Підбір і відбір персоналу торгової організації

- Оголошення, вивішують на дверях, вітринах і в торговому залі; Особливо це характерно для невеликих підприємств торгівлі, коли залучення персоналу здійснюється через внутрішні оголошення, які інформують випадкових людей, що проходять повз або опинилися покупцями даного торгового підприємства про наявність вакантного місця. У такій формі працевлаштовується 1 \ 3 працівників.
- Поширення проспектів, рекламних листків і брошур - Брошури корисні при наданні роботи студентам і членам спеціалізованих груп. У проспектах, рекламних листках і плакатах зазвичай звертається увага на зазначення гарною заробітною плати, можливість отримання цікавої роботи, додаткових пільг, на швидке просування по службі, забезпечене майбутнє і стабільну зайнятість.
- Рекламні оголошення, які розміщуються на стовпах, при вході у під'їзди житлових будинків і т.п. Це найдешевший спосіб інформування потенційних претендентів про наявність вакантної посади.
- Інформація, передана в процесі неформального спілкування з власним персоналом та співробітниками інших організацій - Деякі керівники, однак, не схвалюють даний метод набору кадрів під приводом того, що характеристика даної людини, зазначена його знайомим, може не збігатися з дійсністю, а також це може привести до сімейності в компанії. Однак, вказане джерело разом з тим не спростовується при комплектуванні штату більш низького виконавського рівня.
Вибір методів набору здійснюється з урахуванням факторів, що визначають її ефективність. До них відносять вартість, ймовірність випадкового обігу та ін.
Структура джерел і засобів набору персоналу підприємств торгівлі, як правило цілеспрямовано не формується і відображає сформовану практику. Тим часом рішення слід приймати на основі аналізу прийнятої структури набору персоналу та оцінки її ефективності. Структура набору розраховується шляхом ділення кількості претендентів, залучені по конкретного джерела набору, на загальну кількість претендентів. Як показник оцінки ефективності набору можна використовувати кількість звернулися з пропозицією своєї кандидатури (або прийнятих на роботу) у результаті використання певного засобу (методу) набору по відношенню до комплексу витрат з його реалізації. Однак цей показник не відображає якості претендентів, набраних за допомогою даного джерела і він може бути отриманий лише після здійснення всього комплексу заходів по найму.
1.2 Внутрішній резерв кандидатів
Внутрішній набір персоналу - це набір серед осіб, які мають трудові відносини з даної організації, тобто це власні трудові ресурси.
За даними проведених досліджень, плинність кадрів, залучених шляхом внутрішнього найму, як правило, нижче, ніж при використанні зовнішнього найму.
Перевагами внутрішнього найму є:
-Відсутність витрат, що супроводжують зовнішній найм;
-Є більш повна інформація про особливості працівника;
-Можливість використання стимулів, що враховують потреби працівника в професійному та кар'єрному зростанні, адекватної оцінки результатів діяльності з боку керівництва;
-Можливість створення умов для реалізації можливостей працівника.
Негативними моментами внутрішнього найму є:
1. можливість формування несприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, напруженість у зв'язку з вибором претендента на посаду з числа працівників підприємства та прийняттям рішення про його призначення;
2. імовірність спотворення оцінки реального внеску працівника за рахунок суб'єктивізму, зумовленого "сімейністю", або неформальних відносин, що сформувалися за роки тривалої спільної роботи;
3. відсутність припливу нових ідей з боку; найбільш високі витрати на їхнє навчання.
Для підвищення ефективності внутрішнього найму на підприємстві слід розробляти схеми заміщення вакантних місць. Вони передбачають як вертикальне, так і горизонтальне переміщення і враховуються при розробці програм забезпечення трудовими ресурсами, навчання і перенавчання працівників.
1.2.1 Переміщення і внутрішні перекази
Рух кадрів всередині організації передбачає переведення працівника з однієї посади на іншу того ж рівня, підвищення або пониження в посаді.
Причинами внутрішніх переміщень персоналу можуть бути:
-Забезпечення потреби організації в працівниках потрібної кваліфікації;
-Бажання адміністрації надати працівникові роботу, більш відповідну його кваліфікації;
-Надання працівникові роботи, що більше відповідає його вимогам, інтересам або станом здоров'я;
-Забезпечення зайнятості працівника в разі структурних реорганізацій та змін технологічних умов праці;
-Соціальні причини (оптимізація соціальної взаємодії).
На невеликих підприємствах торгівлі можливості зміни посади вельми обмежені. Для підтримки інтересу до виконуваної роботи адміністрація продумує можливості професійного росту в рамках займаної посади. Це забезпечується за рахунок збагачення робочих місць, делегування повноважень, Такі прийоми сприяють зниженню плинності кадрів та формування здорового морально-психологічного клімату.
Підхід до вирішення даної проблеми визначається кадровою політикою організації. Використання принципу тривалого найму ядра організації передбачає просування працівників по щаблях ієрархії.
В організації можуть бути розроблені власні правила просування персоналу. Правила повинні містити чіткі критерії відбору до кадрового резерву.
Переведення працівника здійснюється за згодою сторін з внесенням відповідних змін до трудового договору.
Переміщення працівника в організації може використовуватися як форми підвищення кваліфікації персоналу. В організаціях такий підхід практикується перед підвищенням на посаді, для того щоб працівник міг краще зрозуміти специфіку праці підрозділів, які в подальшому будуть функціонувати під його керівництвом. Перекази можуть здійснюватися за ініціативою адміністрації, працівника і третіх осіб.
Підбираючи претендента на посаду, часто використовують єдиний критерій-результативність працівника на колишньому робочому місці. Але, слід пам'ятати, що дана характеристика не відображає в повному обсязі його можливостей при переході на нове місце. Додатково слід враховувати не тільки професійно - кваліфікаційні, але й індивідуально-особистісні характеристики персоналу. Саме вони дозволяють швидко адаптуватися до специфіки нового робочого місця (новим функціям, характером прийнятих рішень, комунікацій, особливостям взаємодії). Ця інформація міститься в особистісних специфікаціях.
1.2.2 Навчання і підвищення кваліфікації персоналу організації
Відбір працівників, які підлягають навчанню, і формування навчальних груп проводиться з урахуванням потреби в навчанні новачків або в підвищенні кваліфікації працюючого персоналу.
Зростання значення навчання і підвищення кваліфікації персоналу для сучасного підприємства обумовлений наступними чинниками:
-Навчання персоналу забезпечує більш ефективне в порівнянні з конкурентами рішення поставлених завдань, що є додатковим джерелом прибутку організації;
-Зміна і вдосконалення знань, умінь і навичок персоналу сприяють швидкій адаптації організації до мінливих зовнішніх умов;
-Навчання дозволяє організації вирішувати питання довгострокової гарантованого найму працівників.
Цілі і потреба у навчанні визначаються виходячи з аналізу стратегії розвитку підприємства, аналізу характеру змін або посилення вимог до персоналу, аналізу результатів його оцінки. Цілі навчання являють собою конкретні стандарти, які повинні бути досягнуті працівником у його практичній діяльності за рахунок придбання у процесі навчання додаткових знань, умінь і навичок. Визначення цілей, потреб і завдань навчання здійснюється фахівцями кадрових служб (відповідальними за роботу з персоналом в невеликих організаціях) у тісному контакті з безпосереднім керівником. Таку роботу доцільно проводити в залежності швидкості зміни зовнішнього середовища 1-3 рази на рік. Ті ж обличчя визначають характер розподілу повноважень і відповідальності між тими, хто організовує роботу з навчання персоналу. На підставі чітко і однозначно сформульованих цілей, потреб і завдань навчання, конкретних вимог до одержуваної кваліфікації визначаються форми і методи навчання. Існують дві основні форми навчання та підвищення кваліфікації:
1. З відривом від роботи. Воно включає різноманітні види навчання за межами організації. Підприємство обирає спеціалізований навчальний заклад (ВНЗ, технікум, курси), укладає договір на навчання свого працівника і погоджує з навчальним закладом програму навчання.
2. На робочому місці. Дана форма є найбільш поширеною, тому що забезпечує швидку окупність власних коштів, вкладених у навчання. Її популярність визначається ще й тим, що працівник має можливість впроваджувати отримані знання та вміння безпосередньо на роботі, що збільшує прибутковість організації. Навчання на робочому місці сприяє також кращому засвоєнню матеріалу. Крім того, наявність чітких цілей навчання є додатковим моральним стимулом для підвищення кваліфікації.
Способами навчання і підвищення кваліфікації на робочому місці є:
-Стажування. Стажування полягає у вивченні працівником особливостей праці на певному робочому місці, що входить до складу організаційної структури самого підприємства чи інших вітчизняних і зарубіжних компаній. Однією з форм стажування є ротація-переклад працівника до інших підрозділів і на інші посади. Освоєння специфіки професійної діяльності здійснюється в процесі роботи. Таку форму доцільно використовувати перед призначенням на керівну посаду, для одержання найбільш повного уявлення про характер праці підлеглих. У разі проходження стажування за межами організації її керівництво укладає відповідний договір (на тій або іншій основі) з підприємством, на базі якого буде проходити стажування. Стажування проходить за спеціально розробленою програмою.
-Навчальні курси і збори. Заняття проводяться безпосередньо на робочому місці, в приміщеннях, пристосованих для навчання, або в навчальних центрах підприємства. Вони зазвичай організовуються на великих торгових підприємствах. Навчання веде або безпосередній керівник, або інші керівники і фахівці організації, або запрошені фахівці інших підприємств, навчальних центрів та закладів. Заняття можуть проводиться з метою інформування працівників про найбільш актуальні проблеми функціонування підприємства, придбання навичок виконання конкретних обов'язків, прийомів роботи, вироблення навичок групової взаємодії, пошуку шляхів вирішення виниклих проблем і їх оптимізації. Заняття проводяться як у робочий час, так і неробочий. Цільовий характер навчання обумовлює його тривалість. Тривалість навчання не перевищує, як правило, 3-5 днів. Дослідження показують, що в середньому дана форма навчання при грамотній її організації сприяє зростанню обсягу продажів на 10-30%.
-Співбесіда з безпосереднім керівником. Даний спосіб навчання найбільш ефективний з точки зору купується працівником кваліфікації. Однак він вимагає від керівника досить великих витрат часу. Використання цієї форми особливо ефективно спільно з делегуванням повноважень.
-Наставництво. Є одним з найпоширеніших методів підвищення кваліфікації. Функції наставника можуть бути різними і визначаються системою управління персоналом, що діє на даному підприємстві. Важливу роль у навчанні торгово-оперативного персоналу відіграє навчання методом "роби як я". Воно проводиться в режимі реальної робочої обстановки шляхом копіювання учнем дій прикріпленого фахівця при безпосередньому його інструктуванні і під його контролем. Позитивним моментом є дешевизна і швидкість освоєння навичок, недоліком-можливі збитки в результаті псування товарно-матеріальних цінностей, наявності претензій з боку покупців, клієнтів, незадоволеного попиту. Для зниження цих втрат необхідно наявність особистого контакту учня з наставником, грамотний підбір останнього (з урахуванням особистих якостей, наявності у нього схильності до навчання, професіоналізму), інструктування самих наставників з питань застосування методики навчання.
Навчання персоналу на робочому місці проводиться за допомогою різних методів, вибір яких залежить від цілей і завдань навчання. До найпоширеніших методів навчання на торговельних підприємствах відносять наступні:
1. Читання лекцій. Це форма аудиторного навчання, що здійснюється з метою інформування працівників з тих чи інших питань функціонування організації (знайомство з практикою застосування чинного законодавства, сучасних методів і прийомів обслуговування, вирішення виникаючих проблем і права власності.). Лекції часто доповнюються включенням слухачів у процес обговорення викладеного матеріалу. Такий підхід сприяє засвоєнню матеріалу і дозволяє намітити шляхи вирішення проблем, що виникають на робочих місцях учнів працівників.
2. Кейс - стаді - в буквальному перекладі з англійської "вивчення випадку, конкретної ситуації". За допомогою цього методу здійснюється тренінг навичок виконання операцій, людського спілкування, оцінки ситуації та прийняття відповідних рішень. Суть полягає у спільному розборі ділової ситуації, з якою учень може зіткнутися в процесі своєї професійної діяльності. У процесі навчання здійснюється розбір факторів, що впливають на вироблення рішення, аналізуються думки, альтернативи.
Серед інших методів навчання можна назвати ділові та рольові ігри, моделювання реальних умов праці, перегляд відеофільмів, програмне комп'ютерне навчання, метод обговорення, дискусій, самостійне навчання та права власності. Різноманітні тренінги формують навички виконання конкретних операцій, вміння слухати, говорити, швидко читати, вирішувати проблеми, працювати в команді, взаємодіяти в групі.
Альтернативою внутрішньому наймом є інтенсифікація праці працюючого персоналу і понаднормова робота, перерозподіл завдань і зростання продуктивності праці за рахунок удосконалення його організації, підвищення рівня технічної оснащеності і стимулювання праці. З точки зору найму, всі перераховані варіанти мають ряд позитивних моментів. До них відносять економію витрат, пов'язаних з пошуком і найманням працівників, зниження питомих витрат на використання робочої сили, надання працівникам додаткового джерела доходу, що є надзвичайно важливим в умовах відносно низької оплати праці в торгівлі. Проте інтенсифікація праці працюючого персоналу і понаднормова робота мають свої суттєві мінуси. Збільшення навантаження може призвести до зниження обсягу продажів, погіршення якості обслуговування покупців. Перевантаження-завдати шкоди іміджу підприємства, привести до втрати клієнтів і покупців. Наслідком інтенсифікації праці можуть бути додаткові втрати, наприклад пов'язані зі збільшенням обсягів зовнішніх розкрадань.
1.3 Відбір кадрів
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Об'єктивне рішення про вибір кандидата, в залежності від обставин, може грунтуватися на його освіту, рівні професійних навичок, досвіді роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання (наприклад, програміст), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжособистісних відносин, координація і управління діяльністю організації і т.п.
Відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Ефективність відбору визначається співвідношенням результату (якісні характеристики набраного персоналу) і витрат на його проведення. Її підвищення досягається за рахунок розробленої на підприємстві системи відбору персоналу, що враховує специфіку даного підприємства, цілі функціонування та його фінансової спроможності. Дотримання цього принципу передбачає постійний моніторинг ефективності та модернізацію відбору з урахуванням його результатів.
Формалізовані системи відбору персоналу особливо необхідні:
· На великих торгових підприємствах з великою кількістю робочих місць;
· В періоди розширення діяльності;
· При здійсненні реорганізації;
· При наявності високих коефіцієнтів відбору (кількість претендентів / на кількість вакантних місць) на підприємствах з привабливими умовами найму;
· При високій плинності кадрів;
· При пред'явленні високих вимог до кваліфікації та інших характеристик майбутніх претендентів.
На невеликих підприємствах торгівлі найчастіше відбір проводиться директором на основі його досвіду та інтуїції. Рішення про найм, прийняте однією людиною нерідко формується під дією стереотипів, що склалися та емоцій. Крім того, колективний характер праці вимагає врахування думок усіх, кому доведеться надалі взаємодіяти з новим працівником (перш за все безпосереднього керівника). Система відбору персоналу дозволяє також врахувати і оцінити досить велику кількість характеристик претендента, що не під силу одному спеціалісту.
Саме на підприємствах малого бізнесу втрати від неправильного вибору можуть бути особливо відчутними. Це обумовлено тим, що за невеликої чисельності персоналу дії кожного працівника істотно позначаються на загальному результаті і, зокрема, на обсязі продажів. Поведінка співробітника, що не вписується в рамки прийнятої моделі, безпосередньо позначається на морально-психологічному кліматі всього колективу, що може завдати шкоди спільній справі.
Відбір персоналу складається з декількох етапів, які реалізуються у певній послідовності:
1. Попередній відбір претендентів.
2. Проведення первинної співбесіди.
3. Оцінка претендента.
4. Перевірка наданої документації, збір і перевірка рекомендацій.
5. Медичний огляд.
6. Проведення підсумкового співбесіди за наймом.
7. Прийняття остаточного рішення про наймання.
8. Обговорення та оформлення трудового договору.
Зазначені вище етапи відбору носять рекомендаційний характер, тому кожне підприємство вправі адаптувати дану методику на свій розсуд.
1.3.1 Попередній відбір претендентів
Мета попереднього відбору - знизити витрати по найму за рахунок скорочення числа претендентів, що проходять стадію оцінки. Фактично процес відбору починає співробітник кадрової служби, відповідальний за набір персоналу, зазвичай це менеджер з персоналу. Він отримує резюме, інші документи кандидата і проводить первинне порівняння їх з вимогами, викладеними в описі посади чи посадових інструкцій.
До резюме слід докладати супровідний лист. У ньому вказують посаду, на яку претендує потенційний працівник, основні його досягнення у зазначеній сфері діяльності, функціональні обов'язки та участь у найбільш важливих розробках, здійснюваних претендентом останнім часом. В кінці супровідного листа крім заключного пропозиції наводять дані про місце проживання, телефон, електронну адресу.
Резюме та інші документи можуть надходити в організацію при безпосередньому відвідуванні організації кандидатом, через факс, електронну поштову скриньку або розміщуються на сайті організації.
При наявності досить великої кількості претендентів використовується комп'ютерного обробка представлених резюме. Вона заснована на їх ранжируванні в залежності від кількості ключових слів (професійних термінів, назв організацій, навчальних закладів, посад. Стажу та досвід роботи і т.д.). При вивченні резюме слід звернути увагу на культуру письма, оформлення, наявність орфографічних і граматичних помилок, стиль викладу. Висновки можуть стати додатковою інформацією для оцінки претендента.
Якщо резюме відсутня, попередній відбір проводиться на стадії аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом у момент першого відвідування організації. Крім відомостей, що містяться в резюме, анкета може містити додаткові відомості, що становлять інтерес для організації. Анкета розробляється кадровою службою з урахуванням специфіки тих чи інших посад. Вона має стандартну форму і містить біографічні відомості про претендента, його освіту, стаж і досвід роботи.
1.3.2 Первинне співбесіду
Його мета - більш детальне знайомство з претендентом, що дозволяє визначити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен одержати також інформацію про підприємство та майбутньої діяльності, яка визначить ступінь його зацікавленості у запропонованій роботі. Це дозволяє значно знизити майбутню плинність кадрів. Попередня співбесіда служить також засобом реклами, яка інформує про ступінь визнання фірми, її іміджі.
Основною частиною співбесіди є інтерв'ювання претендента. На практиці можна використовувати три типи інтерв'ю:
-Структуроване інтерв'ю-при його проведенні використовується заздалегідь визначений перелік запитань. Доцільно розробити спеціальний бланк, в якому напроти питань розташовувалися б графи для відповідей. Багато питань можуть передбачати варіанти готових відповідей, потрібних з яких зазначається претендентом. Такий підхід не дає достатнього уявлення про заявника, тому його доцільно використовувати при відборі з великою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити достатньо часу на проведення первинної співбесіди.
-Полуструктурированное інтерв'ю-при його проведенні заздалегідь готуються тільки основні питання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у вільній формі. Спеціаліст, провідний інтерв'ю, може концентрувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претенденту відповісти на більш докладно. проведення такого інтерв'ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента.
-Неструктуроване інтерв'ю - припускає лише попереднє визначення тим майбутньої розмови. Цей підхід слід використовувати тільки досвідченим інтерв'юерам, тому що вільний хід бесіди, що будуються з урахуванням ситуації, може відвести від тем. В результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута.
З точки зору змісту виділяються два блоки питань. У цілому, вони повинні дати уявлення про те, чи здатний кандидат виконувати певну роботу і як він її здатен виконати. Окрім інтерв'ю первинну співбесіду передбачає попереднє знайомство претендента з характером і умовами майбутньої роботи в організації та на даній посаді. З цією метою кандидат знайомиться із загальною інформацією про розміри та специфіку діяльності організації, положень на ринку, імідж і т.д. У ряді випадків здійснюється ознайомлення з посадовими інструкціями. Іноді в результаті попередньої співбесіди претендент може прийти до висновку про те, що кандидат не відповідає встановленим вимогам, та прийняти рішення про недоцільність найму даного працівника. Відібраний вужче коло претендентів допускається до наступного етапу.
1.3.3 Оцінка претендента
Мета оцінки претендента-виявлення його потенціалу, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі. Оцінку претендента доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає опис моделі, методів і процедури оцінки.
Найбільш поширеними методами оцінки є тестування, відбірковий іспит, оціночні випробування, рольові ігри, співбесіда. Тестування є важливою частиною процедури відбору. Однак у силу досить велику ймовірність помилки тести більше застосовуються як інструмент первісного відсівання. На практиці використовуються різноманітні види тестів. Вони можуть бути спрямовані на з'ясування і перевірку:
· Досягнутого рівня знань, обсягу інформації про предмет, рівня ерудиції;
· Здатності до навчання, сприйняття і засвоєння нових знань:
· Інтелектуальних здібностей (здібностей мислити, міркувати, гнучкості розуму); як оцінний показника може використовуватися коефіцієнт розумового розвитку;
· Здатності виконувати певні функції, операції (тест на пам'ять, увага);
· Інтересів;
· Рис характеру;
· Реакції на стресові ситуації;
· Специфічних рис характеру.
Для оцінки претендентів на посади продавців та касирів в залежності від змісту виконуваних функцій можна використовувати тести на оцінку уваги, пам'яті, здатності до рахунку і т.д. Такі тести мають найвищою достовірністю. Найменш достовірними тестами є тести, що оцінюють тип особистості, особисті якості і темперамент, у великих кількостях публікуються в науково-популярній літературі та періодичній пресі. Тим часом саме ці характеристики є найбільш значущими для якісної оцінки претендентів, діяльність яких буде пов'язана з безпосереднім обслуговуванням покупців.
У процесі оцінки можуть використовуватися тести, що розрізняються за рівнем спеціалізації. Найбільш універсальні з них публікуються в спеціальній літературі і мають готові відповіді. Потрібна лише незначна адаптація до умов роботи даного підприємства.
У ряді випадків для вузькоспеціалізованих цілей, потребують врахування умов роботи даного підприємства, розробляються спеціальні тести. Для цього залучаються спеціалісти-професійні психологи, консультанти. Розробка та інтерпретація спеціальних тестів-досить дорога процедура, тому вона застосовується на великих підприємствах торгівлі, адміністрація яких вважає виправданим виділення великих фінансових ресурсів на здійснення найму.
При підборі тестів слід приділити велику увагу перевірки їх достовірності та об'єктивності. Для цього в організації доцільно створювати банк даних, в якому накопичувалися б відомості про те, які з використаних тестів дозволили найбільш точно оцінити якості претендента, необхідні для майбутньої успішної діяльності.
Мета оціночних іспитів - перевірка рівня знань претендента. Для їх проведення розробляється перелік питань, які підбираються з урахуванням специфіки найму та специфіки вакантної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, припускати знання чинного законодавства, правил процедур, методів, асортименту певної товарної групи. Наприклад, в процесі оцінного іспиту на посаду продавця питання можуть стосуватися правил продажу певних видів товарів, їх асортименту, споживчих властивостей, основ мерчендайзингу; комірника-правил ведення складового господарства, правил обліку і зберігання товарів, стандартів на упаковку і маркування; касира порядку виконання касових операцій.
Професіоналізм поведінки можна оцінити, запропонувавши претенденту описати порядок дій у певній ситуації. Наприклад, як слід діяти, якщо виникла підозра що один з покупців, має намір пронести товар через вузол розрахунку, не сплативши покупку.
Оціночні випробування використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок-здатності виконання операцій, швидкості та якості їх виконання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рівень роботи з певними комп'ютерними програмами, перевірити вміння працювати на контрольно-касових машинах певного типу, оцінити правильність розрубу туш. Операції підбираються виходячи зі змісту функцій найбільш часто виконуються в рамках посади.
Ефективним методом виявлення комунікативних навичок є рольові ігри. У процесі спостереження за претендентом у грі можна проаналізувати поведінку претендента в певних ситуаціях.
Існує кілька типів рольових ігор. Сценарії можуть передбачати взаємодію двох і більше учасників. Наприклад, менеджер, який проводить гру виступає в ролі покупця, претендент - в ролі продавця, менеджера з продажу, торгового агента. Це дозволяє в діалоговому режимі оцінити поведінку претендента.
Можна використовувати і інший тип рольової гри, коли кандидат повинен продемонструвати навички поведінки в конкретній ролі. Наприклад, кандидату на посаду пропонується провести демонстрацію товарів, визначитися у виборі шляхів вирішення конкретної проблеми в рамках заданої ситуації. Рольова гра може бути розроблена для двох і групи претендентів. Такі ігри дозволяють проаналізувати та оцінити не тільки здатність до професійного впливу, але й схильність кожного учасника групової взаємодії до виконання певних соціальних ролей.
Для здешевлення процедури відбору менеджер може відмовитися від використання вищеназваних методів відбору. Однак, використання співбесіду в якості методів оцінки є обов'язковим. Для підвищення ступеня об'єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися фахівці підрозділів, взаємодія з якими передбачено в рамках вакантної посади. Чим більше кількість таких співбесід, тим вище якість оцінки. Розрізняють особисте та групове співбесіду. Особиста співбесіда проводиться одним кандидатом за спеціально розробленою програмою. для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесід. Однак акцентується з'ясування тих характеристик, на які орієнтовано дане співбесіду. Цей варіант зустрічається найчастіше, однак при його використанні слід продумати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки.
Групове співбесіда проводиться з кількома кандидатами, його мета інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення певного кола питань. Менеджер, який проводить така співбесіда, спостерігає за поведінкою учасників в процесі обговорення теми, оцінює ступінь їх активності, аргументованість висловлювань, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність вираження думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність у суперечці, вміння слухати. Крім ведучого співбесіди до оцінки претендентів у процесі його проведення слід залучати кількох спостерігачів.
Претенденти можуть розбиватися на декілька груп, кожній з яких дається певне завдання або пропонується вирішити певну практичну задачу. Після виконання роботи групи об'єднують і проводять спільне обговорення результатів. Такий підхід ефективний при оцінці здатності до групового взаємодії, з'ясуванні соціальних ролей претендентів при їх взаємодії.