Зміст:
1.2 Зміна правил власником ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Порушення нематеріальних зобов'язань ... ... ... ... ....
1.4 Порушення компенсаційного пакету ... ... ... ... ... ... ...
1.5 Зміна вимог до результату ... ... ... ... ... ... ... ....
1.6 Втрата мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.7 Втрата значущості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.8 Досконалість в рамках масштабів ... ... ... ... ... ... ... ....
Глава 2 Функції, завдання та інструменти управління ризиками ... ... ..
2.1 Поняття управління ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 Поняття втрати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 Функції ризик-менеджменту ... ... ... ... ... ..
2.4 Поняття управління ризиком ... ... ... ... ... ..
2.5 Класифікація функцій фінансового управління ... ..
3.1 Критерії оцінки варіантів рішень ... ... ...
3.2 Завдання ... ... ... ... ... ... ... ....
3.3 Оцінка комплексного ризику ... ... ... ...
3.4 Розподіл ризику ... ... ... ... ... ... ..
3.5 Завдання ... ... ... ... ... ... ...
3.6 Страхування ризику ... ... ... ....
[1] Стаття з журналу «Ризиковий спектр комерційних організацій» Назва статті «Ризик-менеджмент - благородна справа» ... ... ... ...
1.1 Виявлення ризиків ... ... ... ... ....
1.2 Оцінка і аналіз ризиків ... ... ... ....
1.3 Зниження ризиків ... ... ... ... ... ... ...
1.4 Контроль і корректіровака ... ... ... ... ..
ВСТУП
«Хто не ризикує,
той не п'є шампанського ».
Все-таки дуже дивна країна - Росія. Але ще більш дивний народ - росіяни. Просто дивовижна і психологія російської людини. Він здатний скільки завгодно слухати історії про механізми відвертого обману, висловлювати співчуття потерпілим, засуджувати шахраїв, але при цьому використовує першу ж можливість для того, щоб самому виявитися обдуреним. Всім відомо, скільки гніву росіяни вилили на голову Мавродін, і, тим не менш, зробили його своїм обранцем на вищий законодавчий орган країни, надали право особистої недоторканності.
Зрештою, коли людина ризикує власними грошима - це його особиста справа. Збиток понесе він сам. Зовсім інша справа, коли грішми ризикує керівник фірми, менеджер. Тут під удар ставляться інтереси багатьох зацікавлених сторін - керівництва фірми, її акціонерів, місцевих органів влади, податкових органів, держави і т.д. Розміри небезпеки незмірно зростають і, природно, міра відповідальності теж.
Бізнес завжди пов'язаний з ризиком. При цьому найбільший прибуток, як правило, приносять ринкові операції з підвищеним ризиком. Проте у всьому потрібна міра. Ризик обов'язково повинен бути розрахований до максимально припустимої межі. Як відомо, всі ринкові оцінки носять імовірнісний, різноманітний характер. Помилка, прорахунки - річ звичайна, оскільки все передбачити не можна. Важливо помилок не повторювати, постійно коректувати систему дій з позицій максимуму прибутку. Менеджер завжди повинен передбачати додаткові можливості для пом'якшення крутих поворотів на ринку. Головна мета менеджменту, особливо для умов сьогоднішньої Росії, домогтися, щоб при самому гіршому розкладі мова могла йти тільки про деяке зменшення прибутку, але ні в якому разі не стояло питання про можливість існування самого підприємства. Досвід не тільки російських, але і західних компаній переконує, що банкрутства майже завжди пов'язані з грубими прорахунками в менеджменті. Звідси особлива увага командири бізнесу покликані приділяти постійному вдосконаленню управління ризиком - ризик-менеджменту.
Головні завдання менеджера в цій області загальновідомі: виявити область підвищеного ризику, оцінити його ступінь, розробити і прийняти завчасних заходів, а якщо шкода вже має місце, то і способи відшкодування збитку. Розпізнавання, оцінка, контроль ризикових ситуацій дозволяють уникнути багатьох втрат.
Ризик у бізнесі виступає як сама сутність менеджменту. Чи не ризикує менеджер навряд чи чого-небудь позитивного доб'ється, хоча його підлеглі, можливо, будуть відчувати себе спокійніше. Ні один менеджер не в змозі усунути ризик повністю, але за рахунок виявлення сфери підвищеної небезпеки, точного її виміру, оцінки допустимого рівня ризику, здійснення необхідних контрольних процедур хороший менеджер завжди здатний володіти ситуацією.
Підвищений ризик має місце в різних обставинах: при прийнятому неправильному управлінському рішенні, при незадовільно виконаному підлеглим завданні, при невдалому виборі виконавця, у разі помилок в оцінці обсягу продажів продуктів, при відмові керівництва фірми прийняти обгрунтовані пропозиції менеджера і т.д. Іншими словами, з ризиками пов'язані буквально всі рішення або господарські акції менеджера. Мистецтво останнього полягає в балансуванні рівнів ризиків і потенційної вигоди, що і становить істота управління ризиками. Менеджер зважує позитивні і негативні сторони дії і оцінює можливі наслідки: наскільки прийнятний ризик або він превалює у порівнянні з потенційною вигодою. Якщо реально проаналізувати всі можливі наслідки конкретного рішення і на цій основі виявити весь шлейф сприятливих і несприятливих результатів, то майже завжди ризик можна звести до мінімуму.
У більшості робіт, присвячених управлінню ризиками в бізнесі, основна увага приділяється аналізу механізму ризику, його розпізнавання, форм і методів захисту від можливих втрат і т.д. Але компанія може мати міцне фінансове становище, чималі резервні фонди і, тим не менш, опинитися на межі банкрутства, якщо наявними грошовими ресурсами погано керують менеджери, якщо співробітники компанії недостатньо кваліфіковані, щоб вчасно і повністю реалізувати намічене, якщо в цій компанії не налагоджено добре планування, особливо перспективне, стратегічне, якщо не використовуються повною мірою можливості антикризового управління, зокрема засоби захисту від ризиків, іншими словами, якщо в повній мірі не використовуються всі потенціали сучасного ризик-менеджменту, який застосовується з урахуванням специфічних умов російської економіки. Тому порушені вище питання знайшли адекватне відображення у запропонованій роботі.
Глава 1. Побажання найманого менеджера.
Безумовно, процес зближення вітчизняної та західної практики формалізації відносин менеджерів і власників вже пішов. Але зроблено лише перші кроки. Сторони поки ще тільки вчаться фіксувати свої побажання і накладати на себе обмеження. Наприклад, основними побажаннями менеджерів до власника можуть бути:
· Свобода дій і самостійність;
· Довіра; ХАЗІК
· Прозорість і ясність умов роботи;
· Гарантії дотримання письмових та усних домовленостей;
· Контракт, деталізуючий умови роботи і всіх взаємин;
· Чітка фіксація бажаного результату.
У бурхливі часи переходу до ринкової економіки будь-які «острівці стабільності», де бізнес розширюється, зарплата підвищується і стабільно виплачується, не без підстав здавалися межею мрії найманих працівників. Тому з їхнього боку власники ні найменшого тиску з метою захисту своїх інтересів не відчували. Бо невідомо, де є ще настільки привабливе робоче місце, а черга за воротами - он вона ... Час йшов, ринок навів певний порядок. Першими наслідками інформаційної прозорості та наявності інформації типу «хто is who» відчули найбільш кваліфіковані та динамічні співробітники, які усвідомили свою цінність.
Проте в цілому вітчизняний бізнес тільки почав усвідомлювати цінність менеджерських талантів та креативної думки. Поки що лише окремим менеджерам вдається домогтися скільки-небудь виразної письмової фіксації домовленостей з власниками. Якщо ж домовленості не зафіксовані в досить ясною формі, то власник за власним бажанням може змінювати правело гри.
Зрозуміло, при цьому часто виявляється наступна тенденція: будь-які ділові взаємини, в яких одна сторона має можливість диктувати умови інший, не відрізняються стабільністю. Особливо цінні кадри будуть намагатися перекупити, і якщо прийняти превентивних заходів, рано чи пізно ця купівля-продаж здійсниться. Але російський власник у своїй масі ще не переконався в цьому на власному досвіді, а значить, не усвідомив необхідність врахування цієї обставини
Однак топ-менеджери і самі не дуже активно прагнуть до цивілізованої практики. Так, на думку С. Ліхарева, директора з проектів в СНД «Полду Телеком», топ-менеджери «повинні формулювати, прозорі вимоги до своєї роботи, вимагати їх закріплення в контрактах з власниками бізнесу і таким чином виховувати їх».
1. 1 Менеджерські ризики.
У бурхливий перехідний період від планової до ринкової економіки «пробійна сила», зв'язки і гроші предпренімателю-власників були набагато актуальніше талантів менеджерів. Тому для вітчизняних менеджерів є певні групи ризиків, які вони повинні усвідомлювати особливо чітко.
1.2. Зміна правил власником. Як відзначають багато вітчизняних фахівців, менеджери ризикують опинитися в «безконтрактном кризі». Це означає суттєва зміна правил гри з боку власника, причому без будь-якої компенсації. Воно може стосуватися як морально, так і матеріальної сторони домовленостей. Крім того, власник може змінювати критерії успішності роботи менеджера.
1.3. Порушення нематеріальних зобов'язань. «Найчастіше топ-менеджер потрапляє в ситуацію втрати матеваціі, коли реально роблять замах на деякі його права і повноважень. Наприклад, коли спочатку йому були надані певні повноваження, які потім починають забиратися. Коли реально змінюються правила гри. Будь-яке обмеження може викликати втрату мотивації », - говорить директор з тренінговим програм компанії« Бест-тренінг »М. Кукушкін.
«Часта ситуація - після року або двох років роботи з'явитися деяка втома від недовиконання зобов'язань з боку роботодавця. Коли люди не отримують те, на що йшли, причому часто не в матеріальному, а в моральному сенсі », - коментує цей тип ситуації А. Шторх, віце-президент, директор департаменту зі зв'язків з громадськістю ЗАТ« Управляюча компанія "Група МДМ" » .
1.4. Порушення компенсаційного пакету. Найчастіше невід'ємною частиною всіх домовленостей може бути певний пакет: машина, медична страховка, стільки-то днів до відпустки, мобільний телефон та ін Деяким вітчизняним власникам властиво дуже вільно трактувати подібні домовленості. У цьому випадку не перелічені в гроші пункти компенсаційного пакета можуть «зникати», і це тривожний дзвінок для топ-менеджера. Для того щоб уникнути подібних ситуацій, краще всього це відображати в контракті.
1.5. Зміна вимог до результату. Є нормальне зміна обстановки в динамічного життя в бізнесі, і в будь-якому випадку вимоги до успішній роботі менеджера можуть змінюватися. Але є й просто розширення кола обов'язків, пред'явлення якісно інших вимог без найменшої зміни в компенсаційному пакеті. Наприклад, менеджер запрошується, щоб якийсь напрямок у бізнесі перестало приносити великі збитки. Через деякий час власник заявляє: ти погано працюєш, чому в тебе така маленька прибуток? Наступне заяву: ти погано працюєш, у нас цей бізнес, звичайно, приносить прибуток, але чомусь тут ми не є лідером ринку.
Тому корисно зафіксувати поставлені цілі на якийсь осяжний період і періодично обговорювати їх разом з компенсаційним пакетом. Це не означає, що зарплата менеджера повинна безперервно і безмежно підвищуватися, але наявність формату для регулярного обговорення - вельми взаємно корисним практика.
Якщо ж менеджеру вдається добитися від власника виразної фіксації його побажань, то після цього слід оцінити свої можливості і здатності вирішити це завдання.
1.6. Втрата мотивації. Ситуація зниження мотивації зустрічалася у багатьох успішних менеджерів, що зробили себе на подоланні шоку 1998 Потрапивши у відносно стабільну ситуацію, багато хто з них починають відчувати почуття незадоволеності. До 1998 р. був цікавий період стрімкого зростання, нові ситуації, відносно прості умови входження в зростаючий ринок, розвиток. У той час багатьом вдалося закласти фундамент і почати формування технологій своєї роботи. Потім настав шок. Розпочався авральний період, коли все треба було переосмислити і багато чого зробити заново. Перше кілька місяців - процес переосмислення і виживання (бізнесу, структури, збереження частки ринку), потім захоплюючий етап виходу на нові рубежі.
Поступово всі стабілізуються. Спочатку менеджер, звичайно, задоволений: він створив механізм, який працює без збоїв, все розвивається нормально, цифри, які були закладені, досягаються. Але одночасно менеджер починає усвідомлювати, що це зрозуміла і вивірена, вона застосовна до цього ринку, який, у свою чергу, теж передбачуваний. Тренд в ринку позитивний, і його завдання - зберегти свою частку в ринку. Потім думаючий менеджер розуміє, де межа: ринок не гумовий, є конкуренти, є певний ресурс рішень. У цей момент настає нудьга і починається втрата мотивації. Крім того, добре налагоджений механізм створює відчуття, що від самого менеджера, по суті, не так вже й багато і залежить.
1.7. Втрата значущості. Сприйняття власників своєї компанії як системи з великим запасом міцності може впливати і на ставлення власника до конкурентних найманим менеджерам. Коли фірма перебувати в стадії «героїчної боротьби» і становлення бізнесу, всі найближчі наймані топ-менеджери сприймаються як незамінні соратники і сподвижники. До стадії розквіту і стабілізації організації потрібно багато творчості, піонерних рішень, вміння вирішувати і брати на себе відповідальність. У міру формування технологій і механізмів власник може прийти до висновку: присутність у компанії того чи іншого менеджера, строго кажучи, вже нічого не визначає. У цій ситуації в нього може з'явитися ідея «засунути» і навіть замінити більшість топ-менеджерів. Колишні соратники коштують дорожче, вони бачать у лідері нехай неординарного і масштабного, але «земного» людини, зі своїми сильними і слабкими сторонами. Для нових він «напівбог», щастя просто поговорити з ним. А власник і повинен бути як цар на троні, недосяжний, великий і непогрішимий. Нові, вони взагалі менш вимогливі і більше «голодні», а тому значно більш зручний і т.д. Формальні причини «засування в кут» і усунення колишніх соратників, природно, будуть інші, якщо взагалі власник стане утруднювати себе якими б то було поясненнями. ХАЗІК
Відомий постулат: «Спиратися можна на те, що здатне чинити опір». Але коли настає деяка стабілізація, дуже багатьом починає здаватися: тепер-то механізм працює, і можна собі дозволити попрацювати з більш поступливими. Працювати-то, звичайно, можна - поки бізнес не опиниться в серйозній кризі. Конструктивний менеджер повинен бути «розумним параноїком» і завжди пам'ятати про принципову різницю між собою і власником, а, отже, передбачити подібний розвиток ситуації.
1.8. «Досконалість в рамках масштабів». Найчастіше знання та навички топ-менеджера з якості стають близькими до досконалості в масштабах конкретного ринку (так зване досконалість в рамках масштабів). Покращувати свої знання і навички можна за багатьма напрямками, але реальна робота цього вимагає. Виникає стан, коли «далі рости нікуди», не видно нових професійних вершин, до яких потрібно прагнути.
З одного боку, бажане для багатьох стан, і на цьому менеджер може зупинитися. Він все знає і вміє, мінімальний ризик великих невдач. Але, з іншого боку, якщо потенціал зростання ще досить великий. А навколишнє середовище не дає можливості реалізувати його, то наростає відчуття внутрішньої незадоволеності. Введення ... ... ... ... ... ... ... ..
Глава 1 Побажання найманого менеджера Хазік ... ... ... ... ..
1.1. Менеджерські ризики ... ... ... ... ... ....1.2 Зміна правил власником ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Порушення нематеріальних зобов'язань ... ... ... ... ....
1.4 Порушення компенсаційного пакету ... ... ... ... ... ... ...
1.5 Зміна вимог до результату ... ... ... ... ... ... ... ....
1.6 Втрата мотивації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.7 Втрата значущості ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.8 Досконалість в рамках масштабів ... ... ... ... ... ... ... ....
Глава 2 Функції, завдання та інструменти управління ризиками ... ... ..
2.1 Поняття управління ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 Поняття втрати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 Функції ризик-менеджменту ... ... ... ... ... ..
2.4 Поняття управління ризиком ... ... ... ... ... ..
2.5 Класифікація функцій фінансового управління ... ..
Глава 3 Ризики в управлінських
рішеннях ... ... ... ....3.1 Критерії оцінки варіантів рішень ... ... ...
3.2 Завдання ... ... ... ... ... ... ... ....
3.3 Оцінка комплексного ризику ... ... ... ...
3.4 Розподіл ризику ... ... ... ... ... ... ..
3.5 Завдання ... ... ... ... ... ... ...
3.6 Страхування ризику ... ... ... ....
[1] Стаття з журналу «Ризиковий спектр комерційних організацій» Назва статті «Ризик-менеджмент - благородна справа» ... ... ... ...
1.1 Виявлення ризиків ... ... ... ... ....
1.2 Оцінка і аналіз ризиків ... ... ... ....
1.3 Зниження ризиків ... ... ... ... ... ... ...
1.4 Контроль і корректіровака ... ... ... ... ..
Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Список використаної літератури ... ... ... ... ..ВСТУП
«Хто не ризикує,
той не п'є шампанського ».
Все-таки дуже дивна країна - Росія. Але ще більш дивний народ - росіяни. Просто дивовижна і психологія російської людини. Він здатний скільки завгодно слухати історії про механізми відвертого обману, висловлювати співчуття потерпілим, засуджувати шахраїв, але при цьому використовує першу ж можливість для того, щоб самому виявитися обдуреним. Всім відомо, скільки гніву росіяни вилили на голову Мавродін, і, тим не менш, зробили його своїм обранцем на вищий законодавчий орган країни, надали право особистої недоторканності.
Зрештою, коли людина ризикує власними грошима - це його особиста справа. Збиток понесе він сам. Зовсім інша справа, коли грішми ризикує керівник фірми, менеджер. Тут під удар ставляться інтереси багатьох зацікавлених сторін - керівництва фірми, її акціонерів, місцевих органів влади, податкових органів, держави і т.д. Розміри небезпеки незмірно зростають і, природно, міра відповідальності теж.
Бізнес завжди пов'язаний з ризиком. При цьому найбільший прибуток, як правило, приносять ринкові операції з підвищеним ризиком. Проте у всьому потрібна міра. Ризик обов'язково повинен бути розрахований до максимально припустимої межі. Як відомо, всі ринкові оцінки носять імовірнісний, різноманітний характер. Помилка, прорахунки - річ звичайна, оскільки все передбачити не можна. Важливо помилок не повторювати, постійно коректувати систему дій з позицій максимуму прибутку. Менеджер завжди повинен передбачати додаткові можливості для пом'якшення крутих поворотів на ринку. Головна мета менеджменту, особливо для умов сьогоднішньої Росії, домогтися, щоб при самому гіршому розкладі мова могла йти тільки про деяке зменшення прибутку, але ні в якому разі не стояло питання про можливість існування самого підприємства. Досвід не тільки російських, але і західних компаній переконує, що банкрутства майже завжди пов'язані з грубими прорахунками в менеджменті. Звідси особлива увага командири бізнесу покликані приділяти постійному вдосконаленню управління ризиком - ризик-менеджменту.
Головні завдання менеджера в цій області загальновідомі: виявити область підвищеного ризику, оцінити його ступінь, розробити і прийняти завчасних заходів, а якщо шкода вже має місце, то і способи відшкодування збитку. Розпізнавання, оцінка, контроль ризикових ситуацій дозволяють уникнути багатьох втрат.
Ризик у бізнесі виступає як сама сутність менеджменту. Чи не ризикує менеджер навряд чи чого-небудь позитивного доб'ється, хоча його підлеглі, можливо, будуть відчувати себе спокійніше. Ні один менеджер не в змозі усунути ризик повністю, але за рахунок виявлення сфери підвищеної небезпеки, точного її виміру, оцінки допустимого рівня ризику, здійснення необхідних контрольних процедур хороший менеджер завжди здатний володіти ситуацією.
Підвищений ризик має місце в різних обставинах: при прийнятому неправильному управлінському рішенні, при незадовільно виконаному підлеглим завданні, при невдалому виборі виконавця, у разі помилок в оцінці обсягу продажів продуктів, при відмові керівництва фірми прийняти обгрунтовані пропозиції менеджера і т.д. Іншими словами, з ризиками пов'язані буквально всі рішення або господарські акції менеджера. Мистецтво останнього полягає в балансуванні рівнів ризиків і потенційної вигоди, що і становить істота управління ризиками. Менеджер зважує позитивні і негативні сторони дії і оцінює можливі наслідки: наскільки прийнятний ризик або він превалює у порівнянні з потенційною вигодою. Якщо реально проаналізувати всі можливі наслідки конкретного рішення і на цій основі виявити весь шлейф сприятливих і несприятливих результатів, то майже завжди ризик можна звести до мінімуму.
У більшості робіт, присвячених управлінню ризиками в бізнесі, основна увага приділяється аналізу механізму ризику, його розпізнавання, форм і методів захисту від можливих втрат і т.д. Але компанія може мати міцне фінансове становище, чималі резервні фонди і, тим не менш, опинитися на межі банкрутства, якщо наявними грошовими ресурсами погано керують менеджери, якщо співробітники компанії недостатньо кваліфіковані, щоб вчасно і повністю реалізувати намічене, якщо в цій компанії не налагоджено добре планування, особливо перспективне, стратегічне, якщо не використовуються повною мірою можливості антикризового управління, зокрема засоби захисту від ризиків, іншими словами, якщо в повній мірі не використовуються всі потенціали сучасного ризик-менеджменту, який застосовується з урахуванням специфічних умов російської економіки. Тому порушені вище питання знайшли адекватне відображення у запропонованій роботі.
Глава 1. Побажання найманого менеджера.
Безумовно, процес зближення вітчизняної та західної практики формалізації відносин менеджерів і власників вже пішов. Але зроблено лише перші кроки. Сторони поки ще тільки вчаться фіксувати свої побажання і накладати на себе обмеження. Наприклад, основними побажаннями менеджерів до власника можуть бути:
· Свобода дій і самостійність;
· Довіра; ХАЗІК
· Прозорість і ясність умов роботи;
· Гарантії дотримання письмових та усних домовленостей;
· Контракт, деталізуючий умови роботи і всіх взаємин;
· Чітка фіксація бажаного результату.
У бурхливі часи переходу до ринкової економіки будь-які «острівці стабільності», де бізнес розширюється, зарплата підвищується і стабільно виплачується, не без підстав здавалися межею мрії найманих працівників. Тому з їхнього боку власники ні найменшого тиску з метою захисту своїх інтересів не відчували. Бо невідомо, де є ще настільки привабливе робоче місце, а черга за воротами - он вона ... Час йшов, ринок навів певний порядок. Першими наслідками інформаційної прозорості та наявності інформації типу «хто is who» відчули найбільш кваліфіковані та динамічні співробітники, які усвідомили свою цінність.
Проте в цілому вітчизняний бізнес тільки почав усвідомлювати цінність менеджерських талантів та креативної думки. Поки що лише окремим менеджерам вдається домогтися скільки-небудь виразної письмової фіксації домовленостей з власниками. Якщо ж домовленості не зафіксовані в досить ясною формі, то власник за власним бажанням може змінювати правело гри.
Зрозуміло, при цьому часто виявляється наступна тенденція: будь-які ділові взаємини, в яких одна сторона має можливість диктувати умови інший, не відрізняються стабільністю. Особливо цінні кадри будуть намагатися перекупити, і якщо прийняти превентивних заходів, рано чи пізно ця купівля-продаж здійсниться. Але російський власник у своїй масі ще не переконався в цьому на власному досвіді, а значить, не усвідомив необхідність врахування цієї обставини
Однак топ-менеджери і самі не дуже активно прагнуть до цивілізованої практики. Так, на думку С. Ліхарева, директора з проектів в СНД «Полду Телеком», топ-менеджери «повинні формулювати, прозорі вимоги до своєї роботи, вимагати їх закріплення в контрактах з власниками бізнесу і таким чином виховувати їх».
1. 1 Менеджерські ризики.
У бурхливий перехідний період від планової до ринкової економіки «пробійна сила», зв'язки і гроші предпренімателю-власників були набагато актуальніше талантів менеджерів. Тому для вітчизняних менеджерів є певні групи ризиків, які вони повинні усвідомлювати особливо чітко.
1.2. Зміна правил власником. Як відзначають багато вітчизняних фахівців, менеджери ризикують опинитися в «безконтрактном кризі». Це означає суттєва зміна правил гри з боку власника, причому без будь-якої компенсації. Воно може стосуватися як морально, так і матеріальної сторони домовленостей. Крім того, власник може змінювати критерії успішності роботи менеджера.
1.3. Порушення нематеріальних зобов'язань. «Найчастіше топ-менеджер потрапляє в ситуацію втрати матеваціі, коли реально роблять замах на деякі його права і повноважень. Наприклад, коли спочатку йому були надані певні повноваження, які потім починають забиратися. Коли реально змінюються правила гри. Будь-яке обмеження може викликати втрату мотивації », - говорить директор з тренінговим програм компанії« Бест-тренінг »М. Кукушкін.
«Часта ситуація - після року або двох років роботи з'явитися деяка втома від недовиконання зобов'язань з боку роботодавця. Коли люди не отримують те, на що йшли, причому часто не в матеріальному, а в моральному сенсі », - коментує цей тип ситуації А. Шторх, віце-президент, директор департаменту зі зв'язків з громадськістю ЗАТ« Управляюча компанія "Група МДМ" » .
1.4. Порушення компенсаційного пакету. Найчастіше невід'ємною частиною всіх домовленостей може бути певний пакет: машина, медична страховка, стільки-то днів до відпустки, мобільний телефон та ін Деяким вітчизняним власникам властиво дуже вільно трактувати подібні домовленості. У цьому випадку не перелічені в гроші пункти компенсаційного пакета можуть «зникати», і це тривожний дзвінок для топ-менеджера. Для того щоб уникнути подібних ситуацій, краще всього це відображати в контракті.
1.5. Зміна вимог до результату. Є нормальне зміна обстановки в динамічного життя в бізнесі, і в будь-якому випадку вимоги до успішній роботі менеджера можуть змінюватися. Але є й просто розширення кола обов'язків, пред'явлення якісно інших вимог без найменшої зміни в компенсаційному пакеті. Наприклад, менеджер запрошується, щоб якийсь напрямок у бізнесі перестало приносити великі збитки. Через деякий час власник заявляє: ти погано працюєш, чому в тебе така маленька прибуток? Наступне заяву: ти погано працюєш, у нас цей бізнес, звичайно, приносить прибуток, але чомусь тут ми не є лідером ринку.
Тому корисно зафіксувати поставлені цілі на якийсь осяжний період і періодично обговорювати їх разом з компенсаційним пакетом. Це не означає, що зарплата менеджера повинна безперервно і безмежно підвищуватися, але наявність формату для регулярного обговорення - вельми взаємно корисним практика.
Якщо ж менеджеру вдається добитися від власника виразної фіксації його побажань, то після цього слід оцінити свої можливості і здатності вирішити це завдання.
1.6. Втрата мотивації. Ситуація зниження мотивації зустрічалася у багатьох успішних менеджерів, що зробили себе на подоланні шоку 1998 Потрапивши у відносно стабільну ситуацію, багато хто з них починають відчувати почуття незадоволеності. До 1998 р. був цікавий період стрімкого зростання, нові ситуації, відносно прості умови входження в зростаючий ринок, розвиток. У той час багатьом вдалося закласти фундамент і почати формування технологій своєї роботи. Потім настав шок. Розпочався авральний період, коли все треба було переосмислити і багато чого зробити заново. Перше кілька місяців - процес переосмислення і виживання (бізнесу, структури, збереження частки ринку), потім захоплюючий етап виходу на нові рубежі.
Поступово всі стабілізуються. Спочатку менеджер, звичайно, задоволений: він створив механізм, який працює без збоїв, все розвивається нормально, цифри, які були закладені, досягаються. Але одночасно менеджер починає усвідомлювати, що це зрозуміла і вивірена, вона застосовна до цього ринку, який, у свою чергу, теж передбачуваний. Тренд в ринку позитивний, і його завдання - зберегти свою частку в ринку. Потім думаючий менеджер розуміє, де межа: ринок не гумовий, є конкуренти, є певний ресурс рішень. У цей момент настає нудьга і починається втрата мотивації. Крім того, добре налагоджений механізм створює відчуття, що від самого менеджера, по суті, не так вже й багато і залежить.
1.7. Втрата значущості. Сприйняття власників своєї компанії як системи з великим запасом міцності може впливати і на ставлення власника до конкурентних найманим менеджерам. Коли фірма перебувати в стадії «героїчної боротьби» і становлення бізнесу, всі найближчі наймані топ-менеджери сприймаються як незамінні соратники і сподвижники. До стадії розквіту і стабілізації організації потрібно багато творчості, піонерних рішень, вміння вирішувати і брати на себе відповідальність. У міру формування технологій і механізмів власник може прийти до висновку: присутність у компанії того чи іншого менеджера, строго кажучи, вже нічого не визначає. У цій ситуації в нього може з'явитися ідея «засунути» і навіть замінити більшість топ-менеджерів. Колишні соратники коштують дорожче, вони бачать у лідері нехай неординарного і масштабного, але «земного» людини, зі своїми сильними і слабкими сторонами. Для нових він «напівбог», щастя просто поговорити з ним. А власник і повинен бути як цар на троні, недосяжний, великий і непогрішимий. Нові, вони взагалі менш вимогливі і більше «голодні», а тому значно більш зручний і т.д. Формальні причини «засування в кут» і усунення колишніх соратників, природно, будуть інші, якщо взагалі власник стане утруднювати себе якими б то було поясненнями. ХАЗІК
Відомий постулат: «Спиратися можна на те, що здатне чинити опір». Але коли настає деяка стабілізація, дуже багатьом починає здаватися: тепер-то механізм працює, і можна собі дозволити попрацювати з більш поступливими. Працювати-то, звичайно, можна - поки бізнес не опиниться в серйозній кризі. Конструктивний менеджер повинен бути «розумним параноїком» і завжди пам'ятати про принципову різницю між собою і власником, а, отже, передбачити подібний розвиток ситуації.
1.8. «Досконалість в рамках масштабів». Найчастіше знання та навички топ-менеджера з якості стають близькими до досконалості в масштабах конкретного ринку (так зване досконалість в рамках масштабів). Покращувати свої знання і навички можна за багатьма напрямками, але реальна робота цього вимагає. Виникає стан, коли «далі рости нікуди», не видно нових професійних вершин, до яких потрібно прагнути.
Складно сказати, для кого ці ризики більше: для топ-менеджерів або для менеджерів середньої ланки. У перших більше можливостей урізноманітнити свою діяльність, ніж у другій, де більш реально досягнення межі всередині певної спеціальності, а зрости до керівника наступного рівня людина в силу якихось причин не може.
Однак є також обмеження кар'єрних можливостей топ-менеджера, обумовлені тим, що існує порівняно невелика кількість компаній, яким «по плечу» найняти фахівця високого рівня. У цьому сенсі становище «топів» - особливе. Звичайно, не можна сказати, що менеджера середньої ланки завжди є маса варіантів змінити роботу. Але на рівні топ-менеджменту вибір може бути обмежений ще й фізично - кількістю великих компаній, в яких передбачена позиція відповідного рівня.
Гол ава 2. Функції, завдання та інструменти управління ризиками.
2.1 Управління - це невід'ємна частина будь-якої свідомої діяльності. Воно складається з процесів формування мети, прийняття рішень, планування, організації, лідерства і контролю за всіма видами використовуваних ресурсів. Управління в бізнесі має специфічні цілі: зростання сукупного добробуту власників фірми, її прибутку, розвиток, служіння суспільству, виконання урядових завдань та інших На різних етапах життєвого циклу фірми можуть мати комбіновані мети, що представляють собою різні поєднання перерахованих і деяких інших цілей. Існує особлива, постійна мета фірми, без досягнення якої інших цілей досягти неможливо, - виживання. Причому причиною ліквідації фірми можуть бути самі різні обставини, як випадковий, так і свідомо створені. Управління в бізнесі, великому чи малому, - це комплексна діяльність, що складається з узгодженого виконання функцій.
В останні десятиліття управління ризиками стали вважати не тільки самостійною функцією, але і функцією, значення якої постійно і швидко зростає. Управління ризиками, або ризик-менеджмент, - це та частина діяльності керівників фірми, яка спрямована на економічно ефективний захист фірми від небажаних свідомих і випадкових обставин, у кінцевому рахунку, завдають матеріальних збитків фірмі. Управління ризиками, як і всяка управлінська діяльність, має логічний аспект (прийняття рішень) і свою процедуру. Теоретично сутність ризик-менеджменту полягає в додатку концепцій загального управління до специфічної галузі діяльності. Відповідно управління ризиками можна визначити як процес вироблення і здійснення рішень, які мінімізують широкий спектр впливу випадкових або запрограмованих подій, в кінцевому рахунку, що завдають істотної матеріальної шкоди фірмі.
Ще один з самих перших теоретиків управління французький інженер Анрі Файоль перерахував базові управлінські функції.
Сьогодні, як уже зазначалося раніше, значення однієї з них - функції забезпечення безпеки - все більше зростає, а сама функція трансформується у функцію управління не стільки безпекою, скільки небезпекою і можливостями несприятливого розвитку подій. Справа в тому, що в порівнянні з початком століття темпи змін і масштаби втрат зросли настільки, що стало важливим «тренувати» організацію на загальну передбачливість і здатність і здатність виживати. Це стало навіть більш важливим, ніж нарощувати просто, відпрацьовувати і компенсувати негативні фактичні події. У сучасних умовах найчастіше життєво важливо виявити зростання ймовірності таких подій на ранніх етапах їх зародження, бо непомічений перехід через різні критичні точки не повернення може означати для ризик-менеджера і вищого керівництва фірми перехід на етап не просто управління несприятливою ситуацією, а відразу на етап скорочення втрат при банкрутстві.
Можливості маневрувати при управлінні ризиком великі, і цю проблему ми розглянемо нижче. Управління ризиками, або ризик-менеджмент, може бути визначено як діяльність з діагностики, ідентифікації, виміру і цілеспрямованому впливу на зменшення потенційних втрат комерційної організації. Тут важливі всі складові цього процесу, бо в міру ускладнення матеріальної та соціальної середовищі, в якій людина змушена вести, свій бізнес, зростає відчуття більшої ймовірності втрат, а для ділової активності шкідливі і недооцінка ризиків, і їх переоцінка. Якщо небезпека відчувається, як занадто велика, то підприємці не входять у бізнес, не ведуть виробництва, не створюють робочих місць упускають потенційний дохід. Якщо ж можливість втрат ігнорується або занижується, то це може призвести до збитків, втрати бізнесу (банкрутства), ланцюги неплатежів, зниження ділової активності, скорочення зайнятості. Інакше кажучи, ставлення різне - наслідки однакові. Це дає підставу говорити про однорідність ризику з точки зору управління. Ризик-менеджмент дозволяє не тільки знизити втрати, якщо вони відбудуться, але і більш ефективно вести бізнес. Звільнена від зайвих побоювань комерційна організація (фірма) може більш агресивно і економічно здійснювати нормальну роботу. Крім того, якість прийняття управлінських рішень, наприклад, за новими інвестицій, освоєння нової продукції, входженню на новий сектор ринку і т.д. може підвищитися, якщо ризикова обстановка цих рішень та їх альтернатива будуть оцінені заздалегідь. Таким чином, управління ризиками в умовах сучасної ринкової економіки зачіпає життєво важливі аспекти будь-який економічно активної цілісність одиниці.
«Спілкування» з ризиком не залежить від бажання керівників: якщо вони будуть ігнорувати ризики, це буде означати, що вони приймають ризики на рівні їх природної ймовірності, а якщо будуть вести себе активно, ймовірність настання небажаних подій можна знизити. Питання ще в тому, яка вартість цього зниження, скільки коштує та стабільність і додаткова економічна ефективність, до яких у принципі веде розглянута діяльність. Управління цією сферою, як і будь-яке управління, у більшості випадків має бути економічно ефективним, тобто орієнтованим на отримання бажаних результатів на прийнятному рівні витрат. При цьому слід відрізняти нормальну управлінську роботу з ризик-менеджменту від управління в екстремальних ситуаціях. У другому випадку питання про економічну ефективність часто йде на задній план, поступаючись місцем рішенням про життя і смерті.
Ризик існує там, де є невизначеність майбутнього, тобто практично скрізь. Оскільки небажані наслідки ризику супроводжують бізнес завжди, то індивідууми, групи, спільноти, організації і т.д. створили досить багато методів роботи з ризиками, тобто роботи по зменшенню втрат.
2.2. Втрати - це постійний факт життя взагалі і життя комерційних організацій (бізнесу) зокрема. Кожен, хто робить будь-яке активна дія, неминуче зустрічається з експозиціями можливих втрат майна, доходу, коштів на відшкодування шкоди іншим людям і організаціям, здоров'я і навіть самого життя. Будь-яке підприємництво - це, по суті, гра на співвідношенні ризиків та відповідних потенційних благ, прибутку і ризику. Чистий підприємницька прибуток - це, в кінцевому рахунку, і є компенсація ризику, на який найчастіше свідомо, а іноді й неусвідомлено йде підприємець.
Галузь знань і діяльності, що протистоїть втрат - це і є управління ризиками, або ризик-менеджмент. Мета цієї діяльності полягає в тому, щоб раціонально мінімізувати руйнівні наслідки втрат.
2.3. Функції ризик-менеджменту визначають по-різному. У спеціальній літературі зустрічаються «вузькі» визначення цієї діяльності як частини управління програмою страхування фірми від майнових, персональних ризиків та ризиків відповідальності. Наша точка зору ближча до «широкого» визначенню ризик-менеджменту, оскільки управління комерційною організацією включає не лише матеріальну і фінансову складові, але й широкий спектр завдань соціального, економічного, психологічного характеру. У той же час ризик-менеджмент - це одна із спеціалізованих функцій управління, яка стала усвідомлюватися як така в міру ускладнення ділового середовища, посилення конкуренції, посилення турбулентності економіки, збільшення масштабності втрат у разі настання надзвичайних непередбачених ситуацій і появи технічних засобів спостереження, обробки даних і моніторинг ризиків. За часів автора функціонального підходу в управлінні Анрі Файоля, ризики ставилися в основному до таких сфер, де панувало традиційне страхування. Фінансові втрати в ті часи бували дуже значними, але до кінця XX ст. ці масштаби і вартість страхування стали настільки великі, що постійна робота особливих професіоналів стала економічно виправданою. Це призвело до того, що в самій середині століття, в 1950 р., з виникненням професійної Асоціації ризик-менеджерів - ця професія була визнана, і пов'язану з нею роботу теоретики стали виділяти в окрему функцію управління.
Отже, управління ризиком - це одна з функцій управління. Як і інші функції, вона повинна забезпечувати рух організації до її систематизирующим цілям. Питання про цілі комерційної організації обговорюється вже близько півтора століття, і до цих пір не втратив своєї змістовності і деякої спірність. Справа в тому, що різні цілі фірми (прибуток, зростання, служіння суспільству, максимізація багатства, добробуту акціонерів, поточна ринкова вартість фірми і т.д.) незалежно і їх значення для фірми змінюється в залежності від того, на якому етапі життєвого циклу знаходиться фірма або продукція. З метою даного дослідження нам найближче наступне визначення генеральної цілі фірми. Метою фірми, в кінцевому рахунку, є стійкий довгостроковий і гармонійний зростання добробуту співтовариства, що має інтереси в даній фірмі. Для того щоб протягом свого життя регулярно досягати цієї мети, комерційна одиниця повинна постійно домагатися більш приземленою мети, а саме виживати в зіткненнях з потенційними втратами. Крім виживання керівництво фірми може ставити і завдання запобігання різноманітних втрат, які можуть переривати виробничий процес, сповільнювати зростання, послаблювати фінансову міць, знижувати прибутку, зменшувати грошові притоки і т.д. Коротше, ризик-менеджмент займає важливе місце в генеральному управлінні, - мінімізує втрати від сукупності небезпек, з якими стикається комерційна організація. ХАЗІК
У визначеннях і дослідженнях сферу ризик-менеджменту обмежують лише випадковими втратами. Це історично пов'язано з тим, що дана сфера управлінської науки вийшла з теорії та практики страхування і техніки виробничої безпеки. Тут мають справу переважно з уже згадуваними чистими ризиками, при яких можливі тільки два результати: втрати і відсутність втрат. Найкраще, чого може досягти організація або фізична особа при роботі з чистим ризиком, - зберегти статус-кво. Це стосується таких подій, як природні лиха, технічні аварії, захворювання персоналу та захист від звинувачень у суді. На наш погляд, це застарілий підхід. У реаліях сьогодення не можна упускати такі виходять за рамки «вузької» підходу явища та експозиції, при яких можливі три результати, а не два: втрата, виграш, відсутність втрати і виграшу. Виграш - це «спекулятивний» ризик. Багато ризики в бізнесі є саме спекулятивними. Весь бізнес на цій основі можна навіть визначити як діяльність з оцінки та прийняття ризиків в надії отримати виграш. Просування нової або вдосконаленої продукції на ринок, зниження ціни для залучення нових покупців, покупка або продаж фінансових інструментів та багато іншого підприємець робить саме в прагненні до виграшу. Але ж на цій справі можна і програти, причому програти, навіть не зробивши помилки. Така природа ділового ризику. Зміна економічних законів може бути несприятливим, непередбачуваним або очікувано сприятливим. Загальноекономічна чи галузева рецесія і криза можуть виявитися для когось і вигідними. Той, хто вміє відчувати і діагностувати спекулятивний ризик і готується до потрясінь, в епоху катаклізмів може не тільки виживати, але і процвітати, сприяючи тим самим виходу економіки з кризи. Цей клас ризиків навряд чи варто виключати зі сфери інтересу та відповідальності системи управління ризиками в комерційній організації.
Інша теоретична крайність полягає в тому, що сферу згаданої відповідальності включаються взагалі всі ризики організації. Цей підхід очевидно неправильний. Стратегічні помилки при прийнятті рішень на вищому рівні управління організацією можуть зруйнувати її, але за них ризик-менеджер як такої відповідати не може. Хоча і тут наявні у нього досвід і кваліфікація виявлення та аналізі небезпек можуть стати в нагоді. Звідси випливає, що хоча ризик-менеджер не є вищим керівником організації, він знаходитися в перших рядах помічників вищого керівництва.
Отже, сучасні організації в бізнесі потребують управління ризиками всіх типів, але ризик-менеджмент не покриває повністю жодного з цих полів. Співвідношення між безліччю видів ризику з погляду ризик-менеджера показано нами на рис. 1. Навряд чи можливо ефективно управляти тільки чистими і тільки спекулятивними ризиками, вони частина одного і того ж - системи ризиків, ризикового профілю даної організації. Для прийняття рішення тут потрібно знати загальну здатність організації до виживання в разі втрат, а також розподіл її активів по експозиціях усіх видів ризику. Функція управління ризиком надзвичайно близька до комплексу функцій фінансового управління. Діяльність з фінансового управління здійснюється в системах адміністративного управління постійно і функціонально.
Рис. 1 Співвідношення між видами ризику з погляду ризик-менеджменту
Чисті ризики |
Спекулятивні ризики |
СФЕРИ УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ |
Керовані спекулятивні ризики, що входять до програми ризик-менеджменту |
Нехтував ризиком (керовані в принципі, але не входять до програми ризик-менеджменту даної організації) |
Некеровані в принципі, неусвідомлені або невідомі ризики |
2.5.Современность впливає швидше на методологію та розвиток технічного забезпечення фінансової діяльності, ніж на її організацію. Тому класифікація функцій фінансового управління майже у всіх організаціях приблизно одна і та ж.
1. Функції, що ведуть до ліквідності: передбачення грошових потоків; пошук і мобілізація фондів ззовні; мобілізація і оптимізація внутрішніх фондів; управління внутрішніми грошовими потоками.
2. Функції, що ведуть до прибутковості: контроль за витратами; ціноутворення; прогнозування прибутків; вимір необхідної доходностей.
3. Інтегруючі управлінські функції: прогнозування параметрів зовнішнього середовища, управління ризиками; оптимізація структури активів і зобов'язань; розробка сценаріїв і варіантів реагування на зміни, тобто функція фінансової безпеки.
Глава 3. Ризики в управлінських рішеннях.
3.1 Критерії оцінки варіантів рішень.
«Не помиляється той, хто нічого не робить».
ХАЗІК
Ризик - це дія на удачу, в надії на щасливий результат, загроза повної або часткової втрати ресурсів або доходу, нормальна ситуація для менеджера в умовах невизначеності. Ризик - кількісна оцінка невдалого результату.
Ризик класифікують на декілька груп, виділяючи найбільш ймовірний, з точки зору частоти появи, а також допустимий, критичний і катастрофічний, з точки зору наслідків. Звичайні підприємницькі ситуації пов'язують майбутній ризик і можливі доходи. Чим більше передбачувані доходи, тим вище ризик їх реального одержання.
Ризику не слід уникати, його необхідно знижувати до можливо більш низького рівня. «Якщо ми приречені, жити в умовах невизначеності, то, принаймні, можемо не посилювати наші проблеми, прикидаючись, що це не так» (Пол Хейне). Оцінюючи втрати, слід виділити складові: матеріальні, фінансові, трудові, часові, престижні, екологічні.
Опис ризику базується на математичній базі теорії ймовірностей і теорії статистики. Основними поняттями при цьому є ймовірність, функції розподілу, щільності ймовірностей, математичне сподівання, дисперсія.
У практичних ситуаціях управління часто доводиться стикатися з необхідністю вибору стратегічних рішень в умовах невизначеності майбутньої зовнішньої ситуації. Наслідком цього може бути, що обрана реалізація технології, складу устаткування або інші подібні рішення виявляються не самими кращим варіантом в умовах реальної обстановки. Звичайно, для кожного варіанта умов існує «свій» варіант управлінських дій, але як заздалегідь передбачити умови? Виходить, що, приймаючи рішення, управлінський працівник тільки припускає майбутні умови. При виборі кращого варіанту управлінських дій в умовах невизначеності майбутніх умов можна грунтуватися на різних критеріях оцінки варіантів. Сам вибір критерію виявляється управлінською проблемою. Можливими формами критерію є:
· Критерій Вальда (найбільша обережність) - вибирається стратегія, орієнтована на максимальний успіх при появі найгіршого варіанта умов;
· Критерій Севіджа (очікування кращого результату) - вибирається стратегія, орієнтована на максимальний успіх і передбачає появу бажаних умов;
· Критерій Лапласа (орієнтація на максимум в середньому) - вибирається стратегія, що дає максимальний успіх у середньому по всьому набору можливих ситуацій;
· Критерій «мінімального жалю» - вибирається стратегія, яка має найменшу різницю між оцінками успіху по можливих ситуацій.
3.2 Приклад. Вибір варіанта дій при невизначеності майбутніх умов.
УМОВИ. Ваш телевізор зіпсувався, але Ви припускаєте прояв одного з двох дефектів А з ймовірністю 0,1 або Б з ймовірністю 0,9. Якщо ви почнете ремонт і виявиться, що має місце дефект А, то успіх вам гарантований з імовірністю 0,5. При дефекті Б Ви досягнете успіху з ймовірністю 0,3. Якщо покликати сусіда, то в першій ситуації ймовірність успіху дорівнює 0,1, а в другій - 0,9.
Як краще вчинити в цій ситуації? Самому братися за ремонт або звати сусіда?
РІШЕННЯ. Складемо таблицю імовірнісних оцінок по ситуації:
Дефект А (імовірність 0,1) Дефект Б (імовірність 0,9)
«Роблю сам» 0,5 0,3
«Робить сусід» 0,1 0,9
Ймовірна оцінка успіху в ремонті для першого варіанту дій дорівнює 0,1 * 0,5 +0,9 * 0,3 = 0,32, для другого варіанту дій - 0,1 +0,9 = 1,0. Бажаний варіант дій тепер очевидний - ймовірність успіху в другому варіанті більше.
Ускладнення умов. Розглянемо попередню завдання з урахуванням витрат за варіантами дій. При особистому успіху витрати можна оцінити як нульові. Невдача при самостійних ремонтних діях оцінюється в 100 руб. подальших витрат. Залучення сусіда до ремонту оцінюється витратами в 50 руб. при успіху і 200 руб. при невдачі. Як краще вчинити?
При самостійних діях математичне очікування витрат дорівнює 0,32 * 0 +0,68 * 100 = 68 руб. Залучення сусіда пов'язане з витратами 0,82 * 50 +0,18 * 200 = 77 руб. Кращим варіантом виявляється опора на власні сили - це менше коштує.
Цей приклад ілюструє зміну кращого варіанту дій в залежності від виду обраній оцінки для можливих варіантів.
3.3 Оцінка комплексного ризику.
При оцінці ризику конкретної ситуації необхідно враховувати сукупність факторів, що впливають. Якщо вони незалежні, то загальна оцінка ризику обчислюється як сума приватних оцінок ризику. Для кожного з оцінюваних подій складу чинників, що враховуються специфічний і регламентується нормативними інструкціями.
Наприклад, ризик аварії на підприємстві враховує такі чинники: вогонь (приватна оцінка ризику для регіону Європи 0,08), вриваючись (0,13), крадіжку (0,05), обвал (0,03), блискавку (0,06) , падіння літака (0,06), самозаймання (0,013), землетрус (0,015), бурю (0,013), страйк (0,03), повінь (0,012). Поправка до середніх значень приватних оцінок стосовно до конкретного підприємства базуються на наборі знижок і добавок. Наприклад, для крадіжки це будуть схильність місцевого населення до крадіжок, наявність залучає обладнання, умови складування, використовувана охорона. Для небезпеки пожежі можна виділити поправки, засновані на наявності горючих матеріалів, на умовах складування, наявності протипожежної системи, умови електрозабезпечення, характеру проведених робіт. Загальне зниження ризику досягається за рахунок попередніх досліджень, попереджувальних експертиз, періодичності перевірок, застосування систем захисту та сигналізації, використання систем автоматичного контролю.
3.4. Розподіл ризику.
«Розподіл ризику» - це управлінські дії, спрямовані на скорочення несприятливого майбутнього ризику. Найбільш явне вираження цих дій пов'язані з рішеннями по управлінню фінансами. Розглянемо це на числових прикладах. Нехай є можливість вкласти якусь суму капіталу через придбання акцій двох підприємств. У них однакові дивіденди - 2 крб. на рік, але й однаковий ризик можливої невдачі отримання нульових доходів. Як розпорядитися своїми коштами?
3.5. Варіант 1. Вкласти кошти в перше підприємство.
Середній дохід у цьому випадку дорівнює 2 * 0,5 +0 * 0,5 = 1 руб. / руб. на рік.
Вірогідність втрати засобів дорівнює 0,5.
Варіант 2. Вкласти кошти в друге підприємство.
Середній дохід у цьому випадку дорівнює 2 * 0,5 +0 * 0,5 = 1 руб. / руб. на рік.
Варіант 3. Поділити кошти між підприємствами.
Середній дохід у цьому випадку дорівнює 2 * (0,5 * 0,5) +1 * (0,5 * 0,5) +1 * (0,5 * 0,5) +0 * (0,5 * 0 , 5) = 1 руб. / руб. на рік.
Вірогідність втрати засобів дорівнює (обидва підприємства не будуть мати прибуток) 0,5 * 0,5 = 0,25.
В останньому варіанті у два рази зменшився ризик повної втрати коштів, а середній дохід виявляється однаковим у всіх варіантах.
У розглянутому прикладі управління коштами фактично не впливало на середній майбутній дохід, тому, вибираючи розподіл коштів, можна використовувати в якості оцінки мінімум ризику втрати коштів.
3.6 Страхування ризику.
Відкладаючи справи на завтра, ти одного разу
Упустиш золоту можливість, але, в ко-
нечном підсумку, у тебе буде більше грошей і
менше прикрощів.
Страхування активно використовується в ринковій економіці. У США, наприклад, є більше 6000 страхових компаній з активами понад 2 трлн дол Найбільші з них мають активи понад 100 млрд. дол («Пруденшл оф Америка», «Метрополітен Лайф»). Проте страхування це не тільки резервування додаткових коштів. Страхування забезпечується системою заходів: організаційних, економічних, профілактичних щеплень. Кожна людина зокрема і цілі організації прагнуть застрахувати від можливих втрат у майбутньому.
По кожному з страхуються об'єктів слід виділити страхову суму:
· Пожежа - сума ймовірних збитків;
· Аварія автомобіля - сума ймовірних витрат на ремонт;
· Псування вантажу - вартість вантажу;
· Кредит - можливі фінансові втрати;
· Майно - вартість майна;
· Якість роботи співробітників - можливі збитки від зниження якості;
· Чесність службовців - можливі матеріальні і моральні втрати;
· Договору - можливі втрати від зриву зобов'язань;
· Здоров'я керівників - втрати фірми від втрати інтелектуального внеску;
· Здоров'я працівників - можливі витрати на лікування;
· Ціни на ринку - втрати від коливання цін.
· І т.д.
Ризик-менеджмент - благородна справа.
Афтору статті: (Олег Анісімов, Андрій Школін).
Можна виділити три підходи до організації ризик-менеджменту (РМ). По-перше, управлінням ризиками в рамках своєї компетенції можуть займатися підрозділу компанії. Наприклад, у промисловій групі «Маірена», за словами її фінансового директора Сергія Іванова, з поточним і комплексними ризиками працює відділ планування та аналізу, а фінансовими ризиками займається відділ, керуючий грошовими потоками. «Ми не виділяємо управління ризиками в окремий підрозділ, - стверджує Сергій Іванов, - тому що існуюча модель роботи себе виправдовує. Адже головне - це адекватна оцінка можливого ризику і дії щодо його попередження або мінімізації ». Як розповів журналу «Фінанс." Костянтин Марков, трохи інакше побудована робота з ризиками в його компанії - управлінням фінансовими, в тому числі валютними і кредитними ризиками, займається казначейство, воно ж відповідає за страхування власності компанії.
Другий підхід можна назвати пасивним ризик-менеджментом з залученням зовнішніх консультантів, які проводять оцінку ризиків, готують аналітичний звіт зі своїми висновками і пропозиціями, що виносяться на рівень правління чи ради директорів. При цьому консультанти можуть проаналізувати ризики як всієї компанії, так і окремої угоди.
І нарешті, компанії застосовують активний ризик-менеджмент, при якому всю роботу щодо зниження ризиків координує спеціально створений підрозділ. У залежності від потреб компанії його глава може входити до правління і підпорядковуватися безпосередньо генеральному директору компанії-або підпорядковуватися одному з інших ключових менеджерів, наприклад фінансовий або комерційному директору.
Підрозділи з РМ зазвичай з'являються в тих компаніях, де навіть один негативний подія може сильно вплинути на весь бізнес в цілому. Яскравий приклад - «Аерофлот», в якому кредитний ризик після появи департаменту ризик-менеджменту скоротився в два рази. «Просто наша діяльність пов'язана з катастрофічними ризиками, - говорить менеджер з оцінки ризиків« Аерофлоту »Олександр Кірін. - Вони є неспівставними з виникаючими в інших галузях ».
Фахівці виділяють чотири основні стадії роботи з ризиком: виявлення ризику, оцінка та аналіз; вибір методу зниження ризику і запуск цього механізму; контроль результатів і подальша коригування політики компанії.
1.1 Виявлення ризиків. Перед тим як зменшити ризик, треба його знайти. Тут, на думку більшості опитаних журналів «Фінанс." Фіндиректора й ризик-менеджерів, виникає головна проблема ризик-менеджменту в Росії - брак відомостей. «Інформаційний вакуум, - розповідає ризик-менеджер ГМК« Норільський нікель »Шаміль Курмашов, - основна перешкода для побудови корпоративної системи управління ризиками. Виникають труднощі з відновленням статистики аварій, їх типів, причин, тому що цілеспрямованої роботи в цій області ніколи не велося. Ніхто не накопичував навіть статистику збоїв в конкретній галузі промисловості, а тим більше за типом устаткування.
За результатами аналізу отриманої інформації виділяють основні групи ризиків. Швидше за все, їх список не буде збігатися для підприємств, що працюють в різних галузях. Наприклад, фінансовий директор АПК «Черкізовський» Андрій Комаров для своєї компанії найбільш значущими вважає організаційні та галузеві ризики. А для Сергія Іванова з МАІР важливіше фінансові та виробничі ризики.
1.2 Оцінка і аналіз ризиків. Настає час другого етапу - оцінки й аналізу ризиків. На підприємствах це найпростіше зробити двома способами, які досить прості і будуються на експертних оцінках. Один з них - складання карти ризиків, що дозволяє наочно розташувати події за їх ймовірності та серйозністю наслідків. Якщо ж визначити конкретну частоту подій занадто складно, то «легким рухом руки» карту можна перетворити у матрицю і проставити в ній більш розпливчасті градації, наприклад «незначний», «помірний» або «високий» ризик. За допомогою такої карти або матриці виділяються найбільш і найменш важливі для компанії ризики. Інший поширений спосіб - інтегрована оцінка ризиків. Для неї кожен ризик розкладається за трьома основними показниками (ймовірність настання ризикової події, час його дії і величина ризику). Потім потрібно скласти перші два, а сума помножити на третій. Кожна компанія може встановлювати свою шкалу для розрахунків. Отримані результати заносяться в карту або матрицю ризиків.
1.3 Зниження ризиків. Цей етап включає як зниження наслідків вже сталося негативної події, так і зменшення ймовірності того, що воно взагалі відбудеться.
Для роботи по першому напрямку в «Аерофлоті», за словами Олександра Кіріна, був створений Центр управління кризовими ситуаціями (ЦУКС). «Цей центр - постійно діюча підрозділ авіакомпанії, - розповідає він. - Основне завдання ЦУКС - розробка внутрішніх інструкцій. Наприклад, був створений план дій у кризовій ситуації, який щорічно тестується авіакомпанією в вході страхових і технічних інспекцій, ризик-аудиту якості страхового покриття. При цьому залучаються зовнішні експерти та консультанти ».
Для зменшення ймовірності настання негативної події у світі давно придумали безліч методів, але частіше за все вони незастосовні до російських умов.
Головним методом ризик-менеджменту в Росії залишається страхування. Головне завдання ризик-менеджменту визначити, які ризики можна передати страховику, а з якими розібратися самому.
1.4 Контроль і коректування. На стадії зниження ймовірності настання ризику заспокоюватися рано. На останньому етапі менеджер, який відповідає за управління ризиками, перевіряє ефективність вжитих заходів.
Найчастіше ризиком управляють в умовах неповної інформації про можливі наслідки прийнятого рішення, тому вибрані методи зниження ризику можуть виявитися невідповідними. Стратегія управління ризиком повинна постійно вдосконалюватися з урахуванням свіжих відомостей і нового досвіду.
Висновок и:
На закінчення своєї роботи я хочу сказати: що будь-який бізнес пов'язаний з невизначеністю, з багатьма небезпеками, з конкуренцією. Ризик - невід'ємна частина ділової активності на будь-якому ринку. Особливо ризикований характер має підприємницька діяльність в сучасній Росії.
Будь-якому підприємству, яке не хоче раптово розоритися, необхідний комплекс заходів щодо зниження ймовірності настання випадкових негативних подій і їх наслідків.«Рада підприємцю»: будьте розумним, які знають і вмілим керівником, а якщо не можете - найміть розумного, знаючого і вміє ризик-менеджера. У будь-якому випадки - будьте розсудливими, щоб відповідати системі цивілізованого управління.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Суть і зміст ризик менеджменту
Суть і зміст ризик-менеджменту
Страхування в області ризик-менеджменту
Становлення сучасної системи ризик-менеджменту в кредитних установах
Становлення сучасної системи ризик-менеджменту в кредитних установах
Обгрунтований ризик у системі російського кримінального права
Контролінг в системі менеджменту
Регулювання і контроль в системі менеджменту
Перерозподіл повноважень у системі менеджменту