Піраміда планування в стратегічному менеджменті

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

РОСІЙСЬКА ВІДКРИТА АКАДЕМІЯ ТРАНСПОРТУ
МОСКОВСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО УНІВЕРСИТЕТУ шляхів сполучення
Курсова робота
СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
Піраміда планування в стратегічному менеджменті. Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
Виконав
Студент 5 курсу
Безсонова Земфіра Іванівна
№ 0710-п/МО-8472
Москва 2009

Зміст:
Введення
1. Піраміда планування в стратегічному менеджменті: місія фірми, стратегічні цілі, завдання і конкретні завдання
1.1 Місія фірми
1.2 Стратегічні цілі
1.3 Завдання фірми
1.4 Конкретні завдання
2. Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
2.1 Стріла "Теперішнє - Майбутнє"
2.2 Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
3. Методи стратегічного менеджменту
3.1 Репрезентативна теорія вимірювань
3.2 Основні шкали вимірювання
3.3 Інваріантні алгоритми й середні величини
4. Методи середніх балів
4.1 Приклад порівняння восьми проектів
4.2 Метод середніх арифметичних рангів
4.3 Метод медіан рангів
4.4 Порівняння ранжировок за методом середніх арифметичних і методу медіан
5. Практичні аспекти стратегічного менеджменту
5.1 Інформація та інструменти стратегічного планування
5.2 Матриця портфеля Бостонської консалтингової групи
5.3 Методи списку та сумарної оцінки
5.4 Менеджер - головна особа у перспективному плануванні
Список літератури

Введення
Якщо порівняти менеджера з капітаном корабля, то стає більш ясною проблема вибору шляху. Куди плисти? Відповідь на це питання дає стратегічний менеджмент (стратегічне управління і планування).

1. Піраміда планування в стратегічному менеджменті: місія фірми, стратегічні цілі, завдання і конкретні завдання
Першою і головною з основних функцій менеджменту є функція прогнозування і планування. Розглянемо її складові.
1.1 Місія фірми
При плануванні, очевидно, треба виходити з того, для чого призначена фірма, в чому полягає її "місія" в світі бізнесу. Наприклад, місія фірми "Авіон" - здійснювати безпечні і прибуткові повітряні перевезення пасажирів і вантажів ". Місія фірми" Московський державний інститут електроніки і математики "- готувати студентів та аспірантів у традиціях російської системи освіти (за відповідними спеціальностями).
У найбільш загальних термінах стратегічний менеджмент - засіб забезпечення виконання фірмою своєї місії. Цілепокладання - самий важкий і відповідальний етап планування. Сформулювати місію фірми - найбільш важливе рішення для її засновників і вищих менеджерів. Зміна місії фактично означає закриття колишньої фірми і відкриття на її місці нової, нехай навіть під тією ж назвою. Місія - стрижень фірми, найбільш стійка частина її організму. (Зазначимо, що фірму треба порівнювати з живим організмом, а не з бездушною мертвою машиною!)
1.2 Стратегічні цілі
Конкретизацією місії фірми є її стратегічні цілі, тобто цілі на довгостроковий період, скажімо, на 10 років. Для фірми "Авіон" такими цілями можуть бути:
розширення сегмента ринку на трансатлантичних перевезеннях, підвищення безпеки польотів;
підвищення загального та професійного рівня підготовки особового складу (льотчиків, техніків, стюардес, менеджерів та ін);
створення сприятливого соціального клімату в колективі;
підтримання складу повітряного флоту і наземного забезпечення на рівні не нижче, ніж у конкурентів, та ін
Для фірми "Московський державний інститут електроніки і математики" стратегічними цілями можуть бути:
підвищення високого наукового рівня викладацького складу (а для цього розвиток наукових досліджень у вузі на світовому рівні), оволодіння ним сучасними технологіями викладання, забезпеченими методичними матеріалами на паперових та електронних носіях;
організація набору добре підготовлених абітурієнтів, здатних оволодіти спеціальностями, що викладаються в інституті, на рівні, який дає випускникам необхідну конкурентоспроможність на ринку праці;
створення і підтримку матеріально-технічної бази, необхідної для здійснення високоякісного навчального процесу;
забезпечення необхідного контролю за якістю роботи викладачів і студентів, і ін
Очевидно, що для стратегічних цілей практично неможливо дати числові значення параметрів, які необхідно досягти, або термінів, в які це необхідно зробити. Спрощенням було б говорити, що термін виконання стратегічної мети, скажімо, 10 років. Правильніше було б не визначати термін, але обговорювати довгострокове планування на невизначений за часом період. Деякі стратегічні цілі, наприклад, досягнення переваги над конкурентами, повинні виконуватися постійно.

1.3 Завдання фірми
Наступним рівнем конкретизації є завдання, які повинні бути вирішені для досягнення тієї чи іншої стратегічної мети. Наприклад, для фірми "Авіон" задачами можуть бути:
вихід на 99% показник прибуття літака в строк;
створення системи щорічної перепідготовки льотчиків і стюардес;
щорічна закупівля не менше 3 сучасних літаків, та ін
Для фірми "Московський державний інститут електроніки і математики" задачами можуть бути:
наявність не менше 20% професорів - докторів наук і 50% доцентів - кандидатів наук у складі викладачів;
забезпечення сприятливого вікового складу викладачів (наприклад, середній вік викладачів не повинен бути менше 40 і більше 50 років);
забезпечення регулярної наукової роботи викладачів (наприклад, кожен повинен опублікувати протягом 5 років не менше 5 наукових робіт і виступити не менш ніж на 3 конференціях всеросійського та міжнародного рівня);
в системі довузівської підготовки абітурієнтів у різноманітних школах, гуртках, на курсах повинні щорічно займатися не менш ніж 1000 школярів;
кафедри інституту повинні бути оснащені комп'ютерами, об'єднаними в електронну мережу, що забезпечує електронну пошту усередині інституту і що дає безпосередній вихід у всесвітню мережу Інтернет, та ін
Хоча в деяких з перерахованих завдань зустрічаються числові параметри, їх ще недостатньо для конкретного планування та контролю, тому наступним рівнем планування є повністю певні конкретні завдання, ступінь виконання яких може бути однозначно оцінена.
1.4 Конкретні завдання
Розглянемо, наприклад, наведену вище завдання для фірми "Авіон" - вихід на 99% показник прибуття літака в строк. Перш за все, необхідно додати термін виконання, наприклад, протягом 2 років. Тоді завдання стає конкретним завданням, для виконання якого необхідний подальший аналіз. Перш за все, з яких причин літаки не прибувають в строк? Деякі причини очевидні - зустрічний вітер, який затримує літаки, боковий, котрий відхиляє їх від оптимальної траси, розрахованої при відсутності вітру, і попутний, який доставляє їх до аеропорту призначення раніше терміну. Для виключення впливу вітру на момент прибуття літака необхідно розробити алгоритми управління повітряним судном і погодити їх з наземними службами. Можна задати і зустрічне запитання - а чи всі рейси повинні прибувати точно в строк? Позитивний відповідь очевидна, якщо пункт призначення - великий аеропорт, в якому кожну хвилину заходить на посадку 1-2 літака. Якщо ж на польовий аеродром сідають 1-2 літака в тиждень і рейс не є терміновим, то, очевидно, має сенс пожертвувати точністю прибуття заради, наприклад, економії палива або підвищення безпеки рейсу. Цілком розумна корекція конкретного завдання, завдання, стратегічної мети або навіть місії фірми в результаті ретельного аналізу при плануванні.
Для фірми "Московський державний інститут електроніки і математики" як завдання було зазначено наявність не менше 20% професорів - докторів наук і 50% доцентів - кандидатів наук у складі викладачів. Щоб перетворити цю задачу в набір конкретних завдань, необхідно проаналізувати склад персоналу на справжній момент, спрогнозувати його природна зміна (в результаті виходу на пенсію викладачів старшого віку, переходу на іншу роботу інших співробітників та ін), оцінити можливості підвищення професійного рівня (захисту дисертацій ) для конкретних співробітників, а також можливості залучення нового персоналу. Після цього можна буде спланувати активну кадрову політику і оцінити її результати з підвищення професійного рівня персоналу. Чи досяжна взагалі поставлене завдання? А якщо досяжна, то в які терміни? І після всього описаного аналізу повинен бути затверджений конкретний план заходів.
Ми обговорили всю піраміду планування - від вершини (місії вершини) через другий шар - стратегічні цілі (їх зазвичай не більше 10) і третій - завдання (на досягнення стратегічні цілі може бути направлені десятки завдань, так що загальне число завдань фірми може бути оцінений як 100) до підніжжя - конкретних завдань (для вирішення кожного завдання може знадобиться десяток конкретних завдань, так що загальне число конкретних завдань, виконуваних в скільки-небудь великій фірмі - тисячі). Технологія планування, розібрана в розділі "Основні функції менеджменту", дозволяє перетворити тисячі окремих конкретних завдань у загальний план роботи фірми, збалансований по матеріальних, кадрових та фінансових витрат. Цей план дуже конкретний на найближчий час (скажімо, на рік), і переходить до більш загальним (неконкретним, невизначеним, розпливчастим) формулювань при видаленні у майбутнє.

2. Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
2.1 Стріла "Теперішнє - Майбутнє"
Як вже зазначалося, раніше в розділі "Основні функції менеджменту" був детально розібраний процес планування. У випадку стратегічного менеджменту особливістю цього процесу є спрямованість у майбутнє. Ми рухаємося від приватного до загального, що відповідає руху від суєти цього до дальнього горизонту планування - гірських вершин майбутнього:
конкретні завдання - завдання - стратегічні цілі-місія фірми.
При цьому при русі від підніжжя піраміди планування до її вершини питання, на які ми відповідаємо, змінюються так:
Що конкретно треба зробити? - Чого в цілому необхідно домогтися? - Навіщо ми працюємо?
При русі від найближчих строків до далекій перспективі ми проходимо наступні етапи планування:
оперативне планування - бізнес-планування - розробка стратегії.
Під оперативним (або короткостроковим) плануванням розуміють плани на найближчий час, щось між одним днем ​​і одним роком. "Далека перспектива" відноситься до аналізу і планування змін, які повинні закінчитися років через десять. Як ми бачили в розділі про маркетинг, саме такий типовий термін від ідеї до випуску нової марки автомобіля або літака. У проміжку між довгостроковим і короткостроковим плануванням лежить середньострокове, або бізнес-планування - на 3 - 5 років.

2.2 Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту за дев'ятьма ознаками представлено в наступній таблиці, взятої з монографії з контролінгу [1, с.27] - найбільш сучасної концепції системного управління організацією, в основі якої лежить прагнення забезпечити її довгострокове ефективне існування.
Табл.1. Порівняння стратегічного і оперативного менеджменту
Ознаки
Стратегічний менеджмент
Оперативний менеджмент
Ієрархічні щаблі
В основному на рівні вищого керівництва
Включає всі рівні з основним упором на середню ланку управління
Невизначеність
Істотно вище
Менше
Вид проблем
Більшість проблем не структуроване
Відносно добре структуровані
Часовий обрій
Акцент на довгострокові, а також на середньо-і короткострокові аспекти
Акцент на коротко-і середньострокові аспекти
Потрібна інформація
В першу чергу із зовнішнього середовища
У першу чергу з самого підприємства
Альтернативи планів
Спектр альтернатив у принципі широкий
Спектр обмежений
Охоплення
Концентрація на окремих важливих позиціях
Охоплює всі функціональні області та інтегрує їх
Ступінь деталізації
Невисока
Відносно більша
Основні контрольовані величини
Потенціали успіху (наприклад, зростання частки ринку)
Прибуток, рентабельність, ліквідність

3. Методи стратегічного менеджменту
Що буде через десять років? Досить вдуматися в цю постановку питання, проаналізувати, як десять років тому ми уявляли собі сьогоднішній день, щоб зрозуміти, що стовідсотково надійних прогнозів просто не може бути. Замість тверджень з конкретними числами можна очікувати лише якісних оцінок. Тим не менше ми повинні приймати рішення, наслідки яких позначаться через десять, двадцять і т.д. років. Як бути? Залишається звернутися до методів експертних оцінок. Дещо про них розповідалося в розділі "Прийняття управлінських рішень". Нам знадобляться деякі поняття репрезентативною теорії вимірювань, що служить основою теорії експертних оцінок, перш за все тієї її частини, яка пов'язана з аналізом висновків експертів, виражених в якісному (а не кількісному) вигляді.
3.1 Репрезентативна теорія вимірювань
Репрезентативна теорія вимірювань (надалі скорочено ГТВ) є однією із складових частин статистики об'єктів нечислової природи. Нас ГТВ цікавить передусім у зв'язку з розвитком теорії і практики експертного оцінювання, зокрема, у зв'язку з агрегуванням думок експертів, побудовою узагальнених показників і рейтингів.
Думки експертів часто виражені в порядкової шкалою (докладніше про шкалах йдеться нижче), тобто експерт може сказати (і обгрунтувати), що один показник якості продукції більш важливий, ніж інший, перший технологічний об'єкт більш небезпечний, ніж другий, і т.д., але не в змозі сказати, у скільки разів або на скільки більш важливий, відповідно , більш небезпечний. Експертів часто просять дати ранжирування об'єктів експертизи, тобто розташувати їх у порядку зростання (або зменшення) інтенсивності цікавить організаторів експертизи характеристики. Ранг - це номер (об'єкта експертизи) в упорядкованому ряді. Формально ранги виражаються числами 1, 2, 3, ..., але з цими числами можна робити звичні арифметичні операції. Наприклад, хоча 1 + 2 = 3, але не можна стверджувати, що для об'єкта, що стоїть на третьому місці в упорядкуванні, інтенсивність досліджуваної характеристики дорівнює сумі інтенсивностей об'єктів з рангами 1 і 2. Так, один з видів експертного оцінювання - оцінки учнів, і навряд чи хто-небудь буде стверджувати, що знання відмінника дорівнюють сумі знань двієчника і трієчника (хоча 5 = 2 + 3), хорошист відповідає двом двієчникам (2 +2 = 4), а між відмінником і трієчником така ж різниця, як між хорошистом і двієчником (5 - 3 = 4 - 2). Тому очевидно, що для аналізу подібного роду якісних даних необхідна не арифметика, а інша теорія, що дає базу для розробки, вивчення і застосування конкретних методів розрахунку. Це і є ГТВ. Треба мати на увазі, що в даний час термін "теорія вимірювань" застосовується для позначення класичної метрології, ГТВ, деяких інших напрямів, наприклад, алгоритмічної теорії вимірювань.
Спочатку ГТВ розвивалася як теорія психофізичних вимірювань. Основоположник ГТВ американський психолог С. С. Стівенс основну увагу приділяв шкалами вимірювання. Характерно, що один з томів випущеної в США "Енциклопедії психологічних наук" називався "Психологічні виміри", тобто розширював сферу застосування ГТВ з психофізики на психологію в цілому, а в основній статті в цьому збірнику під назвою, зверніть увагу, "Основи теорії вимірювань", виклад йшло на абстрактному рівні, без прив'язки до будь-якої конкретної галузі застосування. У цій статті упор зроблений на "гомоморфізми емпіричних систем з відносинами в числові" (у ці математичні терміни вдаватися немає необхідності), у зв'язку з чим математична складність викладу зросла.
Вже в одній з перших вітчизняних робіт з ГТВ було встановлено, що бали, привласнюються експертами при оцінці об'єктів експертизи, як правило, виміряні в порядкової шкалою. Вітчизняні роботи, що з'явилися на початку 70-х років, призвели до розширення області використання РТВ: її застосовували до педагогічної кваліметрії (виміру якості знань), в системних дослідженнях, в різних задачах теорії експертних оцінок, для агрегування показників якості, в соціологічних дослідженнях, і ін
В якості двох основних проблем ГТВ поряд з встановленням типу шкали висунутий пошук алгоритмів аналізу даних, результат роботи яких не змінюється при будь-якому допустимому перетворення шкали (тобто є інваріантним щодо цього перетворення).
3.2 Основні шкали вимірювання
Відповідно до ГТВ при математичному моделюванні реального явища або процесу слід перш за все встановити, в яких типах шкал виміряні ті чи інші змінні. Тип шкали задає групу допустимих перетворень.
Зазначимо основні види шкал вимірювання та відповідні групи допустимих перетворень. У шкалі найменувань (інша назва - номінальною) допустимими є всі взаємно-однозначні перетворення (тобто числа використовуються лише як мітки, наприклад, номери телефонів), в порядкової - все строго зростаючі перетворення, в шкалі інтервалів - лінійні зростаючі перетворення, в шкалою відносин - подібні (змінюють тільки масштаб) перетворення, а для абсолютної шкали допустимим є тільки тотожне перетворення.
Встановлення типу шкали, тобто завдання групи допустимих перетворень шкали вимірювання - справа фахівця відповідної прикладної області. Так, оцінки привабливості професій ми вважали вимірами у порядкової шкалою [2]. Однак окремі соціологи не погоджувалися з цим, вважаючи, що випускники шкіл користуються шкалою з більш вузькою групою допустимих перетворень, наприклад, інтервального шкалою. Очевидно, ця проблема відноситься не до математики, а до наук про людину. Для її вирішення може бути поставлений досить трудомісткий експеримент. Поки ж він не поставлено, доцільно приймати порядкову шкалу, так як це гарантує від можливих помилок.
Оцінки експертів, як уже зазначалося, часто слід вважати вимірами у порядкової шкалою. Типовим прикладом є задачі ранжування та класифікації промислових об'єктів, що підлягають екологічному страхуванню. Чому думки експертів природно виражати саме в порядкової шкалою? Як показали численні досліди, людина більш правильно (і з меншими труднощами) відповідає на питання якісного наприклад, порівняльного, характеру, ніж кількісного. Так, йому легше сказати, яка з двох гир важче, ніж вказати їх приблизний вага в грамах. Іншими відомими прикладами порядкових шкал є: у медицині - шкала стадій гіпертонічної хвороби по М'ясникову, шкала ступенів серцевої недостатності за Стражеска-Василенко-Лангу, шкала ступеня вираженості коронарної недостатності за Фогельсон; в мінералогії - шкала Мооса (тальк - 1, гіпс - 2, кальцій - 3, флюорит - 4, апатит - 5, ортоклаз - 6, кварц - 7, топаз - 8, корунд - 9, алмаз - 10), за яким мінерали класифікуються згідно з критерієм твердості; в географії - бофортова шкала вітрів ("штиль "," слабкий вітер "," помірний вітер "і т.д.). При оцінці якості продукції та послуг, в кваліметрії популярні порядкові шкали (придатний - не придатний, є значні дефекти - тільки незначні дефекти - немає дефектів). Порядкова шкала використовується і в інших областях.
Порядкова шкала і шкала найменувань - шкали якісних ознак. Тому у багатьох конкретних областях результати якісного аналізу можна розглядати як виміряні за цими шкалами.
Шкали якісних ознак - це шкали інтервалів, відносин, різниць, абсолютна. За шкалою інтервалів вимірюють величину потенційної енергії або координату точки на прямій, на якій не відзначені ні початку, ні одиниця виміру; за шкалою відносин - більшість фізичних одиниць: масу тіла, довжину, заряд, а також ціни в економіці. Час вимірюється за шкалою різниць, якщо рік приймаємо природною одиницею виміру, і за шкалою інтервалів в загальному випадку. У процесі розвитку відповідної галузі знання тип шкали може змінюватися. Так, спочатку температура вимірювалася за порядковою шкалою (холодніше - тепліше), потім - по інтервальної (шкали Цельсія, Фаренгейта, Реомюр) і, нарешті, після відкриття абсолютного нуля температур - за шкалою відносин (шкала Кельвіна). Слід зазначити, що серед фахівців іноді є розбіжності з приводу того, за якими шкалами слід вважати виміряними ті чи інші реальні величини.
3.3 Інваріантні алгоритми й середні величини
Основна вимога до алгоритмів аналізу даних формулюється в РТИ так: висновки на основі даних, виміряних в шкалі певного типу, не повинні мінятися при допустимому перетворення шкали вимірювання цих даних (іншими словами, висновки повинні бути інваріантні по відношенню до допустимих перетворень шкали). Таким чином, мета теорії вимірювань - боротьба з суб'єктивізмом дослідника при приписуванні чисельних значень реальним об'єктам. Так, відстані можна вимірювати в метрах, мікронах, милях, парсеках та інших одиницях виміру. Вибір одиниць вимірювання залежить від дослідника, тобто суб'єктивний. Статистичні висновки можуть бути адекватні реальності тільки тоді, коли вони не залежать від того, яку одиницю виміру віддасть перевагу дослідник, тобто коли вони інваріантні щодо допустимої перетворення шкали.
В якості прикладу розглянемо обробку думок експертів, виміряних в порядкової шкалою. Нехай Y1, Y2 ,..., Yn - сукупність оцінок експертів, "виставлених" одному об'єкту експертизи (наприклад, одному з варіантів стратегічного розвитку фірми), Z1, Z2 ,..., Zn - другому (іншим варіантом такого розвитку).
Як порівнювати ці сукупності? Найпростіше - за середнім значенням. А як обчислювати середні? Відомі різні види середніх величин: середнє арифметичне, медіана, мода, середнє геометричне, середнє гармонійне, середнє квадратичне. Узагальненням декількох з перерахованих є середнє за Колмогорова. Для чисел X1, X2 ,..., Xn середнє за Колмогорова обчислюється за формулою
G {(F (X1) + F (X2 )+... F (Xn)) / n},
де F - строго монотонна функція, G - функція, обернена до F. Якщо F (x) = x, то середнє за Колмогорова - це середнє арифметичне, якщо F (x) = ln x, то середнє геометричне, якщо F (x) = 1 / x, то середнє гармонійне, і т.д. Медіану і моду не можна представити у вигляді середніх за Колмогорова.
Нагадаємо, що загальне поняття середнього (введене французьким математиком першої половини Х1Х ст. Академіком О. Коші) таке: середньою величиною є будь-яка функція f (X1, X2, ... Xn) така, що при всіх можливих значеннях аргументів значення цієї функції не менше, ніж мінімальне з чисел X1, X2, ... Xn, і не більше, ніж максимальна з цих чисел. Середнє по Колмогорова - приватний випадок середнього по Коші. Медіана і мода не є середніми за Колмогорова, але теж - середні за Коші.
При допустимому перетворення шкали значення середньої величини, очевидно, змінюється. Але висновки про те, для якої сукупності середнє більше, а для якої - менше, не повинні змінюватися (відповідно до вимоги інваріантності висновків, прийнятому в РТИ). Сформулюємо відповідну математичну задачу пошуку виду середніх величин, результат порівняння яких стійкий щодо допустимих перетворень шкали. Нехай f (X1, X2 ,..., Xn) - середнє за Коші. Нехай
f (Y1, Y2 ,..., Yn) <f (Z1, Z2 ,..., Zn). (1)
Тоді для стійкості результату порівняння середніх необхідно, щоб для будь-якого припустимого перетворення g з групи допустимих перетворень у відповідній шкалі було справедливо також нерівність
f (g (Y1), g (Y2 ),..., g (Yn)) <f (g (Z1), g (Z2 ),..., g (Zn)), (2)
тобто середнє перетворених значень з першої сукупності також було менше середнього перетворених значень для другої сукупності. Причому сформульоване умова повинна бути вірно для будь-яких двох сукупностей Y1, Y2 ,..., Yn і Z1, Z2 ,..., Zn. Згідно ГТВ тільки такими середніми можна користуватися при аналізі думок експертів ..
За допомогою математичної теорії [2] вдається описати вид допустимих середніх в основних шкалах:
в шкалі найменувань в якості середнього годиться тільки мода;
з усіх середніх за Коші в порядкової шкалою в якості середніх можна використовувати тільки члени варіаційного ряду (порядкові статистики), зокрема, медіану (при непарній обсязі вибірки; при парному ж обсязі слід застосовувати один із двох центральних членів варіаційного ряду - як їх іноді називають , ліву медіану або праву медіану), але не середнє арифметичне, середнє геометричне і т.д.;
в шкала інтервалів з усіх середніх за Колмогорова можна застосовувати лише середнє арифметичне;
в шкалі відносин з усіх середніх за Колмогорова стійкими щодо порівняння є тільки статечні середні і середнє геометричне.
Наведемо чисельний приклад, що показує некоректність використання середнього арифметичного f (X1, X2) = (X1 + X2) / 2 в порядкової шкалою. Нехай Y1 = 1, Y2 = 11, Z1 = 6, Z2 = 8. Тоді f (Y1, Y2) = 6, що менше, ніж f (Z1, Z2) = 7. Нехай суворо зростаюче перетворення g таке, що g (1) = 1, g (6) = 6, g (8) = 8, g (11) = 99. Тоді f (g (Y1), g (Y2)) = 50, що більше, ніж f (g (Z1), g (Z2)) = 7. Як бачимо, в результаті перетворення шкали впорядкованість середніх змінилася.
Наведені результати про середні величини широко застосовуються, причому не тільки в теорії експертних оцінок або соціології, але й, наприклад, для аналізу методів агрегування датчиків в АСУ ТП доменних печей. Велико прикладне значення ГТВ в задачах стандартизації та управління якістю, зокрема, в кваліметрії. Так, наприклад, будь-яка зміна коефіцієнтів вагомості одиничних показників якості продукції приводить до зміни впорядкування виробів за середньозваженим показником.
Розглянемо як приклад один сюжет, пов'язаний з ранжировками і рейтингами.

4. Методи середніх балів
В даний час поширені експертні, маркетингові, кваліметричні, соціологічні та ін опитування, в яких опитуваних просять виставити бали об'єктах, виробам, технологічним процесам, підприємствам, проектам, заявками на виконання науково-дослідних робіт, ідеям, проблем, програмами, політикам і т . п., а потім розраховують середні бали і розглядають їх як інтегральні оцінки, виставлені колективом опитаних. Якими формулами користуватися для обчислення середніх величин? Зазвичай застосовують середнє арифметичне. Ми вже більше 25 років знаємо, що такий спосіб є коректним, оскільки бали зазвичай виміряні в порядкової шкалою (див. вище). Обгрунтованим є використання медіан в якості середніх балів. Однак повністю ігнорувати середні арифметичні недоцільно через їх поширеності. Тому доцільно використовувати одночасно обидва методи - і метод середніх арифметичних рангів (балів), і методів медіанних рангів. Така рекомендація знаходиться у згоді з концепцією стійкості [2], яка рекомендує використовувати різні методи для обробки одних і тих же даних з метою виділити висновки, одержувані одночасно при всіх методах.
4.1 Приклад порівняння восьми проектів
Розглянемо конкретний приклад застосування щойно сформульованого підходу.
Аналізувалися вісім проектів, запропонованих для включення до плану стратегічного розвитку фірми, позначені наступним чином: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (по прізвищах менеджерів, що запропонували їх для розгляду). Усі проекти були направлено 12 експертам, призначеним Правлінням фірми. У наведеній нижче табл.2 наведені ранги восьми проектів, присвоєні їм кожним з 12 експертів відповідно до їх поданням про доцільність включення проекту в стратегічний план фірми (ранг 1 - найкращий проект, який обов'язково треба реалізувати, ранг 2 - другий за привабливістю проект , ..., ранг 8 - найбільш сумнівний проект, який реалізовувати варто лише в останню чергу).
Табл. 2. Ранги 8 проектів за ступенем привабливості для включення в план стратегічного розвитку фірми
№ експерта
Д
Л
М-К
Б
Г-Б
Сол
Стеф
До
1
5
3
1
2
8
4
6
7
2
5
4
3
1
8
2
6
7
3
1
7
5
4
8
2
3
6
4
6
4
2,5
2,5
8
1
7
5
5
8
2
4
6
3
5
1
7
6
5
6
4
3
2
1
7
8
7
6
1
2
3
5
4
8
7
8
5
1
3
2
7
4
6
8
9
6
1
3
2
5
4
7
8
10
5
3
2
1
8
4
6
7
11
7
1
3
2
6
4
5
8
12
1
6
5
3
8
4
2
7
Примітка. Експерт № 4 вважає, що проекти М-К і Б рівноцінні, але поступаються лише одному проекту - проекту Сол. Тому проекти М-К і Б повинні були б стояти на другому і третьому місцях і отримати бали 2 і 3. Оскільки вони рівноцінні, то отримують середній бал (2 +3) / 2 = 5 / 2 = 2,5.
Аналізуючи результати роботи експертів (табл.2), члени Правління фірми були змушені констатувати, що повної згоди між експертами немає, а тому дані, наведені в табл.2, слід піддати більш ретельному математичного аналізу.

4.2 Метод середніх арифметичних рангів
Спочатку був застосований метод середніх арифметичних рангів. Для цього була підрахована сума рангів, присвоєних проектів (див. табл.3). Потім ця сума була розділена на кількість експертів, в результаті знайдений середній арифметичний ранг (саме ця операція дала назву методу). За середніми рангах будується підсумкова ранжировка, виходячи з принципу - чим менше середній ранг, чим краще проект. Найменший середній ранг, рівний 2,625, у проекту Б, - отже, у підсумковій ранжировки він отримує ранг 1. Наступна за величиною сума, рівна 3,125, у проекту М-К, - і він отримує підсумковий ранг 2. Проекти Л і Сол мають однакові суми (рівні 3,25), отже, з точки зору експертів вони рівноцінні (при даному способі відомості разом думок експертів), а тому вони повинні б стояти на 3 і 4 місцях і отримують середній бал (3 + 4) / 2 = 3,5. Подальші результати наведені в табл.3.
Отже, ранжування за сумами рангів (або, що те саме, за середнім арифметичним рангах) має вигляд:
Б <М-К <{Л, Сол} <Д <Стеф <Г-Б <К. (3)
Тут запис типу "А <Б" означає, що проект А передує проекту Б (тобто проект А краще проекту Б). Оскільки моделі Л і Сол отримали однакову суму балів, то з даного методу ранжирування вони еквівалентні, а тому об'єднані в групу (кластер), виділену фігурними дужками. У термінології математичної статистики ранжировка (3) має один зв'язок.

Табл. 3. Результати розрахунків за методом середніх арифметичних і методу медіан для даних, наведених у табл.2

Д
Л
М-К
Б
Г-Б
Сол
Стеф
До
Сума рангів
60
39
37,5
31.5
76
39
64
85
Сер. аріфм.ранг
5
3,25
3,125
2,625
6,333
3,25
5,333
7,083
Підсумковий ранг по середн. арифм.
5
3,5
2
1
7
3,5
6
8
Медіани рангів
5
3
3
2,25
7,5
4
6
7
Підсумковий ранг по медианам
5
2,5
2,5
1
8
4
6
7
4.3 Метод медіан рангів
Значить, наука сказала ше слово, підсумок розрахунків - ранжировка (1), і на її основі належить приймати рішення? Але тут найбільш знайомий із сучасною економетрикою член Правління згадав те, про що ми говорили у попередньому розділі. Він згадав, що відповіді експертів виміряні в порядкової шкалою і що для них неправомірно проводити усереднення методом середніх арифметичних. Треба використовувати метод медіан.
Що це означає? Треба взяти відповіді експертів, відповідні одному з проектів, наприклад, проектом Д. Це ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Потім їх треба розташувати в порядку неспадання. Отримаємо: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 7, 8. На центральних місцях - шостому та сьомому - коштують 5 і 5. Отже, медіана дорівнює 5.
Медіани сукупностей з 12 рангів, які відповідають певним проектам, наведені у передостанньому рядку табл.3. (При цьому медіани обчислені за звичайними правилами статистики - як середнє арифметичне центральних членів варіаційного ряду.) Підсумкове впорядкування за методом медіан наведено в останньому рядку таблиці. Топ сайтів по медианам має вигляд:

Б <{М-К, Л} <Сол <Д <Стеф <К <Г-Б. (4)
Оскільки проекти Л і М-К мають однакові медіани балів, то з даного методу ранжирування вони еквівалентні, а тому об'єднані в групу (кластер), тобто з точки зору математичної статистики ранжировка (4) має один зв'язок.
4.4 Порівняння ранжировок за методом середніх арифметичних і методу медіан
Порівняння ранжировок (3) і (4) показує їх близькість (схожість). Можна прийняти, що проекти М-К, Л, Сол впорядковані як М-К <Л <Сол, але через похибки експертних оцінок в одному методі визнані рівноцінними проекти Л і Сол (ранжування (3)), а в іншому - проекти М-К і Л (ранжування (4)). Істотним є лише розбіжність, що стосується впорядкування проектів К і Г-Б: у ранжировки (3) Г-Б <К, а в ранжировки (4), навпаки, К <Г-Б. Однак ці проекти - найменш привабливі з восьми аналізованих, і при виборі найбільш привабливих проектів для подальшого обговорення і використання на вказане розбіжність можна не звертати увагу.
Розглянутий приклад демонструє схожість і відмінність ранжировок, отриманими за методом середніх арифметичних рангів і по методу медіана, а також користь від їх спільного застосування.

5. Практичні аспекти стратегічного менеджменту
Розглянемо основні практичні аспекти стратегічного менеджменту, слідуючи відомому німецькому підручника проф. Г. Шмаль [3].
5.1 Інформація та інструменти стратегічного планування
Вихідними пунктами стратегічного планування є:
структура конкурентів;
структура ринків збуту;
тенденції технічного розвитку та еволюції моди;
структура ринків постачання;
правова, соціальна, економічна, екологічна і політична навколишнє середовище;
власні сильні і слабкі сторони.
На основі перерахованих даних відповідно до місії фірми вибираються цілі на тривалу перспективу і аналізуються ресурси, які для цього необхідні. Інструментами стратегічного планування є, крім розібраного вище методу експертних оцінок, аналіз "розривів", аналіз шансів і ризиків (сильних і слабких сторін), аналіз портфеля, метод перевірочного списку, метод оцінки за системою балів, концепція життєвого циклу товару, і також інші методи прогнозування, планування і прийняття рішень.
При аналізі "розривів" порівнюють три можливі сценарії розвитку фірми:
якого обороту (прибутку та інших характеристик роботи підприємства) можна досягти, якщо в майбутньому в процесі продажів нічого не зміниться (сценарій А);
якого обороту можна досягти, якщо спробувати при максимальному напруженні сил проникнути більш інтенсивно з існуючим продуктом на існуючі ринки (сценарій Б) та додатково розвивати нові продукти та / або нові ринки (сценарій В).
Різницю між результатами за сценаріями Б і А називають оперативними розривом, а між результатами за сценаріями В і Б - стратегічним розривом. Ця термінологія підкреслює нововведень в стратегічному плані фірми - розробки нових продуктів або виходу на нові ринки, або і того й іншого разом.
5.2 Матриця портфеля Бостонської консалтингової групи
Може виявитися корисним аналіз портфеля підприємства (табл.4). Треба мати на увазі, що мова йде не про стратегічне планування для всього підприємства, а для його "стратегічних підрозділів". Вони виділяються комбінаціями "продукт-ринок", які:
однорідні, тобто націлені на певний досить однорідний коло споживачів;
можуть діяти незалежно від інших підрозділів підприємства;
розпоряджаються досить великою часткою ринку, щоб проведення досліджень з розробки специфічної стратегії було вигідним.
Табл. 4. Матриця портфеля Бостонської консалтингової групи
Високий
1. Зірки
3. Знак питання
Низький
2. Дійні корови
4. Собаки
Зростання попиту ринкова частка
Висока
Низька
Внісши товари (з урахуванням їх частки в обороті фірми) у відповідні клітини табл.4, можна розрахувати частку особливо успішних товарів типу 1 (Зірки), які, можливо, мають потребу в подальшому фінансуванні для збільшення і закріплення успіху. Хоча зростання попит на товари типу 2 (Дійні корови) низький, але через велику частки ринку вони можуть ще довго приносити хороший дохід на мало мінливих (стагнуючих) ринках. Доля товарів типу 3 неясна. Чи виправдані великі фінансові витрати на розширення їх частки на ринку? Товари типу 4 (Собаки) "заробляють" лише собі на життя.
На основі аналізу табл.4 можна проаналізувати кілька можливих стратегій:
"Будувати", тобто "Знаки питання" перевести в "зірки";
"Тримати", тобто дійні корови повинні утримувати свої частки ринку і прагнути до зростання перш за все для підтримки "зірок" і "знаків питання";
"Збирати врожай", тобто, не беручи до уваги довгострокові наслідки, знімати миттєві вершки (при цьому йдеться про "слабких" - "дійних корів", "собак" і "знаки питання");
"Виселятися", тобто "Собаки" і "знаки питання" забираються з ринку (перестають випускатися), оскільки вони нічого не приносять і не очікується їх зростання, і т.д.
При визначенні цілей і стратегій подальшого розвитку стратегічні підрозділи потребують взаємної координації, проте без придушення їх самобутності (іншими словами, з боку керівництва фірми має здійснюватися контрольоване децентралізоване керівництво). Керівництво фірми повинно направити окремі підрозділи на привабливі ринки, виявивши і використовувати синергетичний ефект від їх взаємодії і раціонально розподілити ресурси. Так, керівництво фірми повинно сприяти тому, щоб "дійні корови" передали частину доходу "зірок". У табл. 4 протиставлені такі характеристики товару, що випускається, як "зростання попиту" і "частка ринку". Ясно, що високий зріст відповідає ранній стадії життєвого циклу товару, а найнижчий - пізній стадії. Зазвичай висока частка ринку сигналізує про тривалий період одержання прибутку, а низька - про коротке. Так, висока частка ринку може бути з-за слабкої конкуренції. Ринковий лідер може мати перевагу у витратах на один виріб - ефект масштабу виробництва!
5.3 Методи списку та сумарної оцінки
Інструментами стратегічного планування є також метод перевірочного списку і метод оцінки за системою балів. Перший з них досить простий. Виділяється деяка кількість "факторів успіху" і всім розглянутих проектів даються оцінки (наприклад, за допомогою комісії експертів) по цих факторах. Наприклад, в табл.5 представлений бланк перевірочного списку для проектів, які перебувають в організації випуску тих чи інших товарів (стратегії типу "продукт-ринок").
Табл.5. Приклад перевірочного списку
Продукти | Чинники
А
Б
У
Ступінь інновацій
добре
середньо
погано
Число можливих покупців
погано
добре
середньо
Готовність до кооперації в торгівлі
середньо
добре
добре
Бар'єри для входження нових продавців
добре
погано
погано
Забезпеченість сировиною
погано
середньо
добре
Зверніть увагу, що оцінки даються в якісному вигляді (виміряні в порядкової шкалою). Будь-яка кількісна визначеність була б при таких оцінках лише ілюзією. Доцільно розділити чинники на "обов'язкові", "необхідні" і "бажані", тобто ввести ваги факторів, виражені в якісному вигляді. Правило прийняття рішення може мати вигляд: "форсує планування тих стратегій типу" продукт-ринок ", при яких всі обов'язкові фактори і щонайменше два необхідних відповідають оцінці" добре ". Методу перевірочного списку, в якому як оцінки окремих факторів, так і ваги факторів і способи прийняття рішень мають якісний характер, відповідає кількісний двійник - метод сумарної оцінки. Звичайно, з числами оперувати набагато легше, ніж з якісними оцінками. Недарма математики зазвичай рвуться "оцифрувати" якісні фактори та ваги. Але при цьому, як ми знаємо з теорії вимірювань (див. розділ 3 цієї глави), в остаточні висновки може бути внесений суб'єктивізм, пов'язаний з вибором способу "оцифровки" якісних оцінок і ваг. Зверніть увагу в зв'язку зі сказаним на розділ "Догма одновимірності" у розділі "Прийняття управлінських рішень" , в якому, зокрема, надано рекомендації щодо зниження суб'єктивізму у виборі ваг факторів в єдиній сумарною оцінкою. Розглянемо умовний приклад по обчисленню і використанню єдиної сумарної оцінки. Нехай оцінки факторів 1 і 2 для продуктів А і Б дані в табл.6 (для простоти викладу ми опускаємо способи отримання чисельних значень в табл.6 і не розглядаємо похибки цих значень).
Табл. 6. Метод сумарної бальної оцінки
Продукти Фактори
А
Б
1
40%
90%
2
50%
20%
Для отримання сумарної оцінки необхідно знати ваги факторів. Нехай фактор 1 оцінюється експертами як удвічі більш важливий, ніж фактор 2. Оскільки сума ваг факторів повинна становити 1, то вага фактора 1 є 0,67, а чинника 2 - 0,33.
Сумарна оцінка по продукту А дорівнює
0.67 х 40% + 0,33 х 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,
а сумарна оцінка по продукту Б дорівнює
0.67 х 90% + 0,33 х 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.
Однак отримання сумарних оцінок - тільки етап процесу прийняття рішень. Потрібен ще критерій відбору - якими продуктами займатися, а якими ні. Найпростіша формулювання полягає в завданні кордону. Якщо сумарна оцінка продукту більше цієї межі, то зв'язана з ним робота з планування продовжується, якщо ж ні - він виключається з розгляду як малоперспективною. Якщо в даному випадку така межа вибрана на рівні 55%, то робота над продуктом А припиняється, а над продуктом Б - триває. Зазначимо, що прийняття рішення на основі кордону декілька знижує вплив конкретних правил оцифрування. Наприклад, якщо для продукту А оцінки за факторами А і Б піднімуться на 10% і досягнуть відповідно значень 50% і 60%, то сумарна оцінка виявиться рівною
0.67 х 50% + 0,33 х 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,
тобто спільне рішення не змінюється, продукт А залишається серед малоперспективних.
5.4 Менеджер - головна особа у перспективному плануванні
Якщо прогнозування - науково-дослідна робота, її результати можна порівняти з прожектором, який висвітлює основні риси майбутнього, то планування - приватний вид прийняття рішень. Для стратегічного планування можуть бути використані не тільки ті методи підготовки і прийняття рішень, про які говорилося вище в цій главі, але і весь арсенал сучасної теорії прийняття рішень (дещо про нього розказано в розділі "Прийняття управлінських рішень"). Проте всі ці прості або хитромудрі комп'ютерні прийоми - лише підмога для менеджера. Саме він несе відповідальність за долю фірми, і саме на своє знання справи, на свою інтуїцію він повинен покладатися при прийнятті рішень у стратегічному менеджменті.

Список літератури
Кармінський А.М., Оленєв Н.І., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 256 с.
Орлов О.І. Стійкість у соціально-економічних моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
Шмален Г. Основи і проблеми економіки підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 512 с.
Хан Д. Планування і контроль: концепція контролінгу / Пер. з нім. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 800 с.
Манілівський Р.Г. Бізнес-план. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 160 с.
Курач Л.А., Лепе Л.М., Семенов П.М. Розробка бізнес-плану підприємства. - М.: Республіканський дослідний науково-консультаційний центр експертизи, 1996. - 90 с.
Багріновскій К.А., Бусигін В.П. Математика планових рішень. - М.: Наука, 1980. - 224 с.
Ділове планування: Методи. Організація. Сучасна практика. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 368 с.
Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. - СПб.: 1997.
Артамонов Б.В. Стратегічний менеджмент. - М.: 1997.
Буров В.М. та ін Стратегічне управління фірмами. Моделювання. Практикум. Ділові ігри. - М.: 1997.
Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: 1997.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
189.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Бізнес план банку та його роль в стратегічному менеджменті
Планування в менеджменті
Управління організація і планування в менеджменті
Короткострокове планування виробництва в операційному менеджменті
Використання мережного планування та управління у виробничому менеджменті
Піраміда Хеопса
Піраміда Хеопса
Тетраедр - найпростіша піраміда
Альтернативність у стратегічному виборі
© Усі права захищені
написати до нас