МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Далекосхідний філія
ЕКОНОМІКА І СОЦІОЛОГІЯ ПРАЦІ
Тема:
РОЗВИТОК РОБОЧОЇ СИЛИ В СИСТЕМІ БЕЗПЕРЕРВНОЇ ОСВІТИ
Введення
Економіка праці - це динамічна суспільно організована система, в якій відбувається процес відтворення робочої сили - її виробництво (підготовка, навчання, підвищення кваліфікації працівників і т.д.), розподіл, обмін і споживання, а також забезпечуються умови і процес взаємодії працівника, засобів і предметів праці.
Процес виробництва (формування) робочої сили (здатності до праці), тобто підготовки працівника до праці, починається зі школи, продовжується у вузах, коледжах, на робочому місці, в інститутах підвищення кваліфікації, на стажуваннях і т.д. Процес розподілу і обміну робочої сили, як правило, відбувається, по-перше, на ринку праці за участю трьох суб'єктів інституту соціального партнерства - роботодавців, найманих працівників і держави, а по-друге, безпосередньо на підприємстві (це найм, ротація працівників, звільнення і т.п.). Споживання (використання) робочої сили здійснюється безпосередньо на робочому місці, в процесі праці, виробництва конкретної суспільно корисної продукції чи послуг. Для того, щоб працівник приступив до трудової діяльності, для нього треба підготувати відповідні умови: забезпечити робоче місце, організувати працю та її охорону, стимулювання праці, соціальний захист і т.д.
Економіка праці як наука вивчає соціально-економічні відносини, що складаються в процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання робочої сили, забезпечення умов для продуктивної праці та його охорони.
Одним з найважливіших критеріїв соціальної ринкової економіки є пріоритет соціального захисту, соціальної справедливості перед економічною ефективністю, який віддається заради соціального спокою в суспільстві і забезпечується, насамперед, державним регулюванням економіки.
Люди, що працюють в організації, їх ставлення до праці, кваліфікація, творчий та інтелектуальний рівень визначають успіх організації.
Саме тому конкурентоспроможні компанії, перш ніж запроваджувати нову техніку і технологію, проводять перебудову методів організації та управління, змінюють кадрову політику, готують компетентний персонал. У цьому зв'язку важливо усвідомити, що акцент в управлінні тільки на технічний аспект розвитку не дасть очікуваних результатів. Ігнорування соціальних чинників призводить до того, що внутрішні джерела економічного зростання залишаються незатребуваними.
Таким чином, в діловому світі утвердилася філософія, центральною ланкою якої є теза про вирішальну роль людини у життєдіяльності організації. Тепер корпорації зацікавлені в тому, щоб у складі персоналу все більше місце займали працівники з аналітичними здібностями, схильні до пошуку нового в сфері своєї діяльності. Мова йде, по суті, про стратегічну кадровій політиці, спрямованої на підготовку та насичення всіх ланок виробництва робочою силою з творчими можливостями.
Державні та приватні роботодавці, будучи конкурентами в залученні високоякісної робочої сили, разом з тим виступають єдиною зацікавленою стороною в розвитку необхідних суспільству трудових ресурсів. При цьому вони виходять з того, що людина, що діє в соціо-технічній системі, не відчужений від своєї праці, він не тільки професійно компетентний, але і ініціативний, більш самостійна в ухваленні рішень. Він добре орієнтується не тільки в роботі своєї ділянки, а й підприємства в цілому. Недарма на провідних фірмах США, Великобританії, Японії, Німеччини та інших країн зростає інтерес до «стратегії спільних дій», яка виходить з того, що успішний розвиток підприємства може бути досягнуто в тому випадку, коли самі працівники навчаться самостійно «ставити діагноз» і вирішувати власні проблеми. Її ключові системи: формування і розвиток трудового потенціалу підприємства; підвищення компетентності кадрів; інтеграція навчання і розвитку підприємства, стимулювання творчої активності працівників.
Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення комплексу заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації.
1. Розвиток персоналу: поняття, основні цілі і завдання
Розвиток персоналу являє собою систему взаємопов'язаних дій, елементами якої є вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в кадрах тієї або іншої кваліфікації, управління кар'єрою і професійним ростом; організація процесу адаптації, навчання, тренінгів, формування організаційної культури.
Метою розвитку персоналу є підвищення трудового потенціалу працівників. Майже кожна людина володіє значним потенціалом особистого та професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливим задіяти цей потенціал. За допомогою цілеспрямованого заохочення організація відкриває своїм співробітникам можливість підвищувати професійні навички та розвивати особисті якості для вирішення майбутніх завдань. Тим самим створюється кадрове ядро, що складається з висококваліфікованого персоналу, і здійснюється випереджальна підготовка персоналу.
На потребу в розвитку працівника впливає динаміка зовнішнього середовища, поява нової техніки і технології, зміна стратегії і структури організації, необхідність освоєння нових видів діяльності.
Розвиток персонажа для кожної організації є істотним елементом виробничих інвестицій на майбутнє. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу пов'язана з необхідністю:
- Підвищення ділової та трудової активності кожного працівника для виживання організації;
- Збереження конкурентоспроможності організації, так як навчання роботі з новою технікою неможливо без значних інвестицій;
- Забезпечення зростання продуктивності праці.
Великі західні фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу самі, тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах.
У Японії безперервна освіта є частиною трудового процесу. У цілому за тиждень працівник японської фірми навчається близько 8 годин, в тому числі 4 години за рахунок робочого часу. Це можуть бути щоденні заняття (по 1-1,5 години) або через день (по 2 години), як правило, в кінці робочої зміни і після роботи. Японська система навчання працівників на фірмі передбачає оволодіння не однієї, а декількома, мінімум 2-3, спеціальностями. Такий підхід підвищує взаємозамінність працівників і супроводжується поступовим оновленням знань на постійно діючих семінарах.
Японські фірми в розрахунку на одного працівника витрачають на навчання новій професії та підвищення кваліфікації в 3-4 рази більше коштів у порівнянні з американськими. Витрати фірми «Ай-Бі-Ем» на навчання і підготовку своїх працівників становлять 700-800 млн. дол, що складає більше 5% витрат на утримання робочої сили. Всі витрати на навчання окупаються за рік приростом продукції на 0,1%. У середньому великі організації на Заході витрачають на професійний розвиток своїх співробітників від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції організації в розвиток своїх працівників, які покликані повернутися значними прибутками у майбутньому.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість фірмі, знижують плинність кадрів, забезпечують наступність в управлінні. Професійний розвиток співробітників підвищує їх конкурентоспроможність на ринку праці і дає додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Систему розвитку персоналу слід розглядати переважно як систему управління професійним досвідом персоналу, що складається з ряду соціальних інститутів професійного розвитку. Наприклад, підвищення кваліфікаційного потенціалу в колективі вимагає взаємодії організаційних інструментів у наступних сферах:
- Політика зайнятості на підприємстві: найм працівників з урахуванням їх кваліфікаційного потенціалу, пропозиція трудових відносин, розрахованих на довгострокову зайнятість з метою довготривалого використання придбаних кваліфікацій;
- Керівництво персоналом: залучення працівників до виявлення та вирішення виникаючих проблем у відповідній організаційній сфері, регулярні розвиваючі бесіди зі співробітниками, в результаті яких досягається зворотний зв'язок і враховується прогрес у навчанні;
- Організація робіт: широкий розподіл видів діяльності, яке дає шанс до підвищення кваліфікації, регулярна зміна завдань з метою придбання більш широкого спектру навичок;
- Навчання персоналу: формальні заходи з навчання та підвищення кваліфікації на різних щаблях кар'єри.
Система розвитку персоналу включає сукупність елементів (методів, засобів, соціальних інститутів), які впливають на об'єкт розвитку (персонал), змінюють його здібності, роблячи їх адекватними потребам організації. В організації може і не бути спеціальної системи управління персоналом. Організації можуть доручати роботу з професійної орієнтації, професійного відбору і навчання іншим організаціям. Наприклад, при виборі професії, професійної спрямованості особистості можуть надавати допомогу спеціалізовані соціальні інститути - центри професійної орієнтації, а також родина, школа. У той же час система розвитку персоналу має професійні навчальні заклади, які одночасно забезпечують професійний розвиток людини і передачу накопиченого професійного досвіду попередніх поколінь.
Зовнішня підсистема професійного розвитку персоналу представлена освітніми установами, що здійснюють підготовку та підвищення кваліфікації державних і муніципальних службовців. Ця підсистема професійного розвитку державних і муніципальних службовців будується і функціонує на принципах і правових засадах, викладених у нормативних документах: Законі Російської Федерації «Про освіту», Постановах Уряду РФ, зокрема, Постанові «Про організацію роботи в галузі підготовки кадрів для ринкової економіки» (від 4 листопада 1993 р. № 1137) [1].
Внутрішню підсистему складають кадрові служби, які займаються професійним розвитком персоналу і в той же час керують циклом професійному житті людини - його кар'єрою. Кадрові служби виконують функції формування, відтворення, збільшення та раціонального використання професійного досвіду персоналу. Фактично вони поглинають інші елементи В1гутренней підсистеми професійного розвитку і використовують різноманітні технології, методи і способи розвитку професійних здібностей людини.
Професійний розвиток кадрів організації необхідно розглядати з двох позицій: з позиції людського фактора (людини як носія професійного досвіду) і з позиції формування і розвитку кадрового потенціалу організації.
Професійний розвиток організації, що розглядається з позицій людського, має суто особистісний смисл і тотожне поняттю «професійний розвиток персоналу». З позиції ж формування і розвитку кадрового потенціалу мова, перш за все, йде про розвиток посадовий структури організації, потреби якої пов'язані з професійним досвідом персоналу. Професійний розвиток персоналу організації, таким чином, може бути представлено двома взаємопов'язаними складовими: суб'єктивна складова професійного досвіду, носієм якого виступають люди, і об'єктивна складова, виражена посадовий і організаційною структурою.
Ієрархія і структура завдань розвитку персоналу представлена в табл. 1.
Таблиця 1
Структура цілей і завдань розвитку персоналу
У змістовному сенсі, професійний розвиток персоналу можна розглядати як процес наповнення професійного досвіду людини новим знанням. Це відноситься до його умінь, навичок, компонентів психологічного досвіду, накопичених саме в процесі професійної трудової діяльності. У процесуальному значенні - це якісна зміна професійних здібностей у структурі досвіду людини, і його здатність виконувати більш складні трудові функції.
Формування і активізація раніше отриманих знань, можливостей і поведінкових шаблонів персоналу на рівні окремої особистості здійснюється за допомогою таких методів:
- Підготовка і перепідготовка робітників, фахівців і керівників-їй;
- Підвищення кваліфікації за межами організації;
- Одноденні або тижневі семінари в організації;
- Конференції, дискусії;
- Тренінги (пошук рішення конкретних господарських задач з-вместно з вченими);
- Вирішення проблем у процесі творчої дискусії без права вето у людини, яка веде дискусію;
- Система методів сприяння розвитку творчості (наприклад, евристичні методи, ділові ігри) та ін
До групи методів формування та розвитку кадрового потенціалу організації відносяться:
- Методи організаційного розвитку, вдосконалення організа-цііонних структур, складання штатного розкладу;
- Методи покращення фірмового стилю управління;
- Методи конфліктного менеджменту, сприяють міжособовому-ним комунікацій та встановлення сприятливого клімату;
- Техніка групової роботи менеджера.
По відношенню до процесу розвитку персоналу існують два підходи. Відповідно до першого, якості, які не можна виробити у своєму персоналі тренуванням, як правило, можна придбати, найнявши нових працівників, що володіють цими якостями.
Другий підхід полягає в тому, що при сучасних темпах розвитку провідних галузей знання, і особливо теорії і практики управління, кожному працівникові необхідно постійно вдосконалювати свою професійну підготовку.
Досвід найбільших фірм Європи, Америки, Японії вказує на те, що ці країни наполегливо проводять політику тотального підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Тисячі інститутів, коледжів, постійно діючих семінарів та курсів проводять навчання персоналу будь-якого рівня, і підприємства витрачають великі кошти на ці заходи, оскільки бачать у цьому гарантію свого успішного розвитку.
Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби у розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.
З точки зору співробітника, цілі розвитку повинні бути досягаються і приносити відчутні результати. Чітке визначення завдань, що стоять перед співробітником, є суттєвою передумовою до розуміння вимог до нього і готовності активно брати участь у своєму розвитку [2]. Далекосхідний філія
Санкт-Петербурзького
ГУМАНІТАРНОГО УНІВЕРСИТЕТУ ПРОФСПІЛОК
Контрольна робота
з дисципліниЕКОНОМІКА І СОЦІОЛОГІЯ ПРАЦІ
Тема:
РОЗВИТОК РОБОЧОЇ СИЛИ В СИСТЕМІ БЕЗПЕРЕРВНОЇ ОСВІТИ
Виконав студент 5 курсу
заочного факультетум. Владивосток, 2004
ЗМІСТ| Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | 3 | |
| 1. | Розвиток персоналу: поняття, основні цілі і завдання ... ... ... ... ... ... ... | 4 |
| 2. | Професійний розвиток і компетентність персоналу ... ... ... ... ... ... | 12 |
| Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | 21 | |
| Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... | 22 | |
Економіка праці - це динамічна суспільно організована система, в якій відбувається процес відтворення робочої сили - її виробництво (підготовка, навчання, підвищення кваліфікації працівників і т.д.), розподіл, обмін і споживання, а також забезпечуються умови і процес взаємодії працівника, засобів і предметів праці.
Процес виробництва (формування) робочої сили (здатності до праці), тобто підготовки працівника до праці, починається зі школи, продовжується у вузах, коледжах, на робочому місці, в інститутах підвищення кваліфікації, на стажуваннях і т.д. Процес розподілу і обміну робочої сили, як правило, відбувається, по-перше, на ринку праці за участю трьох суб'єктів інституту соціального партнерства - роботодавців, найманих працівників і держави, а по-друге, безпосередньо на підприємстві (це найм, ротація працівників, звільнення і т.п.). Споживання (використання) робочої сили здійснюється безпосередньо на робочому місці, в процесі праці, виробництва конкретної суспільно корисної продукції чи послуг. Для того, щоб працівник приступив до трудової діяльності, для нього треба підготувати відповідні умови: забезпечити робоче місце, організувати працю та її охорону, стимулювання праці, соціальний захист і т.д.
Економіка праці як наука вивчає соціально-економічні відносини, що складаються в процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання робочої сили, забезпечення умов для продуктивної праці та його охорони.
Одним з найважливіших критеріїв соціальної ринкової економіки є пріоритет соціального захисту, соціальної справедливості перед економічною ефективністю, який віддається заради соціального спокою в суспільстві і забезпечується, насамперед, державним регулюванням економіки.
Люди, що працюють в організації, їх ставлення до праці, кваліфікація, творчий та інтелектуальний рівень визначають успіх організації.
Саме тому конкурентоспроможні компанії, перш ніж запроваджувати нову техніку і технологію, проводять перебудову методів організації та управління, змінюють кадрову політику, готують компетентний персонал. У цьому зв'язку важливо усвідомити, що акцент в управлінні тільки на технічний аспект розвитку не дасть очікуваних результатів. Ігнорування соціальних чинників призводить до того, що внутрішні джерела економічного зростання залишаються незатребуваними.
Таким чином, в діловому світі утвердилася філософія, центральною ланкою якої є теза про вирішальну роль людини у життєдіяльності організації. Тепер корпорації зацікавлені в тому, щоб у складі персоналу все більше місце займали працівники з аналітичними здібностями, схильні до пошуку нового в сфері своєї діяльності. Мова йде, по суті, про стратегічну кадровій політиці, спрямованої на підготовку та насичення всіх ланок виробництва робочою силою з творчими можливостями.
Державні та приватні роботодавці, будучи конкурентами в залученні високоякісної робочої сили, разом з тим виступають єдиною зацікавленою стороною в розвитку необхідних суспільству трудових ресурсів. При цьому вони виходять з того, що людина, що діє в соціо-технічній системі, не відчужений від своєї праці, він не тільки професійно компетентний, але і ініціативний, більш самостійна в ухваленні рішень. Він добре орієнтується не тільки в роботі своєї ділянки, а й підприємства в цілому. Недарма на провідних фірмах США, Великобританії, Японії, Німеччини та інших країн зростає інтерес до «стратегії спільних дій», яка виходить з того, що успішний розвиток підприємства може бути досягнуто в тому випадку, коли самі працівники навчаться самостійно «ставити діагноз» і вирішувати власні проблеми. Її ключові системи: формування і розвиток трудового потенціалу підприємства; підвищення компетентності кадрів; інтеграція навчання і розвитку підприємства, стимулювання творчої активності працівників.
Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення комплексу заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації.
1. Розвиток персоналу: поняття, основні цілі і завдання
Розвиток персоналу являє собою систему взаємопов'язаних дій, елементами якої є вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в кадрах тієї або іншої кваліфікації, управління кар'єрою і професійним ростом; організація процесу адаптації, навчання, тренінгів, формування організаційної культури.
Метою розвитку персоналу є підвищення трудового потенціалу працівників. Майже кожна людина володіє значним потенціалом особистого та професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливим задіяти цей потенціал. За допомогою цілеспрямованого заохочення організація відкриває своїм співробітникам можливість підвищувати професійні навички та розвивати особисті якості для вирішення майбутніх завдань. Тим самим створюється кадрове ядро, що складається з висококваліфікованого персоналу, і здійснюється випереджальна підготовка персоналу.
На потребу в розвитку працівника впливає динаміка зовнішнього середовища, поява нової техніки і технології, зміна стратегії і структури організації, необхідність освоєння нових видів діяльності.
Розвиток персонажа для кожної організації є істотним елементом виробничих інвестицій на майбутнє. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу пов'язана з необхідністю:
- Підвищення ділової та трудової активності кожного працівника для виживання організації;
- Збереження конкурентоспроможності організації, так як навчання роботі з новою технікою неможливо без значних інвестицій;
- Забезпечення зростання продуктивності праці.
Великі західні фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу самі, тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах.
У Японії безперервна освіта є частиною трудового процесу. У цілому за тиждень працівник японської фірми навчається близько 8 годин, в тому числі 4 години за рахунок робочого часу. Це можуть бути щоденні заняття (по 1-1,5 години) або через день (по 2 години), як правило, в кінці робочої зміни і після роботи. Японська система навчання працівників на фірмі передбачає оволодіння не однієї, а декількома, мінімум 2-3, спеціальностями. Такий підхід підвищує взаємозамінність працівників і супроводжується поступовим оновленням знань на постійно діючих семінарах.
Японські фірми в розрахунку на одного працівника витрачають на навчання новій професії та підвищення кваліфікації в 3-4 рази більше коштів у порівнянні з американськими. Витрати фірми «Ай-Бі-Ем» на навчання і підготовку своїх працівників становлять 700-800 млн. дол, що складає більше 5% витрат на утримання робочої сили. Всі витрати на навчання окупаються за рік приростом продукції на 0,1%. У середньому великі організації на Заході витрачають на професійний розвиток своїх співробітників від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції організації в розвиток своїх працівників, які покликані повернутися значними прибутками у майбутньому.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість фірмі, знижують плинність кадрів, забезпечують наступність в управлінні. Професійний розвиток співробітників підвищує їх конкурентоспроможність на ринку праці і дає додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Систему розвитку персоналу слід розглядати переважно як систему управління професійним досвідом персоналу, що складається з ряду соціальних інститутів професійного розвитку. Наприклад, підвищення кваліфікаційного потенціалу в колективі вимагає взаємодії організаційних інструментів у наступних сферах:
- Політика зайнятості на підприємстві: найм працівників з урахуванням їх кваліфікаційного потенціалу, пропозиція трудових відносин, розрахованих на довгострокову зайнятість з метою довготривалого використання придбаних кваліфікацій;
- Керівництво персоналом: залучення працівників до виявлення та вирішення виникаючих проблем у відповідній організаційній сфері, регулярні розвиваючі бесіди зі співробітниками, в результаті яких досягається зворотний зв'язок і враховується прогрес у навчанні;
- Організація робіт: широкий розподіл видів діяльності, яке дає шанс до підвищення кваліфікації, регулярна зміна завдань з метою придбання більш широкого спектру навичок;
- Навчання персоналу: формальні заходи з навчання та підвищення кваліфікації на різних щаблях кар'єри.
Система розвитку персоналу включає сукупність елементів (методів, засобів, соціальних інститутів), які впливають на об'єкт розвитку (персонал), змінюють його здібності, роблячи їх адекватними потребам організації. В організації може і не бути спеціальної системи управління персоналом. Організації можуть доручати роботу з професійної орієнтації, професійного відбору і навчання іншим організаціям. Наприклад, при виборі професії, професійної спрямованості особистості можуть надавати допомогу спеціалізовані соціальні інститути - центри професійної орієнтації, а також родина, школа. У той же час система розвитку персоналу має професійні навчальні заклади, які одночасно забезпечують професійний розвиток людини і передачу накопиченого професійного досвіду попередніх поколінь.
Зовнішня підсистема професійного розвитку персоналу представлена освітніми установами, що здійснюють підготовку та підвищення кваліфікації державних і муніципальних службовців. Ця підсистема професійного розвитку державних і муніципальних службовців будується і функціонує на принципах і правових засадах, викладених у нормативних документах: Законі Російської Федерації «Про освіту», Постановах Уряду РФ, зокрема, Постанові «Про організацію роботи в галузі підготовки кадрів для ринкової економіки» (від 4 листопада 1993 р. № 1137) [1].
Внутрішню підсистему складають кадрові служби, які займаються професійним розвитком персоналу і в той же час керують циклом професійному житті людини - його кар'єрою. Кадрові служби виконують функції формування, відтворення, збільшення та раціонального використання професійного досвіду персоналу. Фактично вони поглинають інші елементи В1гутренней підсистеми професійного розвитку і використовують різноманітні технології, методи і способи розвитку професійних здібностей людини.
Професійний розвиток кадрів організації необхідно розглядати з двох позицій: з позиції людського фактора (людини як носія професійного досвіду) і з позиції формування і розвитку кадрового потенціалу організації.
Професійний розвиток організації, що розглядається з позицій людського, має суто особистісний смисл і тотожне поняттю «професійний розвиток персоналу». З позиції ж формування і розвитку кадрового потенціалу мова, перш за все, йде про розвиток посадовий структури організації, потреби якої пов'язані з професійним досвідом персоналу. Професійний розвиток персоналу організації, таким чином, може бути представлено двома взаємопов'язаними складовими: суб'єктивна складова професійного досвіду, носієм якого виступають люди, і об'єктивна складова, виражена посадовий і організаційною структурою.
Ієрархія і структура завдань розвитку персоналу представлена в табл. 1.
Таблиця 1
Структура цілей і завдань розвитку персоналу
| Область розвитку | Завдання | Особистість | Організація |
| Стратегічні цілі | Поліпшення адаптаційних здібностей і розвиток інноваційних якостей працівників | Поглиблення і розширення самобезопасності та персональної стабільності. Розвиток потенціалу особистості | Розвиток кадрового потенціалу, формування команди як об'єкта групового управління |
| Оперативні і тактичні цілі | Удосконалення професійних знань і здібностей. Робота з персоналом, його навчання | Орієнтація працівників на професійну кар'єру всередині організації. Розвиток творчого потенціалу особистості | Розвиток персоналу відповідно до змін організації |
Формування і активізація раніше отриманих знань, можливостей і поведінкових шаблонів персоналу на рівні окремої особистості здійснюється за допомогою таких методів:
- Підготовка і перепідготовка робітників, фахівців і керівників-їй;
- Підвищення кваліфікації за межами організації;
- Одноденні або тижневі семінари в організації;
- Конференції, дискусії;
- Тренінги (пошук рішення конкретних господарських задач з-вместно з вченими);
- Вирішення проблем у процесі творчої дискусії без права вето у людини, яка веде дискусію;
- Система методів сприяння розвитку творчості (наприклад, евристичні методи, ділові ігри) та ін
До групи методів формування та розвитку кадрового потенціалу організації відносяться:
- Методи організаційного розвитку, вдосконалення організа-цііонних структур, складання штатного розкладу;
- Методи покращення фірмового стилю управління;
- Методи конфліктного менеджменту, сприяють міжособовому-ним комунікацій та встановлення сприятливого клімату;
- Техніка групової роботи менеджера.
По відношенню до процесу розвитку персоналу існують два підходи. Відповідно до першого, якості, які не можна виробити у своєму персоналі тренуванням, як правило, можна придбати, найнявши нових працівників, що володіють цими якостями.
Другий підхід полягає в тому, що при сучасних темпах розвитку провідних галузей знання, і особливо теорії і практики управління, кожному працівникові необхідно постійно вдосконалювати свою професійну підготовку.
Досвід найбільших фірм Європи, Америки, Японії вказує на те, що ці країни наполегливо проводять політику тотального підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Тисячі інститутів, коледжів, постійно діючих семінарів та курсів проводять навчання персоналу будь-якого рівня, і підприємства витрачають великі кошти на ці заходи, оскільки бачать у цьому гарантію свого успішного розвитку.
Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби у розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.
Успішний розвиток персоналу базується на трьох факторах: знаннях, можливостях і поведінці співробітників.
Знання є основою розвитку здібностей персоналу, вони сприяють формуванню зусиль людини. У контексті розвитку персоналу розрізняють два види знань: специфічні знання та загальні професійні знання. Специфічні знання потрібні щодня для вирішення цілком визначених поточних завдань, які не можуть бути визначені посадовими обов'язками. Це спеціалізовані професійні знання, які здобуває персонал разом з досвідом роботи. Загальні професійні знання набуваються в процесі отримання освіти та подальшої підготовки кадрів.
Можливості означають умови використання отриманих знань, вони визначають індивідуальний коефіцієнт корисної дії знань, їх реалізацію. Розвиток персоналу, перш за все, пов'язано з приведенням знань співробітників у відповідність з їх можливостями. У рамках своїх можливостей і на основі власної діяльності співробітники розширюють свій досвід.
Поведінка персоналу, як фактор розвитку, стало грати все більш помітну роль при управлінні групою, солідарному стилі лідерства. Без урахування особливостей поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій, а тільки на основі підвищення знань і можливостей, не можна забезпечити розвиток персоналу.
Таким чином, відповідальність за розвиток персоналу несуть самі працівники, які повинні бути активними і націленими на постійне самовдосконалення, а також адміністрація, лінійні керівники (їх обов'язок, з одного боку, бути зразком для наслідування, а з іншого - грамотно направляти зусилля).
У великих організаціях розвиток персоналу являє собою систему взаємопов'язаних дій, елементами якої є: вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в кадрах тієї або іншої кваліфікації, управління кар'єрою і професійним ростом; організація процесу адаптації, навчання, тренінгів, формування організаційної культури.
Дана система функціонує на основі плану розвитку (освітнього плану організації).
У плані розвитку зазвичай вказуються два найбільш важливих моменти:
- Цілі розвитку, які поділяються за:
- Робочих місць: містять конкретні посади, які повинні бути зайняті після здійснення плану розвитку;
- Професіями: вказують конкретні професії і не дають ніяких прав на певні посади;
- Галузей знань: визначають конкретні знання, які повинні бути придбані за цим планом розвитку і не мають прямого відношення до якої-небудь посади;
- Заходи, необхідні для досягнення названих цілей, з боку:
- Підприємства: проводяться в робочий час і фінансуються роботодавцем, наприклад навчання на підприємстві, денні курси і семінари поза підприємства, участь у наукових конгресах, практика всередині підприємства і т.д.;
- Співробітників: приймаються ними у вільний час і повністю або
переважно ними фінансуються, наприклад навчання у вечірньому або заочному навчальному закладі, самонавчання, навчання на заочних курсах або прослуховування курсу лекцій шляхом дистанційного навчання та ін
Розрізняють два типи планів розвитку: стандартний і індивідуальний.
Стандартний план розвитку розробляється тоді, коли на підприємстві для досягнення однієї або кількох цілей розвитку необхідно багато співробітників.
Стандартні плани розвитку можуть бути:
- Ієрархічними, при яких розвиток співробітників спрямоване на досягнення ними певних рівнів, наприклад начальника цеху (див. табл. 2), виробничого майстра;
- Орієнтованими на конкретні завдання, які спрямовані на конкретні функції.
Стандартні плани розвитку доцільно застосовувати там де:
- Однакові вихідні умови;
- Існують працівники, які можуть розвиватися за таким планам.
Якщо таких передумов немає, то рекомендується розробити індивідуальний план розвитку, який враховує індивідуальні якості кожного працівника.
Індивідуальний план розвитку являє собою оцінку працівника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності, та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. У ході атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку [3]. Результатом обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається в службу управління персоналом. Фахівці оцінюють реалістичність плану, відповідність потребам організації та фінансовим можливостям і вносять до нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку організації.
Планування освоєння спеціальності застосовується в тому випадку, якщо немає відповідного співробітника на вакантне робоче місце і наймається новий працівник. У цьому випадку, особливо якщо йдеться про керівні посади, необхідно скласти план освоєння спеціальності новим співробітником.
Таблиця 2
Стандартний план розвитку для претендента на посаду начальника цеху
| План розвитку для претендента на посаду начальника цеху | Тривалість і періодичність |
| Семінар для керівних працівників на підприємстві | 3 дні |
| Семінари поза підприємства з: - Техніки менеджменту; - Самоврядуванню; - Організації праці начальників цехів; - Управлінню співробітниками | 3-5 днів 1 день 2 дні 5 днів |
| Семінари начальників цехів | Щомісяця |
| Наради по керівництву | Двічі на рік |
- Знайомство з підприємством;
- Виконання запропонованих завдань;
- Освоєння спеціальності на новому робочому місці;
- Вивчення незнайомих методів і технологій;
- Знайомство з керівниками, колегами та іншими співробітниками.
У план освоєння спеціальності можуть бути також включені:
- Представлення нового співробітника всім працівникам підприємства, з якими він буде постійно взаємодіяти;
- Проведення бесід з тими посадовими особами, чиї компетенція і галузь діяльності мають значення для роботи нового співробітника;
- Участь в обговореннях і конференціях, які пов'язані з виконанням функцій новим співробітником і необхідні для освоєння нового робочого місця.
Розробляючи плани розвитку, необхідно по кожній професійній групі працівників зафіксувати набір навичок і вмінь, що складають основу професії, проранжіроват' їх і, оцінивши стан учня, скласти відповідні навчальні програми. Їх індивідуалізація і раціоналізація дозволяють знизити терміни навчання. Але при цьому потрібно мати на увазі, що розвиток в рівній мірі всіх професійних та управлінських якостей не реально.
Керівники на основі спостереження за працівником, з урахуванням рівня його розвитку та самооцінки, а також індивідуального плану кар'єри формулюють конкретні цілі розвитку і навчання: вироблення професійних навичок, формування певного типу мислення та поведінки, отримання додаткових знань. Всі елементи системи повинні бути прив'язані до конкретних посад і робочих місць.
У цілому система розвитку персоналу організації складається з комплексу елементів, що сприяють підвищенню кадрового потенціалу організації відповідно до її цілями.
До елементів системи розвитку персоналу можна віднести наступні: Елемент організаційної структури - штатний розклад. Елементи розвитку кадрового потенціалу:
- Професійна кар'єра;
- Ротація;
- Заміщення посад.
Елементи розвитку особистого потенціалу:
- Перекваліфікація;
- Підвищення кваліфікації (явне або приховане) шляхом самопідготовки.
Інформаційні елементи:
- Аналіз ринку освіти;
- Аналіз пропозицій і попиту на освіту всередині організації;
- Персоніфікована система даних про розвиток кадрів;
- Результати атестації та оцінки роботи персоналу.
Аналіз елементів системи дозволяє визначити послідовність розвитку персоналу як процесу змін, тісно пов'язаного з кадровою політикою організації.
2. Професійний розвиток і компетентність персоналу
Професійний розвиток - це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю посад, вирішення нових завдань, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівника і якостями реальної людини.
Потреба у професійному розвитку персоналу зумовлена, по-перше, зміною змісту і складності праці, його професіоналізацією.
Для практики управління персоналом організації професійний розвиток персоналу не повинно бути самоціллю, воно повинно перебувати в жорсткій ув'язці з змістом та якістю праці, необхідного для конкретної посади, групи посад, організації в цілому.
По-друге, потреба у професійному розвитку персоналу обумовлена структурою мотивації населення, що працює в різних організаціях або тимчасово не зайнятого у виробництві. Одні люди, скажімо, прагнуть реалізувати себе в сфері управління, інші - вирішити свої матеріальні проблеми, треті - зробити кар'єру, налагодити зв'язки з корисними для життя людей і т.д.
Мотивами тут також можуть бути бажання: скоріше освоїти нову роботу, зберегти колишню або отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або просто підвищити доходи; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежним від роботодавців і конкурентноспроможним на ринку праці.
Всі перераховані мотиви виступають рушійними силами у професійному розвитку людей, їх не можна скидати з рахунків у практиці управління кар'єрою. Структура мотивів професійного розвитку персоналу динамічна, складна, але її виявлення обумовлене потребами практики.
По-третє, потреба у професійному розвитку обумовлена тимчасовими обмеженнями циклу активної професійної життя людини і постійною потребою організації забезпечувати свій розвиток. Інтенсивність і темпи розвитку будь-якої організації і суспільства в цілому залежать не тільки від постійного припливу людей, здатних заміщати посади в організаційній структурі, що вимагають від людини високого професіоналізму, але і від можливості персоналу зробити роботу краще і якісніше, ніж робили їхні попередники, приростити особистий професійний досвід, а значить і досвід організації. Темпи приросту професійного досвіду персоналу в організації - це найважливіший фактор її стабільного та динамічного розвитку. Це відноситься і до суспільства в цілому. Ігнорування цих обставин негативно позначається на результатах діяльності будь-якої організації, але особливо негативно наслідки цього проявляються у суспільстві, так, наприклад, якщо в державному управлінні бракує досвідчених керівників, фахівців, або ж їх професійні можливості, досвід виявляються не затребуваними, не кажучи вже про темпи прирощення, наслідки не змусять себе чекати.
Іншим аспектом даної проблеми є те, що здатність сприймати нову інформацію з віком знижується. Організація, зацікавлена у професійному розвитку своїх співробітників, повинна чуйно вловити період спаду ділової активності людини, допомогти йому подолати розчарування при невідповідності бажаного і дійсного, а також при втраті професійної зацікавленості на освоєному вже ділянці робіт. Необхідний переклад (ротація) співробітника на нову ділянку роботи або направлення його на підвищення кваліфікації.
Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання, що представляє собою процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення нової комп'ютерної програми для секретарів-референтів, спеціальні курси для окремих категорій персоналу і т.д.
Формально професійний розвиток ширше, ніж професійне навчання, і часто включає в себе останнє, проте в реальному житті відмінність між ними може бути умовним, оскільки вони служать одній меті - підготовці персоналу організації до успішного виконання поставлених перед ним завдань.
Професійне навчання сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Не випадково. Можливість отримання професійного навчання у власній компанії високо цінується працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації. Виграє від внутріорганізаційного професійного розвитку і суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфікованих членів і більш високу продуктивність суспільної праці без додаткових витрат.
Підготовка кваліфікованих кадрів буде ефективною в тому випадку, якщо пов'язані з нею витрати нижче витрат на підвищення продуктивності праці в перспективі, за рахунок професійної підготовки або за рахунок усунених витрат, що виникають при помилковому наймі робочої сили.
Крім того, з економічної точки зору необхідно прийняти рішення про те, чи слід вузько спеціалізувати підготовку кваліфікованих кадрів або орієнтувати її на широкий діапазон. Якщо зміст підготовки кваліфікованих кадрів буде обмежено актуально необхідної, дуже звуженою областю використання (як правило - робоче місце), то це хоч і рентабельно на найближчий час, однак пов'язане з небезпекою, що не відновиться або загубиться вміння пристосуватися до зміни вимог, що пред'являються до роботи . Більше того, необхідно стимулювати ті здібності, які дозволяють виявляти комплексну взаємозалежність, самостійно працювати, покращити співпрацю, підвищити відповідальність.
Для прийняття рішення про вкладення коштів у підвищення кваліфікації співробітників важливо оцінити, наскільки ці вкладення будуть ефективними. Ефективність вкладень у людський капітал, в тому числі на підвищення кваліфікації або освіту працівників, можна розглядати аналогічно ефективності інвестицій в нові технології, обладнання, цінні папери і т.п. При цьому необхідно враховувати, що такі вкладення можуть здійснювати як окремі особи, так і організації, а також держава. У будь-якому випадку слід зіставляти суму витрат на освіту і можливі вигоди від того, хто виступає в якості інвестора.
Якщо розглядати витрати окремої людини, то вони можуть складатися з таких складових:
- Прямі витрати на освіту;
- Втрачені можливості за час утворення;
- Втрачені можливості у зв'язку з ймовірною зміною професії, місця роботи.
Вигодами ж тут можуть бути: очікуване підвищення заробітної плати за рахунок отримання освіти; зміна соціального статусу, просування по службових сходах, що певною мірою сприяє і поліпшенню особистого добробуту.
Важливо враховувати розподіленість за часом вигод (благ) від отримання освіти, адже ефект може тривати все трудове життя, з моменту застосування нових знань у роботі.
Представляючи собою комплексний безперервний процес, професійний розвиток включає ряд етапів: визначення потреб розвитку персоналу, складання бюджету професійного розвитку, визначення його специфічних цілей і критеріїв оцінки ефективності розвитку.
Ключовим етапом управління професійним розвитком є визначення потреб організації шляхом виявлення невідповідності (розриву) між професійними знаннями і навичками (компетенціями), якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й у майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності [4].
Потреби формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації поточних виробничих обов'язків. Джерелами інформації про потреби у професійному навчанні є: індивідуальні плани розвитку; заявки та побажання самих співробітників; стратегія розвитку компанії. Ця робота складається з ряду етапів.
Визначення потреби у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль служби управління персоналом, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається його положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Для визначення потреб професійного розвитку, кожна з беруть участь у цьому процесі сторін повинна враховувати вплив наступних факторів:
- Динаміку зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
- Розвиток техніки і технології, що тягнуть за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
- Зміна стратегії розвитку організації;
- Створення нової організаційної структури;
- Освоєння нових методів діяльності.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний його безпосереднім керівником.
Бюджет професійного розвитку. Професійний розвиток пов'язано зі значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним розвитком. Два фактори впливають на величину бюджету - потреби організації в навчанні та її фінансовий стан. Вище керівництво визначає, скільки може бути витрачено на професійний розвиток протягом наступного року і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному розвитку.
Визначення цілей професійного розвитку і критеріїв оцінки його ефективності. На підставі аналізу виявлених потреб служба управління персоналом формулює специфічні цілі кожної програми розвитку. Ці цілі повинні бути: конкретними та специфічними; орієнтують на отримання практичних навичок; піддаються оцінці (вимірними). При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою: перше служить розвитку конкретних навичок і вмінь, необхідних цій організації, другий направлено на загальний розвиток учня в певній сфері знань [5].
Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління професійним розвитком сучасної організації. Існують чотири основні категорії ефектів, які можуть бути виміряні:
1. Реакція. Оцінюють шляхом опитування реакцію слухачів на програму: чи подобається їм ця програма, чи вважають вони її корисною?
2. Ступінь засвоєння. Тестують учнів, щоб визначити, чи вдалося їм повною мірою засвоїти основні принципи, а також придбати необхідні навички.
3. Поведінка. З'ясовують, чи змінилася поведінка учнів на робочому місці завдяки навчанню.
4. Результати. Це, можливо, найголовніше - визначають які остаточні результати були досягнуті в рамках спочатку поставлених цілей; знизилося чи число скарг з боку клієнтів; зменшилися чи відходи виробництва; чи виконуються виробничі нормативи і т.д. Якщо ніяких змін не спостерігається, то, отже, навчання не вирішило своїх завдань [6].
Деякі програми навчання створюються не для вироблення конкретних професійних навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки (характерно для програм, спрямованих на професійний розвиток персоналу, наприклад, молодих співробітників організації). Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період і пов'язані з поведінкою і свідомістю людей, які не піддаються точній оцінці. У подібних випадках можна використовувати непрямі методи:
- Тести, що проводяться до і після навчання і показують, наскільки збільшилися знання учнів;
- Спостереження за поведінкою пройшли навчання співробітників.
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки та на 20% - від бажання та здібностей учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадках ставлення до нього, як до «оплачуваним канікул» або до «покаранню». Тому необхідно приділити особливу увагу створенню відповідного ставлення до планується навчання. Наступні фактори можуть мотивувати співробітників на активну участь в програмі розвитку:
- Прагнення зберегти роботу, залишаючись на займаній посаді;
- Бажання отримати підвищення або зайняти нову посаду;
- Зацікавленість у збільшенні заробітної плати;
- Інтерес до самого процесу оволодівання новими знаннями і навичками;
- Бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.
Важливо визначити ступінь підготовленості працівника до участі у навчанні конкретного професійного курсом (тобто рівень освіти співробітника, професійний досвід, результати атестації). Досить часто використовується і попереднє тестування кандидатів на участь у курсі навчання.
Фахівці в галузі навчання давно зрозуміли, що не існує одного універсального методу навчання - кожен має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм являє собою поєднання різних прийомів подачі матеріалу - лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання та ін [7]
Програми можуть бути розроблені та реалізовані самою організацією або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Це залежить від наявності необхідних ресурсів усередині організації (інструкторів, матеріалів, приміщень), рівня підготовленості інструкторів і т.д.
Говорячи про професійний розвиток персоналу, необхідно враховувати, що, вступаючи на роботу, людина зазвичай сповнений честолюбних сподівань, оптимізму, нова робота і новий колектив стимулюють ініціативу, але не завжди ці надії збуваються, і після періоду розчарування, фрустрації працівник освоюється на новому робочому місці і починає компетентно розбиратися в що стоять перед ним завдання. Наступні етапи - придбання міцних навичок, майстерності і - нова хвиля невдоволення собою, своїм місцем у колективі: людина відчуває потребу в подальшому творчому розвитку і матеріальне стимулювання своєї праці.
Сукупність знань, умінь і навичок, особистих властивостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов'язків, отримала назву професійної придатності, яка може бути потенційною і реальною. Перша грунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивості людини, друга складається поступово в результаті освоєння нових знань і навичок.
Досвід і практика пов'язують навички, знання та вміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідну для виконання даних трудових функцій. Різниться кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто повинен виконувати роботу, друга - сукупністю набутих людиною професійних якостей.
Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як рівень загальних і спеціальних знань, стаж роботи у цій чи аналогічній посаді, необхідний для освоєння професії.
Зі зміною вимог до працівників підприємств на порядку денному постає питання про таке критерії рівня кваліфікації майбутнього працівника, який би дозволяв інтегрування оцінити його здатність виконувати ту чи іншу роботу. Таким критерієм якості підготовки кадрів ставати професійна компетентність, яка відображає:
- Володіння системою знань, навичок і вмінь, необхідних не тільки безпосередньо для продуктивної праці, а й для всебічного підходу до процесу та результатів праці;
- Розвиток професійного, інтелектуального, фізичного потенціалу працівника, його професійних і особистісних якостей, що дозволяють надалі, відповідно до наростаючими вимогами, оцінити новий зміст професійної діяльності.
Ступінь кваліфікації (професійної майстерності) працівників, що дозволяє успішно вирішувати поставлені перед ними завдання, називається компетентністю. Вона визначає здатність працівника якісно і з мінімальними помилками (безпомилково) виконувати певні професійні функції, як у нормальних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нові й швидко адаптуватися до мінливих умов.
Поняття «компетенція» було використано в роботах Г. Каннака (Франція), який доводив необхідність для організації розвивати компетенцію кожного працівника для успіху всієї діяльності. Він визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації.
У 1982 р. в США вийшло дослідження В. Мекелвіла, в якому було показано, що суттю організації є набір компетенцій всіх працівників. Модель корпоративних компетенцій, запропонована Д.Мак-Клелланда, визначає компетенції як характеристики, необхідні для успішної діяльності.
У 1985 р. М. Бомензат запропонував під компетенцією розуміти сукупність факторів.
Компетенція персоналу організації - це раціональне поєднання знань, навичок, здібностей, що розглядаються в певний період, якими володіють її працівники для реалізації стратегії організації.
Управління компетенцією дозволяє усунути склався або намічається розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Успіх цієї роботи залежить від того, наскільки ретельно будуть складені індивідуальні плани розвитку персоналу.
Складання цих планів грунтується на моделях компетентності, що розробляються для кожної посади.
При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами:
- Аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок»), який дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною структурою;
- Порівняльний аналіз діяльності багатьох працівників полегшує узагальнення досвіду і побудова достатньо простих моделей, проте є дуже трудомісткою справою;
- Опитування експертів дає швидкі і статистично надійні результати, але область їх застосування, як правило, обмежена;
- Комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дозволяє акумулювати самий передовий досвід, проте він не завжди застосуємо в даній організації.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні та ділові якості працівника, дозволяють розвивати персонал в двох напрямках:
1) пристосування до ситуації, в організації культурі (готовність всіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективну поведінку, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції та послуг);
2) оволодіння знаннями, вміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності.
Для оцінки рівня компетентності може бути використана наступна шкала: негативний рівень, рівень розуміння, базовий, сильний і лідерський рівень.
Розглянемо ці рівні на прикладі такої компетенції, як орієнтація на якість. Зрозуміло, що всі працівники в тій чи іншій мірі «орієнтовані» або «не орієнтовані». Працівники, які знаходяться на негативному рівні, постійно допускають помилки, затягують терміни, не намагаються поліпшити ситуацію. Ті, хто належить до наступного рівня, допускають мінімум помилок і працюють над вдосконаленням якості. На базовому рівні все виробляється без збоїв за якістю. Нарешті, працівники, що належать до сильного рівня, заздалегідь планують і організовують робочий процес таким чином, щоб заздалегідь запобігти можливі помилки і зриви.
Тепер кілька слів про лідерському рівні розвитку компетенцій. Менеджери, які досягли його, не тільки характеризуються високим ступенем розвитку відповідних компетенцій. На додаток до цього вони здатні стимулювати розвиток аналогічних навичок і установок у підлеглих.
Суть оцінки полягає в наступному: експерти дають оцінку в балах кожної ключової складової компетенції, і визначають її фактичний рівень.
Система розвитку професійної компетенції (далі - РПК) персоналу організації включає концепцію, програму та організацію навчального процесу. Концепція РПК працівників орієнтована на підвищення потенціалу та мобільність персоналу і включає:
- Визначення здібностей і потреб особистості;
- Усвідомлення слухачами своїх особистих проблем і їх співвідношення з проблемами організації;
- Руйнування застарілих стереотипів мислення та діяльності, зміна самооцінки;
- Придбання здатності ставити цілі, проблеми, завдання і орієнтуватися у виникаючих нестандартних ситуаціях, знаходити, створювати і використовувати засоби їх вирішення;
- Формулювання власних цінностей, освоєння норм діяльності, прийнятих в організації;
- Освоєння мислення та діяльності для вирішення професійних завдань і проблем;
- Освоєння соціокультурного простору для самореалізації та самовираження особистості;
- Виховання інноваційної поведінки.
Основними завданнями сучасного навчального процесу є:
- Переконання керівників і фахівців у необхідності розвивати високу професійну компетентність;
- Мотивація навчання, переконання в цінності і актуальності навчального матеріалу, активізація пізнавальної діяльності слухачів;
- Виявлення помилкових уявлень, вирішення виникаючих питань;
- Створення умов для вивчення і творчого освоєння програми РПК, а також для активного обміну думками та досвідом;
- Виявлення перешкод і труднощів у роботі, формулювання проблем, вироблення підходів для їх вирішення;
-Освоєння і закріплення отриманих знань, вироблення умінь і навичок їх практичного застосування;
- Застосування отриманих знань і умінь у вирішенні професійних проблем.
Для реалізації концепції РПК необхідно знати потенціал персоналу та основні проблеми організації, мати в наявності кошти для розширення можливостей персоналу.
Програма РПК персоналу носить як загальноосвітній (освоєння нових норм культури), так і проблемно-орієнтований характер (подолання конкретних перешкод у діяльності). Такий підхід піднімає на більш високий рівень навчальний процес, підвищує вимоги до викладачів, слухачам, технічному і методичному оснащенню. Ці вимоги передбачають таку організацію мислення фахівців, завдяки якій виявляються здібності в потрібний момент одержувати і використовувати наявні засоби для вирішення власних і організаційних проблем і завдань. Найважливішим аспектом РПК є встановлення оптимального співвідношення загальноосвітніх і спеціальних знань, умінь і навичок.
Висновок
Сучасний етап НТР призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворивши його на вирішальний чинник розвитку останнього. Об'єктивні тенденції розвитку промислового виробництва, досвід передових компаній провідних країн світу дозволяють стверджувати, що шанс стати конкурентоспроможними мають тільки ті організації, які розвиваються за законами соціотехнічних систем, які об'єднують воєдино технічний і людський чинники.
Люди, що працюють в організації, їх ставлення до праці, кваліфікація, творчий та інтелектуальний рівень визначають успіх організації.
Саме тому конкурентоспроможні компанії, перш ніж запроваджувати нову техніку і технологію, проводять перебудову методів організації та управління, змінюють кадрову політику, готують компетентний персонал. У цьому зв'язку важливо усвідомити, що акцент в управлінні тільки на технічний аспект розвитку не дасть очікуваних результатів. Ігнорування соціальних чинників призводить до того, що внутрішні джерела економічного зростання залишаються незатребуваними.
Таким чином, в діловому світі утвердилася філософія, центральною ланкою якої є теза про вирішальну роль людини у життєдіяльності організації. Тепер корпорації зацікавлені в тому, щоб у складі персоналу все більше місце займали працівники з аналітичними здібностями, схильні до пошуку нового в сфері своєї діяльності. Мова йде, по суті, про стратегічну кадровій політиці, спрямованої на підготовку та насичення всіх ланок виробництва робочою силою з творчими можливостями.
Державні та приватні роботодавці, будучи конкурентами в залученні високоякісної робочої сили, разом з тим виступають єдиною зацікавленою стороною в розвитку необхідних суспільству трудових ресурсів. При цьому вони виходять з того, що людина, що діє в соціо-технічній системі, не відчужений від своєї праці, він не тільки професійно компетентний, але і ініціативний, більш самостійна в ухваленні рішень. Він добре орієнтується не тільки в роботі своєї ділянки, а й підприємства в цілому. Недарма на провідних фірмах США, Великобританії, Японії, Німеччини та інших країн зростає інтерес до «стратегії спільних дій», яка виходить з того, що успішний розвиток підприємства може бути досягнуто в тому випадку, коли самі працівники навчаться самостійно «ставити діагноз» і вирішувати власні проблеми. Її ключові системи: формування і розвиток трудового потенціалу підприємства; підвищення компетентності кадрів; інтеграція навчання і розвитку підприємства, стимулювання творчої активності працівників.
Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення комплексу заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації.
Список використаної літератури
1. Волгін М.О., Дудніков С.В. Оплата праці державних службовців: аналіз, зарубіжний досвід, нові підходи. М., 2000.
2. Генкін Б.М. Ефективність праці та якість життя. СПб.: ГІЕА, 1997.
3. Дьяконов г.н. Становлення та розвиток ринку праці Півночі Росії. Якутськ, 1998.
4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Ринок праці: проблеми формування та управління. М.: Финстатинформ, 1998.
5. Колосніціна М.Г. Економіка праці. М.: ИЧП «Вид-во Магістр», 1998.
6. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Ринок праці та соціальне партнерство. М.: Хронограф, 1998.
7. Економіка праці: (соціально-трудові відносини) / під ред. Н.А. Волгіна, Ю.Г. Одегова. - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2003. - 736 с.
Ключовим етапом управління професійним розвитком є визначення потреб організації шляхом виявлення невідповідності (розриву) між професійними знаннями і навичками (компетенціями), якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й у майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності [4].
Потреби формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації поточних виробничих обов'язків. Джерелами інформації про потреби у професійному навчанні є: індивідуальні плани розвитку; заявки та побажання самих співробітників; стратегія розвитку компанії. Ця робота складається з ряду етапів.
Визначення потреби у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль служби управління персоналом, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається його положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Для визначення потреб професійного розвитку, кожна з беруть участь у цьому процесі сторін повинна враховувати вплив наступних факторів:
- Динаміку зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
- Розвиток техніки і технології, що тягнуть за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
- Зміна стратегії розвитку організації;
- Створення нової організаційної структури;
- Освоєння нових методів діяльності.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний його безпосереднім керівником.
Бюджет професійного розвитку. Професійний розвиток пов'язано зі значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним розвитком. Два фактори впливають на величину бюджету - потреби організації в навчанні та її фінансовий стан. Вище керівництво визначає, скільки може бути витрачено на професійний розвиток протягом наступного року і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному розвитку.
Визначення цілей професійного розвитку і критеріїв оцінки його ефективності. На підставі аналізу виявлених потреб служба управління персоналом формулює специфічні цілі кожної програми розвитку. Ці цілі повинні бути: конкретними та специфічними; орієнтують на отримання практичних навичок; піддаються оцінці (вимірними). При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою: перше служить розвитку конкретних навичок і вмінь, необхідних цій організації, другий направлено на загальний розвиток учня в певній сфері знань [5].
Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління професійним розвитком сучасної організації. Існують чотири основні категорії ефектів, які можуть бути виміряні:
1. Реакція. Оцінюють шляхом опитування реакцію слухачів на програму: чи подобається їм ця програма, чи вважають вони її корисною?
2. Ступінь засвоєння. Тестують учнів, щоб визначити, чи вдалося їм повною мірою засвоїти основні принципи, а також придбати необхідні навички.
3. Поведінка. З'ясовують, чи змінилася поведінка учнів на робочому місці завдяки навчанню.
4. Результати. Це, можливо, найголовніше - визначають які остаточні результати були досягнуті в рамках спочатку поставлених цілей; знизилося чи число скарг з боку клієнтів; зменшилися чи відходи виробництва; чи виконуються виробничі нормативи і т.д. Якщо ніяких змін не спостерігається, то, отже, навчання не вирішило своїх завдань [6].
Деякі програми навчання створюються не для вироблення конкретних професійних навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки (характерно для програм, спрямованих на професійний розвиток персоналу, наприклад, молодих співробітників організації). Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період і пов'язані з поведінкою і свідомістю людей, які не піддаються точній оцінці. У подібних випадках можна використовувати непрямі методи:
- Тести, що проводяться до і після навчання і показують, наскільки збільшилися знання учнів;
- Спостереження за поведінкою пройшли навчання співробітників.
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки та на 20% - від бажання та здібностей учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадках ставлення до нього, як до «оплачуваним канікул» або до «покаранню». Тому необхідно приділити особливу увагу створенню відповідного ставлення до планується навчання. Наступні фактори можуть мотивувати співробітників на активну участь в програмі розвитку:
- Прагнення зберегти роботу, залишаючись на займаній посаді;
- Бажання отримати підвищення або зайняти нову посаду;
- Зацікавленість у збільшенні заробітної плати;
- Інтерес до самого процесу оволодівання новими знаннями і навичками;
- Бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.
Важливо визначити ступінь підготовленості працівника до участі у навчанні конкретного професійного курсом (тобто рівень освіти співробітника, професійний досвід, результати атестації). Досить часто використовується і попереднє тестування кандидатів на участь у курсі навчання.
Фахівці в галузі навчання давно зрозуміли, що не існує одного універсального методу навчання - кожен має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм являє собою поєднання різних прийомів подачі матеріалу - лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання та ін [7]
Програми можуть бути розроблені та реалізовані самою організацією або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Це залежить від наявності необхідних ресурсів усередині організації (інструкторів, матеріалів, приміщень), рівня підготовленості інструкторів і т.д.
Говорячи про професійний розвиток персоналу, необхідно враховувати, що, вступаючи на роботу, людина зазвичай сповнений честолюбних сподівань, оптимізму, нова робота і новий колектив стимулюють ініціативу, але не завжди ці надії збуваються, і після періоду розчарування, фрустрації працівник освоюється на новому робочому місці і починає компетентно розбиратися в що стоять перед ним завдання. Наступні етапи - придбання міцних навичок, майстерності і - нова хвиля невдоволення собою, своїм місцем у колективі: людина відчуває потребу в подальшому творчому розвитку і матеріальне стимулювання своєї праці.
Сукупність знань, умінь і навичок, особистих властивостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов'язків, отримала назву професійної придатності, яка може бути потенційною і реальною. Перша грунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивості людини, друга складається поступово в результаті освоєння нових знань і навичок.
Досвід і практика пов'язують навички, знання та вміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідну для виконання даних трудових функцій. Різниться кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто повинен виконувати роботу, друга - сукупністю набутих людиною професійних якостей.
Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як рівень загальних і спеціальних знань, стаж роботи у цій чи аналогічній посаді, необхідний для освоєння професії.
Зі зміною вимог до працівників підприємств на порядку денному постає питання про таке критерії рівня кваліфікації майбутнього працівника, який би дозволяв інтегрування оцінити його здатність виконувати ту чи іншу роботу. Таким критерієм якості підготовки кадрів ставати професійна компетентність, яка відображає:
- Володіння системою знань, навичок і вмінь, необхідних не тільки безпосередньо для продуктивної праці, а й для всебічного підходу до процесу та результатів праці;
- Розвиток професійного, інтелектуального, фізичного потенціалу працівника, його професійних і особистісних якостей, що дозволяють надалі, відповідно до наростаючими вимогами, оцінити новий зміст професійної діяльності.
Ступінь кваліфікації (професійної майстерності) працівників, що дозволяє успішно вирішувати поставлені перед ними завдання, називається компетентністю. Вона визначає здатність працівника якісно і з мінімальними помилками (безпомилково) виконувати певні професійні функції, як у нормальних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нові й швидко адаптуватися до мінливих умов.
Поняття «компетенція» було використано в роботах Г. Каннака (Франція), який доводив необхідність для організації розвивати компетенцію кожного працівника для успіху всієї діяльності. Він визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації.
У 1982 р. в США вийшло дослідження В. Мекелвіла, в якому було показано, що суттю організації є набір компетенцій всіх працівників. Модель корпоративних компетенцій, запропонована Д.Мак-Клелланда, визначає компетенції як характеристики, необхідні для успішної діяльності.
У 1985 р. М. Бомензат запропонував під компетенцією розуміти сукупність факторів.
Компетенція персоналу організації - це раціональне поєднання знань, навичок, здібностей, що розглядаються в певний період, якими володіють її працівники для реалізації стратегії організації.
Управління компетенцією дозволяє усунути склався або намічається розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Успіх цієї роботи залежить від того, наскільки ретельно будуть складені індивідуальні плани розвитку персоналу.
Складання цих планів грунтується на моделях компетентності, що розробляються для кожної посади.
При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами:
- Аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок»), який дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною структурою;
- Порівняльний аналіз діяльності багатьох працівників полегшує узагальнення досвіду і побудова достатньо простих моделей, проте є дуже трудомісткою справою;
- Опитування експертів дає швидкі і статистично надійні результати, але область їх застосування, як правило, обмежена;
- Комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дозволяє акумулювати самий передовий досвід, проте він не завжди застосуємо в даній організації.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні та ділові якості працівника, дозволяють розвивати персонал в двох напрямках:
1) пристосування до ситуації, в організації культурі (готовність всіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективну поведінку, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції та послуг);
2) оволодіння знаннями, вміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності.
Для оцінки рівня компетентності може бути використана наступна шкала: негативний рівень, рівень розуміння, базовий, сильний і лідерський рівень.
Розглянемо ці рівні на прикладі такої компетенції, як орієнтація на якість. Зрозуміло, що всі працівники в тій чи іншій мірі «орієнтовані» або «не орієнтовані». Працівники, які знаходяться на негативному рівні, постійно допускають помилки, затягують терміни, не намагаються поліпшити ситуацію. Ті, хто належить до наступного рівня, допускають мінімум помилок і працюють над вдосконаленням якості. На базовому рівні все виробляється без збоїв за якістю. Нарешті, працівники, що належать до сильного рівня, заздалегідь планують і організовують робочий процес таким чином, щоб заздалегідь запобігти можливі помилки і зриви.
Тепер кілька слів про лідерському рівні розвитку компетенцій. Менеджери, які досягли його, не тільки характеризуються високим ступенем розвитку відповідних компетенцій. На додаток до цього вони здатні стимулювати розвиток аналогічних навичок і установок у підлеглих.
Суть оцінки полягає в наступному: експерти дають оцінку в балах кожної ключової складової компетенції, і визначають її фактичний рівень.
Система розвитку професійної компетенції (далі - РПК) персоналу організації включає концепцію, програму та організацію навчального процесу. Концепція РПК працівників орієнтована на підвищення потенціалу та мобільність персоналу і включає:
- Визначення здібностей і потреб особистості;
- Усвідомлення слухачами своїх особистих проблем і їх співвідношення з проблемами організації;
- Руйнування застарілих стереотипів мислення та діяльності, зміна самооцінки;
- Придбання здатності ставити цілі, проблеми, завдання і орієнтуватися у виникаючих нестандартних ситуаціях, знаходити, створювати і використовувати засоби їх вирішення;
- Формулювання власних цінностей, освоєння норм діяльності, прийнятих в організації;
- Освоєння мислення та діяльності для вирішення професійних завдань і проблем;
- Освоєння соціокультурного простору для самореалізації та самовираження особистості;
- Виховання інноваційної поведінки.
Основними завданнями сучасного навчального процесу є:
- Переконання керівників і фахівців у необхідності розвивати високу професійну компетентність;
- Мотивація навчання, переконання в цінності і актуальності навчального матеріалу, активізація пізнавальної діяльності слухачів;
- Виявлення помилкових уявлень, вирішення виникаючих питань;
- Створення умов для вивчення і творчого освоєння програми РПК, а також для активного обміну думками та досвідом;
- Виявлення перешкод і труднощів у роботі, формулювання проблем, вироблення підходів для їх вирішення;
-Освоєння і закріплення отриманих знань, вироблення умінь і навичок їх практичного застосування;
- Застосування отриманих знань і умінь у вирішенні професійних проблем.
Для реалізації концепції РПК необхідно знати потенціал персоналу та основні проблеми організації, мати в наявності кошти для розширення можливостей персоналу.
Програма РПК персоналу носить як загальноосвітній (освоєння нових норм культури), так і проблемно-орієнтований характер (подолання конкретних перешкод у діяльності). Такий підхід піднімає на більш високий рівень навчальний процес, підвищує вимоги до викладачів, слухачам, технічному і методичному оснащенню. Ці вимоги передбачають таку організацію мислення фахівців, завдяки якій виявляються здібності в потрібний момент одержувати і використовувати наявні засоби для вирішення власних і організаційних проблем і завдань. Найважливішим аспектом РПК є встановлення оптимального співвідношення загальноосвітніх і спеціальних знань, умінь і навичок.
Висновок
Сучасний етап НТР призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворивши його на вирішальний чинник розвитку останнього. Об'єктивні тенденції розвитку промислового виробництва, досвід передових компаній провідних країн світу дозволяють стверджувати, що шанс стати конкурентоспроможними мають тільки ті організації, які розвиваються за законами соціотехнічних систем, які об'єднують воєдино технічний і людський чинники.
Люди, що працюють в організації, їх ставлення до праці, кваліфікація, творчий та інтелектуальний рівень визначають успіх організації.
Саме тому конкурентоспроможні компанії, перш ніж запроваджувати нову техніку і технологію, проводять перебудову методів організації та управління, змінюють кадрову політику, готують компетентний персонал. У цьому зв'язку важливо усвідомити, що акцент в управлінні тільки на технічний аспект розвитку не дасть очікуваних результатів. Ігнорування соціальних чинників призводить до того, що внутрішні джерела економічного зростання залишаються незатребуваними.
Таким чином, в діловому світі утвердилася філософія, центральною ланкою якої є теза про вирішальну роль людини у життєдіяльності організації. Тепер корпорації зацікавлені в тому, щоб у складі персоналу все більше місце займали працівники з аналітичними здібностями, схильні до пошуку нового в сфері своєї діяльності. Мова йде, по суті, про стратегічну кадровій політиці, спрямованої на підготовку та насичення всіх ланок виробництва робочою силою з творчими можливостями.
Державні та приватні роботодавці, будучи конкурентами в залученні високоякісної робочої сили, разом з тим виступають єдиною зацікавленою стороною в розвитку необхідних суспільству трудових ресурсів. При цьому вони виходять з того, що людина, що діє в соціо-технічній системі, не відчужений від своєї праці, він не тільки професійно компетентний, але і ініціативний, більш самостійна в ухваленні рішень. Він добре орієнтується не тільки в роботі своєї ділянки, а й підприємства в цілому. Недарма на провідних фірмах США, Великобританії, Японії, Німеччини та інших країн зростає інтерес до «стратегії спільних дій», яка виходить з того, що успішний розвиток підприємства може бути досягнуто в тому випадку, коли самі працівники навчаться самостійно «ставити діагноз» і вирішувати власні проблеми. Її ключові системи: формування і розвиток трудового потенціалу підприємства; підвищення компетентності кадрів; інтеграція навчання і розвитку підприємства, стимулювання творчої активності працівників.
Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення комплексу заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації.
Список використаної літератури
1. Волгін М.О., Дудніков С.В. Оплата праці державних службовців: аналіз, зарубіжний досвід, нові підходи. М., 2000.
2. Генкін Б.М. Ефективність праці та якість життя. СПб.: ГІЕА, 1997.
3. Дьяконов г.н. Становлення та розвиток ринку праці Півночі Росії. Якутськ, 1998.
4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Ринок праці: проблеми формування та управління. М.: Финстатинформ, 1998.
5. Колосніціна М.Г. Економіка праці. М.: ИЧП «Вид-во Магістр», 1998.
6. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Ринок праці та соціальне партнерство. М.: Хронограф, 1998.
7. Економіка праці: (соціально-трудові відносини) / під ред. Н.А. Волгіна, Ю.Г. Одегова. - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2003. - 736 с.
[1] Відомості Верховної Ради та Уряду РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456.
[2] Програми підвищення кваліфікації в зарубіжних фірмах і спеціальних інститутах в обов'язковому порядку передбачає вивчення історії підприємства, його принципів роботи з персоналом і клієнтами, стратегії розвитку.
[3] У процесі роботи з персоналом необхідно розрізняти його атестацію і сертифікацію.
Атестація - визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності його займаній посаді. Проводиться періодично. Атестується повинен пропрацювати не менше одного року. Проводить - роботодавець.
Сертифікація - процедура, що застосовується для встановлення рівня підготовки, професійних знань, навичок і досвіду фахівця з метою підтвердження його відповідності встановленим вимогам та визначення його можливостей належним чином здійснювати конкретні дії в певній сфері діяльності. Проводить - орган сертифікації.
Атестація - визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності його займаній посаді. Проводиться періодично. Атестується повинен пропрацювати не менше одного року. Проводить - роботодавець.
Сертифікація - процедура, що застосовується для встановлення рівня підготовки, професійних знань, навичок і досвіду фахівця з метою підтвердження його відповідності встановленим вимогам та визначення його можливостей належним чином здійснювати конкретні дії в певній сфері діяльності. Проводить - орган сертифікації.
[4] Потреба в навчанні обумовлена розривом між рівнем кваліфікації і знань, необхідних для виконання даної роботи, і тими, якими реально володіє виконує її працівник.
[5] Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. М., 1997. С. 150-151.
[6] Десслер Г. Управління персоналом. М., 1997. С. 159.
[7] Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М., 1997. С. 154.