Контрольна робота
На тему: «Процес розробки стратегічних планів»
Перевірив:
_________________Іванов Л. П.
<<_____>>________________ 2008
Виконав: Кузнєцов Н.П.
<<_____>>________________ 2008
Оренбург 2008
Зміст
1 Процес розробки стратегічних планів
2 Система внутрішнього контролю на ВАТ завод "Інвертор"
Список використаної літератури
1. Процес розробки стратегічних планів
Як передумови стратегічного планування можна назвати:
- Стрімка зміна в усі зовнішньому середовищі організації, викликані до життя сучасні етапи НТР і які у безмежному зростанні можливостей виробництва, заглиблюються диференціації потреб, різке посилення конкуренції за ресурси і ринки збуту;
- Інтернаціоналізацію ділового життя, широку доступність науково-технічної та економічної інформації та стрімке наростання її обсягу;
- Принципова зміна ролі людини у виробництві та пов'язане з цим пробудження його творчих можливостей та активності.
Стратегічні плани відображають сьогоднішні кроки фірми, спрямовані на формування її майбутнього потенціалу та забезпечення перспективного виживання. У процесі їх складання формуються цілі організації, які відповідають стратегії і розподіляються необхідні ресурси.
З організаційної точки, зору стратегічне планування відіграє двояку роль:
1. Воно служить сполучною ланкою між організацією та її зовнішнім середовищем, що забезпечують відповідність її діяльності зовнішніх умов.
2. Інтегрує і координує всі умови, спрямовані на це. Його головним результатом є прийняття обгрунтованих інвестиційних рішень з усіх напрямків діяльності фірми, а також створення ефективних передумов для оперативного та поточного планування.
Специфіку стратегічного планування становить не тимчасовий горизонт, а зміст плану. У його рамках визначаються:
- Продукти, послуги, ринки і їхні сегменти, з якими фірма збирається;
- Стратегії маркетингу та принципи поведінки по відношенню до партнерів, споживачів, конкурентів.
- Напрям розподілу ресурсів;
- Програма маркетингу;
- Джерела фінансування;
Стандартний стратегічний план включає такі елементи, як пропозиції про тенденції розвитку та характер конкуренції, змін зовнішнього середовища, аналіз сильних і слабких сторін самої організації, її місію та найважливіші цілі, спільну стратегію, план дій зі створення конкурентних переваг, оцінку ймовірності стратегічного успіху, графік основних заходів.
Основу стратегічних планів складають глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей в зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, перш за все науково-технічного прогресу і ринків. Аналіз дозволяє сформулювати сукупність перспективних цілей і стратегій у різних сферах діяльності.
Стратегії, що є основою таких планів, визначаються насамперед виходячи з можливостей, а не пошуку і мобілізації внутрішніх ресурсів, що характерно для звичайного перспективного планування. Змістовних результатом їх існування повинні бути великі зміни в організації.
Оскільки стратегічні плани забезпечують розгляд взаємопов'язаних проблем, наслідки яких позначаються протягом тривалого часу, до їх складання підходять з особливою ретельністю.
Таким чином, якщо фірма хоче вижити в сучасних умовах, перехід до стратегічного планування неминучий, але він повинен бути поступовим, без руйнування традиційної системи планування.
Розуміння природи, структури і різних аспектів стратегій розвитку діяльності компанії дозволяє зробити ряд узагальнюючих висновків.
По-перше, раціональна стратегія повинна містити в собі три важливі складові: основні цілі або завдання діяльності, найбільш суттєві правила або процедури, що обмежують сферу діяльності, послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей. Так як стратегії визначають тільки загальний напрямок розвитку і не є просто програмами досягнення фіксованих цілей, то при формулюванні стратегії повинна враховуватися і еволюція цілей.
По-друге, ефективні стратегії розвиваються навколо декількох кількісно обмежених концепцій і напрямів, що надає їм стійкості і збалансованість. Одні напрямки можуть бути тимчасовими, інші зберігаються до кінця реалізації стратегії. При цьому необхідно координувати діяльність таким чином, щоб кожен напрямок було в належній мірі забезпечено ресурсами, незалежно від співвідношення "витрати / доходи".
По-третє, стратегія має справу не тільки з непередбачуваними, але часто і з невідомими чинниками. Ніхто з фахівців не зможе дати точний прогноз того, як поведуть себе конкуруючі сили, який вплив зроблять фактори впливу і взагалі чи буде компанію очікувати приголомшливий успіх або найглибша невдача.
По-четверте, для якого рівня управління необхідно розробляти свою стратегію. При цьому повинна бути чітко визначена підпорядкованість стратегій, узгодженість зі стратегіями вищого рівня. Неважливо, як розроблена стратегія, але вкрай необхідно, щоб враховувалися виділені узагальнюючі висновки.
Для того щоб економічна стратегія була ефективною, при її розробці необхідно враховувати деякі вимоги, до числа яких можна віднести:
- Наявність чітко сформульованих стратегічних цілей. Стратегічні цілі повинні бути ясні і зрозумілі для всіх структурних підрозділів фірми;
- Забезпечення маркетингового мислення для всіх співробітників організації. Стратегія буде ефективна в тому випадку, якщо інтереси і цінності співробітників відповідають покладеної на них ролі і якщо вони кровно зацікавлені у процвітанні своєї компанії;
- Стратегія повинна бути достатньо гнучкою, забезпечуючи можливість впливу на зовнішнє середовище, наприклад здійснення несподіваних атак на супротивника, які ведуть до посилення конкурентних позицій фірми;
- Стратегія буде ефективною в тому випадку, якщо вона забезпечує захист позицій компанії. Фірма повинна піклується про створення надійної системи на випадок настання з боку конкурентів, а також про посилення своїх сильних сторін і позбавленні від слабкостей.
Стратегія - програма, план, генеральний курс суб'єкта управління по досягненню або стратегічних цілей. У будь-якій галузі діяльності. Стратегія повинна:
а) синтезувати в собі технічні, технологічні, економічні та інші аспекти об'єкта управління;
б) включати різні сторони керованого об'єкта, наприклад для організації - місію, потенціал, структуру, корпоративну культуру, систему менеджменту та ін;
в) орієнтувати на досягнення не сьогохвилинних задач, а стратегічних цілей, що забезпечують задоволення стратегічних, громадських, корпоративних та особистих інтересів;
г) втілювати в собі наукові досягнення в галузі економіки, техніки, управління та інших наук;
д) бути гнучкою, враховувати багатоваріантність стратегічних ситуацій, що виникають в просторі і в часі;
е) бути помірно ризикованою, але не занижують стратегічні переваги конкурентів і не завищувати свої переваги.
Яку стратегію можна застосовувати фірмі для свого розвитку? Це:
1. Стримана стратегія - при впевненості у своїх клієнтах, при завершенні діяльності на даному ринку; при дефіциті коштів фінансування.
2. Виборча реакція - це вибіркова відповідна реакція на поведінку конкурентів у галузі реклами, ціноутворення.
3. Випадкова, малопередбачуваною реакція, що є результатом дії причин особистого характеру або відсутність досвіду.
Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи швидше всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Він повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринку, конкуренції та інших факторів.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників і в той же час не залучати працівників інших типів.
Нарешті, стратегічний план повинен бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було здійснити його модифікацію і не переорієнтацію.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки швидким, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.
Після того, як керівництво фірми зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіла на питання: "Яким справою ми займаємося?" І тепер готовий займатися питаннями: "Куди ми прямуємо?" І "Як ми потрапимо з тієї точки, де є зараз, у ту точку, де хочемо?". Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
1. Обмежений ріст. Цією альтернативи дотримується більшість організацій, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Це найбільш легкий, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Застосовують у зрілих стабільних галузях.
2. Зростання. Стратегічна альтернатива зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця стратегія є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Її можуть застосовувати фірми, що прагнуть до диверсифікації, щоб залишити ринки перебувають у стагнації. У нестійкою галузі відсутність росту чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Проте багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може бути відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання, у суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту шляхом придбання іншої фірми, їх об'єднання або злиття. Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпорацій (наприклад, "Рено" з "Американ мотор").
3. Скорочення - стратегія останнього засобу. Варіанти реалізації стратегічної альтернативи скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, переорієнтація.
4. Поєднання - стратегія поєднання всіх альтернатив, якої дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути певним, конкретним і однозначним. Рішення повинне піддаватися ретельному аналізу та оцінки. На стратегічний вибір впливають наступні фактори:
- Ризик;
- Знання минулих стратегій;
- Реакція на власників акцій;
- Фактор часу, конкретна ситуація.
Конкурентні стратегії, що використовуються щасливими фірмами були різними в усіх відношеннях. І все-таки кожна фірма, яка користувалася тривалим конкурентною перевагою, виявляла певні методи поведінки, закладені в його основу. Спостерігати загальні риси в настрої і ставленні до конкуренції в рамках галузі в своїй країні, які відрізняли їх від конкурентів. Будучи дуже важливим, для конкуренції всередині країни, ці принципи набувають ще більшого значення завдяки глобальній конкуренції. До особливостей конкурентної переваги в міжнародному суперництві відносять наступні:
1. Конкурентна перевага виникає в основі своїй з поліпшень, нововведень і змін.
2. Конкурентна перевага зачіпає всю систему створення цінностей.
3. Конкурентна перевага підтримується тільки завдяки безперервним поліпшенням.
4. Підтримання переваги вимагає вдосконалення його джерел.
5. Підтримання переваги, в кінцевому рахунку вимагає глобального підходу до стратегії, що припускає поширення переваги в світовому масштабі.
Рекомендації з використання конкурентних переваг:
1) Орієнтуватися на нововведення:
- Продавати тим покупцям і через ті канали збуту, які висувають високі вимоги;
- Вишукувати покупців з найбільш важко задовольняє потреби.
- Зробити нормою подолання самих жорстких регламентаційних бар'єрів або перевищення стандартів якості товарів;
- Мати джерелом постачання самих передових і здійснюють міжнародний бізнес постачальників, що базуються в цій країні;
- Ставитися до працюючих як до постійного персоналу.
2) Своєчасно помічати назріваючі зміни:
- Розпізнавати і обслуговувати покупців, чиї потреби передбачають потреби інших;
- Дослідити всіх з'являються нових покупців або посередників;
- Відшукувати місцевості, де жорстке регулювання ринкових інструментів передбачає те, що пізніше буде введено в інших місцях;
- Розкривати і висвічувати тенденції у вартості факторів;
- Підтримувати постійні відносини з дослідницькими центрами та групами найбільш талановитих учених;
- Вивчати усіх конкурентів, особливо нових і незвичайних.
- Вводити деяких аутсайдерів до складу керівництва;
3) Удосконалювати взаємообмін з покупцями, посередниками, постачальниками, спорідненими галузями, освоювати внутрішній ринок.
4) На внутрішньому ринку здійснювати обслуговування покупців, які мають міжнародний і багатофункціональний характер.
Вибір стратегії фірми на ринку здійснюється її керівництвом за наступними стратегічним альтернатив:
1) Інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за еволюцією ринку.
2) Інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності.
3) Інвестувати, щоб відновити загублену позицію.
Очевидно, що така стратегія більш важка в здійсненні, якщо привабливість ринку середня або слабка.
4) Знизити рівень інвестицій з наміром "зібрати врожай". Це означає розмін позиції на грошові кошти, наприклад, шляхом продажу бізнесу.
5) деінвестувати і піти з ринку або з сегменту з низькою привабливістю, де фірма не в змозі домогтися надійного конкурентного успіху.
Автори підручника "Управління організацією" процес аналізу альтернатив і вибору стратегії ділять на 3 етапи:
1) Розробка стратегії, що дозволяє досягти поставлених цілей.
2) Доведення стратегії до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формування спільної стратегії.
3) Аналіз альтернатив у рамках обраної загальної стратегії організації та оцінка ступеня їх придатності для досягнення головних цілей.
Кроки визначення стратегії:
- З'ясування поточної стратегії;
- Аналіз зовнішніх факторів;
- Аналіз внутрішніх чинників;
- Аналіз портфеля продукції;
- Вибір стратегії (визначення цілей, інтересів, ресурсів);
- Організація виконання стратегії.
Одним з найважливіших питань формування ринкової стратегії фірми є аналіз кон'юнктури.
Кон'юнктури - це що склалася економічна ситуація, що включає співвідношення між попитом і пропозицією, рухом цін і товарних запасів, портфель замовлень по галузях і інші економічні показники.
Кон'юнктуру треба вивчати та прогнозувати. Інакше не продаси і не купиш за найбільш вигідними цінами, що не впораєшся з маневруванням ресурсів та зміною випуску товару. Продуктами цих зусиль маргетінга є прогноз ситуацій на ринку, різний по строкам та ступеню достовірності. Оперативно реагуючи на поточну кон'юнктуру та використовуючи результати короткострокових прогнозів, маркетинг прагне передбачити довгострокові, перспективні тенденції, загальну спрямованість ринкового світу. При цьому маркетинг, з одного боку, ретельно стежить за конкурентами на ринку, виявляє їх переваги та слабкості, а інший - прогнозує конкурентоспроможність свого виробництва та товару. На підтвердження значущості підвищення якості стратегічного планування наведемо два висловлювання відомих вчених: "Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, прийнятих сьогодні" (П. Друкер), "Для повної досконалості треба, щоб підготовка була важче самої справи" (Ф. Бекон).
До принципів планування відносяться наступні:
- Ранжування об'єктів планування за їх важливості;
- Варіантів планів;
- Збалансованість планів;
- Узгодженість планів з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту;
- Адаптивність планування;
- Наступність стратегічних і тактичних планів;
- Соціальна орієнтація (відповідності планових показників об'єктів вимогам по екологічності, ергономічності, безпеки);
- Економічна обгрунтованість планових показників з урахуванням невизначеності майбутніх ситуацій;
- Забезпечення зворотного зв'язку системи планування в циклі управління;
- Автоматизація системи планування;
- Забезпечення досяжності планових показників.
Основні планові показники функціонування і розвитку фірми формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання: що виробляти, з якими конкретними показниками якості та ресурсоємності об'єкта у сфері його споживання; для кого виробляти; за якою ціною; в якій кількості ; кому виробляти; в які терміни?
На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені нормативи конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому, що враховують використання наявних і стратегічних конкурентних переваг фірми, стратегічні параметри товарних ринків, що базуються на дереві показників ефективності майбутніх товарів, дереві показників конкурентоспроможності фірми.
2 Система внутрішнього контролю на ВАТ завод "Інвертор"
ВАТ завод "Інвертор" створено шляхом перетворення державного підприємства "Інвертор", є його правонаступником, несе права та обов'язки, що виникли у вказаного підприємства до моменту його перетворення у ВАТ "Інвертор". ВАТ завод "Інвертор" зареєстровано розпорядженням голови адміністрації Дзержинського району м. Оренбурга № 154р від 08.06.92 р. за № 91.
Повним офіційне найменування товариства - відкрите акціонерне товариство завод "Інвертор", скорочене найменування ВАТ завод "Інвертор". Місце знаходження товариства - РФ, Оренбурзька область, 460858, м. Оренбург, проїзд Автоматики 8.
Товариство є юридичною особою і має місце у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язок, бути позивачем і відповідачем у суді.
Фінансові, виробничі та інші плани товариства складаються і затверджуються виконавчими органами товариства відповідно до їх компетенції. Товариство самостійно визначає перспективи розвитку і планує свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги та необхідності забезпечення інтересів суспільства і його акціонерів.
Основні види діяльності заводу:
- Розробка і виробництво електротехнічної продукції, товарів народного споживання та послуг, агрегатів безперебійного живлення;
- Здійснення налагоджувальних і гарантійних робіт електричних та інших виробів;
- Надання різного роду послуг підприємствам, фірмам, населенню;
- Виконання будівельних, ремонтних і монтажних робіт;
ВАТ завод "Інвертор" є комерційною організацією, статутний капітал якої розділений на визначене число акцій, що засвідчують обов'язкові права учасників товариства по відношенню до суспільства.
Установчим документом товариства є "Статут суспільства". Вимоги статуту обов'язкові для виконання всіма органами товариства та його акціонерами. Статутний капітал товариства складається з номінальної вартості акцій товариства, придбаних акціонерами і визначає мінімальний розмір майна товариства, що гарантує інтереси його кредиторів. У разі зменшення статутного капіталу товариство зобов'язане протягом 30 днів повідомити своїх кредиторів. Суспільство не має право зменшувати статутний капітал менше мінімального розміру.
У суспільстві створюється резервний фонд у розмірі не менше 15% від його статутного капіталу, що формується шляхом обов'язкових щорічних відрахувань (але не менше 5% від ПП) і призначений виключно для покриття збитків, погашення облігацій і викупу акцій товариства у разі відсутності інших засобів. Розмір річних дивідендів не може бути більше рекомендованого рівня і менше суми виплачених проміжних дивідендів. Строки виплати дивідендів визначаються рішенням загальних зборів, але не раніше 30 днів з дня прийняття такого рішення. Для кожної виплати Рада директорів складає список осіб, які мають право на отримання дивідендів. Органами управління товариства є:
- Загальні збори акціонерів;
- Рада директорів;
- Генеральний директор;
- Правління;
- Ліквідаційна комісія.
Товариство зобов'язане зберігати наступні документи:
- Статут товариства, зміни та доповнення, внесені до Статуту, рішення про створення товариства, свідоцтво про державну реєстрацію товариства;
- Документи, що підтверджують права товариства на майно, що перебуває на його балансі;
- Річний фінансовий звіт, документи бухгалтерської звітності, фінансова звітність;
- Протоколи загальних зборів акціонерів товариства, ревізійної комісії товариства та Правління товариства;
- Висновки ревізійної комісії, аудитора товариства, а також документи, передбачені правовими актами РФ.
Розглянемо систему внутрішнього контролю на даному підприємстві, в бухгалтерії, у відділі нарахування зарплати.
Хороший і постійний внутрішній контроль потрібно всім організаціям. Налагоджена система внутрішнього контролю протидіє виникненню помилок, які можуть бути в поточній роботі, і отже зводить до мінімуму можливість прийняття неправильних рішень і виникнення збитків. Це відноситься як до ненавмисних, так і до умисним помилок. Випадкові помилки легко виявити при хорошому внутрішньому контролі. Умисним часто можна протистояти тільки при добре продуманій системі постійних перевірок і розподілу відповідальності.
З метою визначення обсягу майбутньої роботи оцінюють ступінь ефективності контролю. Чим ефективніше СВК, тим менше обсяг планованих аудиторських процедур. В якості суб'єктів СВК при аудиті розрахунків з персоналом з оплати праці виступають співробітники розрахункового відділу, касир, головний бухгалтер, начальник ОТЗ і К, табельниця. Посадові обов'язки даних співробітників визначені в посадових інструкціях. Так, розмежуванням обов'язків, є наприклад, оформлення платіжних, розрахункових відомостей начальником розрахункового відділу, а видача заробітної плати касиром заводу.
У ході оцінки СВК було з'ясовано, що на заводі ведуться типові форми з обліку особового складу, розроблені внутрішньозаводські положення про оплату, преміювання і заохочення працівників. Відділ праці перевіряє стабільність розрахунків по нарахуваннях оплати праці і стежить за дотриманням законодавчо-нормативної бази при обліку даної ділянки.
Документи по нарахуванню та виплаті зарплати містять всі необхідні реквізити, мають наскрізну нумерацію. Обсяг виконаних робіт підтверджується відповідними документами. Умови трудових договорів не погіршують становища працівників порівняно з трудовим законодавством. Підставою для нарахування погодинної оплати праці є табель робочого часу, який веде співробітниця ОТЗ і К, в єдиному екземплярі. Затримок по розрахунках та виплат з оплати праці на ВАТ завод "Інвертор" немає. Обов'язок перерахуванню податкових платежів з ФОП, НДМ, закріплені за начальником розрахункового відділу.
Оцінка СВК показала, що на заводі операції з оплати праці враховані відповідно до вимог нормативних актів та облікової політики заводу. Правильно відображений часовий період здійснення операцій, в обліку відображені часовий період здійснення операцій, в обліку відображені всі деталі операцій, правильно враховані суми операцій.
Дотримання цих вимог забезпечує можливість підготовки достовірної бухгалтерської звітності. Господарські операції виконуються з відома і дозволу керівництва заводу. Між різними особами розподілені такі функції, як безпосередній доступ до активів, дозволу на здійснення операцій з майном, безпосереднє здійснення операцій і відображення операцій в бухгалтерському обліку.
Для оцінки СВК введемо поняття матеріальність або суттєвість. Суттєвість - це максимально допустимий розмір помилкової суми, яка може бути показана у звітності і розглядатися, як несуттєва, тобто не входить показників звітності в оману. Окремі показники у звітності і деяка інформація в додатках до неї можуть бути недостатньо точними. Однак на цій підставі не можна робити висновок, що звітність в цілому неточна, або вона не відображає реального стану справ. Бухгалтерія є самостійним структурним підрозділом ВАТ завод "Інвертор". Бухгалтерія підпорядковується заступнику генерального директора з економіки, а щодо питань організації, порядку і методики ведення бухгалтерського обліку і зіставлення звітності - головному бухгалтеру заводу. Структура і штати бухгалтерії затверджуються керівником підприємства, виходячи з умов і особливостей виробництва, а також роботи покладеної на бухгалтерію. Попередній розгляд документації проводиться централізовано, службою ДОП заводу. Директор заводу розглядає документацію і потім здійснюється передача документів до виконання працівникам структурних підрозділів у віданні яких знаходиться даний вид документа. Керівник структурного підрозділу здійснює контроль виконання документації.
Список використаних джерел
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту: підручник для вузів / В.Р. Веснін. - М.: Гном-пресс, 2000. - 440 с.
2. Брас А.А Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / А.А. Брас. - М.: ИП Екоперспектіва, 2000. - 239 с.
3. Глухів В.В. Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / В.П. Астахов. - СПб. : Спеціальна література, 1995. - 327 с.
4. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: підручник для вузів / Н.І. Кабушкин. - М.: Економпресс, 1998. - 284 с.
5. Семенов А.К. Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / А. К. Семенов, В. І. Набоков. - 6-е вид., Перераб. і доп. - Москва: Дашков і К, 2008. - 556 с.
На тему: «Процес розробки стратегічних планів»
Перевірив:
_________________Іванов Л. П.
<<_____>>________________ 2008
Виконав: Кузнєцов Н.П.
<<_____>>________________ 2008
Оренбург 2008
Зміст
1 Процес розробки стратегічних планів
2 Система внутрішнього контролю на ВАТ завод "Інвертор"
Список використаної літератури
1. Процес розробки стратегічних планів
Як передумови стратегічного планування можна назвати:
- Стрімка зміна в усі зовнішньому середовищі організації, викликані до життя сучасні етапи НТР і які у безмежному зростанні можливостей виробництва, заглиблюються диференціації потреб, різке посилення конкуренції за ресурси і ринки збуту;
- Інтернаціоналізацію ділового життя, широку доступність науково-технічної та економічної інформації та стрімке наростання її обсягу;
- Принципова зміна ролі людини у виробництві та пов'язане з цим пробудження його творчих можливостей та активності.
Стратегічні плани відображають сьогоднішні кроки фірми, спрямовані на формування її майбутнього потенціалу та забезпечення перспективного виживання. У процесі їх складання формуються цілі організації, які відповідають стратегії і розподіляються необхідні ресурси.
З організаційної точки, зору стратегічне планування відіграє двояку роль:
1. Воно служить сполучною ланкою між організацією та її зовнішнім середовищем, що забезпечують відповідність її діяльності зовнішніх умов.
2. Інтегрує і координує всі умови, спрямовані на це. Його головним результатом є прийняття обгрунтованих інвестиційних рішень з усіх напрямків діяльності фірми, а також створення ефективних передумов для оперативного та поточного планування.
Специфіку стратегічного планування становить не тимчасовий горизонт, а зміст плану. У його рамках визначаються:
- Продукти, послуги, ринки і їхні сегменти, з якими фірма збирається;
- Стратегії маркетингу та принципи поведінки по відношенню до партнерів, споживачів, конкурентів.
- Напрям розподілу ресурсів;
- Програма маркетингу;
- Джерела фінансування;
Стандартний стратегічний план включає такі елементи, як пропозиції про тенденції розвитку та характер конкуренції, змін зовнішнього середовища, аналіз сильних і слабких сторін самої організації, її місію та найважливіші цілі, спільну стратегію, план дій зі створення конкурентних переваг, оцінку ймовірності стратегічного успіху, графік основних заходів.
Основу стратегічних планів складають глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей в зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, перш за все науково-технічного прогресу і ринків. Аналіз дозволяє сформулювати сукупність перспективних цілей і стратегій у різних сферах діяльності.
Стратегії, що є основою таких планів, визначаються насамперед виходячи з можливостей, а не пошуку і мобілізації внутрішніх ресурсів, що характерно для звичайного перспективного планування. Змістовних результатом їх існування повинні бути великі зміни в організації.
Оскільки стратегічні плани забезпечують розгляд взаємопов'язаних проблем, наслідки яких позначаються протягом тривалого часу, до їх складання підходять з особливою ретельністю.
Таким чином, якщо фірма хоче вижити в сучасних умовах, перехід до стратегічного планування неминучий, але він повинен бути поступовим, без руйнування традиційної системи планування.
Розуміння природи, структури і різних аспектів стратегій розвитку діяльності компанії дозволяє зробити ряд узагальнюючих висновків.
По-перше, раціональна стратегія повинна містити в собі три важливі складові: основні цілі або завдання діяльності, найбільш суттєві правила або процедури, що обмежують сферу діяльності, послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей. Так як стратегії визначають тільки загальний напрямок розвитку і не є просто програмами досягнення фіксованих цілей, то при формулюванні стратегії повинна враховуватися і еволюція цілей.
По-друге, ефективні стратегії розвиваються навколо декількох кількісно обмежених концепцій і напрямів, що надає їм стійкості і збалансованість. Одні напрямки можуть бути тимчасовими, інші зберігаються до кінця реалізації стратегії. При цьому необхідно координувати діяльність таким чином, щоб кожен напрямок було в належній мірі забезпечено ресурсами, незалежно від співвідношення "витрати / доходи".
По-третє, стратегія має справу не тільки з непередбачуваними, але часто і з невідомими чинниками. Ніхто з фахівців не зможе дати точний прогноз того, як поведуть себе конкуруючі сили, який вплив зроблять фактори впливу і взагалі чи буде компанію очікувати приголомшливий успіх або найглибша невдача.
По-четверте, для якого рівня управління необхідно розробляти свою стратегію. При цьому повинна бути чітко визначена підпорядкованість стратегій, узгодженість зі стратегіями вищого рівня. Неважливо, як розроблена стратегія, але вкрай необхідно, щоб враховувалися виділені узагальнюючі висновки.
Для того щоб економічна стратегія була ефективною, при її розробці необхідно враховувати деякі вимоги, до числа яких можна віднести:
- Наявність чітко сформульованих стратегічних цілей. Стратегічні цілі повинні бути ясні і зрозумілі для всіх структурних підрозділів фірми;
- Забезпечення маркетингового мислення для всіх співробітників організації. Стратегія буде ефективна в тому випадку, якщо інтереси і цінності співробітників відповідають покладеної на них ролі і якщо вони кровно зацікавлені у процвітанні своєї компанії;
- Стратегія повинна бути достатньо гнучкою, забезпечуючи можливість впливу на зовнішнє середовище, наприклад здійснення несподіваних атак на супротивника, які ведуть до посилення конкурентних позицій фірми;
- Стратегія буде ефективною в тому випадку, якщо вона забезпечує захист позицій компанії. Фірма повинна піклується про створення надійної системи на випадок настання з боку конкурентів, а також про посилення своїх сильних сторін і позбавленні від слабкостей.
Стратегія - програма, план, генеральний курс суб'єкта управління по досягненню або стратегічних цілей. У будь-якій галузі діяльності. Стратегія повинна:
а) синтезувати в собі технічні, технологічні, економічні та інші аспекти об'єкта управління;
б) включати різні сторони керованого об'єкта, наприклад для організації - місію, потенціал, структуру, корпоративну культуру, систему менеджменту та ін;
в) орієнтувати на досягнення не сьогохвилинних задач, а стратегічних цілей, що забезпечують задоволення стратегічних, громадських, корпоративних та особистих інтересів;
г) втілювати в собі наукові досягнення в галузі економіки, техніки, управління та інших наук;
д) бути гнучкою, враховувати багатоваріантність стратегічних ситуацій, що виникають в просторі і в часі;
е) бути помірно ризикованою, але не занижують стратегічні переваги конкурентів і не завищувати свої переваги.
Яку стратегію можна застосовувати фірмі для свого розвитку? Це:
1. Стримана стратегія - при впевненості у своїх клієнтах, при завершенні діяльності на даному ринку; при дефіциті коштів фінансування.
2. Виборча реакція - це вибіркова відповідна реакція на поведінку конкурентів у галузі реклами, ціноутворення.
3. Випадкова, малопередбачуваною реакція, що є результатом дії причин особистого характеру або відсутність досвіду.
Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи швидше всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Він повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринку, конкуренції та інших факторів.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників і в той же час не залучати працівників інших типів.
Нарешті, стратегічний план повинен бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було здійснити його модифікацію і не переорієнтацію.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки швидким, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.
Після того, як керівництво фірми зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої і буде слідувати. На цьому етапі керівництво вже відповіла на питання: "Яким справою ми займаємося?" І тепер готовий займатися питаннями: "Куди ми прямуємо?" І "Як ми потрапимо з тієї точки, де є зараз, у ту точку, де хочемо?". Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
1. Обмежений ріст. Цією альтернативи дотримується більшість організацій, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Це найбільш легкий, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Застосовують у зрілих стабільних галузях.
2. Зростання. Стратегічна альтернатива зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця стратегія є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Її можуть застосовувати фірми, що прагнуть до диверсифікації, щоб залишити ринки перебувають у стагнації. У нестійкою галузі відсутність росту чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Проте багато фірм воліють короткострокове зростання, отримуючи натомість довгострокове розорення.
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може бути відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання, у суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту шляхом придбання іншої фірми, їх об'єднання або злиття. Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпорацій (наприклад, "Рено" з "Американ мотор").
3. Скорочення - стратегія останнього засобу. Варіанти реалізації стратегічної альтернативи скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, переорієнтація.
4. Поєднання - стратегія поєднання всіх альтернатив, якої дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути певним, конкретним і однозначним. Рішення повинне піддаватися ретельному аналізу та оцінки. На стратегічний вибір впливають наступні фактори:
- Ризик;
- Знання минулих стратегій;
- Реакція на власників акцій;
- Фактор часу, конкретна ситуація.
Конкурентні стратегії, що використовуються щасливими фірмами були різними в усіх відношеннях. І все-таки кожна фірма, яка користувалася тривалим конкурентною перевагою, виявляла певні методи поведінки, закладені в його основу. Спостерігати загальні риси в настрої і ставленні до конкуренції в рамках галузі в своїй країні, які відрізняли їх від конкурентів. Будучи дуже важливим, для конкуренції всередині країни, ці принципи набувають ще більшого значення завдяки глобальній конкуренції. До особливостей конкурентної переваги в міжнародному суперництві відносять наступні:
1. Конкурентна перевага виникає в основі своїй з поліпшень, нововведень і змін.
2. Конкурентна перевага зачіпає всю систему створення цінностей.
3. Конкурентна перевага підтримується тільки завдяки безперервним поліпшенням.
4. Підтримання переваги вимагає вдосконалення його джерел.
5. Підтримання переваги, в кінцевому рахунку вимагає глобального підходу до стратегії, що припускає поширення переваги в світовому масштабі.
Рекомендації з використання конкурентних переваг:
1) Орієнтуватися на нововведення:
- Продавати тим покупцям і через ті канали збуту, які висувають високі вимоги;
- Вишукувати покупців з найбільш важко задовольняє потреби.
- Зробити нормою подолання самих жорстких регламентаційних бар'єрів або перевищення стандартів якості товарів;
- Мати джерелом постачання самих передових і здійснюють міжнародний бізнес постачальників, що базуються в цій країні;
- Ставитися до працюючих як до постійного персоналу.
2) Своєчасно помічати назріваючі зміни:
- Розпізнавати і обслуговувати покупців, чиї потреби передбачають потреби інших;
- Дослідити всіх з'являються нових покупців або посередників;
- Відшукувати місцевості, де жорстке регулювання ринкових інструментів передбачає те, що пізніше буде введено в інших місцях;
- Розкривати і висвічувати тенденції у вартості факторів;
- Підтримувати постійні відносини з дослідницькими центрами та групами найбільш талановитих учених;
- Вивчати усіх конкурентів, особливо нових і незвичайних.
- Вводити деяких аутсайдерів до складу керівництва;
3) Удосконалювати взаємообмін з покупцями, посередниками, постачальниками, спорідненими галузями, освоювати внутрішній ринок.
4) На внутрішньому ринку здійснювати обслуговування покупців, які мають міжнародний і багатофункціональний характер.
Вибір стратегії фірми на ринку здійснюється її керівництвом за наступними стратегічним альтернатив:
1) Інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за еволюцією ринку.
2) Інвестувати в цілях поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності.
3) Інвестувати, щоб відновити загублену позицію.
Очевидно, що така стратегія більш важка в здійсненні, якщо привабливість ринку середня або слабка.
4) Знизити рівень інвестицій з наміром "зібрати врожай". Це означає розмін позиції на грошові кошти, наприклад, шляхом продажу бізнесу.
5) деінвестувати і піти з ринку або з сегменту з низькою привабливістю, де фірма не в змозі домогтися надійного конкурентного успіху.
Автори підручника "Управління організацією" процес аналізу альтернатив і вибору стратегії ділять на 3 етапи:
1) Розробка стратегії, що дозволяє досягти поставлених цілей.
2) Доведення стратегії до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті і формування спільної стратегії.
3) Аналіз альтернатив у рамках обраної загальної стратегії організації та оцінка ступеня їх придатності для досягнення головних цілей.
Кроки визначення стратегії:
- З'ясування поточної стратегії;
- Аналіз зовнішніх факторів;
- Аналіз внутрішніх чинників;
- Аналіз портфеля продукції;
- Вибір стратегії (визначення цілей, інтересів, ресурсів);
- Організація виконання стратегії.
Одним з найважливіших питань формування ринкової стратегії фірми є аналіз кон'юнктури.
Кон'юнктури - це що склалася економічна ситуація, що включає співвідношення між попитом і пропозицією, рухом цін і товарних запасів, портфель замовлень по галузях і інші економічні показники.
Кон'юнктуру треба вивчати та прогнозувати. Інакше не продаси і не купиш за найбільш вигідними цінами, що не впораєшся з маневруванням ресурсів та зміною випуску товару. Продуктами цих зусиль маргетінга є прогноз ситуацій на ринку, різний по строкам та ступеню достовірності. Оперативно реагуючи на поточну кон'юнктуру та використовуючи результати короткострокових прогнозів, маркетинг прагне передбачити довгострокові, перспективні тенденції, загальну спрямованість ринкового світу. При цьому маркетинг, з одного боку, ретельно стежить за конкурентами на ринку, виявляє їх переваги та слабкості, а інший - прогнозує конкурентоспроможність свого виробництва та товару. На підтвердження значущості підвищення якості стратегічного планування наведемо два висловлювання відомих вчених: "Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, прийнятих сьогодні" (П. Друкер), "Для повної досконалості треба, щоб підготовка була важче самої справи" (Ф. Бекон).
До принципів планування відносяться наступні:
- Ранжування об'єктів планування за їх важливості;
- Варіантів планів;
- Збалансованість планів;
- Узгодженість планів з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту;
- Адаптивність планування;
- Наступність стратегічних і тактичних планів;
- Соціальна орієнтація (відповідності планових показників об'єктів вимогам по екологічності, ергономічності, безпеки);
- Економічна обгрунтованість планових показників з урахуванням невизначеності майбутніх ситуацій;
- Забезпечення зворотного зв'язку системи планування в циклі управління;
- Автоматизація системи планування;
- Забезпечення досяжності планових показників.
Основні планові показники функціонування і розвитку фірми формуються на стадії стратегічного маркетингу, на якій повинні бути дані відповіді на наступні питання: що виробляти, з якими конкретними показниками якості та ресурсоємності об'єкта у сфері його споживання; для кого виробляти; за якою ціною; в якій кількості ; кому виробляти; в які терміни?
На стадії стратегічного маркетингу повинні бути розроблені нормативи конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому, що враховують використання наявних і стратегічних конкурентних переваг фірми, стратегічні параметри товарних ринків, що базуються на дереві показників ефективності майбутніх товарів, дереві показників конкурентоспроможності фірми.
2 Система внутрішнього контролю на ВАТ завод "Інвертор"
ВАТ завод "Інвертор" створено шляхом перетворення державного підприємства "Інвертор", є його правонаступником, несе права та обов'язки, що виникли у вказаного підприємства до моменту його перетворення у ВАТ "Інвертор". ВАТ завод "Інвертор" зареєстровано розпорядженням голови адміністрації Дзержинського району м. Оренбурга № 154р від 08.06.92 р. за № 91.
Повним офіційне найменування товариства - відкрите акціонерне товариство завод "Інвертор", скорочене найменування ВАТ завод "Інвертор". Місце знаходження товариства - РФ, Оренбурзька область, 460858, м. Оренбург, проїзд Автоматики 8.
Товариство є юридичною особою і має місце у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язок, бути позивачем і відповідачем у суді.
Фінансові, виробничі та інші плани товариства складаються і затверджуються виконавчими органами товариства відповідно до їх компетенції. Товариство самостійно визначає перспективи розвитку і планує свою діяльність, виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги та необхідності забезпечення інтересів суспільства і його акціонерів.
Основні види діяльності заводу:
- Розробка і виробництво електротехнічної продукції, товарів народного споживання та послуг, агрегатів безперебійного живлення;
- Здійснення налагоджувальних і гарантійних робіт електричних та інших виробів;
- Надання різного роду послуг підприємствам, фірмам, населенню;
- Виконання будівельних, ремонтних і монтажних робіт;
ВАТ завод "Інвертор" є комерційною організацією, статутний капітал якої розділений на визначене число акцій, що засвідчують обов'язкові права учасників товариства по відношенню до суспільства.
Установчим документом товариства є "Статут суспільства". Вимоги статуту обов'язкові для виконання всіма органами товариства та його акціонерами. Статутний капітал товариства складається з номінальної вартості акцій товариства, придбаних акціонерами і визначає мінімальний розмір майна товариства, що гарантує інтереси його кредиторів. У разі зменшення статутного капіталу товариство зобов'язане протягом 30 днів повідомити своїх кредиторів. Суспільство не має право зменшувати статутний капітал менше мінімального розміру.
У суспільстві створюється резервний фонд у розмірі не менше 15% від його статутного капіталу, що формується шляхом обов'язкових щорічних відрахувань (але не менше 5% від ПП) і призначений виключно для покриття збитків, погашення облігацій і викупу акцій товариства у разі відсутності інших засобів. Розмір річних дивідендів не може бути більше рекомендованого рівня і менше суми виплачених проміжних дивідендів. Строки виплати дивідендів визначаються рішенням загальних зборів, але не раніше 30 днів з дня прийняття такого рішення. Для кожної виплати Рада директорів складає список осіб, які мають право на отримання дивідендів. Органами управління товариства є:
- Загальні збори акціонерів;
- Рада директорів;
- Генеральний директор;
- Правління;
- Ліквідаційна комісія.
Товариство зобов'язане зберігати наступні документи:
- Статут товариства, зміни та доповнення, внесені до Статуту, рішення про створення товариства, свідоцтво про державну реєстрацію товариства;
- Документи, що підтверджують права товариства на майно, що перебуває на його балансі;
- Річний фінансовий звіт, документи бухгалтерської звітності, фінансова звітність;
- Протоколи загальних зборів акціонерів товариства, ревізійної комісії товариства та Правління товариства;
- Висновки ревізійної комісії, аудитора товариства, а також документи, передбачені правовими актами РФ.
Розглянемо систему внутрішнього контролю на даному підприємстві, в бухгалтерії, у відділі нарахування зарплати.
Хороший і постійний внутрішній контроль потрібно всім організаціям. Налагоджена система внутрішнього контролю протидіє виникненню помилок, які можуть бути в поточній роботі, і отже зводить до мінімуму можливість прийняття неправильних рішень і виникнення збитків. Це відноситься як до ненавмисних, так і до умисним помилок. Випадкові помилки легко виявити при хорошому внутрішньому контролі. Умисним часто можна протистояти тільки при добре продуманій системі постійних перевірок і розподілу відповідальності.
З метою визначення обсягу майбутньої роботи оцінюють ступінь ефективності контролю. Чим ефективніше СВК, тим менше обсяг планованих аудиторських процедур. В якості суб'єктів СВК при аудиті розрахунків з персоналом з оплати праці виступають співробітники розрахункового відділу, касир, головний бухгалтер, начальник ОТЗ і К, табельниця. Посадові обов'язки даних співробітників визначені в посадових інструкціях. Так, розмежуванням обов'язків, є наприклад, оформлення платіжних, розрахункових відомостей начальником розрахункового відділу, а видача заробітної плати касиром заводу.
У ході оцінки СВК було з'ясовано, що на заводі ведуться типові форми з обліку особового складу, розроблені внутрішньозаводські положення про оплату, преміювання і заохочення працівників. Відділ праці перевіряє стабільність розрахунків по нарахуваннях оплати праці і стежить за дотриманням законодавчо-нормативної бази при обліку даної ділянки.
Документи по нарахуванню та виплаті зарплати містять всі необхідні реквізити, мають наскрізну нумерацію. Обсяг виконаних робіт підтверджується відповідними документами. Умови трудових договорів не погіршують становища працівників порівняно з трудовим законодавством. Підставою для нарахування погодинної оплати праці є табель робочого часу, який веде співробітниця ОТЗ і К, в єдиному екземплярі. Затримок по розрахунках та виплат з оплати праці на ВАТ завод "Інвертор" немає. Обов'язок перерахуванню податкових платежів з ФОП, НДМ, закріплені за начальником розрахункового відділу.
Оцінка СВК показала, що на заводі операції з оплати праці враховані відповідно до вимог нормативних актів та облікової політики заводу. Правильно відображений часовий період здійснення операцій, в обліку відображені часовий період здійснення операцій, в обліку відображені всі деталі операцій, правильно враховані суми операцій.
Дотримання цих вимог забезпечує можливість підготовки достовірної бухгалтерської звітності. Господарські операції виконуються з відома і дозволу керівництва заводу. Між різними особами розподілені такі функції, як безпосередній доступ до активів, дозволу на здійснення операцій з майном, безпосереднє здійснення операцій і відображення операцій в бухгалтерському обліку.
Для оцінки СВК введемо поняття матеріальність або суттєвість. Суттєвість - це максимально допустимий розмір помилкової суми, яка може бути показана у звітності і розглядатися, як несуттєва, тобто не входить показників звітності в оману. Окремі показники у звітності і деяка інформація в додатках до неї можуть бути недостатньо точними. Однак на цій підставі не можна робити висновок, що звітність в цілому неточна, або вона не відображає реального стану справ. Бухгалтерія є самостійним структурним підрозділом ВАТ завод "Інвертор". Бухгалтерія підпорядковується заступнику генерального директора з економіки, а щодо питань організації, порядку і методики ведення бухгалтерського обліку і зіставлення звітності - головному бухгалтеру заводу. Структура і штати бухгалтерії затверджуються керівником підприємства, виходячи з умов і особливостей виробництва, а також роботи покладеної на бухгалтерію. Попередній розгляд документації проводиться централізовано, службою ДОП заводу. Директор заводу розглядає документацію і потім здійснюється передача документів до виконання працівникам структурних підрозділів у віданні яких знаходиться даний вид документа. Керівник структурного підрозділу здійснює контроль виконання документації.
Список використаних джерел
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту: підручник для вузів / В.Р. Веснін. - М.: Гном-пресс, 2000. - 440 с.
2. Брас А.А Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / А.А. Брас. - М.: ИП Екоперспектіва, 2000. - 239 с.
3. Глухів В.В. Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / В.П. Астахов. - СПб. : Спеціальна література, 1995. - 327 с.
4. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: підручник для вузів / Н.І. Кабушкин. - М.: Економпресс, 1998. - 284 с.
5. Семенов А.К. Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / А. К. Семенов, В. І. Набоков. - 6-е вид., Перераб. і доп. - Москва: Дашков і К, 2008. - 556 с.