Контрольна робота
на тему: «Реструктуризація бізнесу»
Зміст
Введення
1. Поняття реструктуризації
2. Цілі і завдання реструктуризації
3. Комплекс робіт з реструктуризації
4. Основні ризики при проведенні реструктуризації
5. Вибір варіанту юридичної реструктуризації
6. Економіко-математичне моделювання
Висновок
Список літератури
Введення
Реструктуризація - це зміна структури чого-небудь. Ключова мета її проведення - підвищення конкурентоспроможності підприємства і зростання вартості бізнесу. Перебудова діяльності компанії - захід великомасштабне і потребує значних часових, фінансових і людських ресурсів.
Поява безлічі «хвороб» на підприємствах, робить процес реструктуризації як ніколи актуальним.
Мета даної роботи розкрити поняття реструктуризації, охарактеризувати причини її проведення, а також привести основні проблеми цього процесу.
1. Поняття реструктуризації
Реструктуризація - це зміна структури чого-небудь. У разі реструктуризації боргів це може бути зміна строків та умов погашення зобов'язань, при реорганізації підприємства відбувається реформування його зовнішньої політики, що виражається в моделі конкурентної поведінки на ринку, і внутрішнього середовища, тобто структури і системи управління. Зупинимося детальніше на реструктуризації підприємств.
Основною причиною, по якій проводиться реструктуризація підприємства, зазвичай є низька ефективність роботи компанії, викликана невідповідністю бізнесу мінливих вимог ринку. Наслідком подібної ситуації стають незадовільні фінансові показники, нестача обігових коштів, високий рівень дебіторської і кредиторської заборгованості.
Головні «хвороби» підприємств, які потребують реструктуризації:
· Занадто висока концентрація повноважень і відповідальності вищого керівництва, що призводить до демотивації менеджерів середньої ланки;
· Непрозора система обліку, яка не дозволяє визначити успішно працюють і відверто неефективні структурні бізнес-одиниці і служби;
· Занадто громіздка організаційна структура, яка не забезпечує динамізм у розвитку бізнесу;
· Надмірність структури майнового комплексу, найчастіше дістався у спадок від соціалістичного підприємства.
Особливо часто подібні проблеми виникають у державних підприємств, які за останні десять років скоротили обсяги бізнесу іноді в десятки разів, а структуру і систему управління зберегли у незмінному вигляді. Наприклад, одне зовнішньоторговельне об'єднання після скасування монополії держави на зовнішню торгівлю змогло зберегти лише одну восьмидесятих частку колишнього обсягу бізнесу. Проте структура апарату управління та складу майнового комплексу залишилися колишніми. Результат - незадовільні фінансові показники на тлі низької комерційної ефективності, слабкої керованості, відсутності мотивації персоналу. Після зміни керівництва було прийнято рішення про початок реструктуризації. На поточний момент перетворення тривають уже близько півроку, однак, враховуючи комплекс проблем, що накопичилися, можна сказати, що підприємство ще тільки на початку шляху до оновлення.
Необхідність у реструктуризації може виникнути і у цілком успішних компаній. Так, будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління. І далекоглядні керівники проводять перетворення, не чекаючи зниження ефективності бізнесу.
Так, один регіональний роздрібне об'єднання, поглинувши свого найближчого конкурента, зіткнулося з традиційною «проблемою зростання». На момент початку перетворень компанія являла собою слабо структурований конгломерат з 17 магазинів, що реалізують як продовольчі, так і непродовольчі товари. Управляти магазинами старим методами не виходило, процвітав «внутрішній канібалізм», коли магазини однієї мережі перетягували покупців один у одного, створюючи зайву конкуренцію. Компанія мала високий потенціал і досить стійке фінансове становище, проте можлива зміна ринкової кон'юнктури за рахунок приходу на ринок нових «гравців» в короткий час могло призвести до падіння товарообігу та втрати ринкової частки. Не чекаючи скорочення обсягів товарообігу, керівництво компанії прийняло рішення про реструктуризацію бізнесу на основі нової маркетингової стратегії, метою якої стало максимальне забезпечення потреби всіх соціальних прошарків міста в продовольчих і непродовольчих товарах.
За результатами проведених маркетингових досліджень було вирішено перетворити існуючий конгломерат магазинів в роздрібну торговельну мережу з декількома брендами, кожен з яких орієнтований на задоволення потреб певних соціальних груп:
· Мережа продовольчих і непродовольчих магазинів-дискаунтерів для найменш забезпечених верств населення;
· Мережа супермаркетів і спеціалізованих магазинів промислових товарів для місцевих представників «середнього класу»;
· Магазин - салон одягу і аксесуарів для бізнес-еліти.
Від двох найменш ліквідних об'єктів (магазинів) було запропоновано позбутися шляхом продажу або переобладнання під приміщення виробничого призначення.
Відповідно до прийнятої ринковою стратегією змінилися організаційна структура і система управління підприємством, логістична система, вибудувана служба маркетингу. Протягом двох років після проведення перетворень компанії вдалося досягти приросту товарообігу в середньому на 40-45% на рік. Збільшення частки ринку за два роки склало 10% по продовольчих товарах і 7% по непродовольчих. Було досягнуто 5%-е зниження рівня витрат; істотно покращилася керованість компанії.
2. Цілі і завдання реструктуризації
Ключова мета проведення реструктуризації - підвищення конкурентоспроможності підприємства і зростання вартості бізнесу. Однак оскільки реструктуризація - комплексний процес, що зачіпає всі сторони діяльності компанії, при її проведенні виникає ряд приватних завдань:
· Оптимізація організаційної та функціональної структур і системи управління компанії у відповідності зі стратегічними цілями розвитку;
· Реінжиніринг бізнес-процесів і головним чином процесів комерційної та фінансової діяльності з метою поліпшення показників;
· Раціональне використання ресурсів компанії;
· Оптимізація кількісного та якісного складу персоналу.
3. Комплекс робіт з реструктуризації
Відповідно до даних цілями і завданнями повний комплекс робіт з проведення реструктуризації включає в себе:
· Аналіз бізнес-процесів і структуризацію бізнес-одиниць компанії;
· Аналіз фінансового стану компанії в цілому і її окремих бізнес-одиниць;
· Аналіз структури майнового комплексу;
· Аналіз становища компанії на ринку і перспектив його зміни;
· Розробку концепції реструктуризації на основі варіантних розрахунків ефективності організації бізнесу та SWOT - аналізу різних варіантів формування бізнес-одиниць підприємства та їх організаційно-правового статусу;
· Формування економічної моделі функціонування компанії;
· Розробку програми реструктуризації і організаційного механізму її здійснення.
Обов'язково проводиться модернізація корпоративної, майнової та організаційно-функціональної структури бізнесу, що супроводжується реинжинирингом бізнес-процесів і навчанням персоналу. Дамо уточнюючі визначення.
Корпоративна структура - склад юридичних осіб, що входять до групи компаній, опис їх організаційно-правової форми, механізмів участі в капіталі один одного, ролі та основних функцій в групі.
Майнова структура - склад майнового комплексу підприємства.
Організаційно-функціональна структура - склад підрозділів організації, їх підпорядкованість і основні функції.
Реінжиніринг бізнес-процесів - якісна зміна складу і змісту основних процесів управління на підприємстві. Це дуже широке поняття, яке може включати в себе як перетворення будь-яких діючих процедур управління (наприклад, порядку обробки замовлень клієнтів службою продаж підприємства), так і кардинальна зміна самої ідеології бізнесу (наприклад, тотальна перебудова бізнес-процесів у зв'язку з переходом від структури однієї юридичної особи до холдингової структурі, побудованої на взаємодії багатьох організацій).
Реінжиніринг бізнес-процесів супроводжується навчанням персоналу компанії новим технологіям управління. Навчання проводиться у формі ділових ігор, в ході яких моделюються найбільш типові ситуації з практики бізнесу компанії-клієнта і персоналу фірми пропонується вирішити виникаючі проблеми новим «набором інструментів», сформованих в процесі реструктуризації. Як правило, до таких інструментів відносяться стратегічний аналіз, бюджетування і контролінг, факторний аналіз собівартості, процедури кадрового моніторингу, формування та реалізація кадрової та соціальної політики і т.д.
4. Основні ризики при проведенні реструктуризації
Зі сказаного вище видно, що перебудова діяльності компанії - захід великомасштабне і потребує значних часових, фінансових і людських ресурсів. Починаючи реструктуризацію, необхідно чітко розуміти, яка її мета, яким чином вона буде проводитися і яких ресурсів зажадає реалізація всього комплексу заходів.
Основні ризики при проведенні реструктуризації компанії:
· Відсутність чіткого визначення мети проведених заходів;
· Брак фінансових, людських і часових ресурсів;
· Різноспрямованість інтересів різних груп, тим чи іншим чином беруть участь у проведенні реструктуризації;
· Негативні соціальні наслідки перетворень;
· Недостатня юридична і податкова опрацювання змін, що проводяться.
На останньому пункті зупинятися не будемо, оскільки про кримінальні і судових наслідки недостатньо підготовлених перетворень пишеться і говориться надзвичайно багато. Про соціальні ризики нам теж не дають забути засоби масової інформації. Так що розглянемо перші три групи управлінських ризиків.
У процесі реструктуризації в більшій чи меншій мірі задіяні власники підприємства, вищий управлінський персонал, працівники середньої і нижчої ланок, різні органи державного управління. І лише при знаходженні компромісу між стратегією розвитку підприємства і інтересами всіх задіяних сторін можливо успішне впровадження заходів з реструктуризації.
Приклад. В одній компанії ініціатором підготовки до реструктуризації бізнесу стали акціонери, незадоволені фінансовими результатами діяльності. Проведення першого етапу робіт було доручено вищому менеджменту, який замовив консалтингової компанії дослідження ринку і розробку концепції розвитку фірми. За результатами дослідження ясно, що з урахуванням наявних ресурсів і можливостей по їх поповненню один із напрямів бізнесу малоперспективно і нього краще відмовитися, а ось інше слід активно розвивати, терміново впроваджуючи нові технології, підвищуючи кваліфікацію і рівень відповідальності менеджерів середньої ланки. При цьому частина майнових об'єктів не вписується в концепцію перспективного розвитку, а персонал далеко не завжди в змозі виконувати свої обов'язки належним чином.
Як неважко помітити, отримані результати істотно зачіпали інтереси майже всіх ключових груп. Співробітники бізнес-одиниць, що підлягають закриттю, не бажали втрачати «насиджені» місця. Менеджмент середньої ланки не хотів брати на себе зрослу відповідальність і обтяжувати себе впровадженням нових технологій. Ну а вище керівництво виявилося не готовим до розбудови структури майнового комплексу компанії. У результаті від концепції консультантів залишили лише найбільш безболісно реалізовані заходи. Як результат - частка підприємства на ринку продовжує знижуватися, і говорити про нього як про великого гравця вже не доводиться.
До невдач при проведенні реструктуризації може призвести небажання або нездатність керівників або власників підприємства чітко визначити цілі здійснюваних перетворень, довести необхідність цих змін до всіх співробітників, а потім постійно контролювати процес розробки та впровадження наміченого.
Приклад. Власник і одночасно президент великої багатогалузевої структури вирішив провести реструктуризацію свого бізнесу. При цьому чіткі цілі планованих змін визначені не були, а розробку заходів з реструктуризації віддали на відкуп керівникам галузевих і функціональних напрямів. У результаті, коли менеджери стали презентувати своє бачення реструктуризації, виявилося, що заплановані заходи часто суперечать один одному, пропонована структура компанії ще менш керована, ніж існуюча, відповідальність по максимуму зміщена від менеджерів на рівень президента. При цьому ні про яку структуризації бізнес-одиниць за рівнем ефективності і значимості для бізнесу в цілому мова взагалі не йшла. Зрозуміло, що для проведення реальних перетворень зібрані менеджерами матеріали не годилися зовсім. Проте на їх підготовку були витрачені значні тимчасові, як наслідок, фінансові ресурси.
Проблема невідповідності наявних ресурсів коштів, необхідних для проведення комплексної реалізації бізнесу, може стати одним з найсерйозніших каменів спотикання. Причому точно визначити, наявність або відсутність якого із ресурсів (фінансового, людського або тимчасового) є ключовим при ухваленні рішення про можливість і доцільності проведення реструктуризації, неможливо, оскільки для повноцінної перебудови бізнесу в рівній мірі необхідні вони все.
5. Вибір варіанту юридичної реструктуризації
Часто в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення, пов'язані зі структурою складових бізнес організацій. Як правило, за допомогою юридичної реструктуризації вирішуються такі завдання:
· Досягнення балансу централізації / децентралізації в управлінні (наділення керівників бізнес-підрозділів необхідною і достатньою мірою самостійності і відповідальності за досягнуті результати);
· Розподіл майнових ризиків (принцип «не кладіть всі яйця в один кошик»);
· Підвищення інвестиційної привабливості окремих бізнес-одиниць (знайти інвестора для розвитку одного з напрямків бізнесу, як правило, набагато легше, ніж вирішити проблему фінансування із зовнішніх джерел для великого диверсифікованого бізнесу).
Таким способом вирішують питання зміни складу власників підприємства, структури його активів і пасивів. Останні з названих завдань юридичної реструктуризації - швидше російське винахід, ніж передовий світовий досвід. Обумовлено це надвисоким податковим тягарем (особливо стосовно середнього та малого бізнесу), а також низьким загальним рівнем ділової культури та відсутністю загальновизнаних норм етики бізнесу в сучасній Росії.
За останні роки в якості основних схем юридичних перетворень були використані різні варіанти проведення реструктуризації:
· Реорганізація у формі поділу;
· Реорганізація у формі виділення;
· Створення на базі підприємства одного або кількох дочірніх товариств;
· Банкрутство підприємства, зміна власників і менеджменту;
· Створення нового господарського суспільства спільно підприємством - потенційним банкрутом і його власниками.
Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризацій було проведено за останні роки, за якими схемами і наскільки вдало пройшли дані перетворення, немає. Однак, на думку ряду фахівців, найбільш широке поширення в Росії отримав останній варіант. У цьому випадку власники підприємства - потенційного банкрута створюють на власній базі нове господарське товариство (ВАТ, ЗАТ). Формування майнового комплексу нового підприємства здійснюється за рахунок найбільш ліквідного майна базового бізнесу, внесеного в якості внеску до статутного капіталу. Фактично даний варіант реструктуризації зводиться до зміни структури активів і пасивів підприємства. Така реструктуризація, не підкріплена реальними організаційним змінами за вироблення конкурентоспроможної стратегії бізнесу, розвитку систем комерційного і фінансового управління, на практиці стає напівзаходом. Через короткое время новое предприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру «увода» активов приходится повторять снова.
Юридическая схема реструктуризации – занятие очень интересное и в то же время ответственное, но сосредотачивать свое внимание только на этом значит заранее запланировать свое поражение.
6. Экономико-математическое моделирование
Любая реструктуризация затрагивает ключевые сферы деятельности компании. И естественно, перед началом практической реализации мероприятий по перестройке необходимо произвести анализ последствий изменения потоков материальных и финансовых ресурсов, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности отдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
Выстроить с помощью экономико-математических методов полную (наиболее приближенную к реальности) модель бизнеса компании – занятие очень трудоемкое и не всегда оправданное по критерию соответствия затраченных ресурсов полученным результатам. В большинстве случаев изменения материальных и финансовых потоков, финансовых результатов и налоговых баз оцениваются экспертами с некоторыми допущениями. Основная причина такого подхода – отсутствие на реструктурируемом предприятии достоверной управленческой информации о внутрихозяйственных оборотах, реальных затратах на выпуск каждого вида продукции, о средствах, необходимых на каждой стадии технологической цепочки, и т.п.
По мере формирования достоверной системы управленческого учета, что, кстати, является одной из составных задач реструктуризации, разрабатывается финансово-экономическая модель бизнеса с использованием прикладных программных средств. В зависимости от масштабов бизнеса и сложности принятой системы управленческого учета это может быть как специальная экспертно-аналитическая программа стоимостью в десятки тысяч долларов, так и система связанных таблиц в Excel, разработанная менеджерами компании с помощью консультантов. Использование этого инструмента позволяет топ-менеджерам предприятия заранее просчитывать последствия того или иного варианта преобразований, связанных с изменением финансовой схемы деятельности, продукции компании или технологических процессов.
Услуги по проведению реструктуризации бизнеса в настоящее время оказывают многие компании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. При этом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость может существенно варьироваться. Что же является лавным при выборе консультантов?
Во-первых, нужно чтобы услуги консультантов соответствовали целям и масштабам реструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может стать юридическая сторона преобразований, то необходимым условием выбора будет наличие у компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов, имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станет автоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а если нужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильной и иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений (стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организация управления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование и контроллинг и др.).
Консалтингово-аудиторская фирма не связывает размер своего вознаграждения с затратами компании-клиента. Объясняется это общепризнанным международным: «Аудитор не должен иметь финансовых интересов в бизнесе клиента». Крупные аудиторские компании устанавливают работы специалиста и на их основании подсчитывают свое вознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта – средняя стоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное – фирма должна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной актив консалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, – это имя.
Висновок
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Кожне підприємство виробляє рекомендації щодо компенсуючим заходам, що знижує інвестиційні ризики. У числі таких заходів слід виділити: систематичний фінансово-економічний аналіз (щоденний та щотижневий моніторинг); введення відповідної системи управлінського обліку; навчання керівників і фахівців підприємства; рейтингову оцінку діяльності структурних одиниць. Але головним фактором зниження інвестиційних ризиків і підвищення інвестиційної привабливості підприємства є комплексно пророблений план реформування і реструктуризації в сукупності з механізмом його реалізації, контролю і коректування.
Зміни, які відбулися в економіці і громадському житті Росії, у ще більшій мірі вимагають від керівників всіх рівнів вміння бачити перспективи і оцінювати довгострокові наслідки.
Список літератури
1. Бочаров В.В. Корпоративні фінанси. – СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Економіст, 2003.
3. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. – СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управління, націлене на результати. / Пер. з англ. М.: Технолог. школа бізнесу, 1992.
5. Марков Г.М. Довідник керівника: практичний посібник. – СПб.: Альфа, 2000.
6. Менеджмент організації. Учеб. посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: Инфра-М, 1995.
7. Хизрич Р., Пітерс М. Створення та розвиток нового підприємства. М.: Прогрес-Універс, 1992.
на тему: «Реструктуризація бізнесу»
Зміст
Введення
1. Поняття реструктуризації
2. Цілі і завдання реструктуризації
3. Комплекс робіт з реструктуризації
4. Основні ризики при проведенні реструктуризації
5. Вибір варіанту юридичної реструктуризації
6. Економіко-математичне моделювання
Висновок
Список літератури
Введення
Реструктуризація - це зміна структури чого-небудь. Ключова мета її проведення - підвищення конкурентоспроможності підприємства і зростання вартості бізнесу. Перебудова діяльності компанії - захід великомасштабне і потребує значних часових, фінансових і людських ресурсів.
Поява безлічі «хвороб» на підприємствах, робить процес реструктуризації як ніколи актуальним.
Мета даної роботи розкрити поняття реструктуризації, охарактеризувати причини її проведення, а також привести основні проблеми цього процесу.
1. Поняття реструктуризації
Реструктуризація - це зміна структури чого-небудь. У разі реструктуризації боргів це може бути зміна строків та умов погашення зобов'язань, при реорганізації підприємства відбувається реформування його зовнішньої політики, що виражається в моделі конкурентної поведінки на ринку, і внутрішнього середовища, тобто структури і системи управління. Зупинимося детальніше на реструктуризації підприємств.
Основною причиною, по якій проводиться реструктуризація підприємства, зазвичай є низька ефективність роботи компанії, викликана невідповідністю бізнесу мінливих вимог ринку. Наслідком подібної ситуації стають незадовільні фінансові показники, нестача обігових коштів, високий рівень дебіторської і кредиторської заборгованості.
Головні «хвороби» підприємств, які потребують реструктуризації:
· Занадто висока концентрація повноважень і відповідальності вищого керівництва, що призводить до демотивації менеджерів середньої ланки;
· Непрозора система обліку, яка не дозволяє визначити успішно працюють і відверто неефективні структурні бізнес-одиниці і служби;
· Занадто громіздка організаційна структура, яка не забезпечує динамізм у розвитку бізнесу;
· Надмірність структури майнового комплексу, найчастіше дістався у спадок від соціалістичного підприємства.
Особливо часто подібні проблеми виникають у державних підприємств, які за останні десять років скоротили обсяги бізнесу іноді в десятки разів, а структуру і систему управління зберегли у незмінному вигляді. Наприклад, одне зовнішньоторговельне об'єднання після скасування монополії держави на зовнішню торгівлю змогло зберегти лише одну восьмидесятих частку колишнього обсягу бізнесу. Проте структура апарату управління та складу майнового комплексу залишилися колишніми. Результат - незадовільні фінансові показники на тлі низької комерційної ефективності, слабкої керованості, відсутності мотивації персоналу. Після зміни керівництва було прийнято рішення про початок реструктуризації. На поточний момент перетворення тривають уже близько півроку, однак, враховуючи комплекс проблем, що накопичилися, можна сказати, що підприємство ще тільки на початку шляху до оновлення.
Необхідність у реструктуризації може виникнути і у цілком успішних компаній. Так, будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління. І далекоглядні керівники проводять перетворення, не чекаючи зниження ефективності бізнесу.
Так, один регіональний роздрібне об'єднання, поглинувши свого найближчого конкурента, зіткнулося з традиційною «проблемою зростання». На момент початку перетворень компанія являла собою слабо структурований конгломерат з 17 магазинів, що реалізують як продовольчі, так і непродовольчі товари. Управляти магазинами старим методами не виходило, процвітав «внутрішній канібалізм», коли магазини однієї мережі перетягували покупців один у одного, створюючи зайву конкуренцію. Компанія мала високий потенціал і досить стійке фінансове становище, проте можлива зміна ринкової кон'юнктури за рахунок приходу на ринок нових «гравців» в короткий час могло призвести до падіння товарообігу та втрати ринкової частки. Не чекаючи скорочення обсягів товарообігу, керівництво компанії прийняло рішення про реструктуризацію бізнесу на основі нової маркетингової стратегії, метою якої стало максимальне забезпечення потреби всіх соціальних прошарків міста в продовольчих і непродовольчих товарах.
За результатами проведених маркетингових досліджень було вирішено перетворити існуючий конгломерат магазинів в роздрібну торговельну мережу з декількома брендами, кожен з яких орієнтований на задоволення потреб певних соціальних груп:
· Мережа продовольчих і непродовольчих магазинів-дискаунтерів для найменш забезпечених верств населення;
· Мережа супермаркетів і спеціалізованих магазинів промислових товарів для місцевих представників «середнього класу»;
· Магазин - салон одягу і аксесуарів для бізнес-еліти.
Від двох найменш ліквідних об'єктів (магазинів) було запропоновано позбутися шляхом продажу або переобладнання під приміщення виробничого призначення.
Відповідно до прийнятої ринковою стратегією змінилися організаційна структура і система управління підприємством, логістична система, вибудувана служба маркетингу. Протягом двох років після проведення перетворень компанії вдалося досягти приросту товарообігу в середньому на 40-45% на рік. Збільшення частки ринку за два роки склало 10% по продовольчих товарах і 7% по непродовольчих. Було досягнуто 5%-е зниження рівня витрат; істотно покращилася керованість компанії.
2. Цілі і завдання реструктуризації
Ключова мета проведення реструктуризації - підвищення конкурентоспроможності підприємства і зростання вартості бізнесу. Однак оскільки реструктуризація - комплексний процес, що зачіпає всі сторони діяльності компанії, при її проведенні виникає ряд приватних завдань:
· Оптимізація організаційної та функціональної структур і системи управління компанії у відповідності зі стратегічними цілями розвитку;
· Реінжиніринг бізнес-процесів і головним чином процесів комерційної та фінансової діяльності з метою поліпшення показників;
· Раціональне використання ресурсів компанії;
· Оптимізація кількісного та якісного складу персоналу.
3. Комплекс робіт з реструктуризації
Відповідно до даних цілями і завданнями повний комплекс робіт з проведення реструктуризації включає в себе:
· Аналіз бізнес-процесів і структуризацію бізнес-одиниць компанії;
· Аналіз фінансового стану компанії в цілому і її окремих бізнес-одиниць;
· Аналіз структури майнового комплексу;
· Аналіз становища компанії на ринку і перспектив його зміни;
· Розробку концепції реструктуризації на основі варіантних розрахунків ефективності організації бізнесу та SWOT - аналізу різних варіантів формування бізнес-одиниць підприємства та їх організаційно-правового статусу;
· Формування економічної моделі функціонування компанії;
· Розробку програми реструктуризації і організаційного механізму її здійснення.
Обов'язково проводиться модернізація корпоративної, майнової та організаційно-функціональної структури бізнесу, що супроводжується реинжинирингом бізнес-процесів і навчанням персоналу. Дамо уточнюючі визначення.
Корпоративна структура - склад юридичних осіб, що входять до групи компаній, опис їх організаційно-правової форми, механізмів участі в капіталі один одного, ролі та основних функцій в групі.
Майнова структура - склад майнового комплексу підприємства.
Організаційно-функціональна структура - склад підрозділів організації, їх підпорядкованість і основні функції.
Реінжиніринг бізнес-процесів - якісна зміна складу і змісту основних процесів управління на підприємстві. Це дуже широке поняття, яке може включати в себе як перетворення будь-яких діючих процедур управління (наприклад, порядку обробки замовлень клієнтів службою продаж підприємства), так і кардинальна зміна самої ідеології бізнесу (наприклад, тотальна перебудова бізнес-процесів у зв'язку з переходом від структури однієї юридичної особи до холдингової структурі, побудованої на взаємодії багатьох організацій).
Реінжиніринг бізнес-процесів супроводжується навчанням персоналу компанії новим технологіям управління. Навчання проводиться у формі ділових ігор, в ході яких моделюються найбільш типові ситуації з практики бізнесу компанії-клієнта і персоналу фірми пропонується вирішити виникаючі проблеми новим «набором інструментів», сформованих в процесі реструктуризації. Як правило, до таких інструментів відносяться стратегічний аналіз, бюджетування і контролінг, факторний аналіз собівартості, процедури кадрового моніторингу, формування та реалізація кадрової та соціальної політики і т.д.
4. Основні ризики при проведенні реструктуризації
Зі сказаного вище видно, що перебудова діяльності компанії - захід великомасштабне і потребує значних часових, фінансових і людських ресурсів. Починаючи реструктуризацію, необхідно чітко розуміти, яка її мета, яким чином вона буде проводитися і яких ресурсів зажадає реалізація всього комплексу заходів.
Основні ризики при проведенні реструктуризації компанії:
· Відсутність чіткого визначення мети проведених заходів;
· Брак фінансових, людських і часових ресурсів;
· Різноспрямованість інтересів різних груп, тим чи іншим чином беруть участь у проведенні реструктуризації;
· Негативні соціальні наслідки перетворень;
· Недостатня юридична і податкова опрацювання змін, що проводяться.
На останньому пункті зупинятися не будемо, оскільки про кримінальні і судових наслідки недостатньо підготовлених перетворень пишеться і говориться надзвичайно багато. Про соціальні ризики нам теж не дають забути засоби масової інформації. Так що розглянемо перші три групи управлінських ризиків.
У процесі реструктуризації в більшій чи меншій мірі задіяні власники підприємства, вищий управлінський персонал, працівники середньої і нижчої ланок, різні органи державного управління. І лише при знаходженні компромісу між стратегією розвитку підприємства і інтересами всіх задіяних сторін можливо успішне впровадження заходів з реструктуризації.
Приклад. В одній компанії ініціатором підготовки до реструктуризації бізнесу стали акціонери, незадоволені фінансовими результатами діяльності. Проведення першого етапу робіт було доручено вищому менеджменту, який замовив консалтингової компанії дослідження ринку і розробку концепції розвитку фірми. За результатами дослідження ясно, що з урахуванням наявних ресурсів і можливостей по їх поповненню один із напрямів бізнесу малоперспективно і нього краще відмовитися, а ось інше слід активно розвивати, терміново впроваджуючи нові технології, підвищуючи кваліфікацію і рівень відповідальності менеджерів середньої ланки. При цьому частина майнових об'єктів не вписується в концепцію перспективного розвитку, а персонал далеко не завжди в змозі виконувати свої обов'язки належним чином.
Як неважко помітити, отримані результати істотно зачіпали інтереси майже всіх ключових груп. Співробітники бізнес-одиниць, що підлягають закриттю, не бажали втрачати «насиджені» місця. Менеджмент середньої ланки не хотів брати на себе зрослу відповідальність і обтяжувати себе впровадженням нових технологій. Ну а вище керівництво виявилося не готовим до розбудови структури майнового комплексу компанії. У результаті від концепції консультантів залишили лише найбільш безболісно реалізовані заходи. Як результат - частка підприємства на ринку продовжує знижуватися, і говорити про нього як про великого гравця вже не доводиться.
До невдач при проведенні реструктуризації може призвести небажання або нездатність керівників або власників підприємства чітко визначити цілі здійснюваних перетворень, довести необхідність цих змін до всіх співробітників, а потім постійно контролювати процес розробки та впровадження наміченого.
Приклад. Власник і одночасно президент великої багатогалузевої структури вирішив провести реструктуризацію свого бізнесу. При цьому чіткі цілі планованих змін визначені не були, а розробку заходів з реструктуризації віддали на відкуп керівникам галузевих і функціональних напрямів. У результаті, коли менеджери стали презентувати своє бачення реструктуризації, виявилося, що заплановані заходи часто суперечать один одному, пропонована структура компанії ще менш керована, ніж існуюча, відповідальність по максимуму зміщена від менеджерів на рівень президента. При цьому ні про яку структуризації бізнес-одиниць за рівнем ефективності і значимості для бізнесу в цілому мова взагалі не йшла. Зрозуміло, що для проведення реальних перетворень зібрані менеджерами матеріали не годилися зовсім. Проте на їх підготовку були витрачені значні тимчасові, як наслідок, фінансові ресурси.
Проблема невідповідності наявних ресурсів коштів, необхідних для проведення комплексної реалізації бізнесу, може стати одним з найсерйозніших каменів спотикання. Причому точно визначити, наявність або відсутність якого із ресурсів (фінансового, людського або тимчасового) є ключовим при ухваленні рішення про можливість і доцільності проведення реструктуризації, неможливо, оскільки для повноцінної перебудови бізнесу в рівній мірі необхідні вони все.
5. Вибір варіанту юридичної реструктуризації
Часто в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення, пов'язані зі структурою складових бізнес організацій. Як правило, за допомогою юридичної реструктуризації вирішуються такі завдання:
· Досягнення балансу централізації / децентралізації в управлінні (наділення керівників бізнес-підрозділів необхідною і достатньою мірою самостійності і відповідальності за досягнуті результати);
· Розподіл майнових ризиків (принцип «не кладіть всі яйця в один кошик»);
· Підвищення інвестиційної привабливості окремих бізнес-одиниць (знайти інвестора для розвитку одного з напрямків бізнесу, як правило, набагато легше, ніж вирішити проблему фінансування із зовнішніх джерел для великого диверсифікованого бізнесу).
Таким способом вирішують питання зміни складу власників підприємства, структури його активів і пасивів. Останні з названих завдань юридичної реструктуризації - швидше російське винахід, ніж передовий світовий досвід. Обумовлено це надвисоким податковим тягарем (особливо стосовно середнього та малого бізнесу), а також низьким загальним рівнем ділової культури та відсутністю загальновизнаних норм етики бізнесу в сучасній Росії.
За останні роки в якості основних схем юридичних перетворень були використані різні варіанти проведення реструктуризації:
· Реорганізація у формі поділу;
· Реорганізація у формі виділення;
· Створення на базі підприємства одного або кількох дочірніх товариств;
· Банкрутство підприємства, зміна власників і менеджменту;
· Створення нового господарського суспільства спільно підприємством - потенційним банкрутом і його власниками.
Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризацій було проведено за останні роки, за якими схемами і наскільки вдало пройшли дані перетворення, немає. Однак, на думку ряду фахівців, найбільш широке поширення в Росії отримав останній варіант. У цьому випадку власники підприємства - потенційного банкрута створюють на власній базі нове господарське товариство (ВАТ, ЗАТ). Формування майнового комплексу нового підприємства здійснюється за рахунок найбільш ліквідного майна базового бізнесу, внесеного в якості внеску до статутного капіталу. Фактично даний варіант реструктуризації зводиться до зміни структури активів і пасивів підприємства. Така реструктуризація, не підкріплена реальними організаційним змінами за вироблення конкурентоспроможної стратегії бізнесу, розвитку систем комерційного і фінансового управління, на практиці стає напівзаходом. Через короткое время новое предприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру «увода» активов приходится повторять снова.
Юридическая схема реструктуризации – занятие очень интересное и в то же время ответственное, но сосредотачивать свое внимание только на этом значит заранее запланировать свое поражение.
6. Экономико-математическое моделирование
Любая реструктуризация затрагивает ключевые сферы деятельности компании. И естественно, перед началом практической реализации мероприятий по перестройке необходимо произвести анализ последствий изменения потоков материальных и финансовых ресурсов, анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности отдельных бизнес-единиц и бизнеса в целом.
Выстроить с помощью экономико-математических методов полную (наиболее приближенную к реальности) модель бизнеса компании – занятие очень трудоемкое и не всегда оправданное по критерию соответствия затраченных ресурсов полученным результатам. В большинстве случаев изменения материальных и финансовых потоков, финансовых результатов и налоговых баз оцениваются экспертами с некоторыми допущениями. Основная причина такого подхода – отсутствие на реструктурируемом предприятии достоверной управленческой информации о внутрихозяйственных оборотах, реальных затратах на выпуск каждого вида продукции, о средствах, необходимых на каждой стадии технологической цепочки, и т.п.
По мере формирования достоверной системы управленческого учета, что, кстати, является одной из составных задач реструктуризации, разрабатывается финансово-экономическая модель бизнеса с использованием прикладных программных средств. В зависимости от масштабов бизнеса и сложности принятой системы управленческого учета это может быть как специальная экспертно-аналитическая программа стоимостью в десятки тысяч долларов, так и система связанных таблиц в Excel, разработанная менеджерами компании с помощью консультантов. Использование этого инструмента позволяет топ-менеджерам предприятия заранее просчитывать последствия того или иного варианта преобразований, связанных с изменением финансовой схемы деятельности, продукции компании или технологических процессов.
Услуги по проведению реструктуризации бизнеса в настоящее время оказывают многие компании, в том числе специализированные аудиторско-консалтинговые фирмы. При этом состав предлагаемых работ чаще всего совпадает, а стоимость может существенно варьироваться. Что же является лавным при выборе консультантов?
Во-первых, нужно чтобы услуги консультантов соответствовали целям и масштабам реструктуризации. Если при реструктуризации наиболее узким местом может стать юридическая сторона преобразований, то необходимым условием выбора будет наличие у компании-консультанта достаточного количества квалифицированных юристов, имеющих опыт проведения таких работ. Если ключевым аспектом станет автоматизация, то, естественно, необходимо привлечение специалистов в области IT-технологий. Ну, а если нужна комплексная перестройка бизнеса, то компания-консультант должна быть многопрофильной и иметь в своем составе специалистов всех основных функциональных направлений (стратегия и маркетинг, коммерческая и производственная логистика, организация управления и управление персоналом, финансовое управление, бюджетирование и контроллинг и др.).
Консалтингово-аудиторская фирма не связывает размер своего вознаграждения с затратами компании-клиента. Объясняется это общепризнанным международным: «Аудитор не должен иметь финансовых интересов в бизнесе клиента». Крупные аудиторские компании устанавливают работы специалиста и на их основании подсчитывают свое вознаграждение. Поэтому еще один важный критерий выбора консультанта – средняя стоимость единицы его услуг (человеко-часа или человеко-дня). Главное – фирма должна быть достаточно крупной и известной, поскольку основной актив консалтингово-аудиторской компании, которым она дорожит, – это имя.
Висновок
Жизнеспособность и успешная деятельность фирмы на современном этапе будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного, обращенного на традиционные рынки и виды продукции, «взгляда вовнутрь» в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей.
Кожне підприємство виробляє рекомендації щодо компенсуючим заходам, що знижує інвестиційні ризики. У числі таких заходів слід виділити: систематичний фінансово-економічний аналіз (щоденний та щотижневий моніторинг); введення відповідної системи управлінського обліку; навчання керівників і фахівців підприємства; рейтингову оцінку діяльності структурних одиниць. Але головним фактором зниження інвестиційних ризиків і підвищення інвестиційної привабливості підприємства є комплексно пророблений план реформування і реструктуризації в сукупності з механізмом його реалізації, контролю і коректування.
Зміни, які відбулися в економіці і громадському житті Росії, у ще більшій мірі вимагають від керівників всіх рівнів вміння бачити перспективи і оцінювати довгострокові наслідки.
Список літератури
1. Бочаров В.В. Корпоративні фінанси. – СПб.: Питер, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Економіст, 2003.
3. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. – СПб.: Питер, 2008.
4. Драккер П. Управління, націлене на результати. / Пер. з англ. М.: Технолог. школа бізнесу, 1992.
5. Марков Г.М. Довідник керівника: практичний посібник. – СПб.: Альфа, 2000.
6. Менеджмент організації. Учеб. посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: Инфра-М, 1995.
7. Хизрич Р., Пітерс М. Створення та розвиток нового підприємства. М.: Прогрес-Універс, 1992.