроектування і коректування системи мотивації - процес якщо не безперервний, то, принаймні, циклічний. Компанії постійно розвиваються, змінюється їх ринкове оточення, перед бізнесом в цілому та окремими підрозділами ставляться нові завдання. З плином часу існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають актуальність і ефективність. Тому дуже важливо періодично моніторити працездатність системи стимулювання та її відповідність цілям та завданням бізнесу. Тоді процес перепроектування буде носити плановий, а не екстрений характер.
Тому однією з пропозицій стало б пропозицію про розробку і затвердження документа - Програми, що регулює систему мотивації підприємства. Цей документ корисний як співробітникам відділу роботи з персоналом, так і самим працівникам, які будуть чітко знати, на які пільги і привілеї вони можуть претендувати.
Найважливіше місце у Програмі потрібно віднести до впровадження нової технології - управління за цілями (МВО) - Management By Objectives. Оплати праці працівників повинна залежати від виконання конкурентних показників. Використання цього методу дозволить значно підвищити продуктивність праці, а як наслідок - і доходи співробітників, які вміють ефективно працювати. У той же час при адекватному стимулюванні проблема може бути вирішена внутрішніми засобами, так як потенціал персоналу підприємства високий.
Ця технологія повинна включати в себе не тільки професійне тестування, експертну оцінку, але і спостереження за реальним поведінкою оцінюваного в ситуаціях, пов'язаних з професійною діяльністю. Технологія спирається на модель компетенцій. Модель компетенцій - це вимоги до виробничого поведінці персоналу. На сьогоднішній день можна виділити три блоки компетенцій:
- Корпоративні компетенції (базові вимоги до персоналу компанії).
- Професійні компетенції (необхідні знання та навички в області спеціалізації).
- Управлінські компетенції (знання та навички, необхідні для керівної діяльності).
Особливої ​​уваги повинні заслуговують ті пункти Програми, які стосуються розвитку молодіжної політики. Робота з молоддю дуже важлива, тому що саме ці люди будуть відповідати за долю кампанії, їм буде довірено створений технологічний і інтелектуальний потенціал. У найближчі рік - два необхідно значно зміцнити позиції молоді в усіх сферах діяльності МРФСС, створити стимули для закріплення талановитих молодих співробітників, заснувати молодіжну організацію філії.
Програма повинна так само передбачати підвищення ефективності системи безперервного навчання персоналу. Мотивація додатковим навчанням повинна, на мій погляд, додатково стимулювати співробітників.
Саме з цією метою до Програми підвищення ефективності використання людських ресурсів повинні бути включені такі заходи, як проведення відеоконференцій, «круглих столів» і особистих зустрічей перших керівників з співробітниками підрозділів. За пропозицією керівників необхідно проводити моніторинги задоволеності персоналу роботою в МРФСС, в ході яких кожен співробітник зможе висловити своє ставлення до проведеної кадрової політики і внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом та інших напрямків діяльності підприємства.
Впровадження зроблених рекомендацій, на мій погляд, дозволить підвищити продуктивність праці і знизити демотиваційні настрої співробітників.
Сучасна концепція розвитку виробництва полягає в тому, що максимальна продуктивність, якість, конкурентоспроможність, можуть бути досягнуті тільки за участю кожного працівника у вдосконаленні виробничого процесу спочатку на своєму робочому місці, а в перспективі на підприємстві в цілому.

Список використаної літератури
1. Есаулова І.А. «Управління людськими ресурсами організації» - ПДТУ - Перм, 2006
2. Молодик А. В. "Менеджмент: стратегія, структура, персонал, знання.» - М., 2005р., Видавництво ГУ ВШЕ
3. Робочий зошит «Мотивація і стимулювання» Інститут організаційного і особистого розвитку «Его ресурс» 2007р.
4. Матеріали тренінгу «Матеріальна і нематеріальна мотивація» Школа професійного розвитку - Урал, м. Перм, 2007р.
5. «Мотивація сьогодні» Нематеріальне стимулювання 2007-2008р. Випуск 3, ТОВ «Кадрові технології».
6. При підготовці курсової роботи використані матеріали з сайтів www.rhr.ru., www.kt-ekt.ru., Http://balans.ru/
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
156.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка рекомендацій щодо створення системи мотивації персоналу організації
Розвиток функції мотивації
Основоположні принципи формування мотивації персоналу організації
Аналіз системи мотивації
Діагностика і розвиток мотивації в учнів
Взаємозв`язок соціального капіталу і мотивації співробітників міжнародної організації
Створення системи мотивації праці в сфері сервісу
Особливості системи мотивації персоналу ТОВ Вікна Саратова
Організація системи мотивації і стимулювання праці персоналу готелю Метрополь
© Усі права захищені
написати до нас