Психологічний управління виробничою організацією

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Дипломна робота
Психологічний управління виробничою організацією
2004
Зміст
Введення ................................................. ..................... 3
I. Системи методів психологічного управління
в умовах ринкових відносин ....................................... 4-8
1.1 Динаміка управління та перетворення ........................ 4-5
1.2 Керівник на підприємствах та його роль.
Теорія і практика. .............................................. ......................... 5-6
1.3 Структура керівництва та управління. .............................. 6-8
II. Проблеми психологічного
управління всередині заводу ............................................... ...... 9-12
III. Особливості соціально-психологічних
методів кадрової служби ............................................... ..... 13-21
3.1 Основні аспекти діяльності
кадрової системи. ............................................... ....................... 13-15
3.2 Роль кадрової системи у формуванні
та управлінні промисловим виробництвом ...................... 16-18
3.3 Комунікативність на виробництві. .............................. 18-20
3.4 Кадрова атестація персоналу. ...................................... 20-21
IV. Аспекти планування психологічного
управління на підприємстві ............................................... ... 22-23
V. Перспективні напрями вдосконалення-
ствования виробничого механізму ....................... 24-31
5.1 Впровадження раціональної моделі
трудових відносин ................................................ ................. 24-27
5.2 Важливість служби маркетингу в
підвищення продуктивності праці. ................................. 27-29
5.3 Підготовка фахівців за кордоном. ............................. 30-31
VI. Висновок ................................................. ........................... 32-34
VII. Додається література ................................................ .. 35-36
VIII. Додатка ............................................... .......................... 37-54

Введення.
У процесі переходу російського суспільства до ринкових відносин, безумовно, однією з найбільш гострих і багатозначних проблем є підготовка управлінських кадрів. Орієнтуючись на роботи консультанта Міжнародної Академії Психологічних Наук Г. М. Мануйлова: «У цьому питанні зійшлися багато дискусійні положення теорії та практики реформування всього соціально-політичного, соціально-економічного та соціально-психологічного комплексу нашої країни, її минулого, сьогодення і майбутнього. Саме життя з її жорстокими законами саме виживання, звичайно ж, коли-небудь вирішить і цю проблему. Та і якими засобами і якою ціною? »(С-9 Г. М. Мануйлов).
З входом в наше життя ринкових відносин, країна повертається до капіталістичної економіці, змінюється соціально-психологічний клімат російського суспільства і кожної його осередки окремо. В економічній сфері стає все більше і більше недержавних підприємств і організацій: акціонерні товариства, комерційні, кооперативні та госпрозрахункові компанії, корпорації, концерни. І в цьому зв'язку, сучасна діяльність промислових підприємств з їх широким спектром економічних і соціальних завдань не може бути успішною без застосування психологічних знань взагалі, та методів психологічного управління зокрема.

I. Системи методів психологічного
управління в умовах ринкових
відносин.
1.1. Динаміка управління та перетворення.
Цей завод-одне з основних (за чисельністю та обсягами виробництва) містоутворюючих хімічних підприємств у місті. В даний час завод є акціонерним товариством закритого типу, яка однією з перших (ніж більшість інших) початок в собі шлях до розвитку ринкових перетворень. Ініціатором існуючих змін на підприємстві став заступник генерального директора з технічних питань. (Традиційно друга особа на соціалістичному підприємстві), фахівець високої кваліфікації, прихильник радикальних ринкових перетворень. Під безпосереднім керівництвом генерального директора заводу почалася розробка програми підприємства до приватизації. Причому, це була програма перетворень, оскільки включала в себе й цілі і систему засобів їх реалізації.
Аналіз виробничої діяльності підприємства, соціально-економічні аспекти розвитку свідчать, що дії адміністрації щодо реалізації розробленої програми добре продуманими і скоригованими. Це виявлялося у тому, що важливих змін у житті фірми відбувалися настільки часто, що противники реформ не встигали організовувати їм серйозний опір, саме через координальности і швидкість змін, а також їх ініціаторів. Зміни підприємства у подальше акціонування спричинили серйозні зміни в структурі управління. Так були укрупнені шляхом поєднання основні випускають цеху. Це дозволило усунути дублювання в їх роботі, підвищило маневреність. Перетворення торкнулися як і відділи і заводоуправління. Об'єднані фінансовий і економічний відділ, відділ праці і заробітної плати та плановий об'єдналися в соціально-плановий відділ, відділ реклами, збуту і постачання об'єднався в маркетингову службу заводу т. д.
На базі старих нерентабельних цехів, після реконструкції та введення новітнього устаткування організувалися додаткові виробничі лінії, при заводі відкрито комерційно-торговельне підприємство «Торговий дім», має сьогодні лише кілька філій. З переходом до системи ринкових відносин завод, хоч і придбала елементи ринкової моделі, але разом з тим зберіг тип традиційної радянської моделі: зосередження фактичної влади в руках однієї особи-генерального директора. Зміна суспільно-політичного ладу, форм власності, перехід на ринкові відносини з іншою системою ціноутворення, фінансової, кредитної та податкової жорсткістю-все це об'єктивно впливає на хід виробничого процесу всього заводу в цілому, на психологію особистості, як виробників, так і підлеглих.
1.2. Керівник на підприємстві і його роль.
Генеральний директор заводу ось уже тринадцять років є його незмінним керівником. Мовою психології-він прихильник директивного стилю керівництва, але разом з тим є активним прихильником сучасних демократичних методів керівництва (тобто створення необхідних передумов для самовираження та самореалізації у підпорядкованих ланках, цехах, управлінських відділах і т. д. в рамках їх компетенції).
Активність керівника заводу і поза стінами фірми, зокрема загальноміської політичній арені: він був обраний Міську Думу. А також очолив «Рада директорів міста». Що свідчить про подальше підвищення рівня знань, політичної підготовленості, бажанням брати участь в усіх соціально-економічних аспектах міста Переславля, на дорозі нелегкого переходу до ринкових відносин. Тут повною мірою можна судити про психологічну стратегії директора - як сучасного виробничника, його довготривалі перспективи розвитку, не тільки свого підприємства, але і всього міста.
Всі зміни, що відбуваються на заводі, не можуть здійснюватися старої управлінської командою. На думку керівника, це мають бути «нові люди», які є висококваліфікованими спеціалістами в галузі економіки, фінансів, менеджменту. Таким людям властивий комерційний, менеджерський («прозахідний») спосіб мислення. Саме вони повинні виступати ініціаторами, каталізаторами процесів перетворень на фірмі, виконуючи роль «мозкового центру» управлінської команди. Позиція керівника заводу як всередині колективу, так і поза ним у різних продуктивних випадках залежить від об'єктивних умов, а також від своєрідності життєвого і професійного досвіду.
За характером діяльності керівник заводу, на мій погляд, відноситься до універсального лідерові, якому в повній мірі притаманні також якості, як принциповість, ініціативність, колективізм, впевненість у своїх силах, самовладання, вміння проявляти організаторські та науково-технічні здібності, бажання систематично підвищувати професійний рівень. Зі сказаного можна зробити наступний висновок: керівник заводу є справжнім господарем підприємства, а як і фактичним його власником (контрольний пакет акцій має вище керівництво фірми).
1.3 Теорія і практика.
Структури керівництва та управління.
Апарат управління заводу постійно розробляє основи поведінки керуючих (керівників, начальників відділів, менеджерів і т. д.); мотивація вибору сфери діяльності індивідуально-психологічні особливості особистості успішних керівників підприємницького ризику, ролі успіху і невдачі і т. д. Поняття «управління і управлінець »на сьогоднішній день розділилися у таких учених-психологів, як: В. П. Зінченко (див. 91; 145; 146 с).
«Перед психологією управління стоїть проблема виділення таких вихідних одиниць аналізу, які строго відповідали поставленим цілям дослідження і спочатку мали б у собі цілісні характеристики процесів управління в різних сферах соціальної практики».
Інші дослідники вважали і вважають, що управління-це мистецтво, в основі якого лежать вроджені спеціальні здібності. Звідси, така діяльність індивідуальна і неповторна. Приблизно так міркує М. Аргайл (165), Д. Холпін (149), Т. Шибутані (155). (Див. в книзі В. В. Марченко). Вони вважають, що це природний тип, він народився, а не робиться, «не вирощується».
Класик вітчизняної психології А. Г. Ковальова (49) впевнено вважає, що на практиці керівник, опанувавши наукою, починає більш мистецьки управляти, тобто між мистецтвом і наукою існує взаємодія. Інші автори, такі як К. К. Платонова вважають, що керівнику необхідно мати мінімум вроджених властивостей і якостей, що більш значимі якості, придбані в ході навчання і практичної діяльності. Але як одиниці аналізу ці автори розглядають тільки керівника.
Пізніше відбулося розширення одиниць аналізу до рамок «керівник-підлеглий». А це спричинило за собою більш глибокі дослідження психологічного управління стилів керівництва, лідерства в групах та підрозділах, взаємини і авторитет.
Як справедливо зауважив Р. М. Мануйлов: «Стиль діяльності визначається не відразу, він складається в ході практичної роботи керівника, під впливом, перш за все об'єктивних умов і потім всієї його особистості».
З проблемою лідерства і керівництва пов'язані різних стилів здійснення такої діяльності, які зводяться до наступного: зміст, стиль керівництва та характер діяльності лідера.
Розглядаючи аспекти управлінського апарату, керівник заводу належить до натхненнику-організатору за типом особистості лідера. За стилем керівництва-авторитарно-демократичний.
Хоча вчений С. Б. Каверін «Мотивація праці» (с. 65-88) вважає помилкою укорінене в психології думка про те, що "авторитарний і демократичний стилі управління оцінюються однаково позитивно, в одних, мовляв, ситуаціях краще й ефективніше авторитарний, в інших-демократичний стиль, але і той і інший мають рівне право на існування. Навпаки, аналіз потреб влади показав, що при авторитарному управлінні людина більшою мірою стурбований власними удовлетворениями владних амбіцій ».
С. В. Каверін переконаний, що «міра таланту і здібності керівника вимірюється співвідношенням нагород і покарань, адресованих підлеглим».
Вчений припускає замінити тактику керівництва за формулою: «вказівку-контроль-санкція» на зовсім іншу. Вона, на його думку, повинна будуватися на наступних принципах:
1. Не лізь до вказівок, потерпи, коли у підлеглого ініціатива з'явиться, якщо йому шанс, не один ти на світі такий розумний.
2. Не докучай контролем, не принижуй недовірою, думай, винаходь, як створити обстановку впевненості одне в одному.
3. Перестань лаятися, добром більше візьмеш. Нагороджуй малі досягнення, думай і винаходь способи відзначити щонайменше прояв старанності та відданості справі.
У кінцевому підсумку С. Б. Каверін розкриває суть на основі психологічної теорії потреб: «Людина, кожен без винятку, потребує визнання і авторитет, кожен, нехай на однаковому рівні усвідомленості, має потребу бути особистістю, потреба сенсу життя і весь набір, поєднуваний поняттям «духовна потреба». Кожна людина хоче бути відповідальним і, тому, шановним, кожен хоче працювати і пишається своєю працею ».
Повертаючись до реалі заводу, позиція керівника і в середині колективу, так і поза ним; в різних виробничих випадках залежить від об'єктивних умов, а також від своєрідності життєвого і професійного досвіду генерального директора заводу. Тому, за характером діяльності керівника заводу можна віднести до універсального лідерові, якому, в повній мірі, відповідають такі риси, як принциповість, ініціативність, колективізм, впевненість у своїх силах, самовладання, вміння проявляти організаторські та науково-технічні здібності, бажання систематично підвищувати професійний рівень.
Управлінська діяльність заводу, як і будь-яких інших типів підприємств, сприяє виконанню як загальних, так і специфічних функцій.
Під загальними функціями мається на увазі: планування, організація, координування, стимулювання, контроль. Під специфічними функціями розглядаються: підбір і розстановка кадрів, техніко-економічне планування, контроль за якістю продукції, заробітна плата, постачання, організація збуту, технічне та організаційно-господарське обслуговування.
Тип організації фірми - лінійно-функціональний.
Вища ланка - керівництво вимагає виконання завдань по всіх випливають функцій. Керівники нижчої ланки в управлінській системі заводу виконують функції своїми ділянками (цехами, підрозділами), виконуючи доручення, накази «зверху».

II. Проблеми психологічного управління всередині заводу.
Звичайно ж, в сьогоднішній нестабільний економічний час, завод зазнає багато труднощі. Одне з перших-це фінансово-економічна нестабільність (катастрофічна нестача матеріальних і оборотних коштів), величезна конкурентна боротьба на ринку збуту, скорочення кадрів у зв'язку з реорганізацією всього підприємства в цілому, внутрішні зміни соціально-економічної кадрової політики.
Частковий перехід на погодинну оплату праці (у зв'язку з падінням обсягів виробництва) також не обійшовся без загострень на підприємстві.
Виробнича організація (ПО) як сама, так і будь-яка її структурна одиниця потребує докорінних змін у психологічному функціонуванні, у зв'язку з цим можуть бути напружені і навіть конфліктні ситуації, що вимагають спеціального регулювання деяких підсистем організації. Говорячи про психологічні проблеми виробничої організації, фахівцями-психологами розроблено системний підхід та комплексний метод аналізу. На думку професійних психологів, мета будь-якої форми власності промислового підприємства-корінне єдність економічних і соціальних чинників та ефективності виробництва. Критерієм ефективності виробничої організації можуть бути:
1. Оптимальні умови праці.
2. Оптимальна система оплати праці.
3. Дієва система охорони здоров'я.
4. Оптимальні умови для виробничої та громадської активності.
5. Оптимальні житлово-побутові умови та умови для використання вільного часу.
6. Професійний оптимальний освітній склад.
7. Оптимальний статево-віковою склад.
8. Наявність дієвих громадських організацій, які забезпечують інтереси людини у виробничій організації.
Серед основних психологічних проблем функціонування заводу є проблема стабілізації його організованою структури: основного колективу, первинних і найпростіших ланок, а також соціально-професійних, соціально-психологічних, соціально-демографічних та інших підструктур.
Технологічний зв'язок різних ланок підприємства (цехів, дільниць, робочих місць) на кожній ділянці передбачає зв'язок між людьми, зайнятими в цих ланках-це, перш за все ставлення відповідальної залежності і коопераційні зв'язки; можливості не будуть реалізовані, якщо люди несумлінно ставляться до роботи, якщо у відносинах між людьми замість взаємодопомоги і почуття товариства проявляється егоїзм, байдужість до успіхів і невдач одне одного, не тільки в одному, а й у різних підрозділах, складових частина великої виробничої організації.
Ефективність діяльності виробничої організації залежить від того, наскільки дозріли в ній умови, сприятливі для розвитку позитивних якостей працівників, і умови для найбільш повного прояву цих якостей у практичній діяльності. На цьому разі особливої ​​значущості для заводу мають такі сторони:
1. Технічна сторона-охоплює зв'язок між працівниками певного технічного процесу. Недоброзичливість суміжників, їх старанність, недбалість, необов'язковість у виконанні найчастіше стають причиною конфлікту в підрозділах, що веде до ускладнення як психологічних, а й виробничих процесів.
2. Техніко-економічна сторона включає виконання працівниками певної норми вироблення і полягає в показниках економії праці. Всякі недоліки в цьому разі створюють непотрібну для заводу напруженість, ставить її працівників у нерівне становище, що негативно позначається на психологічному кліматі фірми й її стабільності.
3. Соціально-економічні сторони всередині організаційних і колективних зв'язків охоплюють систему обліку результатів діяльності, її економічне стимулювання.
4. Адміністративно-правова сторона містить перелік посадових інструкцій, адміністративних заходів, спрямованих на чітке виконання працівниками своїх обов'язків і дозволене використання своїх прав.
Будь-які невідповідності мають негативний вплив на психологічний клімат у колективі, а значить і у всій організації.
5. Суспільно-політична сторона зв'язків заводу відведена раді трудового колективу, який повинен контролю за діяльністю адміністрації.
Аналізуючи систему і принципи оплати праці, можна побачити таке; з початком «інноваційного тиску» заробітна плата ІТП (інженерно-технічних працівників) і фахівців була різко збільшена в порівнянні з зарплатою робітників. Психологічно система матеріального стимулювання до цих пір є одним з найбільш гострих конфліктних питань (робочі оцінили і продовжують оцінювати різницю в оплаті праці, як несправедливу). Що ж до питань власності, то ситуація на підприємстві така: великі пакети акцій має практично все вище керівництво заводу.
Грунтуючись на роботи практичного психолога Г. М. Мануйлова «Психологічний управління в ринкових умовах», за словами автора: «Однією з проблем, з якою стикаються керівники підприємства-це конфлікти, породжені усезростаючим спадом виробництва, безробіттям та інфляцією. Найбільша помилка, яку може зробити керівник-це ігнорування конфліктів, прагнення представити справу таким чином, що все йде гладко, без розбіжності в думках і позиціях. Кращий вихід із ситуації полягає в тому, щоб конфлікти вирішувалися за участю конфліктуючих сторін, які знали б про мотиви того чи іншого рішення. Керівник (менеджер) має уникати конфліктів, а правильно вести себе в конфліктній ситуації ».
У психології конфліктів існує десять основних правил розв'язання конфліктних ситуацій, які можуть бути застосовні в системі управління будь-якою організацією (у тому числі і для заводу «ЛІТ»):
1. Визнати права, думки і позиції один одного.
2. Вислуховувати до кінця, не перебиваючи.
3. Демонструвати розуміння ролі іншого.
4. З'ясувати ставлення іншого до конфлікту.
5. Чітко сформулювати предмет обговорення.
6. Визначити загальні позиції.
7. З'ясувати, що роз'єднує.
8. Описати зміст конфлікту.
9. Шукати загальне рішення.
10. Підвести підсумки.
Керівник (менеджер) не повинен допускати в конфліктній ситуації такі помилки:
1. Звалювати власні промахи на іншу сторону.
2. Приховувати свої справжні мотиви.
3. Ховатися за виробничою необхідністю.
4. Наполягати на визнання своєї влади.
На думку керівництва заводу найважливішим на фірмі є подолання фінансово-економічних проблем.
На перше місце керівництво заводу ставить послаблення тиску податкового пресу, на друге-збільшення ємності ринків і гостру нестачу фінансових коштів, на третє-підвищення кваліфікації та компетентності персоналу, а також стан трудової дисципліни на підприємстві. Керівництво заводу ставить перед собою завдання вдосконалення роботи з персоналом для створення системи управління кадрами на базі економічних стимулів і соціальних гарантій. Для її розв'язання потрібен комплекс роботи з кадрами на виробництві, починаючи з обліку економічного становища акціонерного товариства, встановлення зв'язку між чисельністю зайнятих і рівнем фінансової стійкості підприємства і закінчуючи здійсненням програм з підготовки та перепідготовки персоналу, трудовими відносинами і соціально-психологічним кліматом на виробництві.

III. Особливості соціально-психологічних методів служби.
3. 1. Основні аспекти діяльності кадрової системи.
Однією з найбільш багатогранних, гострих і складних проблем переходу російського суспільства до ринкових відносин, безперечно, є підготовка нових управлінських кадрів. З цілком зрозумілих причин, особливий інтерес у сучасних психологів представляють дослідження тієї частини економічної поведінки, яка пов'язана з кадровими службами.
Перехід промислового підприємства до ринкових умов, нескінченні перетворення вимагають принципово нового механізму кадрової роботи, однією з ключових ланок якого є оцінка персоналу. Тому кожному керівнику підприємства, спільно з кадровою службою необхідно широко впроваджувати в практику психологічні методи, що передбачають як оцінку якостей і властивостей працівників, так і їх особистого вкладу в результати діяльності конкретної організації. Кадрова політика спирається на аналізи та прогнози якісного складу і структури персоналу відповідно до перетвореннями на виробництві та змінами об'єктів управління, враховуються також і внутрішні опрацювання в кожному трудовому колективу.
Необхідно розробляти та впроваджувати систему матеріальних і моральних стимулів, зацікавлюють як самих працівників, так і керівників організації.
У монографії практичного психолога Г. М. Мануйлова про кадрову службу підприємства записано: «Необхідність кардинальної перебудови кадрової служби підприємства, визначення її статусу, Організаційної структури, специфіки виконуваних функцій обумовлена ​​якісно новими вимогами, висунутими виробництвом до людини в умовах поглиблення переходу на ринкові відносини , загострення безробіття, зовнішнього надлишку трудових ресурсів і підвищення ролі людського чинника у вирішення соціальних завдань ». (Див. 259 с.; 260 с.)
Основними завданнями відділу кадрів і соціального розвитку підприємства є:
* Розробка єдиних принципів управління персоналом, форм і методів кадрової роботи;
* Вивчення соціально-демографічної та професійно-кваліфікаційної структури підприємства, планування кадрів з урахуванням їх зміни;
* Забезпечення постійного зростання ділової кваліфікації, професіоналізм та особистого розвитку працівників.
* Створення таких умов, за яких інтереси працівників ототожнюються з інтересами підприємства.
* Конструктивне співробітництво з представниками робітників і службовців.
* Підвищення відповідальності персоналу за економічний стан і розвиток підприємства.
* Оцінка кадрів за діловими і особистими якостями.
* Забезпечення соціальної справедливості по відношенню до кожного працівника, захист його інтересів.
* Удосконалення організації управління персоналом, форм і методів кадрової роботи.
* Вивчення ділових і особистісних якостей керівників і спеціалістів.
* Укомплектування виробництва працівниками необхідної кваліфікації, здатними досягати високих результатів праці.
* Підготовка резерву кадрів.
* Розробка економічних стимулів і соціальних гарантій.
Основними напрямками діяльності заводу «ЛІТ» є:
· Розробка та контроль за виконанням розділів колективного договору, що стосуються кадрової та соціальної політики підприємства.
· Відділ кадрів, прийом, переміщення та звільнення працівників, оформлення всієї документації протягом їх трудової діяльності на підприємстві.
· Визначення оціночних критеріїв для встановлення посадових окладів керівникам, фахівцям, службовцям встановлення тарифних ставок і окладів для робітників.
· Планування і регулювання руху та професійної кар'єри кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу.
· Прогнозування поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел забезпечення ними.
· Вивчення професійних, ділових і особистісних якостей працівників, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до вимог виробництва.
· Атестація керівників і спеціалістів.
· Оформлення та надання матеріалів на заохочення, і нагородження відомчими та урядовими нагородами.
· Контроль за адаптацією молодих фахівців і робітників.
· Вивчення причин плинності кадрів, динаміки зміни трудового колективу.
· Оформлення пенсійних справ.
· Забезпечення обгрунтованих управлінських рішень з питань праці, кадрів і соціального розвитку на основі аналізу соціально-економічної ситуації на підприємстві.
· Вивчення потреб та інтересів різних категорій працівників і наявних можливостей їх задоволення. Розробка положень про соціальні гарантії та заохочення.
· Укладання договорів з медичними установами на лікування та проведення профілактичних заходів, а також постійний контроль за їх виконанням.
· Розробка нових форм матеріального і морального стимулювання, вивчення впливу цих стимулів на підвищення трудової і соціальної активності працівників.
· Підготовка та укладення договорів на придбання путівок до санаторіїв та будинків відпочинку, розподіл їх за підрозділами.
· Вивчення, аналіз і розробка методів вирішення соціальних та психологічних проблем організації праці, побуту і відпочинку працівників.
· Контроль за дотриманням в підрозділах соціальних вимог і нормативів при проведенні єдиної політики у сфері соціального розвитку підприємства.
· Проведення соціологічних досліджень.
· Дотримання правил техніки безпеки працівниками на підприємстві.
Виконання і рішення такого широкого ряду завдань можливі лише за наявності відповідного кількісного та якісного складу кадрової служби.

3.2. Роль кадрової системи у формуванні та управлінні промисловим виробництвом.
Дослідження і досвід кадрової служби заводу до нашого часу свідчать про те, що існування цієї служби украй мало реалізовувало свої функції управління персоналом підприємства. Діяльність вчорашньої кадрової служби обмежувалося пасивної і автономної реєстрацією: прийняття, звільнення, облік особового складу і звітність. У сучасних умовах відсутність системи автоматизованого обліку кадрів і фахівців-психологів, соціологів позбавляють кадрову службу можливостей оперативного аналізу та планування доцільних соціальних змін у колективі, усуває її від виконання своєї сутнісної функції. Розширюючи свої знання в кадровій політиці, начальник соціально-правового відділу (так називається відділ кадрів на заводі) полягає в нову концепцію кадрової служби підприємства, а це:
Прогнозування потреби в кадрах (планування, розробка програм і проектів покриття потреби в робочій силі, підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів в умовах ринкових відносин).
Забезпечення потреби в кадрах (професійна пропаганда, підвищення престижу підприємства, профорієнтаційні роботи, професійний відбір нових працівників).
Забезпечення обліку кадрів (оформлення прийомів, звільнень, переміщень з одного підрозділу в інше, ведення особових справ, впровадження комп'ютерного обліку та обробки даних, системи
звітності).
4. Управління рухом кадрів (регулювання внутрішньовиробничих процесом).
5. Здійснення контролю за раціональним використанням кадрів (облік та аналіз стану трудової дисципліни на виробництві, розробка пропозицій щодо її зміцнення).
6. Надання соціальних послуг (оформлення пенсій, лікарняних листів, відпусток, пільгових виплат і т. д.).
З метою підвищення економічної та соціальної ефективності промислового підприємства і для більш широкого розповсюдження нових форм організації, соціально-правовий відділ заводу під керівництвом його начальника проводить різноманітні опитування працівників, а особливо-керівників, знаходячи величезну можливість у проведення подібних заходів. Грунтуючись на численні роботи практичних психологів Ю. Красовського «Як подолати стрес на роботі?», Л. Тобіаса «Психологічне консультування і менеджмент», які вважають, що «у кожного працівника є свій індивідуальний межа тимчасового тиску стресу ... Якщо керівник або працівник перевантажені завданнями, а час їхнього виконання «підтискає», то виникає типова стресова ситуація. Формула стресу така: «діяльність-перенапруження-негативні емоції». Ю. Д. Красовський (з 141-148) визначає три позиції людей по відношенню до стресу: «стрес вола» для тих, хто до нього адаптується, «стрес кролика» для тих, хто уникає, «стрес лева» для тих, кого стресові ситуації мобілізують.
Аналізуючи способи психологічного самозахисту, визначаючи їх як погляд у майбутнє, група менеджерів кадрової служби заводу запропонувала відповіді на питання:
«Як боротися зі стресом?»
* Кинути палити
* Частіше спілкуватися з природою (час від часу виїжджати на риболовлю)
* Регулярно робити ранкову гімнастику
* Розвантажувати себе емоційно
* Знаходити нові захоплення (шукати час відпочинку з сім'єю)
* Раціоналізувати робочий день
* Планувати роботу за своїми можливостями
* Ставитися до всього філософськи
* Перемикатися на інші види діяльності
* Спілкуватися з колегами і розташованими до людьми
* Змінити звичну обстановку (змінити меблі, переставити її)
* До початку роботи «прикинути» плани на сьогодні і налаштувати себе
* Комбінувати роботу в кабінеті і на місцях
* Чергувати роботу, змінюючи тактику
* Не затягувати робочий день для себе та інших
* Організувати систему самоконтролю
* Навчитися відчувати стресову ситуацію по наростаючим ознаками
* Завжди бути готовим до несподіванок
* Розвантажувати себе, делегуючи повноваження
Індивідуальні опитування керівників дозволили виявити способи подолання стресу в ситуаціях, коли ними були допущені важко поправні помилки і керівники змушені були відзвітувати за свої прорахунки перед генеральним керівництвом фірми.
Психологічні обстеження використовуються кадровою службою також для підбору відповідних кандидатів на високі пости. Тому важливу роль у кадровій системі заводу має місце менеджера-консультанта. Людини, вишукують способи допомогти працівникам трудитися продуктивніше. У його завдання входить:
* Поліпшення психологічного клімату на підприємстві та підвищення «бойового духу» його співробітників
* Вдосконалення практики підбору кадрів
* Модернізація організаційної структури
* Надання підтримки службовцям у розвитку їх здібностей
* Згуртування колективу в єдину команду
* Формування доброзичливої ​​атмосфери на виробництві
* Допомога людям у подоланні стресів
* Досягнення відповідності між внутрішнім складом людини її роботою
* Усунення конфліктів
* Зниження плинності кадрів
* Оцінка виробничих програм з точки зору психології
* Проведення регулярної політики заохочення та покарання на фірмі
* Консультування керівників з психологічним аспектам діяльності підприємства на ринку, включаючи переговори, рекламу, маркетинг і т. д.
Психологічні нововведення, на думку кадрової, служби заводу, грають дуже продуктивну роль; тести, психологічний аналіз, спостережливість, витримка, конфіденційність-ось зброю менеджера-консультанта в дослідженні людської особистості, у прагненні зробити її досконалішою.
3. 3. Комунікативність на виробництві.
Ефективність комунікації в організації на цей час є однією з найважливіших складових успішності та конкурентоспроможності самої фірми.
Що стосується практиці кадрової служби із застосуванням у ній посади менеджера з кадрів, вона розуміється, як передача інформації від однієї людини до іншої і зачіпає практично всі сфери взаємодії керівників з персоналом, починаючи з пошуку кандидатів для організації і закінчуючи їх відходом на пенсію. Все це вимагає вивчення оптимальних шляхів поліпшення комунікації всередині організації.
Психологія управлінської організацією виділяє кілька сфер комунікативної взаємодії менеджерів з персоналом, які включають:
1. Наймання на роботу
2. Адаптацію
3. Функціонування
4. Індивідуальну оцінку (атестацію)
5. Особисту безпеку
6. Дисципліну
Комунікації пронизують всю організацію, чи це вироблення і прийняття організаційних рішень або дозволу внутрішньоорганізаційні конфліктів.
Існує 2 типу комунікативних потоків: горизонтальні - між рівними за становищем працівниками та вертикальні - за ієрархією. Вертикальні в свою чергу діляться на висхідні (інформація проходить від рядових працівників до керівництва) та спадні (інформація йде від керівництва до рядового працівникові).
Розглядаючи комунікативну взаємодію, як взаємодія конкретної соціально-виробничої ситуації та враховуючи сукупність взаємопов'язаних умов, в яких здійснюється спільна діяльність, а це: виробничо-технічні умови; економічні, організаційні, соціально-психологічні.
В основі спрямованості на комунікативну взаємодію лежить єдність цілей керівника і виконавця у спільній трудовій діяльності та їх зосередженість на єдиних завданнях.
У роботі Г. М. Мануйлова (с.179-185) "Проблема комунікативності керівників сучасних організацій" "Комунікація - це процес двостороннього обміну ідеями та інформацією, що веде до взаємного розуміння. Щоб переконатися в успіху комунікації необхідно мати:
1. зворотний зв'язок
2. умова ефективності зворотного зв'язку
Більшість вчених схильні вважати, що основними принципами поганої комунікації зазвичай є:: недостатнє розуміння важливості повідомлення неправильна установка свідомості (байдужість)) погана побудова самого повідомлення слабка пам'ять невдале формування засобів зворотного зв'язку.
Зважаючи на важливість комунікацій в організаційній роботі підприємства, маючи сучасною літературою з менеджменту, кадрова служба заводу "Літ" запропонувала провести анкетування для визначення проблем комунікації та отримання зворотного зв'язку (анкета для визначення проблем комунікації додається). Керівництво заводом, визначаючи важливість комунікації взаємин і розглядаючи її як системний підхід до управління виробничою організацією, вважає, що, так звана "людська складова" сучасного заводу покликана забезпечити не лише функціонування тієї найскладнішої техніки і дотримання необхідної технології, якими озброєне підприємство, а й виконання всіх соціально-економічних завдань, що стоять традиційно перед кожною виробничою організацією, перед кожним управлінцем, перед кожним її працівником.
3. 4. Кадрова атестація персоналу.
Зміна політичної орієнтації та економічних умов господарювання в усіх відношеннях вплинуло на трудові колективи. Щоб забезпечувати випуск продукції високого рівня в умовах конкуренції необхідно розкривати потенційні можливості персоналу, підвищувати кваліфікацію, тому останнім часом багато підприємств почали повертатися до втраченим методів управління персоналом, тобто до ідеї проведення атестації кадрів. При цьому розумні керівники ставлять за мету не стільки визначити формальну профпридатність
(Звільняти неугодних і профнепридатних у нас і без атестації за ці роки навчилися), скільки в ході атестації визначити потенційні можливості людини і в разі необхідності послати на додаткове навчання. Звичайно, повертатися до старої системи атестації кадрів навряд чи розумно. Тому кадрова служба заводу запропонувала більш удосконалену (ніж проводилася раніше) методику оцінки персоналу.
Умовно контингент атестуються розділений на 3 групи. Першу групу становили фахівці всіх напрямів і керівники первинних трудових колективів, в другу групу увійшли так звані керівники середньої ланки (начальники цехів, дільниць, відділів тощо); в третю групу були включені головні фахівці, керівники структурних підрозділів та їх заступники.
Анкети для атестації, після обговорення в дирекції, було обрано досить об'ємні, але в теж час дуже прості для розуміння як членів комісії, так і для атестуються. (Копія анкет, положень та рекомендацій щодо оцінки фахівця додається).
Підводячи підсумки проведення атестації, управління кадрами заводу відзначила досить невисокий рівень готовності людей до атестації. Управління кадрами пояснює це, як першу спробу знайти нові форми оцінки персоналу в пост радянський період. Але саме з цих спроб, будемо сподіватися, і створюватиметься вітчизняний стиль управління персоналом.

IV. Аспекти планування психологічного управління на підприємстві.
Основою практичної роботи планування психологічного управління на заводі з комплектування штату з зовнішніх джерел є залучення якомога більшої кількості кандидатів і ретельний відбір персоналу. Тому фірма все більшу увагу приділяє довгострокового планування. Відображенням цього факту стало направлення у роботі апарату управління заводу відоме як "планування людських ресурсів", з якого адміністрація готує умови для того, щоб мати стільки й таких організації, скільки потрібно для досягнення корпоративних цілей. При цьому завод визначає "планування людських ресурсів" лише як прогнозування числа вакантних місць в апараті управління і визначає джерела, за рахунок яких належить їх заповнити. Адміністрація заводу, говорячи про комплектування штату керівників, зсередини має дві основні схеми просування: просування на вищу посаду працівника, що має єдину мету заповнення що виникла вакансії-поєднанні ротації і прискореного просування працівника, як засіб його підготовки до заняття в майбутньому посад у вищій ланці управління.
В адміністративному плануванні функція "планування людських ресурсів" охоплює прогнозування перспективних потреб фірми в персоналі та розробку заходів, які повинні забезпечувати ці потреби. "Планування людських ресурсів" характеризується розробкою "організаційних планів". Мається на увазі визначення загальної виробничої структури заводу, що має забезпечити реалізацію обраної господарської стратегії та організаційної структури апарату управління.
Одним із завдань "планування людських ресурсів" є створення "запасу міцності" в управлінні фірмою (тобто підготовка надійної заміни по ключових посадах. Що лежить в основі планування заводу? Основою планування є конкретний деталізований облік керівних посад, у тому числі тих, які виявляться вакантними в певні терміни і складання списку кандидатів на заміщення кожної з них. Списки формуються за ознакою підготовленості кандидата до виконання посади у момент складання.
Це спроба застрахуватися від різного роду непередбачених обставин (хвороба керівника, його відхід з фірми тощо). Але і планування заміщення посад вирішує ширші завдання, так як у список кандидатів включені більш підготовлені керівники, з високим потенціалом до просування, підготовка яких на посаду вимагає від 1 до 5 років. Які вимоги пред'являються до кандидата в керівники?
Керівник зобов'язаний добре знати галузь.
Вважається, що він має набути досвіду роботи у головних функціональних сферах управління, щоб добре орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях, бути здатним діяти з урахуванням соціально-економічних, психологічних і політичних факторів.
Аналіз практики заводу показав, що формування резерву відбувається в 2 етапи:
1.видвіженіе (здійснюють керівники підприємства або виробничі підрозділи заводу)
2.отбор перспективних з числа висунутих різними керівниками кандидатів (його здійснює спеціальна комісія на вищому рівні зазвичай з керівників підрозділів).
Як правило, граничний вік на висунення в резерв встановлено від 35 до 50 років. Загальними принципами роботи підприємства з резервами є результати праці кандидатів і кваліфікація.

V. Перспективні напрями
вдосконалення виробничого
механізму.
5.1. Впровадження раціональної моделі трудових відносин на заводі.
Соціально-психологічні аспекти управління промисловим виробництвом багатогранні: сюди входять і психологічний клімат, і задоволеність працею, і плинність кадрів, і адаптація новачків, і змагальність, і багато інших особливостей.
Професор психології В. В. Новиков як провідних соціально-психологічних факторів управління, формування і розвитку колективу виділяє наступні: мотивація праці саме в цій організації, стабілізація кадрового складу, адаптація нових працівників, сприятливий психологічний клімат, психологічні аспекти стимулювання сумлінності та ініціативності. Він вважає, що цілеспрямоване використання цих факторів робить процес розвитку колективу цілеспрямованим (с.91 )._________________________________
Якщо людина морально не готовий займати певну посаду або ця посада, на його думку, нижче його можливостей, то це призводить до пасивності, байдужості. У одних може розвинутися комплекс неповноцінності, в інших - агресивності. Важливу роль при цьому відіграє відповідальність як властивість особистості. Зрозуміло, все це значимо при відносній задоволеності працівника заробітком (стимулювання праці). Враховуючи, в яких найважчих умовах, перебувають сьогоднішні промислові підприємства, з найжорсткішою конкурентною боротьбою на ринку збуту продукції, плинності кадрів, безробіття, то, безумовно, якщо говорити про людей, задоволення матеріальних потреб є одним з найважливіших завдань для виробництва.
Керівництво заводу розробило свою модель трудових відносин у виробництві, в рамках якої реалізується його підхід до управління персоналом. Основною перевагою моделі є її повна уніфікація.
Уніфікована тарифна система (ТС) - перша складова частина моделі. У основі МС лежить Положення про тарифи, яка розділяє тарифну систему оплат на 2 складові: професія "робочий" і професія "ІТП / службовець". Але регулювання величини тарифу відбувається по одному універсальному принципу - комплексна оцінка якості праці на основі оцінки ділових якостей та узагальнених результатів роботи з комплексною оцінкою професійного рівня працівника, при якій враховується його кваліфікація та складність виконуваних ним функцій. Якість праці оцінюється результатом атестації. Оцінка професійного рівня працівників проводиться кадровою службою заводу на основі реєстрації всіх змін (рівень освіти, стаж роботи, підвищення кваліфікації, оволодіння суміжними спеціальностями, переведення на іншу посаду тощо).
Основу тарифів всіх працівників на заводі становить єдина нормативна тарифна ставка (НТС). Розрахунок величини тарифу проводиться шляхом множення величини НТС на тарифний коефіцієнт, присвоєний працівникові відповідно до таблиці тарифних коефіцієнтів і комплексними оцінками риси праці та його професійного рівня. Таким чином, величина тарифу для кожного працівника залежить, перш за все, від нього самого і його власних зусиль. Аналізуючи, таким чином, гідності запропонованої тарифної системи керівництво управлінням заводу прийшло до висновку: "Періодична атестація і можливість періодичної зміни величин тарифів (на основі результатів атестації) у бік підвищення або зниження є запорукою дієвого стимулювання працівників до високопродуктивної праці."
Важливою перевагою МС є і те, що вона дозволяє регулювати фонд оплати праці в автоматичному режимі, а тим самим уникати різких його коливань.
МС включає в себе наступні документи:
· Положення про тарифи (включаючи таблицю тарифних коефіцієнтів)
· Положення про атестацію персоналу
· Інструкція лінійному керівнику з проведення атестації (включаючи атестаційний лист)
· Інструкція кадрової служби з обліку і обробці результатів атестації.
Уніфікована контрольна система (надалі КР) - друга складова частина моделі, розроблена керівництвом управління заводом.
Основою КС є трудову угоду і єдина інструкція для лінійного керівника, що дозволяє чітко нормалізувати ієрархічну структуру організації. Трудова угода (контракт) застосовується до будь-яких посад і робочих спеціальностях (укладається з усіма працівниками).
Психологічна сторона КС побудована з урахуванням наступних принципів:
· Єдиноначальності;
· Рівності управлінських повноважень, що подаються до лінійних керівників;
· Рівних контрактних умов для всіх категорій працівників, як управлінського, так і виконавського рівнів;
· Економії робочого часу;
· Відповідності грошової винагороди затратам праці;
· Для вдосконалення будь-які дії, не запропонованого контрактом, наказом, інструкцією, виробничим завданням, будь-який працівник зобов'язаний отримати дозвіл від безпосереднього керівника.
При строгому дотриманні всіх норм трудової, виробничої, технологічної дисципліни, при виконанні ним точно в строк і належної якості всіх доручених йому робіт працівникові виплачується зарплата в розмірі тарифу. "Позитивні відхилення" від норм передбачених КС (дострокове виконання завдання, понаднормові роботи тощо) визначаються доплатами. Порушення дисципліни, невиконання запланованого обсягу робіт з завданням вчасно - "негативні відхилення" визначаються утриманням із заробітної плати.
Уніфікована система участі у прибутках (надалі УП) - третя складова частина моделі управління заводом. Вона визначає виплату працівникові певну частку з прибутку організації, з урахуванням частки його загального трудового вкладу як власника. Фактично - це виплата працівникам понад зарплати виплату додаткових дивідендів акціонерам заводу.
Ефект від функціонування УП - кожен працівник стає причетним до долі організації, йому вигідний успіх підприємства, ефективне функціонування свого та інших підрозділів. У працівника з'являється додаткова зацікавленість у збільшенні прибутку організації шляхом скорочення виробничих витрат за рахунок постійної раціоналізації своєї праці, а це завжди в інтересах власника.
Психологічний засіб всієї запропонованої моделі в цілому в тому, що вона дозволяє нормалізувати процес міжособистісних відносин в рамках організаційних структур, процес управління людьми стає "технологічним".
Модель трудових відносин заводу передбачає виконання низки "технічних умов":
1.На підприємстві слід вирішити питання з бізнесом (яку нішу завод займе на ринку споживання).
2. Продукція повинна бути теоретично рентабельною (певна ринковою кон'юнктурою, розрахункова рентабельність продукції повинна бути не нижче 15-30%, а розрахунковий розмір заробітної плати - не нижче собівартості робочої сили).
3.Заработная плата повинна виплачуватися всьому персоналу регулярно.
4.Руководство має отримувати економічний ефект за рахунок продуктивного використання устаткування і площ, за рахунок зниження шлюбу, за рахунок ліквідації невиробничих витрат робочого часу і т.п.
Впровадження раціональної моделі трудових відносин на заводі почалося з 1996 року. Витрати на 1 карбованець товарної продукції знизилися майже на 10%. Обсяги випуску товарної продукції значно збільшилися. Рентабельність продукції теж збільшилася на 10%. Знизилася плинність кадрів, скоротилося число прогулів, покращилася трудова дисципліна. Ні затовареності заводу продукцією. Освоєно нові виробничі потужності. Керівництво заводом вважає, що цим досягнення зобов'язані нової раціональної моделі трудових відносин, тому що багато чого іншого не змінився, а саме у більшості цехів старе обладнання, взаємні неплатежі, брак живих грошей.
5. 2. Важливість служби маркетингу в підвищенні продуктивності праці.
Сучасний підхід до проблем якості потребує перебудови технологічних систем, нових організаційних структур, а внаслідок цього, нових соціально-психологічних відносин на підприємстві. Підприємство працюватиме ефективніше, якщо раціонально використовувати всі види ресурсів: трудові, матеріальні, фінансові, енергетичні, роблячи при цьому товари та послуги з мінімальними витратами і високою якістю.
У питаннях підвищення ефективності керівництво заводом особливу увагу звертає на таку службу, як маркетинг. Підвищення ефективності знаходить своє вираження у своєчасному задоволенні запитів ринку шляхом подання споживачеві потрібних товарів і послуг - ось поле діяльності служби маркетингу.
Використання служби маркетингу, як засобу підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності дозволяє оперативно відгукуватися на зміну ринкової кон'юнктури, маневрувати ресурсами для досягнення поставлених виробничих цілей на заводі.
Дослідження в області маркетингу дозволяють ефективно і швидко спроектувати підприємство під запити ринку, збільшить інтенсивність збуту товарів і послуг за умов конкурентної боротьби. Комерційна діяльність цієї служби - постійно вивчати, аналізувати, сумніватися, удосконалюватися, не зупинятися на досягнутому, усвідомлюючи, що існують конкуруючі фірми і що легше втратити клієнтів, ніж знайти їх. Отже основними цілями і завданнями служби маркетингу, в кінцевому рахунку, є вивчення потреб клієнта, також вивчаються їхні зауваження і скарги, враховуються кращі ідеї, почуті від споживачів і на цій основі проектуються виробництво нових товарів, їх кількість і якість.
Маркетинговий аналіз дозволяє також роз'яснити керівництву організації можливості свого підприємства і його продукції, що загрожують їм фактори, чесноти та вади власного товару на ринку. Зрозуміло, аналіз діяльності служби маркетингу тісно пов'язані з фінансовими і виробничими можливостями організації, її зв'язки з кредиторами та постачальниками сировини.
Спираючись на роботи відомого практичного психолога Г. М. Мануйлова (с.226) відзначаємо: "Основою маркетингової стратегії є вивчення умов зовнішнього середовища на ринку збуту своєї продукції, хорошими можливостями на ринку слід користуватися, можливо, швидше, навіть всупереч погрозам для підприємства. І, навпаки, погані умови перечекати, працюючи на випередження конкурентів у найближчому майбутньому.
Таким чином, результати такого аналізу є основою маркетингової стратегії і тактики успішної виробничої організації. "
Багато фахівців стверджують, що дослідження ринку є важливим засобом з усього комплексу маркетингу. Чому? Тому що ці дослідження допомагають задовольнити нескінченну потреба в інформації про ринки:
· Які товари виробляти і як їх продавати
· Де їх продавати, в якій кількості та за якою ціною?
· Що продають конкуренти, хто вони і наскільки сильні?
Можливість виживання та розвитку підприємства обумовлена ​​головним чином якістю маркетингових досліджень.
Для того щоб знайти нішу на ринку, підприємство має завжди дивитися в майбутнє. По суті, він повинен добувати таку інформацію, яка дозволить йому:
· Визначити найбільш вигідні ринки збуту
· Визначити зони, найменш охоплені ринком
· Вибрати нові товари та послуги, що користуються попитом покупців
· З'ясувати причини успішної чи поганий реалізації існуючих товарів і послуг
· Визначити реальні ринкові цілі.
Дуже важливе значення для дослідження маркетингу на ринку збуту мають психо-графічні чинники, що підрозділяються на три основних види: індивідуальні особливості характеру, менеджера маркетингу на ринку, особисті мотиви і стиль життя. До індивідуальних рис характеру менеджера маркетингу, які у тому чи іншому ринку ставляться незалежність, імпульсивність, честолюбство, відкритість чи замкненість, а також здатність до самоаналізу. Психо-графічний чинник у дослідженні ринку ефективним у тому випадку, коли товар, наприклад, заводу нагадує товар його конкурента і від продавця потрібно майстерність і уміння залучення клієнта на свою сторону.
Мотиви, тобто рушійні сили досягнення цілей, також можуть використовуватися для вивчення ринку. Прикладами мотивів, які можуть вплинути на вибір споживачів (що і де?), Є: зручність, соціальний статус, економічні показники і довговічність продукції. Коли при вивченні ринку враховуються мотиви споживачів, менеджер маркетингу повинен вивчити причини придбання того чи іншого товару.
Після того як менеджер маркетингу зрозумів, що йому потрібно робити для того, щоб залучити покупців (клієнтів), він може зайнятися організацією комплексу маркетингу, а це:
· Канали збуту
· Ціна
· Реклама
· Персональна (особиста) продаж
· Стимулювання збуту
· Сервіс
· Паблісіті (безплатне фірму або її продукції).
Метою маркетингу є пошук такого набору потрібних компонентів, який призводить до задоволення попиту покупців і дає прибуток. Маркетинг повинен постійно орієнтувати діяльність фірми на ринок.
5. 3. Підготовка фахівців за кордоном.
Необхідність в посиленні конкурентоспроможності неминуче вимагає від керівництва заводу вкладати гроші у вдосконалення навчання - як окремих людей, так і груп, і організації в цілому. Для того щоб підвищити рівень знань у галузі новітніх досягнень промисловості для представників підприємства організовуються спеціальні конференції, семінари та консультації в розвинених країнах заходу, таких як США, ФРН, Франція та ін Керівництво фірмою вважає навчання - одна з необхідних умов успіху. Знання, отримані у зарубіжних закладів, дуже корисні у вирішенні багатьох управлінських проблем, де особливу активність і значимість у розвитку та віданні промислових підприємств мають соціально-психологічні напрями. Безсумнівно, в нинішніх умовах кожному конкретному керівнику об'єктивно потрібна допомога з боку професійних психологів, які мають найбільш вичерпними програмами навчання керівників і фахівців промислових підприємств. Безумовно, сучасна література в галузі соціально-психологічних аспектів управління промисловим виробництвом має велику кількість книг, брошур і статей, але труднощі сьогоднішнього керівника трудового колективу, а якщо ширше - виробничої організацією диктуються самим життям - найгостріший дефіцит часу, конкуренція на міжнародному промисловому ринку й безупинне вдосконалення виробництва. Ось чому керівництво заводом вважає за необхідне саме комплексне навчання в цих відомих західних фірм і у них дійсно є чому повчитися.
"Пора думати про глобальної конкуренції, глобальних ринках збуту, тому, що наші суперники вже зробили свій хід. Кожен керівник повинен задуматися над тим, що він може викласти на стіл, тобто, що може послужити для його фірми засобом посилення конкурентоспроможності. Якщо виходити з концепції якості, наша стратегія повинна будуватися на зворотному зв'язку, на роботі зі споживачем, на умовах, що наше виробництво не гірше за інших і послуги теж не гірше. "(З виступу генерального директора заводу одному з оперативних нарад).
Проводячи аналіз світового ринку робочої сили з точки зору рівня кваліфікації працівників, вченим-соціологом Е. Вильховченко було зроблено такий висновок: "Жорстке витіснення з виробництва малокваліфікованих людей, носіїв застарілих професій змінили кваліфікаційний склад робочої сили." Аналізуючи процес кваліфікаційного розвитку, Е. Вильховченко відзначає появу на світовому ринку робочої сили в особливо кваліфікованої робочої еліти - так званих "золотих комірців", вихідців з робочих, службовців і техніків наукомістких галузей. Ці люди відрізняються високим матеріальним і соціальним статусом, прагнуть до автономності, співпраці, цінують ставлення партнерства, їм властивий професійний ріст і посадове просування, вони зближуються з виробничою інтелігенцією, легко знаходять місце у житті фірми і впливають свого соціального позицією на характер керівництва, політику стимулювання і просування кадрів, реалізуючи робоче участь у прийнятті рішень, з їх думкою вважається весь персонал і менеджмент, вони найменш вразливі при скороченні зайнятості.
До яких наслідків веде еволюція кваліфікації робочої сили? Вона впливає на відносини влади і власності у виробництві. Власники знань розцінюють їх як найважливіший ресурс сучасного виробництва як свою інтелектуальну власність.
П. Друкер, розглядаючи еволюцію кваліфікації робочої сили, зазначає: "Професійну компетентність - як обгрунтування свого права на присвоєння праці замість його нового відчуження, як інтелектуальний капітал, що сполучається з матеріальними і фінансовими ресурсами власників виробництва." Ці обставини П. Друкер вважає відправними для перегляду проблем власності і виробничих відносин. З психологічної точки зору на цьому грунті розвивається новий конфлікт "людей знання" з господарями виробництва з приводу експлуатації сучасного розумової праці. Це конфлікт може поглибити поляризацію сторін, але може і зблизити верхівку фахівців із професійним менеджментом.
Завершуючи розмову про зростання значення професіоналізму в сучасному світі, можна з повною відповідальністю сказати - на ринку праці вирішальним чинником вже є рівень кваліфікації і професіоналізму. Застосування висококваліфікованої праці буде наростати.

VI. Висновок
Розглянуті у цій дипломної роботі психологічні аспекти управління промислової організацією в нинішніх умовах ринкових відносин спрямовані переважно на психологічні знання теорії до вирішення практичних соціально-виробничих завдань.
Практичні психологи В. В. Новіков, Ю. М. Забродін у своїй роботі "Психологічний управління" дали таке визначення: "Виробнича організація - це складна багатофункціональна система, ефективність якої сильно залежить від" людського фактору "на різних рівнях: від робочого місця до всього підприємства в цілому. Аналіз і психологічно обгрунтоване управління виробничою організацією можливі лише з позиції системного підходу при застосуванні комплексного методу роботи з нею, як об'єктом управління.
Підвищення ефективності діяльності виробничої організації можливо шляхом узгодженого застосування різних видів впливу:
· Стабілізації складу і структури виробничої організації за рахунок організаційно-технічних і соціально-психологічних факторів, які полегшують адаптацію працівника до праці і виробничого колективу;
· Вдосконалення системи людських відносин, управління та самоврядування за рахунок ефективної взаємодії адміністрації та громадських організацій;
· Використання даних про психологічний клімат як інтегральному показнику стану "людського фактора" у виробничій організації ". (Див. стор 185)
Аналізуючи діяльність виробничої організації, її апарату управління в цілому всього промислового підприємства бачимо: основними критеріями ефективності життєдіяльності виробничої організації є її стабільність, сприятливий психологічний клімат, ефективне управління рухом кадрів, взаємодія всіх підрозділів з адміністрацією, постійно зростаюча продуктивність праці.
Основна роль у психологічному управлінні відводиться "людському чиннику", під яким розуміється широке коло соціально-психологічних, психологічних і психофізичних властивостей, якими володіють люди, і які так чи інакше проявляються у їх конкретної діяльності, впливають на ефективність і якість цієї діяльності.
Подальші перспективи розвитку нашого суспільства, перехід його до ринкової економіки ставлять все нові і нові завдання перед наукою психологією, а наукові психологічні знання потрібні для розвитку самої людини. Діяльність сучасних промислових підприємств з їх широким спектром економічних і соціальних завдань не може бути успішною без застосування психологічних знань взагалі, та елементів психологічного управління, зокрема.
Розгляд ж у даній дипломній роботі конкретне промислове підприємство, а саме завод, проводячи аналіз його функціонування та ефективності як об'єкта виробничої організації необхідно зробити найбільший ухил на взаємодію керівників і практично працюючих психологів (менеджерів) працювати з реальними об'єктами (у даному випадку мова йде про людей , виступаючими об'єктами управлінського впливу). Величезне місце в продуктивності виробничої організації відводиться психологічному проектування, зокрема проектування управління соціальними процесами за умов життєдіяльності промислових підприємств. Мова йде про проектування правління в службах як кадри і маркетинг. Менеджери, які стоять на чолі цих служб стають фігурами в діяльності виробничих організацій, їх професіоналізм дозволяє не тільки оптимізувати умови й організацію праці різних груп виконавців, а й домагатися максимального ефекту потенційних можливостей цих груп.
Безумовно, чільну роль у психологічно-управлінському взаємодії цього підприємства грає сам керівник заводу. Від правильності його дій, єдності з виконавцями, їх взаємозв'язку і взаємозумовленості всього підприємства в цілому.
Точність вибору стилю і методів керівництва відповідних даному підприємству, представлені в даній дипломній роботі відповідають підтримці стабільного стану людського колективу, запропоновані соціально-психологічні методи побудовані головним чином на переконанні, особистому прикладі і авторитеті керівника носять взаємопов'язаний характер і також впливають на продуктивність самого підприємства.
Будь-який працівник, як член цього підприємства (колективу), займає в ньому певну позицію, тобто саме свою соціальну роль. Ефективність виконання працівниками своїх обов'язків обумовлено соціально-психологічними чинниками управління, формування і розвитку колективу, а це: мотивація праці саме на цьому виробництві, стабілізація кадрового складу, сприятливий психологічний клімат, психологічні аспекти стимулювання сумлінності та ініціативності.
Цілеспрямоване використання цих факторів роблять процес розвитку колективу керованим.
У висновку можна сказати наступне: при всіх існуючих складнощів і проблем, з якими стикається завод чимало з них було вирішено, і вирішується, і ситуація на заводі залишається непоганий. Важливо не забувати, що головне становить підприємство - це живі люди.

VII. Додається література
1. Г. М. Мануйлов "Психологічний управління в ринкових умовах" М; РАН 1997
2. Ніколас Сиропомес "Управління малим бізнесом" М; "Дело" 1997 р.
3. В. В. Новиков; Ю. М. Забродін "Психологічний управління виробничою організацією" Вид. М. 1992
4. Б. Д. Паригін "Сучасний стан та проблеми соціальної психології" М. "Знання" 1973 р.
5. В. Сергєєв "Психологія для працівників кадрової служби" М. "НИОПИК" 1998 р.
6. Н. Ю. Ахапкин "професійне навчання персоналу російських підприємств" М. "Суспільство і економіка" 1997 р.
7. Е. Вильховченко "Соціально-професійний розвиток людини у виробництві" М. "Економіка" 1997 р.
8. Л. Тобіас "Психологічне консультування і менеджмент" М. "Клас" 1997 р.
9. Ю. Д. Красовський "Управління поведінкою у фірмі: ефекти і парадокси" М. "ИНФРА-М" 1997 р.
10. С. Б. Каверін "Мотивація праці" М. Вид. "Інститут психології РАН" 1998 р.
11. Реф. книги "Курс практичної психології або як навчитися працювати і добиватися успіху" Іжевськ "Видавництво Удмуртського університету" 1997 р.
12. В. В. Новіков "Психологічний пульс - Ярославля" М. Ярославль 1998
13. В. В. Новіков "Соціальна психологія - феномен і наука" Ярославль; ЯрГУ 1997
14. Б. Г. Ананьєв "Психологія людини" Санкт-Петербург 1997
15. Г. С. Абрамова "Введення в практичну психологію" Єкатеринбург 1995
16. Н. Н. Обозов "Психологія менеджменту" Вид. Санкт-Петербург 1994
17. Н. Н. Обозов "Психологія ділового спілкування" Санкт-Петербург 1995 г.
18. М. М. Сухоруков, В. В. Ісаков "Психологічні особливості прийняття управлінського рішення" Вид. Санкт-Петербург 1995 г.
19. Г. Гагарінська "Конфлікти та їх запобігання" Вид. М. "НИОПИК" 1997 р.
20. С. Різник, В. Елін "Організація праці керівника" Вид. М. "Інститут психології РАН" 1997 р.
21. Редакція журналу "Кадри" Ради Маг-Кормака. Вид. М. 1997
22. Г. Воробйов "Людські ресурси і сучасне підприємство" Вид. М. 1997 р
23. Г. Колбін, І. Фросина "Соціально-психологічні процеси на промисловому підприємстві" Вид. М. "Інститут психології РАН 1997
24. В. Колбіна, І. Козіна, І. Донова Психологічні розвитку ринку праці в Росії "Вид. М. 1997
25. С. Клімова "Трудові відносини на Російських підприємствах" Вид. М, "НИОПИК" 1996 р.

VIII. Програми
1. Схема структури управління заводу (див. 1.3. Структура керівництва та управління)
2. Анкета для визначення проблем комунікації
та отримання зворотного зв'язку
(Див. 3.3. Комунікативність на виробництві).
3. Тимчасове положення про порядок проведення атестації керівників і фахівців підприємства.
4. Методичні рекомендації з проведення атестації керівників і фахівців.
5. Експертна оцінка фахівця з
проведення атестації
(См.3. 4. Кадрова атестація персоналу).

Анкета для визначення проблем
комунікації та отримання зворотного зв'язку, проведена на заводі
Шановні колеги! Ми проводимо анкетування співробітників з низки питань, що стосуються умов праці на нашому підприємстві. Ваші поради допоможуть з'ясувати реальні інтереси персоналу і максимально врахувати їх при підготовці та прийнятті рішень, що стосуються співробітників. Анкета анонімна, Ваші відповіді будуть оброблятися статистично.
Ми просимо Вас не пропускати питання і відповідати щиро.
Інструкція:
· Зверніть увагу свою згоду з тим чи іншим варіантом, поставивши будь-який знак в квадраті поруч з відповіддю.
· Ви можете вибрати лише одну відповідь, крім тих питань, де передбачено кілька відповідей.
Перед початком заповнення анкети, вкажіть, будь ласка:
Ваш вік
à до 25 років
à 25-35 років
à старше 35 років
Пол
à чоловічий
à жіночий
Стаж роботи на підприємстві
à до 3 міс.
à 3-6 міс.
à 6-12 міс.
à понад 1 року
1. Назвіть основні мети:
Предприятия____________________________________________
_______________________________________________________
Вашого отдела__________________________________________
2. Ваша посадова інструкція:
à повністю відповідає виконуваній Вами роботі
à в основному відповідає Вашим реальним обов'язків
à не відповідає реально виконуваної Вами роботи
à Ви не знайомі зі змістом посадової інструкції
3. Посадова інструкція частіше має для Вас таке значення:
à допомагає визначити межі Ваших обов'язків та повноважень
à спирає, заважає реалізації Ваших професійних знань
à необхідна в ситуаціях, пов'язаних зі звітністю
à не має впливу на вашу роботу
4. Результати роботи, яких Ви повинні досягти:
à визначені на словах Вашим керівником
à визначені в регламентуючих документах
à не визначені (визначаються Вами самостійно)
à важко виміряти у кількісно-якісних показниках
5. Критерії, за якими керівником оцінюються результати Вашої роботи:
à об'єктивні і Вам відомі
à суб'єктивні і Вам не відомі
à Вам не відомі
6. Структурні зміни на Підприємстві, які зачіпали Ваш відділ:
(Групи А і Б відзначайте окремо)
А
à призвели до підвищення ефективності роботи
à підвищили ефективність роботи, але необхідні їх більш ретельне планування і підготовка
à не виправдані й призвели до зниження ефективності роботи
Б
à враховували інтереси і Підприємства, і співробітників
à проводилися без урахування інтересів співробітників
à враховували інтереси окремих керівників і співробітників
7. Вам відомі перспективи розвитку:
Підприємства
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
Вашого відділу
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
Ваші особисті перспективи
à на рік
à на місяць
à менше місяця
à не відомі
8. Як Ви вважаєте, чи достатньо цінують Вашу працю:
колеги
à так
à немає
керівник відділу
à так
à немає
керівник підприємства
à так
à немає
9. Фахівці Вашої кваліфікації інших підприємствах отримують зарплату:
à приблизно таку ж
à вище
à нижче
à другое__________________________________________
10. Додаткова винагорода (премії) Ви отримуєте:
à як регулярне доповнення до зарплати
à за успішне виконання роботи (проекту, завдання)
à нерегулярно
à не отримували премії
à другое__________________________________________
11. Для якісного та повного виконання Вашої роботи представлені Вам повноваження:
à достатні
à можливо їх розширення
à необхідно їх розширення
12. Ви використовуєте у своїй роботі свої професійні навички та здібності:
à повністю
à не повністю
à в окремих випадках
à зовсім немає
13. На нашому Підприємстві керівники, як правило, зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників:
à згоден
à не згоден
à не знаю
14. Просування по службі працівників нашого Підприємства найбільшою мірою залежить від: (тут можна вибрати до двох відповідей)
à власної активності і прагнення співробітника
à рівня професіоналізму співробітника
à особистого ставлення керівника до співробітника
à "потрібних" контактів співробітників різних рівнях
à наявності вільних вакансій
à відповідності співробітника формальними ознаками (стаж, стать, освіта)
à інше
15. Найбільш реальні перспективи свого посадового зростання Ви бачите:
à у Вашому відділі
à в іншому відділі
à реальних перспектив посадового зростання Ви не бачите
à Ви не прагнете до посадового зростання
16. Для Вашого професійного зростання необхідно:
à мати достатньо часу для самостійного навчання
à відвідувати додаткові курси
à здобути вищу освіту
à мати можливість час від часу міняти роботу всередині підприємства
à набрати достатній стаж роботи за фахом
à інше
17. Ви бачите свій професійний розвиток, перш за все, як (до двох відповідей):
à вдосконалення професійних знань і накопичення досвіду
à переміщення в інші підрозділи
à просування на керівну посаду в своєму підрозділі
à керівництво окремими проектами без заняття керівної посади
18. Можливість переходу в інший підрозділ Ви розглядаєте як:
à більш повне використання здібностей і професійних знань
à можливість дізнатися щось нове і вирости професійно
à вимушений крок, необхідність
à віддаєте перевагу вдосконалення в рамках нинішньої спеціальності
19. Відзначте, будь ласка, що з нижче перерахованого Вас не задовольняє в організації та оснащенні Вашого робочого місця (можна вибрати будь-яку кількість відповідей):
à кількість людей в одному приміщенні
à площа робочого місця
à дизайн і планування робочих місць
à кондиціонування повітря в приміщеннях
à освітленість
à рівень шуму
à час початку і закінчення робочого дня
à організація харчування співробітників
à технічна оснащеність
à програмне забезпечення
à забезпеченість літературою за фахом
à оперативність надходження інформації з зовнішніх джерел
à другое__________________________________________
20. Основні причини конфліктів у Вашому колективі (будь-яку кількість відповідей):
à у нашому колективі не буває конфліктів
à невдалий розподіл посадових обов'язків
à понаднормові роботи
à оплата праці
à стиль керівництва начальника
à однорідний (переважно жіночий або чоловічий склад)
à несумісність окремих працівників
à другое__________________________________________
21. Ви вважаєте, що найнеобхіднішими пільгами є:
1._____________________________________________________
2._____________________________________________________
3._____________________________________________________
4._____________________________________________________
22. У якій інформації Ви відчуваєте брак (будь-яку кількість відповідей):
à інформації про діяльність та послуги підприємства
à політиці адміністрації
à інформації про діяльність суміжних підрозділів
à у Вас достатньо інформації
à другое__________________________________________
23. Ви поінформовані про цілі, основні завдання та пріоритетні напрямки діяльності Підприємства:
à дуже добре
à цілком достатньо
à недостатньо
à погано
à важко відповісти
24. Про досягнення окремих співробітників та колективів Підприємства Ви:
à дізнаєтеся регулярно
à отримуєте інформацію, але не регулярно
à дізнаєтеся "за чутками"
à маєте приблизне уявлення
à не знаєте нічого
à Вам це нецікаво
Дякуємо за співпрацю!
Додаток.
Нижче Ви можете висловити свою думку або внести додаткову інформацію, яка, можливо, не була врахована в анкеті :______
_______________________________________________________
Підкресліть назву теми, про яку Ви написали:
1. Умови роботи. 2. Кар'єра. 3. Навчання. 4. Інформування. 5. Оплата праці та заохочення. 6. Повноваження. 7. Керівництво. 8. Робота в команді.

Тимчасове положення про порядок проведення
атестації керівників і фахівців підприємства
1. Загальні положення
1.1. Атестація керівників і спеціалістів підприємства здійснюється з метою найбільш раціонального використання фахівців, підвищення ефективності їх праці, відповідальності за доручену роботу.
Суть атестації керівників і фахівців полягає в оцінці ділових якостей працівників і результатів їх праці.
1.2. Атестація проводиться у відповідності з типовими Положеннями про атестацію (Постанова Мінпраці РФ і Мін'юсту РФ від 23.10.92 р.) з урахуванням вимог до персоналу підприємств Мінатому РФ.
1.3. Атестація проводиться в усіх підрозділах підприємства. Перелік посад, що підлягають атестації, затверджується Генеральним директором.
1.4. Це Положення не поширюється на атестації, які зобов'язані проходити керівники і фахівці, і робітники по спеціальним вимогам щодо безпеки виробництва робіт (котлонадзор, енергонагляд, експлуатація транспорту, вимоги Госкомнадзора).
2. Строки проведення та склад атестаційних комісій.
2.1. Атестація керівників і фахівців підприємства проводиться один раз на три роки.
2 .. 2. Терміни і графіки проведення атестації готуються відділом кадрів, погоджуються з ОКП-41 і затверджуються генеральний директором.
2.3. Списки атестуються готуються керівниками підрозділів і здаються у відділ кадрів за 1,5 місяці до атестації. Терміни проведення атестації доводяться до відома атестуються працівників безпосередніми керівниками не менше ніж за 1 місяць до початку атестації.
2.4. У чергову атестацію не включаються:
2.4.1. Особи, які працюють на займаній посаді менше одного року;
2.4.2. Молоді фахівці протягом трьох років після закінчення навчального закладу;
2.4.3. Вагітні жінки і жінки, які мають дітей у віці до 3-х років.
2.5. Для проведення атестації наказом Генерального директора призначаються атестаційні комісії:
2.5.1. Для атестації головних спеціалістів, керівників відділів, структурних підрозділів та їх заступників.
2.5.2. Для атестації керівників служб і підрозділів, що входять до складу структурних підрозділів (дільниць, виробництв, лабораторій, груп) та спеціалістів відділів управління.
2.5.3. Для атестації майстрів, фахівців підрозділів (інженерів, техніків, інспекторів).
2.6. Атестаційні комісії (голова, секретар та члени комісії) призначаються з числа керівних працівників, висококваліфікованих фахівців, представників ОКП-41.
3. Порядок проведення атестації
3.1. Атестації передує необхідна підготовча робота: на кожного працівника, що підлягає атестації, керівництво підрозділів представляє у відділ кадрів:
3.1.1. Відгук (характеристику) на працівника, в якій повинна відбиватися його виробнича діяльність, кваліфікація, ділові та особисті якості, дотримання трудової дисципліни (в тому числі його оперативність та грамотність у вирішенні інженерних питань, принциповість, старанність, ініціатива у роботі, вміння правильно будувати взаємини в колективі, підвищення технічних і економічних знань, вміння організувати підлеглих на виконання поставлених перед колективом завдань).
3.1.2. Оціночну таблицю творчої активності і ділових якостей (відповідно до методичних рекомендацій з проведення атестації).
3.2. Оцінка ділових якостей і характеристика на аттестуемого передається у відділ кадрів за 2 тижні до початку атестації та відділом кадрів в атестаційну комісію до початку атестації разом з атестаційним листом.
3.3. Аттестуемому працівникові повинна бути представлена ​​можливість не менш ніж за два тижні до атестації ознайомитися з його характеристикою та оціночної таблицею.
3.4. Атестаційна комісія розглядає подані матеріали і заслуховує повідомлення безпосереднього керівника про роботу аттестуемого у його присутності.
3.5. Оцінка роботи аттестуемого приймається комісією з урахуванням:
3.5.1 Особистого внеску у вирішення завдань, що стоять перед підприємством і підрозділом.
3.5.2. Виконання обов'язків "згідно з посадовою інструкцією, і контракту.
3.5.3. Дотримання трудової дисципліни і Правил внутрішнього трудового розпорядку, режимних вимог.
3.5.4. Підвищення кваліфікації. 3.6. На основі оцінки ділових якостей аттестуемого з урахуванням обговорення результатів атестації, комісія відкритим голосуванням дає оцінку діяльності працівника:
3.6.1. Відповідає займаній посаді;
3.6.2. Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією (через 3 місяці або рік).
3.6.3. Не відповідає займаній посаді.
3.7. Атестаційна комісія має право давати рекомендації:
3.7.1. Про просування фахівця по службі.
3.7.2. Про заохочення за досягнуті успіхи.
3.7.3. Про переведення на іншу роботу.
3.7.4. Про поліпшення діяльності працівника, підвищення кваліфікації.
3.7.5. Про підвищення посадового окладу.
3.7.6. Про встановлення надбавки до окладу за кваліфікацію і досягнення у праці.
3.7.7. Про зниження (зняття) надбавки до окладу.
3.7.8. Про зниженні кваліфікаційної категорії працівникові.
3.7.9. Про звільнення від займаної посади.
3.8. Голосування за результатами оцінки роботи проводиться у відсутності атестується.
3.9. У голосуванні беруть участь члени атестаційної комісії, присутні на засіданні, Проведення атестації і голосуванні повинно брати участь не менше 2 / 3 числа членів затвердженої атестаційної комісії.
3.10. Результати голосування визначаються простою більшістю голосів і заносяться до протоколу засідання комісії.
При рівності голосів в оцінці діяльності атестується визнається відповідним займаній посаді.
3.11. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, і рекомендації атестаційної комісії, заносяться до атестаційної лист.
3.1.2. Атестаційний лист заповнюється і підписується у 2-х примірниках головою та членами комісії.
Перший примірник атестаційного листа зберігається в особистій справі аттестуемого у відділі кадрів, другий видається йому на руки.
3.13. Результати атестації повідомляються аттестуемому працівникові одразу після голосування.
3.14. Працівник, який не згодний з рішенням атестаційної комісії, має право в місячний термін оскарживши їх у центральну атестаційну комісію, а при її відмові - в конфліктну комісію підприємства.
3.15. Працівник, який пройшов атестацію і рекомендований комісією до підвищення на посаді, має переважне право на підвищення за наявності вакантних посад.
3.16. Після завершення роботи атестаційної комісії керівники підрозділів (служб) спільно з працівниками розробляють плани заходів щодо виконання рекомендацій атестаційної комісії.
3.17. Керівник підрозділу при щорічному звіті на заводській балансової комісії розділ про роботу з персоналом звітує про хід виконання рішень атестаційної комісії.
3.18. З урахуванням рекомендації атестаційної комісії, за поданням керівників підрозділів та відділу кадрів, генеральний директор приймає рішення про підвищення, заохочення і в необхідних випадках - про переведення працівника (у строк не більше 2-х місяців), визнаного не відповідає займаній посаді, на іншу роботу с. його згоди.
3.19. Генеральний директор з урахуванням рекомендацій атестаційних комісій приймають рішення про надання або зміну кваліфікаційної категорії, підвищення або пониження надбавок, окладів (у межах затверджених колективним договором інтервалів).
3.20. При неможливості переведення працівника на іншу роботу за його згодою дирекцій заводу може розірвати з ним трудовий договір у встановленому Законодавством порядку.
3.21. Трудові спори з питань звільнення і відновлення на посаді працівника, визнаного за результатами атестації не відповідає займаній посаді, розглядаються відповідно до діючого Законодавства Російської Федерації.

Методичні рекомендації з проведення
атестації керівників і фахівців
1. Загальні принципи побудови системи оцінки:
1.1. Рішення по співробітникам не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії.
1.2. Не використовується інформація, що ганьбить людину (якщо немає офіційних документів з правопорушень).
1.3. Офіційна система подачі скарг і перегляду рішень комісій повинна доводитися до осіб, не згодних .. з прийнятим рішенням.
1.4. У всіх випадках комісії повинні керуватися офіційно прийнятої системою прийняття кадрових рішень (відповідно до КЗпП).
1.5. При оцінці використовувати думка більш ніж одного оцінювача (безпосереднього керівника) ще незалежної та об'єктивної оцінки.
1.6. Члени комісії повинні мати доступ до матеріалів, що характеризує результативність праці оцінюваного співробітника.
1.7. В офіційних документах слід уникати таких оціночних якостей, як "надійність", "енергійність", "здатність", "особисте ставлення".
1.8. Стандартні оцінки результативності праці повинні бути відомі співробітникам.
1.9. Оцінку слід проводити за окремим специфічним робочим навичкам, а не "загалом".
1.10. Працівникам необхідно надавати можливість ознайомитися з рішеннями щодо їхньої роботи.
2. Оцінка результативності праці.
2.1. В ідеальному варіанті, для того щоб система оцінок працювала добре, необхідно, щоб і самі оцінювані співробітники її розуміли, бачили її справедливість.
2.2. В основі оцінки повинні встановлюватися стандарти результативності праці для кожного робочого місця або типової групи працюючих.
2.3. В основу показників для оцінки повинні включатися: якість виконуваної роботи, її кількість, знання роботи, трудова дисципліна, необхідність контролю за виконуваною роботою.
2.4. Додатковими показниками служать, як правило, - ініціативність, комунікабельність, надійність.
2.5. Керівники підрозділів разом з представниками відділу кадрів ОТиЗ готують прийнятні для їхнього колективу системи оцінок.
2.6. Безпосередні керівники атестуються збирають дані по результативності праці співробітників і представляють їх керівництву.
2.7. До засідання керівники обговорюють оцінку роботи з працівником.
2.8. Оцінка праці служить не тільки для атестацій співробітника на комісії, але і для постійної роботи (з періодичністю, прийнятною для цього підрозділу і виду робіт).
3. Рекомендації керівникам при бесідах з оцінки
роботи.
Мета - повідомлення результатів оцінки, заохочення високої результативності праці, зміна поведінки працівника, результативність праці якого., Вписується у встановлені стандарти.
3.1. Керівник і оцінюваний мають готуватися до зустрічі і бути готові обговорювати минулу результативність на тлі завдань нового періоду.
3.2. Керівник повинен намагатися дати працівникові можливість заспокоїтися, і підкреслити, що бесіда не дисциплінарним заходом, а зустріччю з метою обговорення минулої роботи та підвищення ефективності роботи в майбутньому.
3.3. Керівництву слід планувати час проведення бесіди таким чином, щоб половина відведеного на розмову часу залишилася для обговорення оцінки та майбутньої роботи самим працівником.
3.4. Керівнику рекомендується проводити бесіду, починаючи з досягнень працівника. Переказ недоліків рекомендується розміщувати між позитивними результатами. Бажано орієнтувати обговорення на коментарях про результативність роботи, а не на критиці особистісних якостей.
3.5. Керівник повинен заохочувати залучення оцінюється у розмову, його самооцінку і його огляд власної роботи.
3.6. Останнім аспектом розмови має бути обговорення майбутніх завдань, і як керівник допоможе підлеглому досягти поставлених цілей (якщо, звичайно, не стоїть питання про невідповідність займаній посаді і переведення на менш відповідальну роботу або звільнення).
4. Перелік показників для оцінки кваліфікації
4.1. Освіта
4.2. Стаж роботи за фахом
4.3. Професійна компетентність
4.4. Знання необхідних документів (інструкцій і т.п.), вміння працювати з ними
4.5. Якість виконуваної роботи
4.6. Своєчасність виконання роботи
4.7. Відповідальність за результати роботи
4.8. Здатність в короткі терміни освоювати нові технічні засоби
4.9. Інтенсивність праці (здатність в короткі терміни справлятися з великим обсягом роботи)
4.10. Здатність адаптуватися до нової ситуації, застосовувати нові підходи до вирішення проблем
4.11. Виробнича етика, стиль спілкування
4.12. Здатність до творчості, підприємливість
4.13. Здатність до самооцінки
4.14. Крім того, для керівників:
- Вміння оперативно приймати рішення для досягнення мети,
- Здатність прогнозувати і планувати,
- Вміння організувати, аналізувати і контролювати роботу підлеглих.

Експертна оцінка фахівця з проведення атестації
Характеристика (кваліфікаційний ознака)
Оцінка за п'ятибальною системою
Фактична оцінка атестаційної комісії (експерта)
1. Відповідність знань працівника виконуваній роботі:
цілком відповідає
5
частково
3
не відповідає
1
2. Виконання планових завдань:
завжди виконує
5
рідко бувають випадки невиконання
4
випадки невиконання непоодинокі
3
не виконує постійно
0
3. Якість роботи:
виключно високу якість роботи, використовує нові творчі рішення
5
працює добре, старанно
4
працює задовільно, трапляються помилки
3
працює недбало, з помилками, іноді не можна прийняти
1
4. Произво метою примусового праці:
всі роботи виконує в строк або достроково, охоче бере доповни тільні завдання
5
завдання виконує на термін
4
як правило, завдання виконуються в строк, іноді трапляються зриви
3
завдання виконуються з запізненнями
1
5. Оцінка якості праці за комплексною системою управління якістю праці (середня за останній рік):
на рівні планованої і вище
5
нижче планованої до 10%
3
нижче планованої понад 10%
1
6. Виконавська дисципліна (середня за останній рік):
на рівні планованої і вище
5
нижче планованої до 10%
3
нижче планованої понад 10%
1
7. Трудова дисципліна (за останні п'ять років);
ніколи не порушував
5
одне порушення
3
більше порушення
0
8. Самостійність:
питання завжди вирішує самостійно
5
самостійні рішення приймає в більшості випадків
4
ухиляється від прийняття самостійних рішень
1
9. Відповідальність:
завжди готовий прийняти на себе відповідальність за прийняті рішення
5
іноді уникає відповідальності за свою роботу
4
ухиляється від відповідальності
1
10. Ініціатива:
завжди готовий втрутитися в справу заради загальних інтересів
5
виконує роботу в межах своїх обов'язків
4
відсутність ініціативи, вимагає постійного контролю
3
11. Ставлення до професії (роботи):
любить свою професію (роботу), вважає її важливою
5
не має особливого інтересу до своєї професії (роботи), але не збирається міняти
3
тяготитися професією і готовий її при першій же нагоді змінити
1
12. Знання своїх службових обов'язків:
чудово знає свої обов'язки
4
недостатньо знає свої обов'язки.
3
не знає
1
13. Участь у розробці та здійсненні планів оргтехмероприятий, планів технічного розвитку та ін
постійно бере участь
4
бере участь іноді
3
не бере участі
1
14. Удосконалює чи знання (читання технічної та спеціальної літератури):
удосконалює систематично
3
удосконалює періодично
2
не удосконалює
1
15. Чи користується іноземній спеціальною літературою:
користується постійно
3
користується періодично
2
не користується
1
Сумарний бал
Як атестаційна комісія визначає відповідність працівника займаній посаді? "Для укладання атестаційної комісії використовується сумарний бал, який набрав атестується:
65 балів і вище - відповідає займаній посаді і може бути рекомендований до резерву на заміщення вищестоящої посади;
65-62 бали - відповідає займаній посаді, але просуванню не підлягає;
52 бали і нижче - відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії або не відповідає займаній посаді. "
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
237.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління торгово виробничою діяльністю ресторану Кратер
Основні школи управління Принципи управління туристичною організацією
Управління стресами Види структур управління організацією
Особливості управління організацією
Стратегія управління організацією
Особливості управління організацією
Стилі управління організацією
Моделі управління організацією
Філософія управління організацією
© Усі права захищені
написати до нас