Курсова робота з дисципліни "менеджмент"
Виконав студент 3-го курсу гр.6212 Кірсанов Едуард Олександрович
Московський Державний Індустріальний Університет (МГИУ)
Москва, 2001 р
Введення.
Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини - перетворення його з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.
Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, - збагнення науки і мистецтва менеджменту.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління.
А управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація та контроль.
Регулювання і контроль в системі менеджменту
1. Координація і регулювання
З функцією планування тісно пов'язана функція регулювання і координування, яка здійснюється органами управління у процесі виконання планів.
Регулювання є діяльність з підтримки в динамічній системі управління виробництвом заданих параметрів. Вона визначається завданням зберігати стан впорядкованості як у підсистемі виробництва, так і в підсистемі управління. Такий погляд на функцію регулювання є найбільш поширеним у вітчизняній літературі. Це якраз та функція, яка пов'язує систему управління з зовнішнім середовищем.
Функція регулювання детермінується нормативністю: в її полі зору перебуває будь-яке відхилення від норми. Регулювання полягає в досягненні такої діяльності системи, при якій вирівнюються всі відхилення стану виходу системи від заданого значення цього стану, тобто від норми.
Постійний динамізм виробництва пов'язаний з безперервними змінами ситуації, породжуваними як рухом самої системи, так і збурюючих впливами середовища. Зміни в самому виробництві враховуються завдяки диспетчирування, що є специфічною формою оперативного регулювання. Впливи зовнішнього середовища мають місце, перш за все у відносинах між підприємствами - по горизонталі споживач-постачальник. Тут спостерігаються, на жаль, дуже часті порушення контрагентами їх зобов'язань з поставок і т.п., що сильно ускладнює регулювання. Однак за всіх умов орган управління через функцію регулювання повинен різними прийомами (вирівнювання відхилень, компенсація збурень, усунення впливу перешкод) забезпечити збереження заданих параметрів.
Координація забезпечує узгодженість дій у часі і просторі органів управління та посадових осіб, а також між системою в цілому і зовнішнім середовищем.
Функція координації відіграє в управлінні виробництвом роль, яку образно можна порівняти з роллю диригента в оркестрі. Саме завдяки їй забезпечується динамізм системи виробництва, створюється гармонія взаємозв'язків виробничих підрозділів. здійснюється маневрування технологічними і трудовими ресурсами всередині підприємства у зв'язку із зміною техніко-економічних завдань.
Об'єктом функції координування є як керована, так і керуюча підсистеми. Координація діяльності органів управління покликана забезпечити єдність дії всіх управлінських підрозділів, працівників управління та спеціалістів для найбільш ефективного впливу на процес виробництва.
Таким чином, координація діяльності означає синхронізацію докладених зусиль, їх інтеграцію в єдине ціле, тобто це процес розподілу діяльності у часі, приведення її окремих елементів у таке поєднання, яке дозволило б найбільш ефективно і оперативно досягати поставлених цілей.
Координація - це центральна функція процесу управління. забезпечує, по-перше, його безперебійність і безперервність, і, по-друге, взаємозв'язок всіх функцій. Головне завдання координації - досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків (комунікацій) та обміну інформацією між ними.
Комунікація являє собою процес, пов'язаний з міжособистісним і організаційним спілкуванням при передачі інформації як всередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Саме за допомогою комунікацій інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення - їхнім виконавцям.
Як показують дослідження, менеджери більшу частину свого робочого часу витрачають на комунікації, тобто на обмін інформацією. Характер цих зв'язків може бути самим різним, тому що він залежить від координованих процесів. Найбільш часто використовуються засідання, документи, звіти, службові записки, комп'ютерна та телефонний зв'язок, засоби радіо і телемовлення. За допомогою цих зв інших форм зв'язку встановлюється взаємодія між підрозділами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність і погодження всіх стадій процесу управління (планування, організації, мотивації і контролю), а також дій керівників.
Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації сполучною ланкою. Це означає, що для успіху менеджерів і організацій, для координації їх діяльності необхідні ефективні комунікації. Неефективні комунікації, наприклад за часом і якістю, не дозволяють здійснювати ефективну координацію як діяльності людей, груп та організації в цілому, так і виконання функцій управління.
Управління виробництвом через функцію координації покликане раціонально організувати численні зв'язки на основі їх вивчення та вдосконалення. У міру зростання масштабів виробництва та його управління, розвитку в ньому процесів спеціалізації і кооперування неухильно збільшується кількість зв'язків. Зростання числа зв'язків супроводжується збільшенням обсягу інформації, необхідної для управління. Це ускладнює процес управління. Встановлено, що кількість зв'язків зростає як квадрат числа зростання виробництва. Якщо обсяг виробництва зросте в 3 рази, то кількість зв'язків у 9 разів. Навпаки, скорочення числа зв'язків веде до спрощення процесу виробництва та управління ним. Звідси важливість вивчення факторів, що впливають на скорочення кількості зв'язків. До їх числа належать: концентрація виробництва, науково-технічний прогрес, удосконалення організації праці, виробництва і управління.
В умовах зростання самостійності і відповідальності керівників усіх рівнів відбувається зростання так званих неформальних зв'язків, які забезпечують горизонтальну координацію робіт, що виконуються на одному рівні управлінської структури.
У будь-якому процесі управління має місце як пряма, так і зворотний зв'язок. Координація діяльності немислима без зворотного зв'язку. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікаційними ролями. Інформація, отримана по каналах зворотного зв'язку, дозволяє здійснити регулювання ходу виробництва. Наприклад, якщо виробництво будь-якої позиції місячного плану відстає за термінами й обсягом, необхідно розробити систему заходів, спрямованих на ліквідацію цього відставання. У цьому випадку функція координації та регулювання в кінцевому підсумку забезпечує досягнення мети виконавця, групи та організації в цілому. Звідси випливає, що зворотний зв'язок як комунікація дуже важлива, оскільки дає можливість забезпечити безперервність процесу управління.
2. Поняття і сутність контролю в менеджменті
КОНТРОЛЬ УПРАВЛІНСЬКИЙ - одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції. К.У. покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому К.У. виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію К.У. входять: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і
аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим К.У. розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу. Важливою функцією К.У. є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції К.У. спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
Фірми широко використовують дві форми К.У. - Фінансовий і адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Кількість позицій та терміни подання звітності можуть бути різними. У центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності, а також по фірмі в цілому.
Підвищення ролі функції контролю в управлінні фірмами тісно пов'язане з використанням автоматизованих інформаційних систем і електронно-обчислювальної техніки, які дозволили оперативно і точно передавати за призначенням інформацію, проводити її обробку та аналіз, виявляти відхилення від намічених показників і приймати в зв'язку з цим термінові рішення. Це дало можливість здійснювати систематичний контроль за виробничою і збутовою діяльністю всіх підрозділів в поетапному її здійсненні, координувати і своєчасно вносити необхідні корективи у зв'язку зі зміною умов на ринку. Застосування електронно-обчислювальної техніки і автоматизованих систем сприяло посиленню централізації і оперативності К.У., тобто перенесенню на вищий рівень керівництва контролю за діяльністю компанії.
Таким чином, контроль можна визначити як процес, що забезпечує ефективне досягнення мети організації. У функцію контролю входять облік (збір, обробка) і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їх причин, розробка заходів для досягнення поставлених цілей. Поява відхилень у діяльності організації від плану може вимагати термінових рішень, що здійснюється через розглянуту функцію координації і регулювання.
Таким чином, місце і значення контролю визначаються тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління отримує інформацію про хід виконання його рішення.
Контроль дозволяє бачити всю дійсну картину стану виробництва. І тому від його ефективності, у кінцевому рахунку, залежить якість прийнятих рішень та своєчасне їх виконання.
Перш за все, виділимо два типи контролю - стратегічний (або управлінський) і тактичний (або адміністративний).
Стратегічний, або управлінський, контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і тісно пов'язаний, природно, зі стратегічним плануванням і управлінням.
Тактичний, або адміністративний, контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання поточних завдань, програм. планів.
Виділяють також попередній, поточний і заключний контроль в організаціях.
У літературі існує цілий ряд підходів до виділення форм контролю. Так, наприклад, виділяють чотири форми: контроль фінансових ресурсів; контроль матеріальних ресурсів: контроль людських ресурсів і контроль інформаційних ресурсів.
Деякі автори виділяють наступні форми контролю: виробничий контроль: управління запасами, контроль якості: фінансовий контроль.
Крім того. виділяють і такі види контролю, як фінансовий, якості продукції, ціноутворення, адміністративний (поточний). Тут присутня як функціональний, так і ресурсний підхід. Природно, кожна методика при певному підході правомірна, але, на наш погляд, вони страждають деякою вузькістю, однобокістю. Тому, поряд з вищевказаними типами контролю, на наш погляд, слід виділити наступні форми контролю: фінансовий, виробничий, маркетинговий контроль і контроль якості.
Фінансовий контроль є основою загального управлінського контролю і здійснюється на основі отримання від кожного підрозділу фінансової звітності за стандартними формами. Фінансовий контроль охоплює всі аспекти життєдіяльності організації - виробництво, маркетинг і безпосередньо саме управління. Він включає в себе - бюджети, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників і віддачу інвестицій. Виробничий контроль включає в себе шість функцій:
1. Маршрутизація, тобто послідовність операції.
2. Завантаження, тобто розподіл робіт.
3. Виробничі графіки, що визначають час, коли повинна проводитися кожна операція.
4. Попередня оцінка вартості виконання роботи.
5. Диспетчирування - процес поточного упорядкування роботи.
6. Відправлення - завершальна діяльність, в якій перевіряється, чи виконані плани. Маркетинговий контроль базується на:
- Аналізі можливостей збуту;
- Аналізі частки ринку;
- Аналізі співвідношення між витратами на маркетинг і збутом,
- Спостереженні за відношенням клієнтів.
Контроль якості, включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні, надійність в експлуатації, є одним з найважливіших засобів конкурентної боротьби, завоювання і утримання позицій на ринку.
Процес контролю, де б він не здійснювався, може бути зведений до трьох етапів:
1. Встановлення норм (стандартів);
2. Вимірювання відповідності виконання цих норм;
3. Корекція відхилення від норм і планів. Система контролю організації, для того щоб бути ефективною, повинна відповідати низці вимог:
1. Контроль повинен бути всеосяжним. Він не є прерогативою якогось окремого менеджера. Кожен менеджер повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо цього йому не доручали.
2. Контроль не може бути ні цілеспрямованим, ні нейтральною.
Головним у контролі є питання, що, а не як контролювати. Він повинен бути операційним.
3. Контроль слід зосередити на результатах. Контролювати можна лише вимірювані явища. Контроль повинен бути економічним. Сумарні витрати на нього не повинні перевищувати досягаються з його допомогою результатів. Чим менше потрібно контролю, тим ефективніше він є.
4. Система контролю повинна бути простою. Надлишкова складність створює безлад.
5. Контроль повинен бути безперервним у часі. Відповідно до зазначених вимог отримала розвиток система контролю, яка має назву "Контролінг". Суть цієї системи, як і маркетингу, полягає в умінні мислити з позиції клієнта. Контролінг як цілісна система орієнтований на виявлення всіх шансів і ризиків організації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, які пов'язані з досягненням стратегічної мети.
Розглянувши сучасну систему організації управління-зовнішню і внутрішню середу організації та функції менеджменту, можна зробити висновки про те, що ж являє собою відмінний менеджмент. Обстеживши 62 компанії, відомі відмінним менеджментом, були знайдені вісім ознак, які були присутні в кожному випадку.
1. Схильність до дії. У відмінно керованих компаніях особливу увагу надають дії. Вони складають плани, але не такі, які здатні їх знищити. Наприклад, Проктер і Гембл перелік нових продуктів обмежують лише однією сторінкою.
2. Прості структури і невелика чисельність. Хоча всі компанії, які вивчалися, були великими, їх підрозділи були організовані за принципом "чим менше, тим краще".
3. Близькість до споживача. У деяких фірмах турбота про споживачів межує з фанатизмом.
4. Продуктивність через людей. Компанії визнають, що люди (не обладнання і технологія) - ось ключ до продуктивності.
5. Автономія, яка заохочує підприємництво. Добре керовані компанії зацікавлені в тому, щоб не тільки вищі ешелони управління шукали вдалі можливості. Менеджери окремих підрозділів вільні у розвитку таких можливостей.
6. Упор па основні цінності бізнесу. Стратегія кожної компанії орієнтована на основну цінність, яка відповідає стилю бізнесу компанії: сервісне обслуговування, ідеї і продуктивність. Ця установка пронизує компанію на всіх рівнях.
7. Робити те, що знаєш найкраще. Ніколи не займайтеся тим бізнесом, у якому ви не знаєте, що робити.
8. Одночасно м'який та жорсткий контроль. Добре керовані фірми вибирають декілька ключових параметрів і жорстко їх контролюють, дозволяючи гнучкість в інших місцях. Спроба контролювати занадто багато параметрів відразу веде до розвалу.
Хоча при аналізі фірм зосередилися на великих компаніях, але ці вісім пунктів застосовні і до малих фірм.
Головне не зариватися в паперах - діяти.
Не ускладнювати структури.
Контактувати з людьми.
Люди - ключ до продуктивності.
Необхідно дати можливість підлеглим бути творцями.
Робити наголос на кілька основних цінностей.
Робити те, що знаєш кращим чином.
Контролювати, але не тиснути.
Ці основні правила будуть служити як керівникові дрібної фірми, так і президенту великої корпорації.
3. Етапи контролю
Контроль є однією з основних функцій менеджменту. Без надійної системи контролю в даний час не може успішно функціонувати жодна фірма. Безперервність господарської діяльності фірми вимагає, щоб контроль, як і планування, з яким він найтіснішим чином пов'язаний, був не поодиноким актом, а безперервним процесом. Останній складається з трьох основних елементів: встановлення стандартів діяльності фірми, що підлягають згодом контролю; зміни та аналізу її результатів; коригування господарських, технологічних та інших процесів у відповідності зі зробленими висновками та прийнятими рішеннями.
У системі управління фірмою контроль вирішує декілька завдань. По-перше, за допомогою контролю можна заздалегідь виявити появу у зовнішній і внутрішньому середовищі фірми факторів, які можуть надати на її розвиток чи функціонування серйозний вплив, і своєчасно відреагувати на них. Тому контроль не повинен прив'язуватися до строго певного терміну, а охоплювати період, і, чим останній більше, тим більше повинно бути в ньому точок контролю. Крім того, за допомогою контролю відстежуються недостатньо чітко виражені тенденції розвитку фірми, їх напрямок, глибина і т.п. Все це дозволяє створювати більш обгрунтовані і надійні плани, особливо на перспективу.
По-друге, контроль допомагає своєчасно виявити неминучі в діяльності будь-якої фірми вади, помилки, промахи і по гарячих слідах вжити необхідних заходів для їх усунення.
По-третє, результати контролю є основою оцінки роботи фірми і її персоналу в ключових областях за певний період, ефективності і надійності системи управління нею, порівняння її з іншими фірмами.
У цілому контроль дозволяє уникнути в майбутньому незадовільних результатів діяльності фірми і створити необхідні передумови для стимулювання персоналу.
Цілі контролю будуть досягатися тільки в тому випадку, якщо він здійснюється у відповідності з певними принципами, які ми зараз і розглянемо.
Перш за все, контроль повинен бути всеохоплюючим, тримати в полі зору всі основні сфери діяльності фірми, зовнішню ситуацію н внутрішні процеси, що протікають в ній. Мова не йде про тотальності, дріб'язковості, фіксації будь-яких подію - це дорого і практично неможливе і веде до втрати самостійності людей, звільняє їх від відповідальності, а про розумне, науково обгрунтованому підході, що дозволяє отримати досить повну і об'єктивну картину того, що відбувається.
Такий контроль, не може бути справою однієї особи або невеликої групи осіб; до нього потрібно залучати весь персонал фірми або його значну частину, бо кращий контроль - це самоконтроль зацікавлених в результатах своєї праці виконавців. Тому, щоб отримати надійний контроль, потрібно від нього відмовитися, "відпустити поводи", максимально розширити повноваження людей в процесі виконання ними своїх обов'язків і перевіряти лише найважливіше - результати.
Система контролю повинна мати чітку стратегічну спрямованість, відображати загальні пріоритети розвитку фірми. Другорядні ж сфери часто перевіряти не варто, тим більше доповідати керівництву про всі дрібниці, а над простими операціями контроль взагалі навряд чи має сенс, тому що відволікає багато сил і коштів.
Контроль здійснюється не заради нього самого, не заради виявлення проблем, якими б цікавими вони не були, а для їх успішного рішення і досягнення конкретних результатів. Тому інформація, не призначена для коректування діяльності фірми, марна і збирати їх недоцільно. У той же час необхідно точно знати ступінь відхилення реальних процесів, що відбуваються у фірмі, від науково обгрунтованих стандартів, аналізувати їх причини і можливі наслідки. Виявити можливі помилки і сприяти усуненню їх причин значно дешевше, ніж ліквідувати її наслідки. Це робить контроль невід'ємним елементом процесу планування.
Таким чином, контроль має бути своєчасним - "у потрібному місці і в потрібний час", з тим щоб виявити відхилення і усунути їх, поки не пізно. Зручний момент для ревізії самого процесу виконання плану визначається не спонтанно, а в залежності від стадії його виконання, швидкості протікання відповідних технічних, технологічних та господарських процесів.
Ефективний контроль вимагає відповідності його організації структуру і систему управління фірмою, її планам (але без жорсткої прив'язки до них). Оскільки всі навколо стрімко змінюється, система контролю повинна до цих змін своєчасно пристосовуватися, а тому відрізнятися гнучкістю, інакше контроль буде вічно "спізнюватися", що зробить неможливим використання його результатів на практиці.
Система контролю повинна бути економічною, щоб вигоди, принесені їм, перевищували витрати на його проведення. Тому необхідно мінімізувати всі поєднані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання інформації. Будь-який контроль, який вимагає на своє здійснення більше витрат, ніж приносить прибутку, не покращує ступінь володіння ситуацією керівництвом фірми, а погіршує, направляє його дії по хибному шляху.
Ефективний контроль вимагає націленості на конкретні процеси, результати, обліку особистих якостей людей, їх посадового становища, зв'язків у колективі, доброзичливого підходу до людей.
Таким чином, ефективний контроль неможливий без врахування людського фактора. Тому він повинен бути не тільки об'єктивним, але і доброзичливим, не допускати прихованого спостереження за співробітниками, значно погіршує морально-психологічний клімат у фірмі, виключати пошук "козлів відпущення", що неможливо без максимальної відкритості, гласності.
Взагалі слід уникати надмірного контролю над людьми, бо це, крім розтрати коштів і зайвих емоцій, нічого не дасть. З іншого боку, тривала відсутність контролю сприймається як прояв байдужого ставлення керівництва до справи і людей, свідоцтво малої значимості їх самих і виконуваної ними роботи. Можливість зайвий раз поговорити з керівником, встановити з ним більш тісний контакт, переговорити з усіх виникаючих проблем, не побоюючись негативного ставлення з його боку, відповідає інтересам і бажанням більшості виконавців.
Керівник, для якого контроль, поряд з плануванням, є головною службовим обов'язком, повинен супроводжувати свої дії передбачливістю, турботою про справу і людей, заохоченням підлеглих за виявлені досягнення і результати. Це стимулює зростання продуктивності співробітників, їх прагнення до самовдосконалення. Якщо ж за підсумками перевірок заохочень не буде, результати можуть "покотитися" вниз.
Покладання на те або інша посадова особа нелегких обов'язків у сфері контролю вимагає не тільки затишку його формального положення у службовій ієрархії, а й відомих особистих якостей, схильностей, визначеного ставлення колег і підлеглих. Будь-який керівник перш, ніж контролювати інших, повинен навчитися контролювати себе.
Нарешті, кілька слів треба сказати про об'єкти внутрішньофірмового контролю. До них можна віднести: основні характеристики виробничої, технічної, кадрової бази фірми, показники, що свідчать про виконання планів: витрата матеріальних та інших ресурсів, економічну ефективність та фінансові результати господарської діяльності.
А тепер розглянемо етапи контролю і складові елементи його системи. До останніх відносяться: перелік параметрів, які підлягають контролю, джерела інформації; механізм її збору та відстеження; служба обробки, аналізу та узагальнення відомостей: система коригування раніше прийнятих рішень. Перераховані елементи по черзі діють на відповідних етапах контролю.
На першому етапі визначаються параметри функціонування і розвитку фірми, які необхідно контролювати. На практиці це різного роду стандарти та нормативи, що відповідають цілям організації і закладеним у її планах задачам. У їх числі можуть бути нормативи витрачання матеріальних ресурсів на одиницю продукції або обсяг робіт; норми грошових витрат; показники ефективності: різного роду фінансові нормативи, норми поінформованості; програмні нормативи (терміни виконання або тривалість тих або інших робіт) і т.п.
До нормативів пред'являються такі вимоги, як наукова обгрунтованість, достовірність, надійність, гнучкість (здатність змінюватися відповідно до нових умов), здійснимість в нормальній ситуації (занадто низькі нормативи розхолоджують, занадто високі - лякають), адекватність відображення реальних процесів і явищ, а тому здатність служити критеріями оцінки діяльності конкретних підрозділів і окремих осіб.
У господарській практиці нормативи служать не тільки для оцінки ступеня досягнення фірмою, підрозділами і співробітниками стоять у плані цілей, але і для зовнішніх зіставлень, розподілу роботи серед виконавців, роз'яснення вимог до неї; визначення кандидатів на висунення і т.п.
Звичайно, процес контролю ускладнюється тим. що не всі, наприклад морально-психологічний клімат у колективі, можна виразити в кількісних показниках. У цих випадках доводиться орієнтуватися, скажімо, на різні реакції людей.
На другому етапі контролю створюється модель фірми, у якій відбиваються потоки ресурсів та інформації, місця утворення проміжних і кінцевих результатів, а також найбільш підходящі місця, де контроль здійснюється, - так звані "точки контролю".
Третій етап контролю полягає в "зняття" інформації про реально досягнуті результати і зіставленні її з існуючими нормативами, що дозволяє визначити, є чи ні відхилення від стандартів, наскільки вони знаходяться в межах допустимого і чи не час вдатися до координуючим діям.
Вимірювання - найважчий і найдорожчий елемент контролю. На них припадає левова частка витрат, величина яких найчастіше і зумовлює, чи варто взагалі займатися контролем: адже завдання останнього - визначити шляхи зниження витрат, а не копатися в дрібницях, нехай навіть і цікавих.
Як вже говорилося, інформація повинна надходити своєчасно, бути точною, дозволяти приймати обгрунтовані рішення про те, діяти або не діяти в даній ситуації, а якщо діяти, то як, у якому напрямку, з якою інтенсивністю. Джерелами інформації, призначеної для потреб контролю, служать постійні цільові спостереження, поточні статистичні дані загального характеру, оперативні повідомлення, бухгалтерська звітність, опитування громадської думки, підсумкові звіти, спеціальні аналітичні огляди та інше.
При оцінці ситуації можуть виникати різні психологічні проблеми і підводні камені. Найчастіше очевидними і зрозумілими здаються ті факти, в істинності яких люди не хочуть сумніватися, а не ті, істинність яких дійсно незаперечна. Тому сумніву доцільно піддавати все, і перш за все саме очевидне, що здається аксіомою, бо ніщо так ні не оманливе, як очевидність. При цьому потрібно не забувати, що будь-яка інформація завжди розглядається через призму суб'єктивного сприйняття, а тому набуває відповідне забарвлення.
Щоб помилок було менше, у фірмах, які мають достатню засобами, створюються спеціальні підрозділи по збору та обробці інформації, її аналізу, порівнянню отриманих результатів з нормативами, формулюванні причин відхилень і постановці завдань щодо нормалізації стану справ. У завдання цих підрозділів входить також планування самого процесу збору інформації, його графіка, відповідних методик.
Четвертий етап процесу контролю полягає у коригуванні діяльності фірми - перегляд планів, перерозподіл завдань, модифікації цілей, вдосконаленні технології та процесу управління. Але до цього потрібно ставитися дуже обережно. Якщо справи в фірмі йдуть непогано, відповідно до плану, а поставлені цілі в основному досягаються, то краща коректування - відсутність коригування. Справа в тому, що, за винятком особливих випадків, ті чи інші відхилення далеко не завжди порушують нормальний хід роботи і не так вже значно впливають на кінцеві результати. Тим часом боротьба з відхиленнями обходиться недешево, і її по можливості намагаються уникнути, відразу ж визначивши допустиму ступінь відхилення від норми, яка не повинна викликати тривоги. У цьому випадку система коригування буде включена лише з появою реальної небезпеки.
Як вже зазначалося, на практиці існує два варіанти коригувальних дій. Перший полягає в усуненні причин, що породжують відхилення, шляхом їх ліквідації або нейтралізації, другий - у зміні стандартів, які могли бути помилковими, оскільки встановлювалися на основі прогнозів (в залежності від ситуації стандарти можуть озлоблятися або послаблюватися).
4. Види контролю
На практиці існує три основні види контролю: попередній, поточний і підсумковий. Розглянемо їх докладніше.
4.1. Попередній контроль
Попередній контроль передує активної діяльності фірми. За своїм змістом це організаційний контроль, основне завдання якого полягає у перевірці готовності до початку роботи виробничого апарату, управлінської системи, персоналу.
Перший напрямок попереднього контролю - перевірка відповідності управлінської системи фірми існуючій структурі організації, якості вже прийнятих рішень і документів, правильності їх оформлення, ступеня ознайомлення з ними виконавців і засвоєння поставлених завдань - адже чіткість установок і дохідливість інструкцій багато в чому визначають успіх роботи.
Інший напрям попереднього контролю покликане перш за все відповісти на питання, чи може персонал вирішити передбачені планом завдання. Тому кадрові служби ретельно вивчають співробітників, прийнятих на роботу, їх професійну придатність: відбирають осіб, які мають найбільш підходящими для виконання майбутньої роботи навичками, знаннями та досвідом. Такий контроль здійснюється на основі заздалегідь розроблених вимог, що висуваються до кожної категорії фахівців, за допомогою тестів, іспитів, співбесід.
До сфери попереднього контролю за персоналом входять такі питання, як розуміння людьми цілей своєї діяльності, специфіки і небезпек роботи, знання прав, обов'язків, норми виробітку, умов заохочення. Контроль за персоналом покликаний також стежити за станом підготовки та перепідготовки кадрів, їх инструктированием, станом умов праці, можливостями розвитку творчості та раціоналізаторства.
Третій напрям попереднього контролю - стан матеріальних і фінансових ресурсів фірми, які перевіряються на їх наявність, відповідність реальних потреб за структурою і кількістю, гарантованість поставок сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, наявність на складах запасів та залишків готової продукції.
Засобом попереднього контролю фінансових результатів фірми служить її бюджет або кошторис, що дозволяють перевірити правильність і обгрунтованість майбутніх витрат і надійність джерел доходів. При цьому кошториси є основним засобом контролю адміністративних і збутових витрат. Зазвичай вони складаються виходячи з колишнього досвіду, але з певних категорій витрат проста статистика минулих років не дає достатньої інформації для визначення необхідного рівня витрат з урахуванням нових умов (особливо, коли мова йде про рекламу), тому при контролі використовуються порівняння з досягненнями інших фірм і середньогалузеві показники.
4.2. Поточний контроль
Поточний контроль зазвичай існує у двох формах: стратегічного і оперативного. Об'єкт стратегічного контролю - ефективність використання ресурсів фірми з точки зору її кінцевих цілей. Процес стратегічного контролю включає збір, обробку та оцінку інформації про рівень продуктивності праці, впровадженні та використанні досягнень НТР, нових методів роботи, технологій і т.п. як у фірмі в цілому, так і її окремих підрозділах.
Оперативний контроль спрямований на поточну виробничу і господарську діяльність фірми. До його різновидам відносяться рух виробів у технологічному процесі (дотримання послідовності операцій і нормативів часу на них), завантаження обладнання: дотримання графіка роботи: рівень собівартості; ступінь організованості роботи підрозділу в цілому (комплекс заходів щодо її підвищення називається диспетчирування); запаси сировини, готових виробів, незавершеного виробництва; якість; поточне надходження і витрачання фінансових коштів.
4.3. Підсумковий контроль
Третій вид контролю (поряд з попереднім і поточним)-підсумковий. Зазвичай він пов'язаний з оцінкою виконання фірмою своїх планів і вимагає всебічного аналізу не тільки результатів діяльності за минулий період, але одночасно сильних і слабких сторін, з тим щоб отримати додаткову інформацію для складання нових планів. Іноді він може носити загальний характер, тобто просто визнавати роботу в минулому періоді задовільною чи незадовільною без якої б то не було деталізації.
4.4. Внутрішній і зовнішній контроль
З точки зору підходу до реалізації контроль ділиться на внутрішній і зовнішній. Останній здійснюється керівництвом або спеціальними співробітниками - контролерами. В умовах внутрішнього контролю виконавці самі стежать за своєю роботою або її результатами і вносять у міру необхідності корективи у власну діяльність. Розглянемо ці підходи більш детально.
Ідея зовнішнього контролю грунтується на тому непорушної факт, що люди, принаймні формально, краще виконують свої обов'язки, якщо знають, що за ними спостерігає керівник або його представник. Психологи вважають, що на це є кілька причин. Найбільш очевидна полягає в тому, що за результатами контролю відбувається оцінка співробітників і пов'язані з нею заохочення, покарання, просування по службі і т.п. Пильний контроль може означати також, що даній сфері діяльності керівництво надає великого значення і тому за неї варто триматися. Нарешті, оскільки підсумки контролю зазвичай широко висвітлюються в колективі, додаткове старанність проявляється з намірів честолюбства.
Успіх зовнішнього контролю залежить від ряду обставин. Перш за все повинна бути передбачена так звана "захист від хитруна", тобто від того, хто намагається створити видимість активної і сумлінної роботи, показати керівництву те, що воно хотіло б бачити. Заради показухи закидаються інші, дійсно важливі і потрібні справи, блокується негативна інформація, що ставить під сумнів "досягнення". Чим вище ступінь бюрократизації фірми, тим частіше поведінка співробітників орієнтується на контроль і тим більше часу витрачається на обман начальства. Це особливо легко робити, якщо немає чітко визначених нормативів роботи, і її результат не проходить ринкову оцінку споживачем. Тому цілі, які ставляться перед людьми в системі зовнішнього контролю, повинні бути досить важкими, що не дають виконавцям можливості засинати на ходу і не залишають лазівок для ледарів, а за підсумками зовнішнього контролю обов'язково має слідувати заохочення, а якщо необхідно - покарання. Все це вимагає величезних матеріальних і трудових витрат, які в умовах ускладнюється виробництва стають непосильними навіть для великих фірм. Вихід із такого становища полягає у впровадженні практики внутрішнього контролю, або самоконтролю. Головна мета останнього полягає в тому, щоб своєчасно виявити проблеми і знайти шляхи їх вирішення, а не впіймати когось за руку і покарати. Так як в умовах даної системи зовнішні оцінки не впливають на заробітну плату і становище працівника, виконавці працюють вільно, беруть активну участь у формулюванні цілей своєї діяльності і самі контролюють їх реалізацію. Оскільки умовами впровадження самоконтролю є переважання групових форм роботи і прийняття рішень, здоровий морально-психологічний клімат, демократичні форми керівництва, що на практиці зустрічається далеко не скрізь, внутрішній і зовнішній контроль найчастіше застосовуються одночасно, в певній пропорції. "Дозування" при цьому визначається низкою обставин:
стилем управління фірмою (при авторитарному повинен переважати зовнішній контроль, а при демократичному - самоконтроль);
можливістю отримати надійну оцінку результатів діяльності працівників і спитати з них персонально за доручену справу (якщо подібна можливість є, переважно зовнішній контроль, якщо немає - внутрішній);
характером підлеглих (для педантичних людей більше підходить зовнішній контроль, а для творчих особистостей - внутрішній);
мікрокліматом у колективі (за сприятливого краще внутрішній контроль, а при несприятливому - зовнішній, що дозволяє вольовим шляхом згладжувати або запобігати можливим конфліктам);
нарешті, прийнятою системою винагороди за результати праці (в умовах переважання індивідуальних форм на першому місці знаходиться зовнішній контроль, при колективних - внутрішній).
Перш ніж формувати підходи до побудови системи контролю, необхідно отримати точні відповіді на перелічені запитання, інакше результати можуть бути жахливими.
5. Управління за відхиленнями
Процес контролю складає основу управління за відхиленнями. яке отримує все більш широке поширення на Заході. Суть його полягає в тому, що всі цілі, що стоять перед працівниками фірми і її підрозділів, формалізуються в систему нормативів, відхилення від яких, виявлені в результаті контролю, служать основою прийняття управлінських рішень.
Виникаючі відхилення від нормативів можуть бути дуже різними за своїми масштабами і наслідками. Якщо вони незначні, підлеглі можуть самостійно виправити становище, навіть не ставлячи до відома керівника про ситуації, що склалася, при значних відхиленнях, що створюють небезпеку благополуччю фірми або підрозділу, керівнику доводиться брати управління у власні руки.
Для того щоб правильно визначити момент, коли керівникові необхідно включитися у справу, відхилення класифікуються за якісними і кількісними параметрами, термінами, причин виникнення, ступеня небезпеки з визначенням критичних значень. За допомогою постійних спеціальних спостережень і контролю відстежити критичні значення показників не становить великої праці. Саме тут відбувається втручання в управлінський процес керівника (з урахуванням думки підлеглих), до цього ж виконавці працюють самостійно.
Таким чином, керівник включається в управлінську діяльність тільки в найбільш серйозних випадках, поклавшись в інших на підлеглих. Це дозволяє йому не розтрачувати через дрібниці свої сили, час і здібності, скоротити кількість прийнятих рішень та відкрити максимальний простір для самостійної творчості виконавців.
В основі управління за відхиленнями лежить довгострокова стратегія і розроблена у відповідності з нею система якісних і кількісних нормативів діяльності фірми або підрозділу; їх вимір і виявлення відхилень на основі постійного спостереження, оцінка отриманої інформації та її розподіл за допомогою відповідних критеріїв на важливу, що стають основою прийняття рішень керівником, і менш значну, з якою працюють виконавці.
Таким чином, керівники частину своїх повноважень щодо вироблення і прийняття менш важливих рішень передають виконавцям, не дистанціюючись, однак, від них, а спостерігаючи за їх діями та при необхідності поправляючи. Для того щоб управління по відхиленнях було успішним, керівник повинен довіряти виконавцям, не тримати їх "на короткому повідку", своєчасно заохочувати за успіхи і в той же час бути готовим отримувати від них критичні зауваження та припиняти їх спроби перекласти на нього тягар прийняття рішень. Крім того, управління за відхиленнями використовується для навчання підлеглих, розширення їх кругозору, оволодіння новими напрямками діяльності, підготовки до заняття більш високих посад у майбутньому.
У той же час управління по відхиленнях пов'язане з певними складнощами і негативними наслідками. Перш за все, вона культивує у керівника та виконавців занадто формалізований підхід до справи, оцінці ситуації і прийняття рішень: у результаті при нестачі інформації, появі нестандартних ситуацій. особливо пов'язаних з психологічними аспектами поведінки персоналу, можуть виникнути серйозні проблеми.
Впровадження управління за відхиленнями вимагає створення спеціальної системи їх обліку та оповіщення керівника, що веде до додаткової бюрократизації управлінського процесу. Нарешті, воно часто виходить з невластивою ділового життя стабільності, що присипляє пильність, особливо для незначних відхилення, які в майбутньому можуть мати самі несприятливі наслідки.
6. Теоретична частина
Розглянемо систему контролю на прикладі підприємств:
ТОВ "Інтелектуальні системи безпеки - ІДС"
На цій фірмі відбувається замовлення, доставка і вхідний контроль якості комплектуючих, з яких збираються системи. Усі комплектуючі, за винятком плати NISS-card і комутаційної панелі, надходять по імпорту з-за кордону. Плата NISS-card й комутаційна панель проводиться на одному з конверсійних підприємств м. Москви за замовленням ІДС з використанням імпортних комплектуючих. Всі одержані комплектуючі проходять тестовий вхідний контроль ключових параметрів на тестовому обладнанні з використанням комп'ютерної статистичної обробки даних. Для тестування комплектуючих використовується до 5-ти спеціалізованих комп'ютерів з винесеними роз'ємами магістралей, у які вставляються тестовані плати. Результати тестування оформлюються у вигляді звіту про виявлені технічні характеристики.
У разі невідповідності тактико-технічних характеристик встановленим нормам, комплектуючі відбраковуються і повертаються виробнику. Вхідний контроль якості проводиться абсолютно для всіх комплектуючих у самих жорстких режимах експлуатації.
ВАТ "Хлібна база"
Контроль якості що надходить на переробку зерна і продукції, що випускається проводиться щодня фахівцями лабораторії комбінату. На свою продукцію комбінат видає Сертифікат відповідності.
Щоквартально "Ростест-Тула" (державний орган із сертифікації) виробляє інспекційний контроль якості продукції. За результатами контролю якості він видає сертифікат, який діє протягом трьох місяців.
Для забезпечення санітарно-гігієнічної чистоти виробництва, на кожній млині щорічно проводять механічне очищення, знезараження приміщень і обладнання (під час технічного обслуговування або капітального ремонту). За договорами ці роботи виконує фірма "Оборона".
Безпека і екологічність виробництва на комбінаті підтверджена Гігієнічним Сертифікатом (виданий 16 жовтня 1994 Центром державного санітарно-епідеміологічного нагляду в м. Тулі).
Виробничий процес включає в себе цілий комплекс виробничих операцій, в основі яких лежить цехова структура виробництва, з використанням високоавтоматизованих процедур обробки, очищення і переробки зерна. При цьому весь контроль за виробництвом зосереджений на пультах центрального диспетчерського автоматизованого управління відповідних виробництв, а чисельність обслуговуючого персоналу зведена до мінімуму.
Контроль на фірмі "Мацусіта '
У процесі впровадження інноваційних технологій, у різних підрозділах компанії, здійснюється контроль за результатами впровадження. Продумана система спостереження за результатами і своєчасного виявлення труднощів є складовою частиною процесу контролю.
Контрольний центр отримує дані як щоденні, так і місячні по всіх впровадженим системам. За рівнем значущості оцінки розподіляються по класах A, B, C, D.
Оцінки класу A - позитивні і відповідно D - негативні. Причому оцінки класу D представляються керівництву в першу чергу, для своєчасного реагування.
Політика оцінок триває протягом тривалого часу, і після отримання постійно оцінок A, B, припиняється.
Контроль планування на фірмі "Амелектрік"
Контроль над виконанням плану з боку Генерального керуючого виробничим відділенням здійснюється шляхом проведення щомісячних виробничих нарад з керуючими заводами. Будь-які розбіжності з планом обговорюються з групою маркетингу та фінансів виробничого відділення та розробляються заходи з регулювання плану. В кінці кожного кварталу і року на підприємства чиниться тиск, щоб вони своєчасно виконували планові завдання. Генеральний керуючий звітує перед вищим керівництвом про результати і, в першу чергу, про отримання доходів.
Основними показниками, за якими здійснюється постійний контроль з боку керівництва виробничого відділення, є:
- Завантаження замовленнями;
- Час, який витрачається на виробництво;
- Підвищення продуктивності праці;
- Рівень виробничих запасів;
- Витрати.
Інша американська фірма, що представляє інтерес для розгляду, фірма "Амтрак", що спеціалізується на випуску двигунів. Вона також входить до списку 50 провідних фірм, що публікується в журналі "Форчун". Має річний дохід близько 3 млрд. доларів. На фірмі зайнято 25 тис. працівників. Щорічна продаж двигунів і агрегатів становить близько 160 тис. шт.
В обох фірмах в процесі планування здійснюється делегування відповідальності за розробку плану на самі низові рівні управління. Проте при цьому "Амелектрік" покладається на управління "Зверху вниз" за допомогою цифрових показників, затверджуваних вищим керівництвом фірми, у той час як "Амтрак" перейшла від планування цифрових показників до політики взаємного інформування і переговорів між різними рівнями управління.
Фактичні результати роботи рекламного агентства
Для того, щоб оцінити фактичні результати роботи рекламного агентства, визначити, як діяти далі, що змінити, скільки витратити коштів у майбутньому, застосовують методи пост-перевірки. Пост-перевірки використовуються для визначення ефективності вже опублікованого рекламного оголошення або вже проведеної рекламної кампанії. Перевірки дозволяють оцінити кілька змінних елементів рекламної кампанії, наприклад: ринки, мотиви, зміст повідомлень, засоби масової інформації, бюджет і терміни проведення заходів. До найбільш розповсюджених способів пост-перевірки належать: опитування з підказкою, опитування без підказки, перевірка попиту і перевірка продаваемости. Кожен із названих способів має свої можливості і обмеження.
Опитування з підказкою (впізнавання з опорою на читання). Щоб респондент міг згадати рекламу, йому показують певні оголошення. Потім його запитують, як він з ними ознайомився раніше: прочитав, побачив чи почув.
Опитування без підказки. Респонденту задають питання без підказки, щоб визначити, бачили або чули вони рекламне повідомлення.
Контроль додаткового попиту. Глядачам або читачам рекламних оголошень пропонуються додаткова інформація про товар, зразки товару або подарунки. Передбачається, що оголошення, що зібрали найбільшу кількість відгуків, є найбільш ефективними.
Контроль рівня продажів. Використовується безліч способів. Рівень продажів до рекламної кампанії дозволяє зіставити рекламні зусилля і отриманий після кампанії рівень продажів.
7. Проектна частина
Контроль над роботою торгових агентів:
Комівояжера-новачкам не просто виділяють торгову територію, пропонують систему оплати і забезпечують їхнє навчання. Їх роботою керують і контролюють її. За допомогою контролю роботодавець розраховує орієнтувати і мотивувати торговий персонал на більш інтенсивні зусилля.
Орієнтування торгових агентів
Різні фірми координують роботу своїх комівояжерів з різним ступенем жорсткості. Комівояжерів, що живуть в основному на комісійні і самостійно відшукують потенційних покупців, як правило, не контролюють. А ось які отримують платню і зобов'язаних обслуговувати конкретних клієнтів, швидше за все, тримають під суворим контролем.
Робота з цільовою аудиторією і встановлення норми візитів
Більшість фірм ділять своїх покупців на групи "А", "Б" і "В" за показниками обсягів продажів їм, їх потенційної прибутковості н потенціалу росту. Для кожної з цих груп встановлюється норма бажаного числа відвідувань протягом певного відрізка часу. Так, клієнтові групи "А", можуть завдати дев'ять візитів за рік, клієнтові групи "Б" - шість візитів, а клієнта групи "В" відвідати всього три рази.
Робота з потенційними цільовими клієнтами і встановлення норми візитів
Фірми нерідко наказують своїм комівояжера, який час вони повинні приділяти пошукам нових клієнтів. Наприклад, фірма "Спектор Фрейт" вважає, що її торгові агенти повинні присвячувати пошуковій роботі 25% часу і припиняти відвідування потенційного клієнта після трьох безуспішних візитів до нього.
Пошукова робота регламентується фірмами з ряду причин. Будучи залишеними без нагляду, багато комівояжери можуть проводити більшу частину часу в нині існуючих клієнтів. Кількісні потреби нині існуючих покупців відомі краще, і комівояжери можуть впевнено розраховувати на отримання тих чи інших замовлень, тоді як від потенційного клієнта їх можна і не отримати взагалі. Якщо робота з відшукання нових клієнтів не винагороджується, комівояжери можуть ухилятися від неї.
Ефективне використання комерційно корисного часу
Комівояжери повинні вміти ефективно використовувати свій час. Одним із засобів досягнення цього є річний графік візитів із зазначенням, яких існуючих і потенційних клієнтів необхідно відвідати в ті чи інші місяці і чим саме слід зайнятися ще. До інших занять належить участь у спеціалізованих виставках, торгових нарадах, проведення маркетингових досліджень.
Ще один засіб - аналіз розподілу робіт за часом. Час комівояжера зайнято роз'їздами, їжею, відпочинком, очікуванням, продажем і адміністративними справами. Частка комерційно корисного часу, тобто часу, присвяченого безпосередньо продажу, може становити всього 15% загального. Якщо підняти цей показник з 15 до 20%, вийде зростання на цілих 33%. Фірми постійно шукають форми і методи найбільш ефективного використання часу. Для цього вони вчать комівояжерів користуватися "силою телефону", спрощують звітність, використовують ЕОМ для складання програм візитів і маршрутів, забезпечують своїх торгових агентів звітами про маркетингові дослідження з вивчення клієнтів фірми.
Мотивування торгових агентів
Деякі комівояжери будуть докладати всіх зусиль і без спеціальних наставлянні з боку керівництва. Для них продаж є найбільш захоплюючим заняттям у світі. Вони честолюбні і ініціативні. Однак більшості для роботи з повною віддачею потрібні і певне заохочення, і певні стимули. Керівництво здатне впливати на моральний стан і продуктивність праці комівояжерів шляхом створення сприятливого клімату в рамках організації, встановлення норм продажів, використання позитивних стимулів.
Створення сприятливого клімату в організації
Клімат організації - це почуття, з яким комівояжери розглядають свої можливості, свою ціннісну значимість і винагорода за хорошу роботу. Деякі фірми приділяють комівояжера дуже мало уваги. Інші - навпаки, вважають їх головними діючими особами та надають необмежені можливості для заробітку і просування по службі. Відношення фірми до своїх комівояжера позначається за принципом як відгукнеться, так і відгукнеться ". Якщо їх не цінують - і плинність кадрів велика, і результати праці неважливі. Якщо їх цінують - і плинність невисока, і показники праці високі.
Особисте ставлення до комівояжеру з боку його безпосереднього начальника - важливий показник клімату в організації. По-справжньому цінний керуючий службою збуту підтримує зв'язок зі своїми продавцями за допомогою листування, телефонних дзвінків, особистого відвідування комівояжерів в місцях їх роботи, а також у ході нарад з підведення підсумків у штаб - квартирі фірми. У різний час керуючий виступає по відношенню до комівояжеру то як начальник, то як друг, то як наставник, то як сповідник.
Встановлення норм продажів
Багато фірм встановлюють для своїх комівояжерів норми продажів з зазначенням, скільки і яких товарів вони повинні продати протягом року. Від виконання цих норм часто залежить і розмір винагороди торгового агента.
Норми продажів встановлюють у процесі розробки плану маркетингу на рік. Першим ділом фірма приймає рішення, про практично досяжних, контрольних показниках збуту. Цей прогноз стає основою для планування виробництва, чисельності робочої сили і фінансових потреб. Після цього керівництво встановлює норми продажів по регіонах і територіям, які в сумі зазвичай перевищують контрольний показник в прогнозі збуту. Роблять це для того, щоб спонукати керуючих службами збуту і комівояжерів докласти максимально можливих зусиль. І навіть якщо норми продажів виявляться невиконаними, фірма, можливо, все-таки зуміє досягти контрольних показників прогнозу збуту.
Використання позитивних стимулів
Для заохочення зусиль комівояжерів фірми вдаються до використання ряду стимулів. Регулярно проводяться торгові наради дають комівояжера можливість поспілкуватися один з одним, відволіктися від плинності, зустрітися і поговорити з "керівної верхівкою фірми", висловитися, відчути себе членами великої спільноти. Крім того, фірми влаштовують конкурси продавців з метою спонукати торговий персонал докласти додаткові зусилля понад ті, на які вже розраховують. Серед інших прийомів мотивування - різного роду почесті, нагороди та плани участі в прибутках.
Висновок.
Контроль вимагає прийняття рішень, і для нього, як і для решти трьох функцій менеджменту необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.
Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника.
Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.
Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми.
Список літератури
Шматків О.М., Чумаченко А.П. Менеджмент: навчальний посібник - М.: МГИУ, 1999
Майкл Мескон та ін "Основи менеджменту", М., 1995
Десслер Гарі. Управління персоналом / Пер. з англ. - М.: "Вид-во БИНОМ", 1997
Гончаров В.В., КЕРІВНИЦТВО ДЛЯ ВИЩОЇ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ в 2-х томах .- М.: МНІІПУ, 1996.
Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995.